《全面質(zhì)量管理TQM》PPT課件.ppt

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全面質(zhì)量管理--TQM,2007年12月,目錄,一TQM簡(jiǎn)介,四TQM工具,三TQM推展理由,二TQM基本內(nèi)容,五TQM推展,1.TQM:英文全稱為：TotalQualityManagement，中文譯為“全面質(zhì)量管理”。是一種由顧客的需要和期望驅(qū)動(dòng)的管理哲學(xué)。,一TQM簡(jiǎn)介,一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑。,為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種有效的體系。,ISO8402,菲根堡姆,定義,2.兩種定義：,,該標(biāo)準(zhǔn)給出了產(chǎn)品、過程和服務(wù)的質(zhì)量管理的基本術(shù)語(yǔ)和定義,一TQM簡(jiǎn)介,發(fā)展,提出,日本從美國(guó)引入全面質(zhì)量管理,采用統(tǒng)計(jì)技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù),標(biāo)準(zhǔn)化,上升到經(jīng)營(yíng)管理層面,,,,TQM發(fā)展歷程,一TQM簡(jiǎn)介,強(qiáng)烈地關(guān)注顧客,堅(jiān)持不斷地改進(jìn),向員工授權(quán),改善組織中每項(xiàng)工作質(zhì)量,精確地度量,1.主導(dǎo)思想：顧客的滿意和認(rèn)同是長(zhǎng)期贏得市場(chǎng)，創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵。2.要求：必須把以顧客為中心的思想貫穿到企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理中，即從市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售、到售后服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該牢固樹立“顧客第一”的思想，不但要生產(chǎn)物美價(jià)廉的產(chǎn)品，而且要為顧客做好服務(wù)工作，最終讓顧客放心滿意。,,,,,,含義,一TQM簡(jiǎn)介,要素,結(jié)構(gòu),技術(shù),人員,變革推動(dòng)者,1.分權(quán)化2.低縱向變異3.低勞動(dòng)分工4.寬管理跨度5.跨職能小組,1.柔性流程2.工人教育訓(xùn)練,1.教育訓(xùn)練2.支持性的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)酬制度,高層的有效領(lǐng)導(dǎo),一TQM簡(jiǎn)介,特征,全員參與,全過程,全面,高層管理者普通辦公職員一線工人,市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品選型、研究試驗(yàn)、設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、制造、檢驗(yàn)、儲(chǔ)運(yùn)、銷售、安裝、使用和維修等環(huán)節(jié),用全面的方法管理全面的質(zhì)量,二TQM內(nèi)容,ＴＱＭ,,,,,設(shè)計(jì)過程,制造過程,輔助過程,使用過程,1.根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查研究，制定產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)計(jì)目標(biāo)；2.組織銷售、使用、科研、設(shè)計(jì)、工藝、制造、質(zhì)量部門參與確定適合的設(shè)計(jì)方案；3.保證技術(shù)文件的質(zhì)量；4.做好標(biāo)準(zhǔn)化的審查工作；5.督促遵守設(shè)計(jì)試制的工作程序。,1.組織質(zhì)量檢驗(yàn)工作；2.組織和促進(jìn)文明生產(chǎn)；3.組織質(zhì)量分析，掌握質(zhì)量動(dòng)態(tài)；4.組織工序的質(zhì)量控制，建立管理點(diǎn)。,1.做好物資采購(gòu)供應(yīng)的質(zhì)量管理，保證采購(gòu)質(zhì)量，嚴(yán)格入庫(kù)物資的檢查驗(yàn)收，按質(zhì)、按量、按期地提供生產(chǎn)所需要的各種物資；2.組織好設(shè)備維修工作，保持設(shè)備良好的技術(shù)狀態(tài)；3.做好工具制造和供應(yīng)商的質(zhì)量管理工作,1.開展技術(shù)服務(wù)工作；2.處理出廠產(chǎn)質(zhì)量量問題；3.調(diào)查產(chǎn)品使用效果和用戶要求。,,,,,三推行TQM的理由,四TQM工具,Tool1：魚缸會(huì)議,這是一種組織會(huì)議的方式。不同的群體本著合作的精神，一起分享各自的觀點(diǎn)和信息。因此，讓銷售部門與客戶服務(wù)部、或高層管理人員與管理顧問碰頭，這種做法一定管用。,何時(shí)用,何時(shí)不用,培訓(xùn),何目的,注意事項(xiàng),使用程序,某些群體需與顧客、供應(yīng)商和經(jīng)理等其它與之利益攸關(guān)的群體加強(qiáng)溝通時(shí)。,如不能明確地分清各群體的職責(zé)，就不宜使用。,會(huì)議召集人需要接受培訓(xùn)。,迅速增進(jìn)了解、掃除誤解。,影響巨大。可能會(huì)暴露實(shí)情，使內(nèi)情人和旁觀者感到受威脅，因此需要精心組織。,把與會(huì)者安排成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會(huì)上比較活躍，外圈人員則從旁觀察、傾聽，必要時(shí)提供信息。會(huì)議結(jié)束時(shí)推薦改進(jìn)方案，取得外圈人員的贊同。,四TQM工具,Tool2：橫向思維,何時(shí)用,何時(shí)不用,培訓(xùn),何目的,注意事項(xiàng),使用程序,這是一種為老問題尋找新解決方案的工具。,當(dāng)老方法、舊思路不再管用或已經(jīng)不夠好，需要尋找新方法、新思路時(shí)使用。,種種制約使這種全新的思維方式無法發(fā)揮作用時(shí)不要用。,EdwarddeBono（愛德華）寫的LateralThinkingforManagement（管理中的橫向思維）一書,開創(chuàng)新思路，激發(fā)創(chuàng)意，找出可行的解決方案。,需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支持。愛德華建議，只有10%的解決問題過程宜采用橫向思維。,確定問題。運(yùn)用幽默、隨機(jī)排列和對(duì)流行觀念的挑戰(zhàn)來制定橫向思維解決方案。對(duì)找到的各種想法加以適當(dāng)?shù)奶釤捄腿∩帷?四TQM工具,Tool3：柏拉圖分析法,何時(shí)用,何時(shí)不用,培訓(xùn),何目的,注意事項(xiàng),使用程序,該方法強(qiáng)調(diào)為80%的問題找出關(guān)鍵的幾個(gè)致因（通常為20%）。,凡是一個(gè)問題的產(chǎn)生有多個(gè)變量因素并需要找出其中最關(guān)鍵的因素時(shí)，都可使用這一方法。在一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目的開始階段尤為有用。,如果設(shè)置有更完善的系統(tǒng)就沒有必要使用此法,需具備基本的統(tǒng)計(jì)知識(shí)以備分析之用。,非常直觀地展示出如何確定問題的優(yōu)先順序，將資源集中在何處才能取得最佳效益。這種展示讓企業(yè)各級(jí)一看就懂。,仔細(xì)分析結(jié)果總是很重要；不僅靠數(shù)據(jù)還要利用常識(shí)來找出問題的原因和優(yōu)先順序。,找出問題和可能的原因。收集有關(guān)原因的信息。繪制柏拉圖分析圖，橫坐標(biāo)表示原因，縱坐標(biāo)表示問題，以出現(xiàn)次數(shù)、頻率或造成的成本來表示。找出最關(guān)鍵的幾個(gè)原因。依據(jù)重要性排序，利用改進(jìn)技術(shù)消除產(chǎn)生問題的原因。,四TQM工具,Tool4：QFD,何時(shí)用,何時(shí)不用,培訓(xùn),何目的,注意事項(xiàng),使用程序,這是一種產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)工具，可以用于把顧客的呼聲轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或流程的特點(diǎn)。采用該方法能防止企業(yè)僅因?yàn)槟承┯^念似乎有效就予以實(shí)施。,用以設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品或流程，保證提供顧客切實(shí)需要的產(chǎn)品特性；專為制造業(yè)設(shè)計(jì)的，但也可用于服務(wù)業(yè)。,如果問題的優(yōu)先順序已經(jīng)分明、流程設(shè)計(jì)卓有成效或設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)老到，不要采用該方法。,該方法運(yùn)用特定的慣例，建立相關(guān)的矩陣圖和計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。在這方面有必要進(jìn)行培訓(xùn)。,有能力分辨基本的產(chǎn)品與流程特色和所期望的產(chǎn)品與流程特色，以便看清高成本的技術(shù)或工程投資在哪方面將有回報(bào)。同時(shí)，還提供了一個(gè)評(píng)估產(chǎn)品或流程變化影響的框架準(zhǔn)則。,花時(shí)間通過市場(chǎng)調(diào)研來找出顧客的真正需求所在。,研究顧客的需求。找出符合顧客需求的流程設(shè)計(jì)特色。建立一個(gè)矩陣圖，將顧客的需求與設(shè)計(jì)特色進(jìn)行比較（即性能／方案矩陣圖）并加以計(jì)分。選取5個(gè)左右分?jǐn)?shù)最高的設(shè)計(jì)特色，然后再按3個(gè)層次建立矩陣圖：設(shè)計(jì)特色和關(guān)鍵部件特點(diǎn)、關(guān)鍵部件特點(diǎn)和制造工序、制造工序和生產(chǎn)要求。,四TQM工具,Tool5：關(guān)聯(lián)樹圖,何時(shí)用,何時(shí)不用,培訓(xùn),何目的,注意事項(xiàng),使用程序,這種圖示工具對(duì)關(guān)聯(lián)項(xiàng)進(jìn)行層次分類。這是一種不錯(cuò)的思維工具，因?yàn)樗峁┝艘环N快捷的方法把各種想法總括出來，并在相關(guān)的枝叉出現(xiàn)時(shí)可隨即增加細(xì)節(jié)。,使用該圖示可以為同一目標(biāo)尋求多種不同的實(shí)現(xiàn)途徑。,不可用于詳細(xì)比較各種方案。它只用于從總體上探索新的方向。,無需正式培訓(xùn)，但設(shè)置一個(gè)協(xié)調(diào)人員會(huì)很有幫助。,該圖示能很有邏輯地揭示出該采用什么方法來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，它們要求哪些行動(dòng)和資源。,如果你選用的方法經(jīng)不起分析，要隨時(shí)準(zhǔn)備回到關(guān)聯(lián)樹圖上來。,四TQM工具,Tool6：方案效果分析法,何時(shí)用,何時(shí)不用,培訓(xùn),何目的,注意事項(xiàng),使用程序,這種圖表用于分析手頭解決方案可能產(chǎn)生的效果。,在提議變革時(shí)可運(yùn)用這種方法。它能讓你看清各解決方案的效果。,你所提議的不是根本性變革的話，不要使用。,無需正式培訓(xùn)。,一種向前看的思維方式并能預(yù)見所建議的方案會(huì)造成什么影響，避免未能預(yù)見的效果。,人們對(duì)你正在致力的變革前景看淡時(shí)，不要阻止他們。他們并非有意發(fā)難，也許他們是對(duì)的。接受輔導(dǎo)會(huì)減少自己受威脅的感覺。,記下正在考慮實(shí)施的解決方案，放在圖的左側(cè)，箭頭則指向右方。在主箭頭兩側(cè)用分箭頭標(biāo)出各種重大效果。通過集思廣益，找出所有可能的效果并添到圖上。計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)以確保該方案行之有效。,,,五TQM推展,,,,處置計(jì)劃ActionPlanCheckDo查核實(shí)施,,,(Ⅲ)以(Ⅰ)之(3)所訂評(píng)估基準(zhǔn)查實(shí)績(jī)效,(Ⅱ)按計(jì)劃實(shí)施,(Ⅰ)(1)訂定目標(biāo)(2)決定目標(biāo)達(dá)成的方法(3)決定目標(biāo)達(dá)成否的評(píng)估基準(zhǔn),儲(chǔ)存成為公司的技術(shù)規(guī)范,再開始另一循環(huán),回饋質(zhì)的提高,目標(biāo)-實(shí)績(jī)=差異,不良原因追查對(duì)策效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化,品管步驟,目標(biāo)管理,重點(diǎn)管理,,,,,PDCA循環(huán)的作法,,五TQM推展,確立目的，高階承諾，成立推動(dòng)單位,,教育訓(xùn)練／高階主管、種子人員、全員,,擬訂ＴＱＭ推行計(jì)劃,,ＴＱＭ績(jī)效衡量指標(biāo),,,使命愿景落實(shí),人力資源,顧客滿意度評(píng)估,專案推進(jìn),資訊管理與應(yīng)用,日常管理部門別管理,流程改善管理技能別管理,,,,,,,,,,,,,,,,五TQM推展,ExecutiveProcess,,VS,TQM,六TQM與sixsigma差異,TQM,VS,Focus,,六TQM與sixsigma差異,,VS,Goal&Target,TQM,六TQM與sixsigma差異,,Leadership,VS,TQM,六TQM與sixsigma差異,AchievementReachedPeriod&Financial,TQM,6~12Month,2~3Years,VS,,六TQM與sixsigma差異,TQM,Scope,VS,,六TQM與sixsigma差異,,,核心流程,TQM,Method,VS,六TQM與sixsigma差異,TQM,Training&Certificate,VS,,六TQM與sixsigma差異,敬請(qǐng)指教Thanks！,