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1、員工發(fā)展的四個階段員工發(fā)展的四個階段第29講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(二)【本講重點(diǎn)】員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格【自檢】幾個月來銷售代表們的表現(xiàn)一直處于低谷,業(yè)績不盡如人意,而他們也不在意工作是否達(dá)到預(yù)計(jì)的目標(biāo)。肖經(jīng)理仔細(xì)分析了當(dāng)前的問題,重新為他的團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定了目標(biāo),告訴下屬們應(yīng)該采取新的銷售辦法,之后小心地監(jiān)督下屬的工作。你認(rèn)為他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是哪一種呢?_員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過分析發(fā)現(xiàn),在員工發(fā)展的四個階段里要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。表291 適用員工不同發(fā)展階段的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在這個階段,下屬的工作積極性和熱情都很高,但能力很低,容易聽從指揮,
2、而且他對公司情況不了解,最容易信任的就是他的上司,因此,對他下達(dá)命令非常容易得到認(rèn)同。這個時候,采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最好的??梢园严聦俚母咭庠赋浞值乩闷饋恚瑥浹a(bǔ)他工作能力的不足。所以指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有利于處于第一階段的員工。那么,其他三種形式是否適合第一個階段?(1)教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般建立在下屬有充分的意愿,又有一定能力的基礎(chǔ)之上。處在第一階段的員工由于基本獨(dú)立的工作能力還沒有具備,還要通過公司的培訓(xùn)來彌補(bǔ)。如果采取教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,會因?yàn)樗?jīng)常需要輔導(dǎo),而使上司無暇顧及其他。還不如指揮他按你的想法去做,讓他在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)自己的差距。(2)支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般只是向下屬提一些建議,并不告
3、訴他具體的改進(jìn)措施。處在第一階段的下屬的能力根本達(dá)不到這一點(diǎn),他自己可能也不知道怎么去解決工作當(dāng)中的問題。(3)授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更不能用,處在第一階段的員工實(shí)際上什么都不會做,授權(quán)讓他做,只能是眼睜睜地看著他出問題。教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過扮演下屬的教練,可以幫助下屬盡快地提高起來。這個時候下屬的工作意愿可能非常低,而且能力也不高,這時候員工最消沉,對公司、對工作的信心等處于最低谷。那么,其他三種風(fēng)格是否適用于第二階段?(1)指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯然不行。下屬正因?yàn)榘凑漳愕闹噶钊プ觯虐l(fā)現(xiàn)工作當(dāng)中存在這樣或那樣的問題,這些問題實(shí)際上已經(jīng)嚴(yán)重地影響到他的工作積極性,而且工作績效并不高。這時候就要進(jìn)行教練
4、和輔導(dǎo),在尊重下屬意愿的情況下,及時地幫助他解決工作當(dāng)中的問題。(2)支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是充當(dāng)這樣的角色面對客戶時站在下屬的身邊,隨時準(zhǔn)備滿足他的要求,這種支持主要是給他們提供建議和反饋,并不是真正地給他們提供解決辦法。而在第二個階段,下屬恰恰是需要給他提供具體的辦法。(3)授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否可以采用?第二階段的員工是低意愿,有一點(diǎn)的能力,授權(quán)會因?yàn)樗囊庠负艿投獾骄芙^。支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這個階段下屬的工作能力已經(jīng)比較高了,而且有變動的意愿,這時上司的角色就要轉(zhuǎn)換為一個支持者,讓員工自己解決工作中出現(xiàn)的問題,激發(fā)下屬的積極性,使工作狀態(tài)保持在一個較高水平上,避免工作狀態(tài)忽高忽低。所以支持型的
5、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適合。其他三種風(fēng)格是否適用于第三階段?(1)指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用第三階段,因?yàn)榇藭r的員工能力較高,不需要事事指揮。一些指揮的命令會和他的變動意愿相沖突。雖然可能做得還不太好,但是他希望自己獨(dú)立地做一些事情,如果非要讓他按上司的想法做事,他的工作意愿就會往下走。(2)教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不適合第三階段,第三階段的下屬更愿意自己去試一試,不滿足于教練教給他的方法,或者說他按照原來教的方法做,也希望探索出新的東西。如果這個時候還去教他,他會覺得上司瞧不起他。(3)這個階段下屬的意愿是變動的,而他的能力還沒有達(dá)到可以完全放權(quán)的地步,這個時候使用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo),就會出現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象。授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這個階段的員工是高能力、高意愿,很顯然,指揮式的、支持式的、教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都不能適合這個階段的要求了。他有能力,也有工作的意愿,教練、指揮、支持都顯得多余,這時候應(yīng)該信任他,給他充分的授權(quán)?!臼吕可纤緦ο聦偈跈?quán)時,常會說這件事情,我們約定一下,要達(dá)到什么目標(biāo),我給你什么樣的授權(quán),我們就這么做一個約定,授權(quán)你去做這件事情,我要的是什么呢?我要的是結(jié)果,你現(xiàn)在需要的是對結(jié)果負(fù)責(zé),我要看結(jié)果。這樣最能夠激發(fā)這類員工的積極性。因?yàn)橛心芰?、有意愿的員工希望按照自己的想法去達(dá)成一個工作目標(biāo),而授權(quán)的方式滿足了他的這種想法。而且上司可以將更多的精力放在其他員工的的輔導(dǎo)或幫助上。發(fā)展黨員的四個階段