《KPI績(jī)效指標(biāo)》word版

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1、第一章 緒論 許多企業(yè)都在按照錯(cuò)誤的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)開(kāi)展工作，這些指標(biāo)當(dāng)中還有一些被錯(cuò)誤地界定為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。只有極少數(shù)的企業(yè)能夠真正監(jiān)控它們的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，其主要原因是很少有組織或金業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、學(xué)者、會(huì)計(jì)師以及顧問(wèn)真正理解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義不能準(zhǔn)確地闡釋關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容。在本書(shū)中主要介紹三種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，包括關(guān)鍵成果指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指杯（見(jiàn)圖1-1）。 關(guān)鍵成果指標(biāo) 績(jī)效指標(biāo) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 透過(guò)外表尋找績(jī)效指標(biāo) 透過(guò)外表直至核心，尋找關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 圖1-1 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的三種類(lèi)型 （1）關(guān)鍵成果指標(biāo)能解告訴你：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景。你應(yīng)該怎樣做。 （2）績(jī)效指標(biāo)告訴

2、你；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景，你需要完成哪些工作。 （3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠告訴你：為了顯著提高績(jī)效水平，你需要完成哪些工作。 目前，企業(yè)中正在應(yīng)用的很多績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)都是這三種類(lèi)型指標(biāo)的不恰當(dāng)?shù)幕旌象w。 可以用一個(gè)洋蔥圖來(lái)很好地描述這三種績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)系。最外面的表層描述的是洋蔥需要的整體條件，包括吸收的陽(yáng)光、水分、營(yíng)養(yǎng)的總量，以及如何從田地里搬到貨架上（即從生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到銷(xiāo)售環(huán)節(jié)）。然而，隨著一層層將洋蔥外皮地剝?nèi)?，我們將?huì)獲取更多的信息，洋蔥的各層代表了各種各樣的績(jī)效指標(biāo)，洋蔥的核心部分代表了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 1.1關(guān)鍵成果指標(biāo) 什么是關(guān)鍵成果指標(biāo)？在實(shí)踐中，我們經(jīng)常會(huì)把關(guān)鍵成果指標(biāo)與關(guān)

3、鍵績(jī)效指標(biāo)相混淆。關(guān)鍵成果指標(biāo)應(yīng)該包括以下幾點(diǎn)： ·顧客滿意度； ·稅前凈利潤(rùn)； ·顧客帶來(lái)的贏利性； ·員工滿意度； ·已投資資本回報(bào)（率）。 這些指標(biāo)的一般特征是：它們均是一些企業(yè)活動(dòng)的結(jié)果。這些指標(biāo)為我們提供清晰的畫(huà)面，表明你所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)是否朝著正確的方向前進(jìn)。但是，它們不能為使用者提供某些具體的信息，告訴其想要改善這些結(jié)果需要做哪些工作。然而，關(guān)鍵成果指標(biāo)能為董事會(huì)提供某些標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的信息。 汽車(chē)?yán)锍瘫硎强?jī)效指標(biāo)的很好類(lèi)比。董事會(huì)僅僅需要簡(jiǎn)單地了解汽車(chē)行駛的速度。然而，管理層需要了解更多的信息，因?yàn)樗俣仁瞧?chē)內(nèi)部齒輪傳動(dòng)裝置與發(fā)動(dòng)機(jī)每分鐘轉(zhuǎn)數(shù)（RPM）共同作用的結(jié)果，而

4、不是單一因素作用的結(jié)果。管理層甚至可能會(huì)關(guān)注完全不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，例如汽車(chē)如何才能更經(jīng)濟(jì)地行駛（衡量每公里耗油量），或者發(fā)動(dòng)機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中溫度有多高。它們是兩個(gè)完全不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)，但都是績(jī)效指標(biāo)，甚至在某種情況下也有可能成為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 在通常情況下，與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以每天／每周為周期進(jìn)行的評(píng)價(jià)不同，關(guān)鍵成果指標(biāo)要比關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)涵蓋更長(zhǎng)的時(shí)間段，通常以每月／每季度進(jìn)行循環(huán)評(píng)價(jià)。從眾多績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中分離出來(lái)的關(guān)鍵成果指標(biāo)對(duì)報(bào)表有著重要的影響和深刻的意義，這就導(dǎo)致了績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的分離，最終形成了影響企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)。也就是說(shuō)，每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該及時(shí)報(bào)告其經(jīng)營(yíng)和管理狀況（汽車(chē)的儀表盤(pán)形式就是我們

5、所應(yīng)用的一種典型報(bào)告形式），報(bào)告的內(nèi)容包括為董事會(huì)提供的高水平關(guān)鍵成果指標(biāo)，這些指標(biāo)多達(dá)10種以上，并且能夠提供高水平的信息；報(bào)告的內(nèi)容還包括為管理層提供的平衡計(jì)分卡體系，該體系包括的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)多達(dá) 20種（包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)的混合指標(biāo)）。 在關(guān)鍵成果指標(biāo)和真正的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之間，存在著大量的其他績(jī)效指標(biāo)，這些績(jī)效指標(biāo)彌補(bǔ)了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的不是。企業(yè)整體的計(jì)分卡和每一個(gè)部門(mén)與團(tuán)隊(duì)提供的計(jì)分卡里面都包含這些績(jī)效指標(biāo)。 在關(guān)鍵成果指標(biāo)中蘊(yùn)涵的績(jī)效指標(biāo)包括： ·來(lái)自所有顧客中重要性居前10％的關(guān)鍵顧客帶來(lái)的贏利性； ·關(guān)鍵產(chǎn)品線的凈利潤(rùn)； ·所有顧客中重要性居前10％的關(guān)鍵顧客帶來(lái)

6、的銷(xiāo)售增長(zhǎng)百分比； ·參與制訂計(jì)劃的員工人數(shù)。 1.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 前文一直在提關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，那么到底什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)呢？一般而言，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指一系列集中在企業(yè)績(jī)效方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些指標(biāo)對(duì)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展和未來(lái)的成功起到關(guān)鍵作用，具有重要意義。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用未衡量某一崗位人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)源于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題，并采取能夠提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。 關(guān)鍵績(jī)

7、效指標(biāo)對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)是陌生的。它們或是僅僅為企業(yè)所提及，或是被管理團(tuán)隊(duì)遺忘在企業(yè)未知的角落里。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義可由以下兩個(gè)例子體現(xiàn)出來(lái)。 實(shí)例航空公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 這是一個(gè)關(guān)于英國(guó)航空高級(jí)官員的例子。在 20世紀(jì) 80年代，這個(gè)高級(jí)官員通過(guò)集中報(bào)告的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)調(diào)整英國(guó)眾多航空公司所經(jīng)營(yíng)的航線。無(wú)論在世界的哪個(gè)角落，如果該航空公司的飛機(jī)晚點(diǎn)了，他都會(huì)得知這一消息。每一個(gè)在飛機(jī)場(chǎng)工作的英國(guó)航空經(jīng)理人員都知道，如果一架飛機(jī)在某個(gè)特定的時(shí)間范圍內(nèi)晚點(diǎn)，那么他們就會(huì)接到該官員的通告。在這種強(qiáng)大的壓力下，英國(guó)航空公司的飛機(jī)在較短的時(shí)間內(nèi)就通過(guò)改善管理而獲得了準(zhǔn)時(shí)的聲譽(yù)。這個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)影響了平

8、衡計(jì)分卡的所有六個(gè)方面。晚點(diǎn)的飛機(jī)： ·在很多方面增加了成本，包括額外的機(jī)場(chǎng)附加費(fèi)、在夜間因噪音限制而追加支付的費(fèi)用安排乘客住宿的費(fèi)用； ·增加了乘客的不滿意度，疏遠(yuǎn)了那些在機(jī)場(chǎng)接站的人（而他們很有可能是潛在的乘客）； ·為彌補(bǔ)時(shí)間延誤損失而耗費(fèi)更多的燃料，并且會(huì)使乘客感覺(jué)到更加筋疲力盡（環(huán)境影響）； ·因航空公司反復(fù)發(fā)生飛機(jī)晚點(diǎn)事件而給員工的發(fā)展蒙上了陰影，會(huì)使員工重復(fù)一些壞的習(xí)慣，這就給員工的發(fā)展帶來(lái)了負(fù)面影響； ·對(duì)與供應(yīng)商之間的關(guān)系產(chǎn)生了不利影響，航班晚點(diǎn)最終會(huì)導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的降低； ·增加了員工的不滿，使他們總是處于“作戰(zhàn)”狀態(tài)，需要處理那些沮喪、滿腹牢騷的乘客的善后工作。

9、 實(shí)例一家銷(xiāo)售公司 一家銷(xiāo)售公司的首席執(zhí)行官意識(shí)到，他們公司的一個(gè)關(guān)鍵成功因素就是，讓卡車(chē)每次運(yùn)送貨物時(shí)都盡可能地接近其載重能力。但是，在通常情況下，一輛載重量為 40噸的大型貨車(chē)被派出送貨時(shí)，僅僅裝載了少量貨物，這是由于分銷(xiāo)部門(mén)經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)理念——要向客戶“按時(shí)發(fā)貨”造成的。 每天早上9點(diǎn)鐘，該首席執(zhí)行官收到的報(bào)告均稱(chēng)“這些貨車(chē)都沒(méi)有裝滿貨物就發(fā)車(chē)了”。首席執(zhí)行官叫來(lái)銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理，詢問(wèn)他是否已經(jīng)進(jìn)行調(diào)查，如果更改送貨日期，顧客是否能夠接受。如果能夠接受的話，則有利于公司更好地利用卡車(chē)的裝載量。在多數(shù)情況下，顧客或早或晚都會(huì)接受這種變化，適應(yīng)由路過(guò)的或者是下一輛卡車(chē)送貨。這對(duì)公司的贏利性會(huì)

10、產(chǎn)生很大的影響。銷(xiāo)售人員應(yīng)該根據(jù)充分利用資源和獲利性的要求來(lái)決定如何安排運(yùn)輸。 基于此，銷(xiāo)售公司的員工需要享有自主決策的權(quán)力。正是鑒于航空公司的例子，銷(xiāo)售公司的員工都在極力避免公司的首席執(zhí)行官打來(lái)的關(guān)于約束其本職工作的 ，他們都希望自主地做出某些高效率的決策。 1.2.1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的7個(gè)特征 通過(guò)長(zhǎng)期的研究分析，以及在我親自組織召開(kāi)的研討會(huì)上前后與1500多名參會(huì)者展開(kāi)的討論，討論內(nèi)容涵蓋了大多數(shù)公共部門(mén)和私人部門(mén)使用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)類(lèi)型，我總結(jié)出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的7個(gè)基本特征。 （1）非經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)（不以美元、日元、英鎊、歐元等貨幣單位為計(jì)算的指標(biāo)）； （2）頻繁地開(kāi)展評(píng)價(jià)（例如

11、，每天或者每周7天、每天24小時(shí)的實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)——24/7）； （3）由首席執(zhí)行官和高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)親自組織； （4）所有員工都需要理解評(píng)價(jià)指標(biāo)并采取正確的行動(dòng)； （5）個(gè)人或團(tuán)隊(duì)需要承擔(dān)責(zé)任； （6）有重要的影響（例如，影響大多數(shù)核心關(guān)鍵成功因素（CSF）和至少一個(gè)平衡計(jì)分卡愿景）； （7）有積極的影響（例如，以積極的方式影響所有其他績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)）。 當(dāng)你將美元的符號(hào)烙在一種評(píng)價(jià)指標(biāo)上時(shí)，你已經(jīng)將它轉(zhuǎn)化成一個(gè)成果指標(biāo)了（例如，銷(xiāo)售行為的結(jié)果是產(chǎn)生了日銷(xiāo)售量）。此時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)水平隱藏在其背后，這個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可能與訪問(wèn)企業(yè)的關(guān)鍵顧客數(shù)量有關(guān)，這些關(guān)鍵顧客帶來(lái)的贏利構(gòu)成了企業(yè)的主要利潤(rùn)來(lái)

12、源。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以每周7天、每天24小時(shí)（24 / 7）或每天為基礎(chǔ)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)某些企業(yè)的一些指標(biāo)可每周評(píng)價(jià)一次。一個(gè)以每月、每季度或每年為基礎(chǔ)進(jìn)行評(píng)價(jià)的指標(biāo)不是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，因?yàn)樗鼘?duì)你的企業(yè)來(lái)說(shuō)沒(méi)有提供及時(shí)的信息，起不到關(guān)鍵作用。就像馬已經(jīng)在賽道上奔跑了，你才要去仔細(xì)檢查它的健康狀況一樣，“亡羊補(bǔ)牢”根本無(wú)濟(jì)于事。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是超前的、適應(yīng)將來(lái)發(fā)展需要的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這與以往的評(píng)價(jià)指標(biāo)具有本質(zhì)的區(qū)別（例如，計(jì)劃下個(gè)月對(duì)關(guān)鍵顧客的訪問(wèn)次數(shù)，或者一份下次訪問(wèn)關(guān)鍵顧客的時(shí)間表）。當(dāng)你觀察多數(shù)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們有很多是評(píng)價(jià)上個(gè)月或者上個(gè)季度的績(jī)效指標(biāo)，不能提供及時(shí)的信息，這些指

13、標(biāo)永遠(yuǎn)都不會(huì)是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 所有能發(fā)揮作用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都有自己的特色，它們能夠得到首席執(zhí)行官持久的關(guān)注，首席執(zhí)行官每天都要與相關(guān)的員工溝通。但是，與首席執(zhí)行官討論“限制其本職工作的問(wèn)題”并不是員工們?cè)敢庵貜?fù)做的一件事情。在航空公司的例子中，利用具有創(chuàng)造性的、富有效率的程序可以解決重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題。 一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠告訴你應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)。有關(guān)英國(guó)航空公司“飛機(jī)晚點(diǎn)事件”的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要求他們立刻與那些關(guān)注如何補(bǔ)償損失時(shí)間的每一個(gè)人聯(lián)系。清潔工、準(zhǔn)備食品的員工、地面上的全體工作人員、飛行乘務(wù)員以及辦公室聯(lián)絡(luò)員和交通控制員都將投入到緊張的工作當(dāng)中。要爭(zhēng)取能夠在各個(gè)環(huán)節(jié)上盡量節(jié)省每一

14、分鐘，同時(shí)保持并不斷提高服務(wù)的水平。 有的時(shí)候，在企業(yè)中有一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就足夠了，但要求這一指標(biāo)必須與每一個(gè)員工的具體工作都掛鉤，才能有效地對(duì)其工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。換言之，首席執(zhí)行官可以給某一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)價(jià)對(duì)象打 ，詢問(wèn)他“為什么會(huì)是這樣”，該員工也能夠給出合理的回答。我們從來(lái)都不把“已投資資本回報(bào)（率）”看成是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，因?yàn)槲覀儾荒軌驅(qū)⑺c某一位經(jīng)理的行為效果聯(lián)系在一起——已投資資本回報(bào)（率）是多位經(jīng)理采取不同行動(dòng)的結(jié)果。 一個(gè)好的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)將會(huì)影響大多數(shù)核心關(guān)鍵成功因素，并且其影響會(huì)超過(guò)一個(gè)平衡計(jì)分卡目標(biāo)體系所帶來(lái)的影響。換句話說(shuō)，當(dāng)首席執(zhí)行官、管理層、員工都關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效指

15、標(biāo)時(shí)，說(shuō)明企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)已經(jīng)步入正軌。 一個(gè)好的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能產(chǎn)生動(dòng)態(tài)的影響。在顧客滿意度的關(guān)鍵成功因素中，關(guān)鍵績(jī)效的改善將會(huì)給其他眾多評(píng)價(jià)指標(biāo)帶來(lái)積極的影響。飛機(jī)及時(shí)的起飛、按時(shí)到達(dá)將有助于地面工作人員服務(wù)質(zhì)量的改善，因?yàn)檫@時(shí)很少會(huì)發(fā)生“應(yīng)對(duì)緊急事件”的情況分散他們照顧乘客和提高服務(wù)質(zhì)量的注意力。 超前指標(biāo)和滯后指標(biāo)的混淆 許多討論關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容的書(shū)籍都會(huì)提到“超前指標(biāo)和滯后指標(biāo)”，這反而使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的爭(zhēng)論變得更加激烈。從這種觀察績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的新視角出發(fā)，我們把績(jī)效指標(biāo)分為滯后指標(biāo)（成果）和超前（績(jī)效驅(qū)動(dòng)力）指標(biāo)，并界定了它們的概念。在專(zhuān)題研討會(huì)上，當(dāng)參會(huì)者被問(wèn)道：“在航空公司

16、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中，飛機(jī)晚點(diǎn)是屬于超前指標(biāo)還是屬于滯后指標(biāo)？”在投票表決時(shí)，回答的人數(shù)經(jīng)常是各占一半。這足以證明很難區(qū)分超前指標(biāo)和滯后指標(biāo)。從定義績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的角度來(lái)講，用超前指標(biāo)和滯后指標(biāo)區(qū)分關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不是一個(gè)有意義的分類(lèi)方法。 關(guān)鍵成果指標(biāo)取代了成果評(píng)價(jià)指標(biāo)，它是典型的以月或季度為單位檢測(cè)商業(yè)活動(dòng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)被定義為關(guān)注過(guò)去、現(xiàn)在或?qū)?lái)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。被稱(chēng)之為“當(dāng)前評(píng)價(jià)指標(biāo)”的概念涉及那些以天或者小時(shí)為時(shí)間單位進(jìn)行評(píng)價(jià)的指標(biāo)，如上個(gè)工作日的銷(xiāo)售量。你會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要么是評(píng)價(jià)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指標(biāo)，要么是適應(yīng)將來(lái)發(fā)展要求的指標(biāo)。在研討會(huì)上，我讓參會(huì)者在工作清單上寫(xiě)

17、出兩個(gè)他們認(rèn)為重要的評(píng)價(jià)指標(biāo)，以此來(lái)研究績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的分類(lèi)（見(jiàn)表 1 -l）。 超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的劃分并沒(méi)有足夠關(guān)注當(dāng)前或適應(yīng)將來(lái)發(fā)展的評(píng)價(jià)指標(biāo)。如果想要提高指標(biāo)評(píng)價(jià)的有效性，就必須在接下來(lái)的一周、兩周或者一個(gè)月的時(shí)間里對(duì)將要投產(chǎn)的新產(chǎn)品數(shù)量進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果我們想要增加銷(xiāo)售量，很重要的一件事情就是要了解在接下來(lái)的一局、兩周或者一個(gè)月的時(shí)間里安排我們的關(guān)鍵顧客參加會(huì)談的情況。 表 1 -1 過(guò)去/當(dāng)前/將來(lái)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)分析表 過(guò)去的評(píng)價(jià)指標(biāo) 當(dāng)前的評(píng)價(jià)指標(biāo) 將來(lái)的評(píng)價(jià)指標(biāo) 一周前／兩周前／上個(gè)月／上個(gè)季度 例如，上周／上個(gè)月飛機(jī)晚點(diǎn)次數(shù) 24/7或每天 例如，晚點(diǎn)

18、超過(guò)兩個(gè)小時(shí)的飛機(jī)數(shù)量（該資料需要實(shí)時(shí)更新） 明天／下周／下個(gè)月／下個(gè)季度 例如，在下個(gè)月／下兩個(gè)月，針對(duì)導(dǎo)致飛機(jī)晚點(diǎn)的目標(biāo)領(lǐng)域，著手開(kāi)展創(chuàng)新活動(dòng)的數(shù)量 10 / 80 / 10 規(guī)則 羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓建議關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不要超過(guò) 20個(gè)，杰里米·霍普（Jeremy Hope）和羅賓·弗雷澤（Robin Fraser）建議關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不要超過(guò)10個(gè)。10/80/10規(guī)則是一個(gè)極為有價(jià)值的行動(dòng)指南。10/80/10規(guī)則就是指在一個(gè)企業(yè)中應(yīng)該包括10個(gè)關(guān)鍵成果指標(biāo)、80個(gè)績(jī)效指標(biāo)和 10個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（見(jiàn)表 1 -2）。通常，企業(yè)并不需要很多種評(píng)價(jià)指標(biāo)，在多數(shù)情況下，僅需要有限的幾

19、種指標(biāo)即可，甚至比 10/80/10規(guī)則確定的指標(biāo)數(shù)量更少。 表 1 - 2 10/80/10規(guī)則 關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)（10） 關(guān)鍵成果指標(biāo)能夠告訴你，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景，你應(yīng)該怎樣做 績(jī)效指標(biāo)（80） 績(jī)效指標(biāo)告訴你，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景，你需要完成哪些工作 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（10） 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠告訴你，為了顯著提高績(jī)效水平，你需要完成哪些工作 對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，一開(kāi)始有 80個(gè)績(jī)效指標(biāo)似乎是完全不夠的，實(shí)際運(yùn)用的指標(biāo)數(shù)量有很多。然而，經(jīng)過(guò)調(diào)查后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些單獨(dú)采取行動(dòng)的團(tuán)隊(duì)開(kāi)展下作所使用的績(jī)效指標(biāo)有許多都是類(lèi)似的，所以最好對(duì)它們進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理歸類(lèi)（例如，對(duì)“上個(gè)月培訓(xùn)天數(shù)

20、”的評(píng)價(jià)應(yīng)該是一直使用同一個(gè)圖表，這樣便于進(jìn)行橫向和縱向的比較）。 一開(kāi)始，很多關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)感覺(jué)只有10個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)太少了，希望可以將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)量增加到30個(gè)以上。但是，經(jīng)過(guò)周密的分析后，數(shù)目還是會(huì)降到建議的10個(gè)左右，除非企業(yè)是由很多非常不同的業(yè)務(wù)部門(mén)組成，在涉足多種迥異的業(yè)務(wù)活動(dòng)的企業(yè)中，10/80/10規(guī)則可以應(yīng)用到每一個(gè)單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門(mén)當(dāng)中，為它提供足夠的保證，確保有適合部門(mén)自身實(shí)際情況的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 1.2.4 及時(shí)性評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要性 在進(jìn)一步采取行動(dòng)之前，我們需要理解評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要性，從世界范圍來(lái)看，評(píng)價(jià)指標(biāo)的使用有很大的區(qū)別。在美國(guó)，許多企業(yè)使用平衡計(jì)分卡，以

21、一個(gè)平衡的方法進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的配置。 我們對(duì)指標(biāo)的評(píng)價(jià)要及時(shí)，所提供的信息要具備及時(shí)性是對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的最基本要求。在當(dāng)今社會(huì)，如果一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)只能向管理層提供5天之前的信息，這些信息就會(huì)被視為無(wú)效。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要時(shí)刻準(zhǔn)備好報(bào)告，甚至是發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要在下一個(gè)工作日就解決。建議報(bào)告績(jī)效指標(biāo)的框架，如圖 1 - 2 所示。 每周記錄5個(gè)主要關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)分卡 每天或 24/7 關(guān)于1~2個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的報(bào)告（如晚點(diǎn)2個(gè)小時(shí)的飛機(jī)數(shù)量） 董事會(huì) 的儀表盤(pán) 管理團(tuán)隊(duì)的平衡計(jì)分卡 每月的儀表盤(pán)上有 10個(gè)左右的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，如顧客滿意度、新企業(yè)取得的息稅前利潤(rùn)，等等 企業(yè)每個(gè)月有關(guān)最佳績(jī)效

22、指標(biāo)的平衡計(jì)分卡 團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)部門(mén)每個(gè)月的計(jì)分卡 圖 1 - 2 建議的報(bào)告框架圖 每天至少要更新 1 -2個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)，甚至是以 24 / 7 為基礎(chǔ)更新 l ~2個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)（如英國(guó)航空公司的例子）。 大多數(shù)企業(yè)擁有 5個(gè)基本關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這些指標(biāo)至少每周公示一次（除了那些被界定為需要每天完成，或者以每周7天、每天24小時(shí)的實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)——24 / 7 為頻率報(bào)告的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）。企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該包括那些關(guān)注工作完成情況的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。每周都應(yīng)該向高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)報(bào)告延遲運(yùn)行的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，以及這些項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行情況。這樣的制度將會(huì)促進(jìn)業(yè)務(wù)的開(kāi)展，有助于促使項(xiàng)目在企業(yè)中

23、順利完成。 其余的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該每月上報(bào)一次，報(bào)告中還應(yīng)該包括團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)部門(mén)的平衡計(jì)分卡。 1.2.5 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)反饋 最初的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)通常被看成是管理控制的工具，而且僅僅是為管理控制服務(wù)。因此，在具體工作場(chǎng)所，員工們經(jīng)常會(huì)因績(jī)效評(píng)價(jià)沒(méi)有達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)而感到沮喪，甚至有時(shí)會(huì)失去信心。 評(píng)價(jià)指標(biāo)會(huì)變成經(jīng)理和員工之間分裂、發(fā)生沖突的根源，它甚至可能會(huì)對(duì)員工計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的成果產(chǎn)生負(fù)面的影響。這里有一個(gè)關(guān)于鐵路服務(wù)的非常典型的例子。城市中的鐵路服務(wù)有一個(gè)以準(zhǔn)時(shí)性為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，一旦評(píng)價(jià)結(jié)果不理想就會(huì)受到嚴(yán)厲的懲罰。晚點(diǎn)火車(chē)的司機(jī)學(xué)會(huì)了把火車(chē)停在每站的剛進(jìn)站位置，這樣就會(huì)使下一個(gè)站臺(tái)顯

24、示綠燈，然后在車(chē)門(mén)尚未關(guān)好之前就繼續(xù)前行以便節(jié)省時(shí)間，如此下去，火車(chē)就能夠按時(shí)到達(dá)了。但是，這通常會(huì)導(dǎo)致火車(chē)上的乘客或者月臺(tái)上的一些顧客不滿，進(jìn)而影響了顧客滿意度指標(biāo)。 諸如火車(chē)司機(jī)的行為表明，現(xiàn)買(mǎi)中并沒(méi)有可遵循的最佳績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)制度。因此需要探討新的可行指標(biāo)，以完成績(jī)效的評(píng)價(jià)工作。尤其要好好利用能夠帶來(lái)咨詢信息和促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)的合作關(guān)系，通過(guò)向企業(yè)中的員工進(jìn)行授權(quán)，使可以獲得行為上的合作。 1.3 對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具有深遠(yuǎn)影響的管理模型 1.3.1 平衡計(jì)分卡 近年來(lái)，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓具有創(chuàng)造性的一部著作——《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》（The Balanced Scorec

25、ard : Translating Strategy into Action）引起了管理層的關(guān)注。該著作所詮釋的核心觀點(diǎn)就是要用一種更加全面的整體方法來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效。他們一共提出了四個(gè)愿景，在本書(shū)中我們將對(duì)它們進(jìn)行擴(kuò)展，增加到六個(gè)。在羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓的新書(shū)中提到員工滿意度和環(huán)境／社區(qū)愿景的重要性。后者之所以重要是因?yàn)樗@示出，當(dāng)前的平衡計(jì)分卡融合了所有的三個(gè)最基礎(chǔ)的問(wèn)題，包含了六個(gè)主要的愿景（見(jiàn)圖1- 3）。 財(cái)務(wù) 資產(chǎn)的利用情況，運(yùn)營(yíng)資本的最優(yōu)化配置 顧客至上 提高顧客滿意度，以產(chǎn)生最大化利潤(rùn)的顧客為目標(biāo) 環(huán)境/社區(qū) 支持當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)，其與未來(lái)的員工、社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)能力相聯(lián)系 企

26、業(yè)內(nèi)部工作流程 及時(shí)運(yùn)輸、最優(yōu)化技術(shù)以及與關(guān)鍵利益相關(guān)者的有效聯(lián)系 創(chuàng)新學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，提高專(zhuān)門(mén)技術(shù)和適用能力 員工滿意度 積極的企業(yè)文化氛圍，保留關(guān)鍵的員工，提高其組織認(rèn)知度 圖1-3 平衡計(jì)分卡的六個(gè)愿景 1.3.2 超越預(yù)算編制的管理模型 平衡計(jì)分卡能夠運(yùn)用其自身經(jīng)濟(jì)的和非經(jīng)濟(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)發(fā)展出一種穩(wěn)定的績(jī)效合約，但是，我們同樣也看到它往往最終導(dǎo)致每年的計(jì)劃程序會(huì)產(chǎn)生機(jī)能失調(diào)行為，這些對(duì)平衡計(jì)分卡來(lái)說(shuō)是不希望得到的結(jié)果。 平衡計(jì)分卡采用超越預(yù)算編制的管理模型后，其能力將得到大大增強(qiáng)。全球范圍內(nèi)的企業(yè)都開(kāi)始意識(shí)到現(xiàn)有的預(yù)算程序并木能讓人滿意。自從羅馬時(shí)代入侵歐洲

27、北部以來(lái)，在軍事計(jì)劃中就已經(jīng)開(kāi)始運(yùn)用超越預(yù)算編制的管理模型了。在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，預(yù)算程序通常被看成是管理層的絆腳石而不是助推器。1998 年，美國(guó) Hackett Benchmarking & Research顧問(wèn)公司所做的一項(xiàng)關(guān)于財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）的國(guó)際調(diào)查顯示，幾乎90％的財(cái)務(wù)總監(jiān)都對(duì)他們的預(yù)算程序感到不滿意。每年的預(yù)算并沒(méi)有與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起，所以，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)將是超越預(yù)算束縛，使企業(yè)走上正軌的一個(gè)重要步驟。 杰里米，霍普和羅賓·弗雷澤是推出“超越預(yù)算編制管理”的專(zhuān)家。他們指出，預(yù)算程序不僅會(huì)消耗大量時(shí)咸，投入昂貴的培訓(xùn)成本，而且僅僅產(chǎn)生很小的價(jià)值。更為重要的是，它變成了影

28、響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)主要限制性因素。他們給出了一些企業(yè)擺脫預(yù)算的約束、超乎想象地完成任務(wù)的例子。超越預(yù)算編制的企業(yè)大都向它們?cè)谏a(chǎn)第一線上工作的員工授權(quán)，而這正是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所需要的。換言之，隨著對(duì)預(yù)算程序的摒棄，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的作用將會(huì)大大增強(qiáng)，績(jī)效水平也會(huì)大幅度地提高。 建立一個(gè)按季度循環(huán)的計(jì)劃體制，在這種體制中管理既要說(shuō)明接下來(lái)18個(gè)月需要的費(fèi)用，還要為接下來(lái) 3個(gè)月的費(fèi)用計(jì)劃尋求大家的認(rèn)可。這可以說(shuō)是成功進(jìn)行管理所需要的一個(gè)必要條件（見(jiàn)圖 l -4）。 X 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9

29、 10 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 18個(gè)月 18個(gè)月 X 18個(gè)月 X 18個(gè)月 X X X X循環(huán)預(yù)測(cè)的季度更新（在第二周內(nèi)） 每月詳細(xì)的預(yù)測(cè)（50％的預(yù)測(cè)時(shí)間花費(fèi)在獲得第一個(gè)季度的正確數(shù)據(jù)上） 每月的預(yù)測(cè) 每個(gè)季度的預(yù)測(cè)，盡管有很多預(yù)算者可能希望每月預(yù)測(cè)一次 圖 1 - 4 在傳統(tǒng)日歷季度中企業(yè)年終交易季度循環(huán)計(jì)劃工作狀況 1.3.3 由信息備忘錄向基于決策的報(bào)告轉(zhuǎn)變 許多管理報(bào)告并不是管理工具，它們僅僅是一種信息備忘錄。作為一種管理

30、工具，管理報(bào)告應(yīng)該在正確的方向上及時(shí)促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展，并且起到導(dǎo)航的作用。企業(yè)需要評(píng)價(jià)與報(bào)告那些董事會(huì)、管理層和員工必須關(guān)注的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。毋庸置疑，那句古老的諺語(yǔ)“所測(cè)即所得”（what gets measuredgets done）現(xiàn)在仍然是正確的。 管理報(bào)告要成為一種管理工具就必須將每月的報(bào)告與每天、每周的報(bào)告結(jié)合起來(lái)。如果管理報(bào)告能夠立即警示大家“馬廄的門(mén)”已經(jīng)開(kāi)了，而且大多數(shù)人都能夠立即關(guān)上它，也就能夠避免馬的跑失。對(duì)于企業(yè)而言，也是如此，如果能夠及時(shí)提供相關(guān)的信息，就可以立刻采取補(bǔ)救措施。能夠提供及時(shí)、簡(jiǎn)潔、有用信息的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)報(bào)告具有重大的意義。 1.3.4員工培訓(xùn) 所

31、有企業(yè)都將員工的培訓(xùn)視為中心任務(wù)和主要工作之一。有效地開(kāi)展培訓(xùn)工作需要把重點(diǎn)放在所有最佳為培訓(xùn)要素上，最重要的是將它們有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要深刻理解這些培訓(xùn)要素，這一點(diǎn)尤其重要。企業(yè)設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都會(huì)影響到員工的培訓(xùn)要素。 企業(yè)核心員工的培訓(xùn)安排要非常慎重。任何企業(yè)都在尋求提高績(jī)效的最佳培訓(xùn)方法，而它是由企業(yè)人員培訓(xùn)的有效性來(lái)決定的（見(jiàn)圖 1 -5）。 圖 1- 5 人員培訓(xùn) 人員培訓(xùn) 企業(yè)戰(zhàn)略 科技 質(zhì)量 顧客至上 評(píng)價(jià)、報(bào)告以及改進(jìn)績(jī)效 領(lǐng)導(dǎo)能力 市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位的企業(yè)所采用的人員培訓(xùn)方法通常包括： ·有效地整合自上而下的

32、溝通與自下而上的溝通； ·自我管理團(tuán)隊(duì)； ·關(guān)注、衡量員工的滿意度； ·改善職業(yè)生涯的培訓(xùn)和發(fā)展程序（包括指導(dǎo)程序、授權(quán)程序、領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)、管理內(nèi)部發(fā)展重點(diǎn)，等等）； ·完善的職業(yè)健康保障與安全培訓(xùn)制度； ·關(guān)注內(nèi)部的（和外部的）顧客； ·創(chuàng)新的員工認(rèn)可體系（包括首席執(zhí)行官對(duì)成功的表達(dá)、首席執(zhí)行官的鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)）； ·具有實(shí)際意義的報(bào)酬體系； ·從一般化的、晦澀難懂的、昂貴的、過(guò)于滯后而無(wú)效的員工績(jī)效評(píng)價(jià)循環(huán)中解放出來(lái)。 1.4 概念 下列概念是按照重要性的順序進(jìn)行排列的： 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)（performance measure）在整個(gè)參考手冊(cè)中績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，就是用來(lái)衡量、報(bào)告

33、和提升績(jī)效的指標(biāo)。它們可以被劃分為關(guān)鍵成果指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 平衡計(jì)分卡（balanced scorecard）由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓首次提出的平衡計(jì)分卡，描述的是企業(yè)需要用一個(gè)更加全面的方法來(lái)衡量其績(jī)效。一個(gè)人需要在大量不同的愿景中觀察一個(gè)企業(yè)的績(jī)效，這本參考手冊(cè)在平衡計(jì)分卡方面有六個(gè)愿景（見(jiàn)圖 1 -3）。 先知和“捍衛(wèi)戰(zhàn)士／壯志凌云者”（oracles and top guns）先知是企業(yè)中那些頭發(fā)花白的人，他們了解企業(yè)中發(fā)生過(guò)的所有事情，新的管理層通常會(huì)認(rèn)為他們是行動(dòng)緩慢、做事呆板、令人討厭的人。一般而言，他們會(huì)被迫提前退休，但當(dāng)管理層認(rèn)為他們的退休會(huì)給企業(yè)的發(fā)展

34、帶來(lái)巨大損失時(shí)，往往還會(huì)以雙倍于先前的薪酬將他們返聘回來(lái)。所以，企業(yè)對(duì)他們的安排需要慎重考慮。 “捍衛(wèi)戰(zhàn)士／壯志凌云者”。是企業(yè)中那些年輕有為、無(wú)所畏懼的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者。他們敢于涉足那些未知領(lǐng)域，但是目前這些人還沒(méi)有走上管理層的崗位。 這種經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工和富有活力的年輕員工的組合，對(duì)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)都是大有裨益的。年輕員工有學(xué)習(xí)的潛力，年長(zhǎng)的員工處在這些精力旺盛的年輕人中間則能夠重新發(fā)掘出他們的能量。 授權(quán)（empowerment）就本書(shū)的目的而言，授權(quán)就是在工作場(chǎng)所將能力，技術(shù)、動(dòng)機(jī)與所需的自我管理權(quán)和責(zé)任的水平相匹配的過(guò)程，是指高層管理團(tuán)隊(duì)把自己的職權(quán)（主要是指決策權(quán)）授給下屬，使下屬擁有相

35、當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。 高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)（senior management team ,SMT）高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)由首席執(zhí)行官和所有向他直接匯報(bào)的管理者組成。 較佳實(shí)踐（better practice）管理層和員工在所有關(guān)鍵程序上開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，運(yùn)用積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)可以使企業(yè)少走彎路，這是一種高效率的管理方法。在較佳實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的關(guān)鍵因素包括：領(lǐng)導(dǎo)層、計(jì)劃、顧客、供應(yīng)商、社區(qū)關(guān)系、生產(chǎn)率、產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)以及員工的健康狀況，等等。 最佳實(shí)踐（best practice）它經(jīng)常被錯(cuò)誤地應(yīng)用，特別是對(duì)某一企業(yè)來(lái)說(shuō)是最佳實(shí)踐，對(duì)其他企業(yè)而言就未必是最佳的，即使都是在相似的部門(mén)也未必適用。只有把最佳實(shí)踐與

36、企業(yè)的實(shí)際情況有效地結(jié)合在一起，并產(chǎn)生持久穩(wěn)定的“世界級(jí)”的質(zhì)量、顧客服務(wù)、適應(yīng)性、及時(shí)反應(yīng)、創(chuàng)新、成本控制和競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，才能將之稱(chēng)為最佳實(shí)踐。 具有最佳實(shí)踐的企業(yè)一般都使用最新的提高效率的技術(shù)，它們總是關(guān)注 80 / 20法則，都是質(zhì)量管理與績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的典范，這些企業(yè)都能夠合理地利用標(biāo)桿管理。 圖 1 - 6 展示了企業(yè)為了達(dá)到“世界級(jí)”的績(jī)效所使用的工具箱中包含的內(nèi)容，這些企業(yè)都具有最佳實(shí)踐。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 與顧客／供應(yīng)商之間的關(guān)系 職業(yè)健康和安全、 均等就業(yè)機(jī)會(huì) （EEO）環(huán)境 基準(zhǔn) 質(zhì)量體系 新的方法、平衡計(jì)分卡、超越預(yù)算等 基于實(shí)踐的能力 最佳實(shí)踐 圖

37、1 - 6 最佳實(shí)踐工具箱 80/20法則，由意大利經(jīng)濟(jì)家帕累托提出，原始的定義是指“80％的財(cái)富來(lái)自于20％的人”。已變成當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的“80 / 20法則”，即80％的價(jià)值是來(lái)自20％的因子，其余20％的價(jià)值則來(lái)自80％的因子?！g者注 基準(zhǔn)（benchmarking）基準(zhǔn)可以被定義恐是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、尋求較高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程，并且是一個(gè)需要經(jīng)過(guò)比較、介紹，進(jìn)行必要的修改，最后將它們引入企業(yè)的系統(tǒng)流程。在確定基準(zhǔn)時(shí)，或許會(huì)關(guān)注并借鑒領(lǐng)先企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)、業(yè)務(wù)活動(dòng)流程方面的經(jīng)驗(yàn)。 注釋 1. Jeremy Hope and RobinFraser, Beyond Budget

38、ing: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap.Boston: Harvard Business School Press, 2003. 2. RobertS. Kaplan and David P. Norton, TheBalanced Scorecard: Translating Strategy into Action.Boston: Harvard Business School Press, 1996. 3. RobertS. Kaplan and David P. Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes.Boston:Harvard Business School Press, 2004. 4. See note 1 above.