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1、第七章 控 制 (Controlling),一、控制的意義與程序 二、控制的方法 三、戰(zhàn)略控制,一、控制的意義與程序,（一）控制的含義 （二）控制的種類 （三）控制的基本程序,（一）控制的含義,古典管理理論認(rèn)為，控制是指管理人員為保證實(shí) 際工作能與計(jì)劃一致而采取的一切行動(dòng)。 現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，控制一詞具有多種含義，主要包括： （1）限制或抑制； （2）指導(dǎo)或命令； （3）核對(duì)或驗(yàn)證。 總的來說，控制就是按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計(jì)劃的完成情況，糾正計(jì)劃執(zhí)行過程中的偏差，確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,理解控制的含義，需要掌握以下要點(diǎn)：,控制是管理過程的一個(gè)階段，它將組織的活動(dòng)維持在允許的限度內(nèi)，它的標(biāo)準(zhǔn)來自人們的
2、期望。 控制是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的全過程。 控制職能的完成需要一個(gè)科學(xué)的程序。 控制要有成效。 控制的目的是使組織管理系統(tǒng)以更加符合需要的方式運(yùn)行，使它更加可靠、更加便利、更加經(jīng)濟(jì)。,（二）控制的種類,1、按控制活動(dòng)的重點(diǎn)不同，可分為預(yù)先控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制三類。 2、按控制來自何方劃分，可分為內(nèi)部控制和外部控制。 3、按控制對(duì)象劃分，分為成果控制和過程控制 4、按控制手段劃分，分為間接控制和直接控制兩大類 5、按控制的業(yè)務(wù)內(nèi)容來劃分，不同的組織的控制內(nèi)容是不一樣的 （1）企業(yè)控制 （2）庫(kù)存控制 （3）進(jìn)度控制 （4）成本（費(fèi)用）控制 （5）財(cái)務(wù)預(yù)算控制,（三）控制的基本程
3、序,控制的三個(gè)基本步驟是標(biāo)準(zhǔn)的建立、實(shí)際績(jī)效同標(biāo)準(zhǔn)的比較、偏差的校正。 1、標(biāo)準(zhǔn)的建立 標(biāo)準(zhǔn)代表人們期望的績(jī)效，是測(cè)度實(shí)際績(jī)效的依據(jù)和基礎(chǔ)。它往往是一個(gè)組織為開展業(yè)務(wù)工作在計(jì)劃階段所制定的目標(biāo)。在組織系統(tǒng)中，標(biāo)準(zhǔn)必須是統(tǒng)一的，必須人人明了，以免產(chǎn)生混亂。,2、績(jī)效同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,包括：按照控制標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量工作完成的程度，并將衡量的結(jié)果通知負(fù)責(zé)采取矯正措施的人員。 將測(cè)定或預(yù)測(cè)的結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行比較，可能發(fā)現(xiàn)三種情況： 一是無(wú)偏差，結(jié)果與目標(biāo)完全一致； 二是正偏差，結(jié)果超過了目標(biāo)要求； 三是負(fù)偏差，結(jié)果低于目標(biāo)要求。 對(duì)于出現(xiàn)的偏差，應(yīng)給予確定的說明，它包括： (1)偏差是什么性質(zhì)； (2)偏差影響范
4、圍有多大； (3)偏差發(fā)生在什么地方； (4)偏差發(fā)生在什么時(shí)間。 通過對(duì)偏差的界定，即可進(jìn)一步查明偏差產(chǎn)生的原因，為矯正偏差打下基礎(chǔ)。,3、偏差的矯正,實(shí)際的績(jī)效常不能與計(jì)劃相等，因此，在偏差出現(xiàn)時(shí)，就必須調(diào)查一切可能的原因，以發(fā)現(xiàn)問題所在。 對(duì)已發(fā)生的偏差： 若其產(chǎn)生的原因較為復(fù)雜，一般要先采取臨時(shí)性措施使問題發(fā)展暫時(shí)緩解或停止，再采取矯正性措施予以糾正。 若其產(chǎn)生的原因較簡(jiǎn)單，可直接采取矯正性措施。 對(duì)于將要發(fā)生的偏差，人們采取預(yù)防性措施進(jìn)行糾正。,二、控制的方法,（一）預(yù)算控制 （二）非預(yù)算的控制方法 （三）全面績(jī)效的控制方法,（一）預(yù)算控制,1、預(yù)算控制的意義和預(yù)算控制的過程 一切社
5、會(huì)組織，不論是營(yíng)利組織還是非營(yíng)利組織，都可從事預(yù)算的制定，并且在很大程度上以預(yù)算為依據(jù)來進(jìn)行各種業(yè)務(wù)活動(dòng)。 預(yù)算是組織對(duì)未來一定一定時(shí)期內(nèi)預(yù)期取得的收入和計(jì)劃花費(fèi)的支出的清單。 就其性質(zhì)來說，預(yù)算可以被認(rèn)為是一種貨幣單位，用財(cái)務(wù)方面的術(shù)語(yǔ)來表示的計(jì)劃。但預(yù)算在某些方面又和其他計(jì)劃不同： （1）編制預(yù)算的目的是為組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制提供一種標(biāo)準(zhǔn)和手段； （2）預(yù)算是一種綜合極強(qiáng)的控制手段，組織及其所屬的每個(gè)單位都可以編制各自的預(yù)算，而每個(gè)單位內(nèi)的基層組織又可以編制單獨(dú)的預(yù)算； （3）預(yù)算是以貨幣為單位的，用財(cái)務(wù)方面的術(shù)語(yǔ)來表現(xiàn)，因而可以使組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)部分具有一定的可比性和一致性。,利用預(yù)
6、算實(shí)行控制的過程包括下列內(nèi)容：,（1）編制合適的預(yù)算，用作有關(guān)時(shí)期的收支計(jì)劃。即將未來的一定時(shí)期內(nèi)的預(yù)期成果，用金額表示。 （2）將來自組織內(nèi)個(gè)單位、各職能部門的各項(xiàng)預(yù)計(jì)數(shù)字進(jìn)行綜合平衡，構(gòu)成一套符合組織總目標(biāo)的、相互協(xié)調(diào)和切實(shí)可行的預(yù)算。 （3）每隔一定時(shí)期，把實(shí)際完成情況和預(yù)算進(jìn)行比較。 （4）分析實(shí)際完成情況與預(yù)算之間的差異。 （5）如需矯正，決定采取必要的矯正措施，消除差異的起因（當(dāng)然，也包括修改預(yù)算）。,2、預(yù)算的種類,預(yù)算大體上可以分為： 收入和支出預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 投資預(yù)算 資金平衡預(yù)算,（1）收入和支出預(yù)算,收支預(yù)算是最為常見的預(yù)算，它可以為人們提供一個(gè)有關(guān)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)狀況的簡(jiǎn)要
7、說明，因此，有時(shí)又稱營(yíng)運(yùn)預(yù)算。 詳盡的收入預(yù)算包括來自經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和理財(cái)活動(dòng)這三部分的收入。 編制支出預(yù)算時(shí)應(yīng)主要考慮： 確定包括在支出預(yù)算中的各個(gè)項(xiàng)目的分類。這應(yīng)反映出組織在計(jì)劃期內(nèi)進(jìn)行的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)需要支出的各種費(fèi)用總額和投資活動(dòng)與理財(cái)活動(dòng)的支出總額； 按照組織內(nèi)單位進(jìn)行費(fèi)用項(xiàng)目的分配。,（2）現(xiàn)金預(yù)算,現(xiàn)金預(yù)算表明在預(yù)算內(nèi)對(duì)現(xiàn)金的需要，它是以收支預(yù)算中的基本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行編制的。 現(xiàn)金預(yù)算的長(zhǎng)短在很大程度上取決于組織業(yè)務(wù)收入的穩(wěn)定性。 在正常情況下，現(xiàn)金預(yù)算是按預(yù)算期每月分別編制的。,（3）投資預(yù)算,投資預(yù)算一般包括用于廠房和設(shè)備等現(xiàn)有設(shè)施的更新改造資金，為增加現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)量或開發(fā)新
8、產(chǎn)品所需的基本建設(shè)投資，以及用于人事發(fā)展、研究與發(fā)展、廣告宣傳等方面的專項(xiàng)預(yù)算。 鑒于固定資產(chǎn)投資的性質(zhì)，要求編制投資預(yù)算和對(duì)投資預(yù)算執(zhí)行的控制要比計(jì)劃各種消耗性支出和任何其他日常購(gòu)置更加嚴(yán)謹(jǐn)，更加具有分析性和可比性。 編制投資預(yù)算和進(jìn)行投資預(yù)算控制的好處是： 第一，投資的后果影響深遠(yuǎn)，它對(duì)于組織的營(yíng)業(yè)費(fèi)用和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的影響幾乎比組織通常發(fā)生的其他支出的影響都長(zhǎng)久。因而投資或?qū)ｍ?xiàng)撥款支出應(yīng)當(dāng)控制，通過預(yù)算就能夠?yàn)榭刂铺峁┮环N標(biāo)準(zhǔn)。 第二，對(duì)大宗支出進(jìn)行預(yù)算控制，能促使組織在每個(gè)領(lǐng)域提供計(jì)劃與決策的質(zhì)量，因而也就能提供投資的經(jīng)濟(jì)效益。 第三，有利于現(xiàn)金預(yù)算及財(cái)政收支的平衡。,（4）資金平衡預(yù)算,企
9、業(yè)常常使用估計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表來反映企業(yè)的資金平衡預(yù)算。這個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表反映將來的預(yù)期財(cái)務(wù)狀況，是作為控制企業(yè)現(xiàn)金和運(yùn)用資本狀況的重要手段。 可以根據(jù)組織的具體需要，按月或按季編制。,3、預(yù)算控制的優(yōu)缺點(diǎn),（1）它可以對(duì)組織中復(fù)雜紛繁的業(yè)務(wù)，采用 一種共同標(biāo)準(zhǔn)貨幣尺度來加以控制，便于對(duì)各種不同業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合比較和評(píng)價(jià)。 （2）它采用的報(bào)表和制度都是早已被人們熟知的，在會(huì)計(jì)上使用了多年的東西。 （3）它的目標(biāo)集中指向組織業(yè)務(wù)獲得的效果增收節(jié)支，并取得盈利。 （4）它有利于明確組織及其內(nèi)部各單位的責(zé)任，有利于調(diào)動(dòng)所有單位和個(gè)人的積極性。,預(yù)算控制的缺點(diǎn),（1）它有管得過細(xì)的危險(xiǎn)。按預(yù)算項(xiàng)目詳細(xì)地分別列出費(fèi)用
10、數(shù)額，可能束縛主管人員管理本部門工作所必需的自主權(quán)。 （2）它有管得過死的危險(xiǎn)。預(yù)算本身缺乏彈性，實(shí)行預(yù)算控制又必須編制各種環(huán)環(huán)相扣的預(yù)算。在這一過程中，任何一處發(fā)生估計(jì)上的錯(cuò)誤，任何一處預(yù)算的調(diào)整，都會(huì)影響到其他預(yù)算的變動(dòng)。 （3）它有讓預(yù)算目標(biāo)取代組織目標(biāo)的危險(xiǎn)。它容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)人過分熱衷于“按預(yù)算辦事”，而把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)擺到次要的地位。 （4）它有鼓勵(lì)虛報(bào)、保護(hù)落后的危險(xiǎn)。因?yàn)轭A(yù)算經(jīng)常是以歷史數(shù)據(jù)和申報(bào)數(shù)額為依舊編制的，這有可能造成下級(jí)部門虛報(bào)或多報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)，以便自己今后能輕松地完成預(yù)算。,（二）非預(yù)算的控制方法,按照從簡(jiǎn)單到復(fù)雜的順序，主要有 親自觀察 報(bào)告 內(nèi)部審計(jì) 盈虧平衡分析
11、時(shí)間事件網(wǎng)絡(luò)分析,1、親自觀察,親自觀察適用于從組織中一切關(guān)鍵領(lǐng)域獲取控制信息，它是領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行控制、判斷和調(diào)整措施的一種手段。 親自觀察作為獲得信息的手段是耗費(fèi)時(shí)間的，而且從個(gè)人接觸中所獲得的第一手信息的價(jià)值，還要受到觀察者的感知技能和理解能力的限制。 盡管如此，親自觀察往往仍然是證實(shí)從其他來源所獲得的信息的唯一方法，經(jīng)常各級(jí)管理人員所采用。,2、報(bào)告,報(bào)告是組織進(jìn)行控制的一種手段，主要目的是提供一種必要的、可用于矯正措施依據(jù)的信息。 實(shí)踐中人們常采用專題報(bào)告來揭示非例行工作的情況。 完善的控制報(bào)告應(yīng)體現(xiàn)有效控制的所有特性。這種報(bào)告應(yīng)當(dāng)是客觀的、公正的、適時(shí)的、經(jīng)濟(jì)的，必須包括成分的資料，如實(shí)
12、反映組織當(dāng)前的情況和發(fā)展趨勢(shì)，突出有戰(zhàn)略價(jià)值的關(guān)鍵問題，遵循組織的宗旨、目標(biāo)和方針，導(dǎo)向改善和矯正的措施。,3、盈虧平衡分析 盈虧平衡分析，既是一種決策方法，又是一種控制方法。它能用來控制在不同的生產(chǎn)和銷售水平下將會(huì)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)數(shù)，也可應(yīng)用于測(cè)定各種產(chǎn)品的成本和產(chǎn)銷量的關(guān)系，為控制各種產(chǎn)品的成本和贏利能力提供標(biāo)準(zhǔn)。 4、時(shí)間事件網(wǎng)絡(luò)分析等 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，既是一種計(jì)劃的方法，又是一種控制的方法。根據(jù)經(jīng)過優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)圖，管理者可以抓住重點(diǎn)（關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工序），照顧一般（非關(guān)鍵工序），及時(shí)發(fā)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行中偏離預(yù)定進(jìn)度的情況，采取矯正措施，保證工程項(xiàng)目如期完工。,（三）全面績(jī)效的控制方法,1、經(jīng)濟(jì)核算 經(jīng)
13、濟(jì)核算是組織進(jìn)行管理的一項(xiàng)重要工作。它與計(jì)劃工作相配合，嚴(yán)格地、盡可能正確地控制、核算和分析組織從事業(yè)務(wù)活動(dòng)的成果和消耗，收入和指出，盈利和虧損，以促進(jìn)組織改進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)，加強(qiáng)管理，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。 對(duì)企業(yè)組織而言，企業(yè)本身所具有的商品生產(chǎn)者的地位要求它按照以收抵支的經(jīng)濟(jì)核算原則來建立有效經(jīng)濟(jì)核算工作的管理控制制度。 對(duì)非企業(yè)組織而言，由于他們是具備特定功能的獨(dú)立組織，理應(yīng)進(jìn)行單獨(dú)核算，明確自己的職責(zé)，劃清與其他組織之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。 建立組織經(jīng)濟(jì)核算組織系統(tǒng)的原則是：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理；專業(yè)管理與群眾管理相結(jié)合。組織經(jīng)濟(jì)核算必須以實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)為中心，把組織的內(nèi)部各級(jí)、各單位的經(jīng)濟(jì)核算
14、同實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)結(jié)合起來；以計(jì)劃、財(cái)務(wù)部門為中心，把各個(gè)職能部門的核算結(jié)合起來，以專業(yè)核算為主導(dǎo)，把專業(yè)核算與群眾核算結(jié)合起來。,2、用資金利潤(rùn)率進(jìn)行控制,用資金利潤(rùn)率進(jìn)行控制，就是以利潤(rùn)總額與資金總額之比從絕對(duì)數(shù)和相對(duì)數(shù)兩個(gè)方面來衡量整個(gè)企業(yè)組織或其某一部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 資金利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額/資金總額 =（利潤(rùn)總額/銷售收入）（銷售收入/資金總額） =銷售利潤(rùn)率資金周轉(zhuǎn)率 資金利潤(rùn)率控制的主要優(yōu)點(diǎn)，是把管理者的注意力集中于挖掘潛力，增加利潤(rùn)。它的主要危險(xiǎn)，則是可能導(dǎo)致過份專注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，因而忽視諸如社會(huì)責(zé)任、技術(shù)發(fā)展、人才開發(fā)、職工士氣以及良好的顧客關(guān)系等因素。,3、要項(xiàng)控制,要項(xiàng)控制是指
15、從組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的全局出發(fā)，提出若干主要項(xiàng)目，通過對(duì)這些主要項(xiàng)目的控制來實(shí)現(xiàn)控制組織全面績(jī)效的目的。 對(duì)于不同的組織，提出的控制項(xiàng)目是不同的。但有效的管理要求所有效力于實(shí)施組織總目標(biāo)的每個(gè)方面都要確定控制項(xiàng)目。,4、內(nèi)部審計(jì)與控制,內(nèi)部審計(jì)是組織內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)組織的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動(dòng)所作的定期和獨(dú)立的評(píng)價(jià)。 內(nèi)部審計(jì)工作除了確實(shí)弄清會(huì)計(jì)帳目是否正確反映實(shí)際情況以外，還需要對(duì)組織的各項(xiàng)目標(biāo)、戰(zhàn)略、程序、職權(quán)的運(yùn)用，決策質(zhì)量和工作質(zhì)量，管理方法的效果和工作人員的工作效率，以及各種專門問題進(jìn)行評(píng)價(jià)，其目的是為了加強(qiáng)控制。 有效的內(nèi)部審計(jì)的作用主要有： （1）它提供了一種用于測(cè)定現(xiàn)行戰(zhàn)略、程序和
16、方法是否有效的一種手段。 （2）它有助于擬訂關(guān)于改進(jìn)組織的戰(zhàn)略、策略、程序和方法的建議，更加有效地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （3）它可為組織提供一種能不斷提高集中控制效能的手段，因而有助于實(shí)行更大程度的分權(quán)而不致失控。,三、戰(zhàn)略控制,（一）傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制方法 （二）戰(zhàn)略控制的過程 （三）戰(zhàn)略控制主要控制方法 （四）戰(zhàn)略控制的實(shí)踐,（一）傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制方法,這種控制方法通過經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)與反饋來確定是否達(dá)到預(yù)期的計(jì)劃目標(biāo)。,戰(zhàn)略擬定,戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略評(píng)價(jià),傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制過程通常包括六個(gè)步驟：,（1） 決定控制的目標(biāo)； （2） 建立控制標(biāo)準(zhǔn)； （3） 衡量實(shí)際業(yè)績(jī)； （4） 比較實(shí)際業(yè)績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)
17、； （5） 確定差異的原因； （6） 采取糾正措施。,2、傳統(tǒng)控制方法的缺陷,（1）負(fù)向反饋是一種事后控制，它要在一種戰(zhàn)略全部貫徹之后，才能獲得反饋信息。反饋信息往往來得太遲，以致不可能對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃作出及時(shí)的修正。對(duì)于長(zhǎng)期戰(zhàn)略的控制，其局限性尤其明顯。 （2）傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制方法是一種“單循環(huán)”（single loop）的控制，它把實(shí)際業(yè)績(jī)與計(jì)劃的業(yè)績(jī)控制標(biāo)準(zhǔn)加以比較找出差異。從反饋控制的立場(chǎng)，差異被看作是“不好”的，需要加以糾正，而業(yè)績(jī)控制標(biāo)準(zhǔn)理所當(dāng)然地被看作是“正確”的。不過，實(shí)際情況卻不盡如此。 （3）傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制方法是一種相對(duì)靜態(tài)的控制方法。,（二）戰(zhàn)略控制的過程,戰(zhàn)略控制一般都使用反饋
18、(feed-back)和前饋(feed-forward)信息。 反饋控制用于衡量產(chǎn)出，控制信息反饋回來與目標(biāo)進(jìn)行比較以作出需要的改變。 前饋控制在決策初始衡量投入，考慮生產(chǎn)活動(dòng)和那些可能影響戰(zhàn)略計(jì)劃的環(huán)境改變。 戰(zhàn)略控制體系是以未來為導(dǎo)向，以正反饋為特點(diǎn)的控制方法，它由三個(gè)部分組成： 前提控制(premise control) 執(zhí)行控制(戰(zhàn)略)(implementation strategy) 戰(zhàn)略監(jiān)視（strategy surveillance）。,1、前提控制(premise control),在戰(zhàn)略擬定的過程中，一個(gè)很重要的早期步驟是對(duì)內(nèi)部和外部環(huán)境的一系列重要因素提出假設(shè)，作為制訂戰(zhàn)略
19、的前提和基礎(chǔ)。這些前提包括所有影響該產(chǎn)業(yè)環(huán)境和一般環(huán)境的重要因素。諸如經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、產(chǎn)品市場(chǎng)需求，競(jìng)爭(zhēng)狀況、原料成本，技術(shù)進(jìn)步等。由于以這一系列戰(zhàn)略前提為基礎(chǔ)擬定的戰(zhàn)略計(jì)劃，大多需要數(shù)年才能充分貫徹。因此，對(duì)戰(zhàn)略前提持續(xù)地進(jìn)行回顧檢討以保證其持續(xù)有效，被普遍認(rèn)為是戰(zhàn)略控制不可缺少的重要組成部分。前提控制要求對(duì)所有這些重要的環(huán)境因素進(jìn)行系統(tǒng)地和持續(xù)地稽查。當(dāng)環(huán)境因素發(fā)生了重大的變化，以此為前提制訂的戰(zhàn)略也必須作相應(yīng)的調(diào)查。,前提控制可以通過環(huán)境監(jiān)控（environmental monitoring）實(shí)現(xiàn)。監(jiān)控首先要追蹤找出先前在戰(zhàn)略擬定階段已被發(fā)現(xiàn)的對(duì)公司的戰(zhàn)略進(jìn)程至關(guān)重要的事件和趨勢(shì)。由于這些環(huán)
20、境信息意見被采用作為戰(zhàn)略擬定賴以的前提，稽查便要有系統(tǒng)且持續(xù)地對(duì)其加以監(jiān)視和審核，檢查這些環(huán)境假設(shè)是否發(fā)生了變化，以致公司的戰(zhàn)略方向需作相應(yīng)的調(diào)整。,2、執(zhí)行控制 (implementation strategy),執(zhí)行控制主要包括兩方面的內(nèi)容： 監(jiān)督公司的戰(zhàn)略是否按計(jì)劃執(zhí)行，以保證預(yù)期的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 根據(jù)環(huán)境因素的主要變化，審核公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)是否依然合適，是否需要因戰(zhàn)略前提條件的改變或外部環(huán)境中不斷發(fā)生和發(fā)展的趨勢(shì)及事件加以修改。 執(zhí)行控制在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中不斷地對(duì)戰(zhàn)略的基本方向是否仍然正確提出質(zhì)疑。它通過“里程碑”（milestones）分析、中間目標(biāo)(intermedi
21、ate goals)分析和戰(zhàn)略底線(strategic thresholds)分析來評(píng)價(jià)現(xiàn)行項(xiàng)目的進(jìn)展情況。,3、戰(zhàn)略監(jiān)視（strategy surveillance）,戰(zhàn)略監(jiān)視的目的是通過對(duì)內(nèi)部和外部環(huán)境的密切監(jiān)視，找出可能出現(xiàn)的對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)程產(chǎn)生影響的重大事件和發(fā)展趨勢(shì)。它們可能會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略構(gòu)成威脅，也可能為公司未來的發(fā)提供機(jī)會(huì)。 對(duì)外部環(huán)境因素的戰(zhàn)略環(huán)境可以通過“環(huán)境掃描”。這種監(jiān)視好比雷達(dá)的屏幕，不間斷地掃描以捕捉新的形象和光點(diǎn)。,4、執(zhí)行經(jīng)理信息系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)在戰(zhàn)略控制中的作用,執(zhí)行經(jīng)理信息系統(tǒng)是信息技術(shù)更高水平的應(yīng)用形式，它是通過處理和提供適用形式的數(shù)據(jù)幫助高層管理者監(jiān)督和控
22、制組織運(yùn)作的一種交互式系統(tǒng)。這種系統(tǒng)通過處理并以可用的形式提供數(shù)據(jù)來幫助高層管理者監(jiān)控組織的業(yè)務(wù)運(yùn)作。 行之有效的執(zhí)行經(jīng)理信息系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)應(yīng)將管理人員的注意力集中于對(duì)公司的成功經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要的少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域，即關(guān)鍵成功領(lǐng)域。,（三）戰(zhàn)略控制主要控制方法,組織高層和中層管理者為實(shí)施控制，可以在三種基本控制方法中進(jìn)行選擇市場(chǎng)控制、行政官僚制控制、小團(tuán)體控制。每一種控制方法使用不同類型的信息。然而，所有的三種控制類型或許會(huì)在一個(gè)組織中同時(shí)出現(xiàn)。,1、市場(chǎng)控制(market control),當(dāng)組織利用競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格來評(píng)估組織的產(chǎn)出和生產(chǎn)率時(shí)就會(huì)產(chǎn)生市場(chǎng)控制方法。市場(chǎng)控制方法的思想來自于經(jīng)濟(jì)學(xué)。 市場(chǎng)控
23、制方法的應(yīng)用要求組織的產(chǎn)出必須足夠的清晰以使價(jià)格能夠設(shè)定，因?yàn)榇嬖诟?jìng)爭(zhēng)。沒有競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格將不會(huì)是組織內(nèi)部效率的準(zhǔn)確反映。,2、行政官僚制控制(bureaucratic control),行政官僚制控制是利用規(guī)則、政策、權(quán)威層級(jí)、書面文件、標(biāo)準(zhǔn)、其他行政官僚機(jī)制來使組織業(yè)務(wù)和行為標(biāo)準(zhǔn)化和評(píng)估業(yè)績(jī)。 行政官僚制度的規(guī)則和程序的主要目的是作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，并控制員工的行為。 行政官僚制機(jī)制使用的主要控制工具是管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)被廣義地定義為使用信息以維持或改變組織活動(dòng)形式的規(guī)范化的正式規(guī)則、報(bào)告及程序。,3 、小團(tuán)體控制(clan control),小團(tuán)體控制即使用社會(huì)手段，例如公司文化、共享的價(jià)
24、值觀、承諾、傳統(tǒng)、信念來控制行為。使用小團(tuán)體控制的組織需要共享的價(jià)值觀和員工之間的相互信任。當(dāng)組織中問題的模糊性或不確定性程度很高時(shí)，小團(tuán)體控制較為重要。,4、可選擇的控制模式,組織設(shè)計(jì)者面臨的一個(gè)問題是何時(shí)強(qiáng)調(diào)哪一個(gè)控制戰(zhàn)略。每一種類型的控制方法通常都會(huì)在同一組織中出現(xiàn)，但總有一種控制方法占主導(dǎo)地位。 當(dāng)組織規(guī)模很大并且環(huán)境和技術(shù)明確、穩(wěn)定、例行時(shí)，官僚制控制最為適用，官僚制控制著重于橫向的信息和控制過程。 當(dāng)需要橫向信息共享和合作時(shí)，小團(tuán)體控制就極為適宜。 市場(chǎng)控制應(yīng)用價(jià)值有限，但其作用在增長(zhǎng)。 控制戰(zhàn)略間的平衡因組織而異。,（四）戰(zhàn)略控制的實(shí)踐,要使一個(gè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)切實(shí)可行，除了要克 服
25、各種障礙，還要處理與外部環(huán)境和組織內(nèi)部的各種關(guān)系： 環(huán)境的不穩(wěn)定性 戰(zhàn)略目標(biāo)與激勵(lì)因素 控制與相互信任,1、戰(zhàn)略控制的障礙,（1）體系障礙（systemic barriers） 體系障礙產(chǎn)生于戰(zhàn)略控制體系本身設(shè)計(jì)上的缺陷，如控制體系的范圍、復(fù)雜程度和要求與該公司的管理能力不相適應(yīng)。 （2）行為障礙(behavioral barriers) 當(dāng)戰(zhàn)略控制體系同公司建立的思維方式和經(jīng)常習(xí)慣以及現(xiàn)有的公司文化不相協(xié)調(diào)時(shí)，便產(chǎn)生了行為障礙。 （3）政治障礙(political barriers),1、戰(zhàn)略控制與環(huán)境的不穩(wěn)定性,現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以瞬息萬(wàn)變?yōu)樘攸c(diǎn)，管理人員必須面對(duì)種種不穩(wěn)定的因素。設(shè)計(jì)宏偉
26、而精確，包羅巨細(xì)的綜合性戰(zhàn)略機(jī)計(jì)劃，在現(xiàn)實(shí)中很少能如愿以償。戰(zhàn)略變化多半是一步一步漸進(jìn)的過程，每一步都必須根據(jù)具體環(huán)境情況，審時(shí)度勢(shì)方能奏效。 必須在正式和精確的戰(zhàn)略控制體系同非正式和松弛的控制之間作出選擇。一個(gè)有效的控制體系必須處理好以下兩個(gè)問題： （1）戰(zhàn)略控制體系如何設(shè)計(jì)才能使戰(zhàn)略的靈活性與創(chuàng)造性同產(chǎn)業(yè)環(huán)境的不穩(wěn)定性相適應(yīng)？ （2）對(duì)于高度不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)，或戰(zhàn)略需要特別靈活的產(chǎn)業(yè)，什么樣的戰(zhàn)略控制體系才相宜？,3、戰(zhàn)略目標(biāo)與激勵(lì)因素,建立戰(zhàn)略控制體系的目的之一是要激勵(lì)經(jīng)理人員個(gè)人對(duì)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)起責(zé)任。 首先，戰(zhàn)略目標(biāo)（strategic goals）應(yīng)有別于預(yù)算目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。其主要
27、區(qū)別在于： （1）長(zhǎng)期發(fā)展的觀念 （2）競(jìng)爭(zhēng)的觀念 （3）財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)相結(jié)合 其次，要建立能激發(fā)積極性的戰(zhàn)略目標(biāo)常常會(huì)遇到以下棘手的問題： （1）目標(biāo)的明確性 （2）目標(biāo)的難易程度 （3）反饋與賞罰,4、戰(zhàn)略控制與相互信任,管理者與被管理者之間的相互信任是任何一個(gè)戰(zhàn)略控制體系成功的核心和基礎(chǔ)。管理者最重要的特點(diǎn)是信任，信任創(chuàng)造了一種安全的氣氛，而使團(tuán)隊(duì)精神能夠發(fā)揮。戰(zhàn)略控制體系，應(yīng)該增強(qiáng)而不是削弱各級(jí)管理層之間的相互信任。這種相互信任，一定被削弱，便會(huì)影響控制體系的有效性。 相互信任首先要求雙方一致認(rèn)可控制標(biāo)準(zhǔn)的合乎性。 其次，相互信任要求上下級(jí)管理人員之間，對(duì)對(duì)方的能力有充分的信心，相信實(shí)際取得的結(jié)果會(huì)得到公正的判斷和合理的理解。,
西南財(cái)經(jīng)大學(xué)《中級(jí)管理學(xué)》曹德駿第七章控制.ppt
