戰(zhàn)略-讀后感【免費】

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1、什么是戰(zhàn)略 ——《邁克爾·波特重釋差異化戰(zhàn)略》讀后感 一、 邁克爾·波特還沒有把戰(zhàn)略說清楚 邁克爾·波特在中國反復提到了“戰(zhàn)略”這個概念。他說：“戰(zhàn)略不是一個目標，而應該是方法”，“戰(zhàn)略就是怎樣定位”，“戰(zhàn)略的核心就是整合”，“戰(zhàn)略應該是你的競爭優(yōu)勢何在”，“戰(zhàn)略并不是指實施先進的做法，而是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同、獨一無二”。聽了這些解釋，不知有誰終于明白了什么是“戰(zhàn)略”?？峙潞芏嗳诉€是不明白。不是大家聽不明白，而是邁克爾·波特說不清楚。他過去沒有把什么是戰(zhàn)略說清楚，這次還沒有把什么是戰(zhàn)略說清楚。把戰(zhàn)略說清楚的最好方法是給戰(zhàn)略下定義。遺憾的是，我們很難找到邁克爾·波特關于戰(zhàn)略

2、的定義。 二、 為什么給戰(zhàn)略下定義這么難 重要原因之一是戰(zhàn)略有多種含義。在軍事領域使用的“戰(zhàn)略”是一種含義，在企業(yè)領域使用的“戰(zhàn)略”是另一種含義。在軍事領域使用的“戰(zhàn)略”有其本義，在企業(yè)領域使用的“戰(zhàn)略”已經有了引申義。引申義與本義雖然有聯(lián)系，但不可能完全相同。 重要原因之二是在企業(yè)界不僅存在競爭戰(zhàn)略，也存在發(fā)展戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等其它戰(zhàn)略。邁克爾·波特反對“營銷戰(zhàn)略”、“技術戰(zhàn)略”等提法，說“一個企業(yè)只有一個戰(zhàn)略，不能有很多的戰(zhàn)略”，也就是說只有競爭戰(zhàn)略，沒有其它戰(zhàn)略。他這樣說恐怕有點偏頗：語言歷來是約定俗成的，既然人人都使用“營銷戰(zhàn)略”、“技術戰(zhàn)略”等概念，就

3、不能說人人使用得都不合理。如果承認了使用這些概念是合理的，那么邁克爾·波特對戰(zhàn)略的解釋就不合理了。 三、 我對戰(zhàn)略含義的理解 我認為：戰(zhàn)略的本義是戰(zhàn)爭謀略，是對戰(zhàn)爭的大計謀，是對戰(zhàn)爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀。計謀有大有小，小計謀是戰(zhàn)術，大計謀是戰(zhàn)略。大計謀就是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。戰(zhàn)略的引申義是謀略，把“戰(zhàn)爭”二字引申掉了。在企業(yè)領域使用的“戰(zhàn)略”其實就是謀略。競爭戰(zhàn)略是競爭謀略，發(fā)展戰(zhàn)略是發(fā)展謀略、技術開發(fā)戰(zhàn)略是技術開發(fā)謀略，市場營銷戰(zhàn)略是市場營銷謀略。如果這樣解釋，不但能把競爭戰(zhàn)略解釋清楚，而且能把企業(yè)其它戰(zhàn)略解釋清楚。 四、 戰(zhàn)略沒有固定內容 軍事戰(zhàn)略也好

4、，企業(yè)戰(zhàn)略也好，既然都是謀略，那么就不應該有固定內容。企業(yè)競爭戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭的謀略，也不應該有固定內容。邁克爾·波特說“戰(zhàn)略就是怎樣定位”是不對的。只能把定位看作戰(zhàn)略（其實是競爭戰(zhàn)略）的重要內容，不能把它看作唯一內容。這是因為，單純定好位并不保證企業(yè)在競爭中取勝。邁克爾·波特把總成本領先、差異化、目標集聚稱為企業(yè)競爭三種基本戰(zhàn)略也有待商榷。雖然這三種基本戰(zhàn)略很高明，但是為什么只能有這三種基本戰(zhàn)略呢？難道質量領先不算基本戰(zhàn)略嗎？難道信息化不算基本戰(zhàn)略嗎？難道國際化不算基本戰(zhàn)略嗎？戰(zhàn)略講究靈活機動，如果把話說得太絕對了，就容易束縛人們的戰(zhàn)略思想。 五、 樹立科學的企業(yè)戰(zhàn)略觀 美國的安索夫在1

5、965年發(fā)表了《企業(yè)戰(zhàn)略》，后來又發(fā)表了《戰(zhàn)略管理論》。從此以后，“戰(zhàn)略”這個概念就進入了企業(yè)領域。邁克爾·波特發(fā)表《競爭戰(zhàn)略》等著作之后，更使廣大企業(yè)增強了戰(zhàn)略意識。增強了戰(zhàn)略意識就要自覺加強企業(yè)戰(zhàn)略研究。為搞好企業(yè)戰(zhàn)略研究，要樹立科學的企業(yè)戰(zhàn)略觀：一要全面加強企業(yè)戰(zhàn)略研究，即不僅要加強企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究，而且也要加強企業(yè)發(fā)展、技術開發(fā)、市場營銷等系列戰(zhàn)略研究；二要不斷增加和發(fā)揮企業(yè)智慧，即不僅要學習別人的戰(zhàn)略，也要獨創(chuàng)自己的戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略的生命在于創(chuàng)新。 什么是戰(zhàn)略？ ——邁克爾·波特《什么是戰(zhàn)略》讀后感? （中國管理傳播網、世界經理人網、華夏管理網、策劃人家園網發(fā)表，中國人力資源網、

6、東莞臺商信息網、化裝品商務網等網站轉載） 美國哈佛《商業(yè)評論》2004年1月號，在“哈佛經典”專欄摘要介紹了邁克爾·波特的新文章—《什么是戰(zhàn)略》。在這篇文章中，波特不但對“戰(zhàn)略”意義作了新闡述，而且對“戰(zhàn)略”含義作了新注釋。他說，“戰(zhàn)略”一是“創(chuàng)造一種獨特、有利的定位”，二是“在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情”，三是“在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱”。波特的這篇文章既給了人們許多啟示，也引起了人們的許多思考。筆下讀過之后，認為邁克爾·波特對“戰(zhàn)略”的注釋還存在一些值得商榷的地方。在這里，冒昧地亮出自己的觀點，希望與大家共同探討。 （一） 邁克爾·波特對“戰(zhàn)略”的注釋是“

7、戰(zhàn)略”的內容而不是“戰(zhàn)略”的定義，而探討“什么是戰(zhàn)略”應該從“戰(zhàn)略”的定義入手。探討“戰(zhàn)略”的定義并不容易，因為“戰(zhàn)略”目前已經有了好幾種含義。 “戰(zhàn)略” 最初指的是軍事戰(zhàn)略，只用在軍事領域。筆下認為，其本義是對戰(zhàn)爭的整體性、長遠性、基本性謀劃。對戰(zhàn)爭的謀劃有兩種：局部性、短期性、具體性的謀劃是戰(zhàn)術，而整體性、長遠性、基本性的謀劃是戰(zhàn)略。軍事戰(zhàn)略、軍事戰(zhàn)術和軍事技術都是軍隊不可缺少的東西。它們各有各的特點，也各有各的用處；既互相對立，也互相依存。 后來，“戰(zhàn)略”這個詞的詞義被人們引申了，目前至少有三種引申義：第一種引申義指的是對企業(yè)競爭的整體性、長遠性、基本性謀劃。無論是安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略

8、論》，還是邁克爾·波特的《競爭戰(zhàn)略》，就是對“戰(zhàn)略”第一種引申義的具體運用。對“戰(zhàn)略”含義的第一種引申具有重大意義，否則，人們就很難思考與交流企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題，而這個問題對企業(yè)而言是非常重要的?！皯?zhàn)略”的第二種引申義突破了企業(yè)競爭領域，泛指對各種行為的整體性、長遠性、基本性謀劃，例如，中國經濟發(fā)展戰(zhàn)略，某些城市或地區(qū)經濟發(fā)展戰(zhàn)略，某些行業(yè)或產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，某些地區(qū)招商引資戰(zhàn)略，某些企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略重組等等，就是對“戰(zhàn)略”第二種引申義的具體運用?！皯?zhàn)略”第三種的引申義，指的不再是對某種行為的整體性、長遠性、基本性謀劃，而是指謀劃出來的某個重要結論。例如，我國提出的“

9、科教興國”戰(zhàn)略、“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”、“走出去”戰(zhàn)略、“城鎮(zhèn)化”戰(zhàn)略、“西部地區(qū)大開發(fā)戰(zhàn)略”、“人才戰(zhàn)略”，以及許多企業(yè)提出的這個戰(zhàn)略、那個戰(zhàn)略，就是對“戰(zhàn)略”第三種引申義的具體運用。 “戰(zhàn)略”既然已經有了好幾種含義，那么在探討“什么是戰(zhàn)略”的時候，應該首先聲明要探討的究竟是哪一種“戰(zhàn)略”，否則人們很難統(tǒng)一對“戰(zhàn)略”的認識。 （二） 文章表明，邁克爾·波特這一次探討的“戰(zhàn)略”還是“競爭戰(zhàn)略”。他對“競爭戰(zhàn)略”內容的注釋也值得商榷。競爭戰(zhàn)略是對競爭的整體性、長遠性、基本性謀劃。既然是這樣一種謀劃，就不能簡單地用“定位”、“取舍”和“配稱”這三個方面來概括，雖然這種概括比戰(zhàn)略=定位的傳統(tǒng)觀念要

10、先進得多。企業(yè)為了在競爭中獲勝，需要進行的整體性、長遠性、基本性謀劃是復雜的、易變的、個性的，簡單地用上述三個方面來概括，容易使人們以偏概全、認識僵化和千篇一律。競爭戰(zhàn)略像軍事戰(zhàn)略一樣講究靈活機動，戰(zhàn)略無定式，其內容沒有必要也沒有可能被簡單地概括出來。即使認為概括一下對幫助人們系統(tǒng)地理解“競爭戰(zhàn)略”不無好處，也應該事先聲明這種概括只是相對的，而不能讓人們相信這就是答案，更不能自稱這是“完整的答案”。 有一個點需要指出：把“在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情”視為“競爭戰(zhàn)略”的三項內容之一，存在著邏輯方面的毛博因為“定位”本身就是在“取舍”，“定位”與“取舍”存在包涵關系，而存在包

11、涵關系的兩個方面的內容是不能被并列的。 還有一個點需要指出：把搞好“配稱”即搞好各項運營活動之間的“關聯(lián)”，或“建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈”，視為“競爭戰(zhàn)略”的三項內容之一，也存在著邏輯方面的毛博競爭戰(zhàn)略實施需要管理但本身不是管理。搞好“配稱”雖然依賴管理，但不宜把這些管理都囊括在“競爭戰(zhàn)略”之中。如果這么囊括的話，恐怕“競爭戰(zhàn)略”的內涵就過大了。邁克爾·波特在文章開始，就特別強調了企業(yè)的“運營”與“戰(zhàn)略”的區(qū)別，在這里卻又把“管理”與“戰(zhàn)略”混淆了，實在令人費解。 （三） 提出“什么是戰(zhàn)略”，卻回答什么是“競爭戰(zhàn)略”，這也是值得商榷的問題。近三四十年以來，“企業(yè)戰(zhàn)略”的內涵已經發(fā)

12、生很大變化。目前，人們約定俗成中的“企業(yè)戰(zhàn)略”，有時是指“競爭戰(zhàn)略”，有時是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱。當人們用“企業(yè)戰(zhàn)略”統(tǒng)稱企業(yè)各種戰(zhàn)略的時候，雖然包括“競爭戰(zhàn)略”，但不局限于“競爭戰(zhàn)略”；除了“競爭戰(zhàn)略”，還包括“營銷戰(zhàn)略”、“品牌戰(zhàn)略”、“技術戰(zhàn)略”、“人才戰(zhàn)略”、“出口戰(zhàn)略”、“合作戰(zhàn)略”、“發(fā)展戰(zhàn)略”等等。企業(yè)的每一種戰(zhàn)略，都有自己的角度、價值、內容和形式。企業(yè)只有加強對各種戰(zhàn)略的研究，才能全面提高運營水平，提高綜合競爭力。幫助人們搞清楚“什么是競爭戰(zhàn)略”對企業(yè)發(fā)展是有利的，而如果使人們繼續(xù)認為“競爭戰(zhàn)略”就是“企業(yè)戰(zhàn)略”，對企業(yè)發(fā)展則是不利的。 邁克爾·波特是“競爭戰(zhàn)略之父”，完全有

13、資格大講特講“競爭戰(zhàn)略”，也完全有資格在“戰(zhàn)略”的第一種引申義下大講特講“競爭戰(zhàn)略”。不過，他似乎應該多少顧及一下“企業(yè)戰(zhàn)略”的內涵變化，在大講特講“競爭戰(zhàn)略”的時候，順便提醒一下人們：企業(yè)不僅面臨競爭戰(zhàn)略問題，也面臨其它戰(zhàn)略問題。我們對其他人不會有這樣苛求，對邁克爾·波特則不然，因為他對人們的影響力太大了。他要是既在競爭戰(zhàn)略方面給人們以更多啟示，也告誡人們把其它戰(zhàn)略重視起來，影響力還會更大。 （附：哈佛經典——《什么是戰(zhàn)略》） 哈佛經典——《什么是戰(zhàn)略》作者：邁克爾·波特| 2004年1月號 |哈佛《商業(yè)評論》 取得卓越業(yè)績是所有企業(yè)的首要目標，運營效益（operational eff

14、ectiveness）和戰(zhàn)略（strategy）是實現這一目標的兩個關鍵因素，但人們往往混淆了這兩個最基本的概念。運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。戰(zhàn)略定位（strategic positioning）則意味著運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手。 幾乎沒有企業(yè)能一直憑借運營效益方面的優(yōu)勢立于不敗之地。運營效益代替戰(zhàn)略的最終結果必然是零和競爭（zero-sum competition）、一成不變或不斷下跌的價格，以及不斷上升的成本壓力。? 所謂的競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。戰(zhàn)略定位有三個不同

15、的原點，一是基于種類的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接觸途徑的定位（access-based positioning）。? 在對定位進行明確定義后，我們現在可以回答“什么是戰(zhàn)略”的問題了。戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。? 然而，選擇一個獨特的定位并不能保證獲得持久優(yōu)勢。一個有價值的定位會引起他人的爭相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否則，任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。? 因此，對“什么是戰(zhàn)略”這一問題的回答又增加了一個新視角——取舍

16、。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。? 定位選擇不僅決定公司應該開展哪些運營活動、如何設計各項活動，而且還決定各項活動之間如何關聯(lián)。戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素，它可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外。配稱可以分為三類，第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性（simple consistency）。第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強。第三層面的配稱已經超越了各項活動之間的相互加強，我把它稱為“投入最優(yōu)化”（optimization of effort）。? 在三種類型的配稱中，整體作戰(zhàn)比任何一項單獨活動都來得重要與

17、有效。競爭優(yōu)勢來自各項活動形成的整體系統(tǒng)（entire system）。將有競爭力的企業(yè)的成功歸因于個別的優(yōu)勢、核心競爭力或者關鍵資源都是極其錯誤的。試圖模仿整個運營活動系統(tǒng)的競爭對手，如果僅僅復制某些活動而非整個系統(tǒng)，最后收效必然甚微。? 現在，對于戰(zhàn)略是什么，我們已經有了一個完整的答案。所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱。? 在影響戰(zhàn)略的諸多因素中，強烈的增長欲望也許是最危險的。追求增長的努力往往會淡化企業(yè)的獨特性，以致產生妥協(xié)、破壞配稱，并最終削弱公司的競爭優(yōu)勢。增長手段應該集中于對現有戰(zhàn)略定位進行深化而不是拓寬和妥協(xié)。 制定或重建一個清晰的戰(zhàn)略，在很大程度上取決于

18、組織的領導者。最高管理層不僅僅是每個職能部門的總指揮，其核心任務應該是制定戰(zhàn)略：界定并宣傳公司獨特的定位，進行戰(zhàn)略取舍，在各項運營活動之間建立配稱關系。? 改善運營效益是管理中必不可少的一部分，但這并不是戰(zhàn)略。運營效益討論的是持續(xù)變革、組織彈性以及如何實現最佳實踐，而戰(zhàn)略討論的是如何界定獨特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強各項活動之間的配稱性。? “三集”戰(zhàn)略 (上海國家會計學院網、中國管理傳播網、世界經理人網、中人網、智慧網、中國健康產品網、華南培訓網等網站發(fā)表，中國激光網、中國保健品協(xié)會網、光華管理網、東方英才網等網站轉載） 企業(yè)經營不僅要善于集中，而且要善于集聚和集累?！凹?/p>

19、”、“集聚”和“集累”（簡稱“三集），各有各的應用角度，都是企業(yè)成功的必要條件，都是應該靈活運用的戰(zhàn)略。 目標要集中。集中化是一條重要戰(zhàn)略，世界著名的企業(yè)戰(zhàn)略家邁克兒·波特把它視為三大競爭戰(zhàn)略之一。集中化與專業(yè)化的涵義大致相同，都是針對經營目標而言的，都是主張減少經營目標，縮短經營戰(zhàn)線。企業(yè)實力無論大小，經營目標都要集中，也就是都要求專。什么都想干，必然什么都干不好。只有專益求專，才能精益求精。不僅產品要求專，而且職能也要求專。該剝離的職能就要剝離，該外包的職能就要外包。只有這樣才能夠形成核心能力，才能夠把企業(yè)做大做強。 資源要集聚。從事任何一項事業(yè)都需要各種資源。其中，既包括自然資源，也

20、包括社會資源；既包括內部資源，也包括外部資源；既包括物質資源，也包括人力資源；既包括有形資源，也包括無形資源；既包括直接資源，也包括間接資源。必要的資源都要看到，都要把它們有效地集聚起來，并加以合理使用。集聚化與集中化同樣重要。只知道集中目標，不知道積聚資源，同樣干不成大事業(yè)。 能量要集累。成就任何一項事業(yè)都需要一個過程，成就一項大事業(yè)需要一個較長的過程。水滴石穿，集腋成裘。大器晚成，大事也晚成。大功告成都是知識、經驗、能力、人脈、知名度、人才、資金等各種生產要素多年集累的結果。勝利往往產生于再堅持一下的努力之中。看準了的事業(yè)就要堅持，半途而廢是對資源的最大浪費。許多事情都不要急于求成。輝煌

21、事業(yè)屬于那些富有遠見并持之以恒的企業(yè)。 資源新論 一、既要重視無形資產，也要重視無形資源? 現在，廣大企業(yè)對無形資產已經開始重視了，這是一種好現象。在重視無形資產的同時，也要重視無形資源。? 專利、商標、著作權、許可證等無形資產，像有形資產一樣具有使用價值和交換價值。承認并保護無形資產，對調動無形資產擁有者的積極性，促進技術、經濟與社會發(fā)展具有重要意義。 過去，人們不知道有無形資產，當然更談不上重視了。無形資產之所以被忽視，就是因為它無形。無形的東西看不見、摸不著，所以容易被忽視。人們對無形資產的重視始于無形資產理論的提出。存在決定意識，意識反左右于存在。無形資產理論推動無形資產管理

22、，這個事實再一次顯示了理論的能動作用。 在我們開始重視無形資產的時候，還應該探討一個新問題，即是不是只有無形資產。我認為不僅有無形資產，也有無形資源。 例如，在企業(yè)內部，員工的價值觀、愿景、魄力、意志、智力、知識、習慣等就是無形資源；在企業(yè)外部，產業(yè)鏈條、公共關系、社會輿論、文化氛圍、管理體制等也是無形資源。之所以說它們是無形資源，一是因為它們都參與企業(yè)的生產過程，二是因為它們都是無形的。不能說只有土地、廠房、機器、勞動力、原材料等有形的東西參與生產過程，假如離開了無形的東西，任何有形的的東西都將毫無用處。 “資產”與“資源”這兩個概念雖然有時可以交換使用，但畢竟還是有本質區(qū)別的。一般而

23、言，“資產”屬于法律范疇，而“資源”屬于經濟范疇；“資產”強調的是財富歸屬，而“資源”強調的是財富來源。在認識了這種區(qū)別之后就會發(fā)現：人們并不是經常與無形資產打交道，卻經常與無形資源打交道。 既然經常與無形資源打交道，就應該重視對無形資源理論的研究、教育、普及與應用，就應該加強對無形資源的開發(fā)、利用、經營與管理。? 二、善用大腦資源 天賜給我們一個大腦就是讓它想問題。它是認知世界的工具，是世界上最寶貴的資源。我們要善用大腦資源。? 不要閑置大腦，也不要累壞大腦。首先是不要閑置它。很多人不愿意使用大腦，感覺使用大腦累得慌，殊不知人生在世就離不開累。大腦不累，胳膊、腿就得累；大腦少累，胳膊

24、、腿就得多累，要不然怎能獲得生活來源。人們都懂得要勤勞致富。在知識大爆炸時代，只有大腦勤勞才能致富。人人都希望自我發(fā)展。在知識大爆炸時代，人的發(fā)展主要表現為大腦發(fā)展。不愿意使用大腦怎能指望發(fā)展。當然也不要累壞大腦，用腦過度就會把它累壞。? 動大腦要有計劃。雖然應該遇到什么問題思考什么問題，但也不要固守這么一種模式。很多復雜問題不是一會兒就能思考清楚的，因此有必要定個思考計劃。在計劃期內，有時間就思考思考即定的問題，堅持下來必有大的收獲。人最容易發(fā)生思緒萬千的現象。為提高思考效果，有必要對大腦進行某種程度的控制。不能讓大腦當“的士”，哪個欲神招手就跟哪個欲神走。 動大腦要有進有退。進以致明，

25、退以顧全。面對問題就要鉆研進去，不鉆研進去就不會把問題弄明白。鉆研問題也不要進去出不來。人的思考帶有排它性，思考這個問題就不能思考那個問題。要知道人面臨的是問題世界，在這個世界里有千千萬萬的問題。因此，思考問題要有全局觀念，要是對一個問題太執(zhí)著，別的問題就不能思考了，甚至連這個問題也思考不好，因為問題之間存在聯(lián)系。 讓大腦既增加知識也減少知識。加以致用，減以應變。不管是學來、問來的知識還是自我生產出來的知識，都將存在大腦里供我們使用。要讓大腦不斷增加新知識，大腦里的新知識越多我們的本事越大。也要讓大腦不斷減少舊知識。許多知識具有時效性，過時了就沒用，甚至有害。如今是變革時代，是各種變化都在加

26、速的時代。為了應對這種變化，就要不斷地清除大腦中的舊知識，省了讓它們占地方，并誤導我們前進的方向。? 三、開發(fā)靈感資源? 西門子在華業(yè)務發(fā)展迅速，2001財年(2000年10月1日至2001年9月30日)，西門子在中國地區(qū)的銷售業(yè)績超過35億歐元，比上年度增長了49%。在2001財年中，西門子手機在中國的市場份額排名第三，他們希望在未來兩三年內成為中國移動通訊市場的老二。根據Gartner Dataquest最新數據，2002財年全球手機市場銷售額比2001財年下降3%，而西門子銷售手機卻比2001財年增長了16%。? 在全球許多公司業(yè)務增長困難的形勢下，為什么西門子這么一個老牌公司保持

27、高速的業(yè)務增長？面對這個問題，人們固然可以從西門子不失時機地移師中國、準確的市場定位以及持續(xù)不斷的技術開發(fā)等方面尋找原因，但是千萬不要忽視下面一點，即西門子重視開發(fā)員工的靈感資源。 2000年，西門子就明確提出了“靈感點亮生活”的經營理念，號召員工借助靈感促進手機創(chuàng)新，用嶄新手機幫助客戶實現生活夢想。后來，西門子的經營理念又有新發(fā)展，進一步倡導“靈感點亮新時尚”，號召員工借助靈感創(chuàng)造更多時尚手機，滿足廣大客戶的時尚需求。西門子3118的青春時尚、2128的浪漫時尚、8008的女性時尚、1168的純粹時尚、S57的領先時尚等就是在這種經營理念指導下誕生的。? 許多人可能會對西門子開發(fā)員工靈感

28、資源的經驗不屑一顧，認為還是應該多分析、總結他們的經營管理和技術開發(fā)之道，沒有必要把“靈感”這種虛無縹緲的東西提出來。然而，這種觀點是錯誤的，至少是落后的。試想一下，發(fā)展是否離得開創(chuàng)新，而創(chuàng)新又是否離得開幾乎公認的靈感？企業(yè)要是不重視靈感，發(fā)展從何而來呢？重視靈感已經不再是隨便說說的小事情，而是必須要解決的大問題，因為我們已經進入創(chuàng)新制勝時代。? 當然，企業(yè)沒有必要專門探索靈感產生的機理—那是學術界的事，重要的是在承認靈感、重視靈感的前提下著力加強靈感環(huán)境建設。放棄這種新型建設，就等于放棄發(fā)展。? 四、人品也是資源 現在，人們對資源的認識越來越全面了。不僅把技術、知識、信息、環(huán)境等因素視

29、為資源，而且把注意力、知名度、社會信譽等因素也視為資源。樹立全面的資源觀，有利于資源開發(fā)和企業(yè)發(fā)展。? 我認為人品也是資源。? 人品好的人胸懷寬廣。他們很關心同事，很關心客戶，很關心聯(lián)盟，很關心社會。結果，他們必將受到同事的擁護、客戶的愛戴、聯(lián)盟的信任和社會的尊敬。由這樣一批員工構成的企業(yè)將力大無比。? 人品好的人精神充沛。他們很少為自己的權力和名利而發(fā)愁，而沮喪，而擔憂，而思慮，因此保持了充沛的精力。人人只有精力充沛才能干好事業(yè)，這是不言而喻的。? 人品好的人頭腦清醒。他們看問題很冷靜、很客觀、很公正，而冷靜、客觀、公正是科學判斷的必要前提。大家都能冷靜、客觀、公正地看問題，企業(yè)的很

30、多問題都容易解決。? 企業(yè)領導抓這種資源，抓那種資源，全都是為了企業(yè)發(fā)展。為了加快企業(yè)發(fā)展，努力開發(fā)企業(yè)內部的人品資源吧。開發(fā)這種資源，投入最小而產出最大，對企業(yè)、對國家、對社會、對自己都有好處。? 五、無限資源在事中 資源有兩類：一類是物，一類是事。土地、礦產、原料、材料、能源、勞動力等等都是物資源。展覽、報告、交流、聯(lián)誼、培訓、咨詢等等都是事資源。難道事也是資源嗎！是的。許多重要信息是從事中聽到的，許多重要知識是從事中學到的，許多重要朋友是從事中交到的，許多重要辦法是從事中找到的，許多重要物資是從事中得到的。怎能說事不是資源呢？ 只把物看作資源，不把事看作資源，這是一種偏見。資源指

31、的是財富來源。試想一下，要是沒有展覽、報告、交流、聯(lián)誼、培訓、咨詢等等的事，生產過程能夠順利地進行嗎？財富能夠順利地產生嗎？物中生事，事中生物。兩者互相依存，缺一不可。只承認物資源，不承認事資源，這是說不通的。 既然存在事資源，我們要開發(fā)它、利用它、珍惜它，愛護它。物有物道，事有事理。為了開發(fā)利用事資源，我們就要加強對各種事的研究。不少企業(yè)之所以步入困境，不一定是由于不會經營物，而往往是由于不會經營事。就拿慶典活動來說吧！別以為哪一個企業(yè)都能搞好慶典活動，花同樣多的錢，效果可大不一樣。? 展望未來，人類能夠支配的物資源越來越少了，而能夠支配的事卻越來越多。有識之士已經開始熱衷于經營事。辦國

32、際服裝節(jié)、辦汽車博覽會、辦出國旅游觀光等等就是經營事。策劃也是經營事。今后我們會看到，事產業(yè)活動將得到空前發(fā)展。? 哪一個企業(yè)不關心資源？既然關心資源，那么就多重視一下事資源吧！無限資源在事中！ 社會反應論 每個人都在社會中工作、學習和生活，都在時刻發(fā)生社會行為。社會行為可能是言語，可能是行動。社會言行可能是生活性的，可能是交往性的，可能是經濟性的，也可能是行政或司法性的。 每個人的每個社會行為都會引起一定的社會反映。這種社會反應可能是心理的，也可能是行為的；可能是正面的，也可能是反面的；可能是即時的，也可能是滯后的，可能是微弱的，也可能是強烈的；可能是短期的，也可能是長期的；可能是個

33、體的，也可能是群體的。 不要輕視社會心理反應，因為任何社會心理反應都會或早或晚、或強或弱地轉變成社會行動反應。每個人的每個社會行為都必然引起行為對象的心理反應。這種社會心理反應，也許是喜歡，也許是厭惡；也許是感激，也許是憎恨。由于各種原因，社會心理反應不一定立刻轉化為社會行動反應，一旦轉化為社會行動反應，優(yōu)秀行為主體就會得到回報，不良行為主體就會自食其果。 每個人的每個社會行為之所以都會引起一定的社會反映，一方面是由于每個行為主體的每個社會行為都會給行為對象的利益帶來影響，另一方面是因為每個行為對象像行為主體一樣也都關心自己的利益。 利益構成是復雜的，可能表現為錢，可能表現為物，可能表現

34、為名，可能表現為權，也可能表現為身體感覺或心理感受。 在社會中，每個人都在追求個人利益，也都將增進或損害他人利益；都在發(fā)生社會行為，也都將面臨社會反應；都在享受行為樂趣，也都將承擔行為后果。 人的社會行為如下棋，甲乙雙方都將對對手的每一步棋有所反應。高明的棋手不僅知道自己怎樣走棋，也知道對手怎樣還棋。人的社會行為如拳擊，甲乙雙方都會對對手的每一拳有所反應。只有劣等拳手才會把對手當作木頭人，想不到對手會招架、會躲閃、會忍受、會報復，還會順手牽羊。 有些人只追求個人利益而不顧他人利益，總喜歡從親戚、朋友、同學、戰(zhàn)友、員工、客戶甚至政府部門那里撈便宜，想不到他們一旦作出反應，吃虧的還是自己。有

35、些人既追求個人利益也關心他人利益，嚴于律己、寬已待人、關心社會、助人為樂、尊重員工、體貼客戶，于是得到了方方面面的回報，結果是名利大豐收?？磥?，許多個人利益不是個人爭來的、奪來的，而是從社會反應中得到的。 許多人只知道追求個人利益，不知道人人都在追求個人利益；只知道從事社會行為，不知道社會行為必有社會反應；只知道在社會中爭奪個人利益，不知道從社會反應中爭取個人利益。這是人生知識的重大缺陷。 社會發(fā)展趨向于大眾覺醒與自主。大眾對各種社會行為越來越具有心理反應能力和行為反映能力。默默承受不良社會行為的現象在逐漸減少，勇敢抵制不良社會行為的現象在逐漸增加。在大眾覺醒化、自主化的潮流中，優(yōu)秀社會行

36、為正在日益被回報，不良社會行為正在日益被懲罰。我們已經看到這樣一種趨勢，即富有的人往往不是那些看重個人利益的人，而是那些看重社會利益的人。 為爭取社會良好反應就要修德。人人都要培養(yǎng)尊人、敬人、容人、愛人、幫人、助人、利人、救人的好習慣，多為他人做好事，多為社會謀利益。當然，做好事的前提是善于識人、知事，不要幫壞人、助壞事。 人人都需要修德，掌握各種權力的人更需要修德。這類人掌管的社會行為最多，得到的社會反應也最多，當然有好也有壞。掌權人為鞏固與擴大自己的權力，就應該多爭取社會良好反應。為此，就要多行使為屬下、為社會、為國家謀利益的權力。不要以權謀私，因為靠權力謀來的私利往往是脆弱的、有限的

37、，至少是骯臟的。不要輕視社會反應，因為社會反應將決定掌權人私利的大或些有或無。也不要輕視弱勢個人及弱勢群體反應，因為他們的弱小可能只是一陣子，而掌權人要過一輩子。 前一半是社會行為，后一半是社會反應，加起來才是一個完整的社會事物。社會行為是因，社會反應是果，有因必有果。善有善報，惡有惡報，不是沒報，時間未到，時間一到，善惡必報。要學會全面地看問題，全面地看問題包括既看因也看果。人人都在追求智慧，把握因果是一種大智慧——人生大智慧，經營大智慧。 歷史偏愛“傻子” 《塵埃落定》中的二少爺被人們稱為“傻子”。他的確很“傻”：別人爭權奪勢，他卻淡薄權勢；別人廣種罌粟，他卻改種麥子；別人喜歡乘人

38、之危，他卻開倉賣糧；別人欺壓奴隸，他卻解放奴隸；別人勾結白色漢人，他卻認準了紅色漢人。就是這么個“傻子”，卻得到了歷史的偏愛。在塵埃落定之時，別人死了，他卻活著。他終于得到了應該得到的一切，包括名聲、財富和愛情。 歷史是公平的，不會冤枉人，也不會開玩笑：爭權奪勢必然不得人心。罌粟多了必然麥子為貴。救濟別人必然得到別人的感激。解放奴隸必然受到奴隸的擁護。紅色漢人因為對百姓好所以一定勝利，而認準了紅色漢人必然前途一片光明。為人憨厚善良必然得到純真少女的愛。 “傻”有兩種：假傻與真傻。假傻不是傻，只是小聰明人心目中的傻。小聰明人都比較自私自利、鼠目寸光。他們只知道算計個人得失，只知道算計眼前利益

39、，于是以小人之心度君子之腹，看到別人不為私利著想、不為近利奔波，就笑話別人傻。其實他們才傻，因為不懂大智若愚的道理，更不知道人算不如天算。 當今企業(yè)界也存在著真傻與假傻。不尊重員工卻企圖讓員工奉獻的人是真傻，不熱愛顧客卻企圖讓顧客忠誠的人是真傻，不關心社會卻企圖讓社會關注的人是真傻，不支持政府卻企圖讓政府照顧的人是真傻，不經營未來卻企圖長生不死的人也是真傻。假傻即大智的人是另一類。大事業(yè)、大財富、大名譽屬于假傻即大智之人。 “近朱者赤，近墨者黑”。社會中由于小聰明者太多，所以經常讓一些心地善良、追求事業(yè)的人舉棋不定、隨波逐流。他們往往禁不起人們的嘲笑，以至于懷疑自己是否明智、是否偏頗?！秹m埃落定》中的二少爺也經歷過這種處境。還是老子有洞察力。他在兩千年前的《道德經》中就說過：“上士聞道，勸而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大笑之，不笑不足以為道”。看來，凡是想立大業(yè)的人，就不能在乎別人笑話。 但愿廣大經理人都能從二少爺的經驗中受到啟示，要增大智、立大志、創(chuàng)大業(yè)、爭大名，不要害怕被人們說成是“傻子”。廣大員工需要這樣的“傻子”，廣大顧客需要這樣的“傻子”，國家與社會也需要這樣的“傻子”。做大、做強、做名企業(yè)和振興中華的希望寄托在一批“傻子”身上！ 16 / 16