《集美大學誠毅學院《管理系統(tǒng)學》考試范圍》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《集美大學誠毅學院《管理系統(tǒng)學》考試范圍（23頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。
1、管理學知識點第篇 緒論：是管理 P7 管理是通過協(xié)調(diào)和監(jiān)視他人的活動，有效率和有效果地完成工作。效率與效果的關(guān)系 P8效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，通常指的是“正確地做事，即不浪費資源。關(guān)注方式效果通常是指“做正確的事，所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。關(guān)注結(jié)果管理的職能 P9計劃：包括定義目標，制定戰(zhàn)略以獲取目標，以與制定計劃和協(xié)調(diào)活動的過程。組織：該職能包括：確定從事哪些任務(wù)，誰來從事任務(wù)，怎樣對任務(wù)進展分類和歸并，誰向誰報告，以與決策應(yīng)該在哪一層制定。領(lǐng)導：同別人一起或者通過別人去完成組織目標。控制：在設(shè)定目標以與制定出計劃計劃職能之后，在決定工作任務(wù)和組織結(jié)構(gòu)的安排
2、組織只能以與雇傭人員、培訓和采取激勵措施領(lǐng)導職能之后，還需要評估事情是否在按計劃進展。管理的技能 P12技術(shù)技能：熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識。人際技能：能夠獨立和在小組中與他人很好工作。概念技能：對復雜情況進展抽象和概念化的技能。管理學史： P29-31科學管理理論：泰勒，吉爾布雷斯夫婦泰羅的主要思想： 勞動方法的標準化 工時研究與工作定額 科學挑選與培訓工人 實行差異計件工資制 管理職能與作業(yè)職能別離 實行“例外原如此 強調(diào)科學管理的核心是“一場徹底的心理革命弗蘭克吉爾布雷斯、莉蓮吉爾布雷斯 吉爾布雷斯夫婦是首先采用攝影膠片來研究手和身體動作的研究者之一。 吉爾布雷斯夫婦通過對動作分解
3、研究把砌磚工的動作從18個壓縮到5個。行為學派：埃爾頓梅奧霍桑試驗的結(jié)論 工人是“社會人而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟人 企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著非正式組織 新型領(lǐng)導通過增加員工“滿意度來提高“士氣，從而達到提高效率的目的簡評 人際關(guān)系學說修正了古典管理理論的缺陷，開辟了管理理論研究的新領(lǐng)域，為現(xiàn)代行為科學奠定了根底 發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)：即由“受注意所引起的效應(yīng) 人才是企業(yè)開展的源動力決策：西蒙 管理就是決策。計劃、組織、領(lǐng)導、控制等管理職能都需要決策。 以“滿意標準代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“最優(yōu)標準。 決策是一個復雜的過程，而不是“拍板的一瞬間。 決策可分為程序化和非程序化決策。組織理論之父：韋伯韋伯
4、與泰勒、法約爾同為西方古典管理理論的三位先驅(qū)權(quán)力與組織：任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為根底，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不可能達到自己的目標。人類社會存在的三種權(quán)力： 傳統(tǒng)權(quán)力：由傳統(tǒng)慣例或世襲得來 超凡權(quán)力：來源于別人的崇拜與追隨 法定權(quán)力：(理性的)法律規(guī)定的權(quán)力簡評 韋伯對組織理論的貢獻：明確系統(tǒng)地指出有效維系組織連續(xù)和目標達成的根底是合法權(quán)力 強調(diào)制度、能力、知識的行政組織理論為社會開展提供了一種高效、理性的管理體制經(jīng)營管理理論之父：法約爾一般管理理論的主要內(nèi)容： 區(qū)別了經(jīng)營和管理兩個不同的概念 明確了管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五大職能 歸納了管理的一般原如此：14項
5、管理原如此 倡導管理教育：管理能力可以通過教育來獲得法約爾的14項管理原如此： 勞動分工 權(quán)力與責任 紀律 統(tǒng)一指揮 統(tǒng)一領(lǐng)導 個人利益服從整體利益 人員報酬 集權(quán) 等級鏈(Chain of mand) 秩序 公正 保持人員穩(wěn)定 首創(chuàng)精神 團隊精神簡評 從經(jīng)營活動中獨立出管理活動 提出管理活動所必需的五大職能 提出14項管理原如此 為管理科學提供了一套科學的理論構(gòu)架 一般管理理論后來成為管理過程學派的理論根底 法約爾為管理教育提供了理論依據(jù)1、泰羅與科學管理理論 動作與時間研究 側(cè)重于基層作業(yè)的管理2、法約爾與一般管理理論 針對整個組織的管理3、韋伯與理想行政組織理論 現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論4、
6、共同局限性： 無視人的局限性 無視組織與外部的聯(lián)系第篇 定義管理者的領(lǐng)地：是組織文化 P57是一個組織成員共有的價值和信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式。員工如何學習組織文化 P62故事：講述重大的事件或重要的人物.儀式：重復性的活動。有形信條：創(chuàng)造組織個性的本質(zhì)。語言：標識一種文化中的成員。外部環(huán)境包括一般外部環(huán)境和具體外部環(huán)境，分別包含哪些因素一般外部環(huán)境宏觀環(huán)境：政治P、經(jīng)濟E、社會人口S、技術(shù)T 、文化、法律、資源等。一般外部環(huán)境的這些因素，對組織的影響是間接的，長遠的。當外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，會導致組織開展的重大變革。PEST具體環(huán)境微觀環(huán)境包括那些對管理者的決
7、策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的要素。特定外部環(huán)境因素主要是針對企業(yè)組織而言的，包括的因素有：供給商、顧客、競爭者、政府和社會團體等。特定外部環(huán)境的因素，對企業(yè)組織的影響是直接的，迅速的。 第篇 計劃：決策的過程 P152-156 八個根本步驟 步驟 1 - 識別決策問題問題 - 開始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異- 必須有采取措施的壓力- 管理者不太可能將某些事情作為問題，如果他們不具有必要資源 步驟 2 - 確認決策標準決策標準 - 與制定決策有關(guān) 步驟 3 - 為決策標準分配權(quán)重決策中必須為每一項標準分配權(quán)重 步驟 4 - 開發(fā)備擇方案列出可供選擇的決策方案，能夠解決決策所面對
8、的問題無需對它們進展評估 步驟 5 - 分析備擇方案對每一種方案的評價是將其與決策標準進展比擬 步驟 6 - 選擇備擇方案從所有備擇方案中選擇最優(yōu)方案 步驟 7 - 實施備擇方案實施 - 將決策傳送給有關(guān)的人員和部門并要求他們對實施結(jié)果作出承諾- 參與決策的制定過程是人們傾向于支持決策的執(zhí)行- 如果沒有適當?shù)乇粚嵤?，決策可能失敗 步驟 8 - 評估決策結(jié)果確定問題是不是得到了解決問題和決策的類型 P159-161結(jié)構(gòu)良好的問題：一目了然的、熟悉的、易定義的。程序化決策：用于處理結(jié)構(gòu)化的問題u 對管理者斟酌決定的要求最小化u 提高組織效率 程序 - 相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的步驟，用以對結(jié)構(gòu)化的問題
9、做出反響 規(guī)如此 - 明確的陳述，告訴管理者能做和不能做 政策 - 提供了引導管理者沿著特定方向思考的指南結(jié)構(gòu)不良的問題：新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊的和不完整的問題。非程序化決策：用于處理結(jié)構(gòu)不良的問題 引起已形成習慣的反響 更頻繁地發(fā)生在高層管理者上現(xiàn)實世界中很少有哪個管理決策是完全程序化的或完全非程序化的結(jié)構(gòu)化程度：對某一過程的環(huán)境和規(guī)律，能否用明確的語言數(shù)學的或邏輯學的，形式的或非形式的給予清晰的描述定量的或推理的。結(jié)構(gòu)化問題：能夠描述清楚的問題。三個階段都能使用確定的算法或決策規(guī)如此。非結(jié)構(gòu)化問題：不能夠描述清楚，而只能憑直覺或經(jīng)驗作出判斷的問題。三個階段都不能使用確定的算法或決策
10、規(guī)如此。半結(jié)構(gòu)化問題：介于兩者之間的問題。一個或二個階段能使用確定的算法或決策規(guī)如此。決策的制定條件：三道計算題確定型：量本利分析，盈虧平衡 P239盈虧平衡分析 - 用于決定銷售多少單位時既不盈利又不虧損 用于制定盈利計劃 指出在收入、本錢和利潤之間的關(guān)系- 盈虧平衡點 全部收入恰好等于全部本錢盈虧平衡分析 (續(xù))術(shù)語 P價格 - 產(chǎn)品的單位價格 VC可變本錢 - 單位可變本錢 TFC - 全部固定本錢 FC固定本錢 - 不隨銷售量變化而變化的本錢 VC可變本錢 - 與產(chǎn)出成比例的本錢Q*= Q=F+I/P-VC I為利潤，F(xiàn)=TFC例題：某產(chǎn)品年固定費用為600萬元，銷售單價為4200元，
11、單位變動本錢為1800元。1試求盈虧平衡點銷售量為多少？2 假設(shè)該企業(yè)欲獲利300萬元，需銷售該產(chǎn)品多少臺？解：1Q*=TFC/P-VC=6000000/4200-1800=2500 臺 2Q=F+I/P-VC=6000000+3000000/4200-1800=3750 臺不確定型：最大最小后悔值，遺憾矩陣 P163-164風險型：決策樹 P162例題：某高校開設(shè)新專業(yè)，據(jù)市場，該專業(yè)招生情況好的概率 0.6，招生情況不好的概率0.4?，F(xiàn)有兩方案：A方案投資300萬元為該專業(yè)建設(shè)實驗室，使用8年，招生情況好每年收入100萬元，招生情況不好每年虧損10萬元；B方案視情況而定：先投資100萬元購
12、置儀器，使用8年，招生情況好每年帶來收入30萬元，招生情況不好每年仍能收入10萬元。假設(shè)3年后招生情況仍好，如此再投入300萬構(gòu)建實驗室，使用5年，每年帶來收入50萬元。試用決策樹法從AB兩方案中作出選擇。 目標管理 P186 雇員與他的管理者共同確定具體的績效目標 定期評審實現(xiàn)目標方面的進展情況 獎勵是基于在實現(xiàn)目標方面的進展 目標管理包括四個要素 確定目標 參與決策 明確期限 績效反響良好目標的特征 P167 是以結(jié)果而不是以行為來表述的 是可度量和定量化的 具有清楚的時間框架 具有挑戰(zhàn)性但卻是可達到的 書面的 與組織的有關(guān)成員溝通過的戰(zhàn)略管理的步驟 P202-207步驟1：確定組織當前的
13、、目標 ：對組織目的的陳述 企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。 在營利和非營利性組織中都很重要 確定組織當前的目標和戰(zhàn)略是重要的步驟2：外局部析 一般外部環(huán)境宏觀外部環(huán)境：PEST 特定外部環(huán)境微觀外部環(huán)境：與組織相關(guān) 識別：機會與威脅 機會 - 外部環(huán)境因素的積極趨勢 威脅 - 外部環(huán)境因素的負面趨勢步驟3：內(nèi)局部析內(nèi)容：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、文化環(huán)境的總和，包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素，也稱企業(yè)內(nèi)部條件。即組織內(nèi)部的一種共享價值體系，包括企業(yè)的指導思想、經(jīng)營理念和工作作風。孫子曰：“故曰：知己知彼, 百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負； 不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。 識別：優(yōu)勢與劣勢
14、步驟4：構(gòu)造戰(zhàn)略步驟5：實施戰(zhàn)略步驟6：評估結(jié)果戰(zhàn)略管理的總體結(jié)構(gòu)，見板書 密集式 橫向SWOT分析 增長 一體化 前向 1、公司層 穩(wěn)健 多元化 相關(guān) 縱向BCG矩陣 收縮 后向五力模型 非相關(guān)戰(zhàn)略 2、事業(yè)層 本錢領(lǐng)先三種競爭策略 差異化 聚焦 3、職能層 SWOT分析 P205對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析 內(nèi)部因素外 利用 改良 機會O部因監(jiān)視消除 威脅T素 優(yōu)勢S 劣勢WBCG矩陣 P211 BCG矩陣判斷：明星，金牛，問號，瘦狗 戰(zhàn)略選擇：開展、維持、收割高 低高 市場份額預明星問號期的增長現(xiàn)金牛瘦狗低率現(xiàn)金牛低增長，高市場份額。落在這個象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但是它未
15、來增長的潛力是有限的。明星高增長，高市場份額。業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中，并且占有主導的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻取決于投入的資源。問號高增長，低市場份額。業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場中，但只占有較小的市場份額。瘦狗低增長，低市場份額。處于這個X疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但也提高不了績效。波特五力模型與三種競爭戰(zhàn)略 見PPT邁克爾波特 - 五種競爭力量根底上的行業(yè)分析新參加者的威脅 - 受進入壁壘影響替代威脅 - 受購置者的忠誠度和轉(zhuǎn)換本錢影響購置者的議價能力 - 受顧客數(shù)量、替代產(chǎn)品的可獲得性的影響供給商的議價能力 - 受供給商的集中度的影響現(xiàn)有的競爭者 - 受產(chǎn)業(yè)的增長率、公司產(chǎn)品或服務(wù)
16、的需求以與產(chǎn)品差異的影響波特的三種一般戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略 - 成為行業(yè)的低本錢生產(chǎn)者的目標- 尋求在所有運營領(lǐng)域中的高效率- 制造費用保持在盡可能低的水平上- 產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量上必須不低于競爭對手差異化戰(zhàn)略 - 提供與眾不同的產(chǎn)品，并得到顧客的廣泛認同- 有別于競爭者，獨樹一幟- 差異化的來源有質(zhì)量、服務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計、品牌形象 - 顧客必須愿意支付超過差異化所增本錢的溢價聚焦戰(zhàn)略- 在狹窄的市場區(qū)隔上尋求本錢優(yōu)勢- 不是試圖服務(wù)于廣闊的市場- 戰(zhàn)略的可行性取決于市場區(qū)隔的規(guī)模和公司能否支撐聚焦戰(zhàn)略所支出的本錢甘特圖與負荷圖 P236 甘特圖- 明確時候任務(wù)應(yīng)該開始進展 將每項工作與實際過程進展比擬
17、 用作一種控制工具 一種樣條圖，帶有橫向的時間坐標和縱向的活動坐標 暗色局部代表實際的進展 負荷圖- 改良的甘特圖 對各工作區(qū)的能力進展排程 縱坐標列出了全部部門或特殊資源 允許管理者使用計劃和控制的能力關(guān)鍵路徑的概念，本質(zhì)與是否唯一 P237關(guān)鍵路線- 是PERT網(wǎng)絡(luò)途中占用時間最長的一系列相互銜接的事件- 其完成時間的任何延遲都將推遲整個項目的完成松弛事件為零松弛時間 - 是單個活動在不影響整個項目完工期的前提下可能被推遲完成的最大時間AOE網(wǎng)中有些活動可以并行進展，所以完成整個工程的最短時間是從開始頂點到完成頂點的最長路徑長度，路徑長度為路徑上各邊的權(quán)值之和。把開始頂點到完成頂點的最長路
18、徑稱為關(guān)鍵路徑。關(guān)鍵路徑是：1 4 3 2,關(guān)鍵路徑長度為：2+7+6 = 15，關(guān)鍵路徑的本質(zhì)就是不唯一。第篇 組織：組織理論六個要素 P255-256v 工作專門化：描述組織中的任務(wù)被劃分為各項專門工作的程度。各個員工都僅專門從事某一局部的活動而不是全部活動。v 部門化：將假設(shè)干職位組合在一起的依據(jù)和方式。職能部門化 - 依據(jù)職能組合工作產(chǎn)品部門化 - 依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作地區(qū)部門化 - 按照地理區(qū)域進展工作的組合過程部門化- 依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作顧客部門化 - 依據(jù)共同的顧客來組織工作v 指揮鏈：從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。v 管理跨度：管理者能
19、進展有效率和有效的管理的員工數(shù)量。決定了組織中管理層次的數(shù)目與管理人員的數(shù)量。跨度越大組織越有效率。v 集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)化：反響決策集中于組織中某一點的程度。分權(quán)化：低層人員提供更多決策投入的程度。v 正規(guī)化： 組織中各項工作標準化的程度。組織跨度：管理跨度與效率的關(guān)系；影響管理跨度的幾個因素 P259-260跨度越大組織越有效率適宜的跨度受以下因素影響: 下屬人員的技能和能力 所要完成工作的復雜性 標準程序的可用性 組織管理信息系統(tǒng)的先進程度集權(quán)與分權(quán)的要素 P261-262v 集權(quán)化 反響決策集中于組織中某一點的程度 高層管理者作決策時從不或很少從低層取得決策投入v 分權(quán)化 低層人員提供更
20、多決策投入的程度 下授決策權(quán)的明顯趨勢見書P262/圖表10-4 影響集權(quán)與分權(quán)度的因素指揮鏈 P257-259從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作 職權(quán) - 管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)利 職責 - 對完成任務(wù)的期待或義務(wù) 統(tǒng)一指揮 - 每個下屬應(yīng)當只向一個上級主管報告工作概念在當今被認為相對不那么重要了因為信息技術(shù)和員工的被授權(quán)組織權(quán)責利三者對等 見PPT“責、權(quán)、利三位一體的責任系統(tǒng)的意思是：責任、權(quán)力、利益均統(tǒng)一于責任承當者一體，責任的承當者既是權(quán)力的擁有者，又是利益的享受者；其次，責、權(quán)、利互相掛鉤。責、權(quán)、利三位一體責任系統(tǒng)的核心是責
21、任的承當者，即有責任心的主體人。責任是權(quán)力的本質(zhì)，因責任而行使權(quán)力；責任是利益的根底，因擔責而獲得利益。責、權(quán)、利三位一體的責任系統(tǒng)可以保證企業(yè)成員有責、有權(quán)、有利，克制有責無權(quán)或有責無利的責、權(quán)、利脫節(jié)狀態(tài)；同時，在責、權(quán)、利三位一體的責任系統(tǒng)中，責、權(quán)、利明晰化。明確企業(yè)成員具體的責任內(nèi)容、權(quán)力X圍和利益大小，以責定權(quán)、以責定利。在一個企業(yè)中，要落實好“責、權(quán)、利三位一體的責任系統(tǒng)，就要做到“以責定權(quán)、權(quán)責對等以責定利、利責相應(yīng)，“因責授權(quán)，權(quán)為責用，“按責定利，責盡利生，正所謂“權(quán)在責中，利在權(quán)中。這樣一來，就能理順企業(yè)內(nèi)部各個職務(wù)主要責任、權(quán)力、利益，明確各個職務(wù)之間的分工和協(xié)作關(guān)系，
22、同時可以有針對性地進展人員的培養(yǎng)，以達到人與事的合理配合。部門化的優(yōu)缺點 P258/圖表10-2 五種主要的部門化方式職能部門化：+將同類專家與擁有一樣技能、知識和觀念的人員組合在一起從而提高效率+職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)+深度的專門化-職能部門間的溝通不良，各自為政地區(qū)部門化：+更有效地處理特定區(qū)域產(chǎn)生的問題+更好地滿足區(qū)域市場的獨特需要-職能的重復配置-可能感覺到與組織其他領(lǐng)域的隔離產(chǎn)品部門化：+促進特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營+經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家+貼近顧客-職能的重復配置-缺乏對組織整體目標的認識過程部門化：+工作活動的更有效流動-只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)-職能的重復配置顧客部門化：+
23、能由專家來滿足和處理顧客的需要與問題-職能的重復配置-缺乏對組織整體目標的認識專門化：專門化程度越高是否越有效率？ 見PPT一個重要的組織方式，但不是一個能無止境的提高生產(chǎn)率的方法。機械式組織和有機式組織 P263機械式組織 高度的專門化 僵化的部門劃分 指揮鏈明確 窄管理跨度 集權(quán)化 高度正規(guī)化有機式組織 跨職能團隊 跨層級團隊 寬管理跨度 分權(quán)化 低度正規(guī)化矩陣式結(jié)構(gòu)的缺點 P268-269與PPT由于這種組織形式是實行縱向、橫向的雙重領(lǐng)導，處理不當，會由于意見分歧而造成工作中的扯皮現(xiàn)象和矛盾，組織關(guān)系將復雜，對項目負責人的要求較高；由于這種形式一般還具有臨時性的特點，因而也容易導致人心不
24、穩(wěn)。它創(chuàng)設(shè)了一個雙重指揮鏈，這違反了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)管理原如此人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念與短期行為，對工作有一定影響。學習型組織 P271-272 學習型組織 - 不僅涉與某種特定的組織設(shè)計而且描述一種理念它是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的學習、識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。 形成了持續(xù)適應(yīng)的能力 在與工作有關(guān)問題的識別與解決中所有成員都扮演積極的角色 通過不斷獲取和共享新知識參加到組織的知識管理中來 環(huán)境有益于開放式的交流 被授權(quán)的團隊很重要 領(lǐng)導階
25、層為未來創(chuàng)造信息的共享 組織文化提供了團體意識第五項修煉 建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標奮斗。 團隊學習：團隊智慧應(yīng)大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。 改善心智模式：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以與標桿學習，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。 我超越：個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個人與愿景之間有種“創(chuàng)造性的X力，正是自我超越的來源。 統(tǒng)思考：應(yīng)透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以防止見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考
26、能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。如果一個組織整天“學習而不創(chuàng)造,那就不是一個真正意義上的學習型組織,只能算是一個形而上學的組織。學習型企業(yè)所倡導的學習主要有兩方面內(nèi)容:一是工作學習化,即把工作的過程看成是學習的過程,工作跟學習是同步進展的;二是學習工作化。非正式組織 P269-270無邊界組織：是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計。虛擬組織：由少量核心專職員工組成，此外，組織還會根據(jù)項目工作的需要臨時雇傭外部專家。網(wǎng)絡(luò)組織：通過自身員工的工作活動和外部供給商的網(wǎng)絡(luò)為他人提供所需的產(chǎn)品部件和工作流程。非正式溝通 P290定義：是指不
27、由組織的層級結(jié)構(gòu)限定的溝通。發(fā)揮的作用：促進員工滿足社會交往的需要有利于改良組織的績效，因為它提供了另一種通常更快速和有效的溝通渠道組織的形式：直線制，職能制，直線職能制的優(yōu)缺點。 P266-267v 簡單結(jié)構(gòu)直線制優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比擬簡單，責任清楚，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比擬復雜、企業(yè)規(guī)模比擬大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比擬簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比擬復雜的企業(yè)并不適宜。 v 職能制優(yōu)點：能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比擬復雜，管理工作比擬精細的特點；能
28、充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導人員的工作負擔。缺點：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導和職能機構(gòu)的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進展，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。v 直線職能制優(yōu)點：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。缺點：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導報告請示
29、才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克制缺點，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導出謀劃策。激勵：理論的提出者是誰雙因素理論 P439 赫茨伯格的激勵保健理論 內(nèi)部因素與工作滿意和動機有關(guān) 激勵因素 激勵員工努力工作 外部因素與工作不滿意有關(guān) 保健因素不能激勵員工 激勵因素：不給沒意見，給了會感激 保健因素 ：不給不滿意，給了也不會感激馬斯洛需求層次 P437-438 低級的需要 外在很大程度的滿足生理需要-食物、水、棲身之地、性 的滿足安全需要-保護自己免受身體和情感傷害，同時能保證生理需要得到持續(xù)滿
30、足的需要 高級的需要內(nèi)在很大程度的滿足社交需要-愛情、歸屬、接納、友誼的需要 尊重需要-內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感等，外部尊重因素包括地位、認可和關(guān)注自我實現(xiàn)需要-成長與開展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要 每個需要層次必須得到實質(zhì)的滿足后，才會激活下一個目標 一旦某個層次的需要得到實質(zhì)的滿足，它就不再具有激勵作用了 馬斯洛的理論得到了普遍認可 思考：曹雪芹挨餓寫紅樓夢，朱自清寧愿餓死也不吃美國救濟糧，是否違背了馬斯洛的需求層次理論？ 答：不違背。曹雪芹挨餓寫紅樓夢說明自我實現(xiàn)需要占主導地位，朱自清寧愿餓死也不吃美國救濟糧說明尊重需要占主導地位，在五個層次中，肯定有一個需要占主導地位，馬
31、斯洛指出，每個需要層次必須等到實質(zhì)的滿足后，才會激活下一個目標，一旦某個層次的需要得到實質(zhì)的滿足，它就不再具有激勵作用了。盡管沒有一種需要會完全、徹底地得到滿足，但只要它大體上得到滿足，就不再具有激勵作用了。XY理論 P438 麥格雷戈的X理論與Y理論 X理論 -認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責任，為了保證工作效果必須要嚴格監(jiān)控 假定較低層級的需要支配著個人行為Y理論 -認為工人可以自我指導，他們承受甚至主動尋求工作責任，他們把工作視為一項自然而然的活動 假設(shè)較高層級的需要支配著個人行為 并無研究證據(jù)證實哪一種假設(shè)更為有效 也無證據(jù)明確承受Y理論假設(shè)并相應(yīng)改變行為的做法能
32、更有效地調(diào)動員工積極性 強化理論 P443-444 強化理論-斯金納 行為是結(jié)果的函數(shù)，認為行為的原因來自外部 強化物 -如果行為之后緊接著給予一個積極的強化物，如此會提高該行為重復的比率 管理者可以通過強化他們認為理想的行為來影響員工 注意把重點放在積極強化而不是懲罰上 積極強化正強化 消極強化負強化 無視 懲罰-是負強化的一種典型方式 正強化要連續(xù)，消極強化要持續(xù)，懲罰也要持續(xù)。消極強化是在逃避一個不開心的事情。懲罰是正在承受一個不開心的事情。公平理論 P447-448提出人：斯達西亞當斯 這一理論認為員工首先把自己在工作情境中得到的結(jié)果所得與自己的努力付出進展比擬 然后再將自己的所得付出
33、比與相關(guān)他人的所得付出比進展比擬 公平 -自己的比率與他人的比率是等同的 不公平 -如果感到二者的比率不一樣 參照對象 (其他人) 可能是: 他人 -從事類似工作的其他個體 系統(tǒng) -組織中的薪酬政策與程序，以與制度的運作與管理 自我 -每個員工自己付出與所得的比率 橫向比擬 縱向比擬 當員工感到不公平時，可能會采取以下幾種做法 曲解自己或他人的付出或所得 采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變 采取某種行為改變自己的付出或所得 選擇其他的參照對象進展比擬 離職 這一理論中還有一些問題不夠明了 期望理論提出人：維克多弗羅姆期望理論認為，當人們預期某種行為能帶給個體某種特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對個
34、體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為 期望 (努力績效聯(lián)系 ) -個體感到通過一定程度的努力可以達到某種工作績效的可能性 (績效獎賞聯(lián)系 ) -個體相信達到一定績效水平后即可獲得理想結(jié)果的程度 效價 -從工作中可以獲得的結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度 M :激發(fā)力量，是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度。V :目標價值效價，這是一個心理學概念，是指達到目標對于滿足他個人需要的價值。同一目標，由于各個人所處的環(huán)境不同，需求不同，其需要的目標價值也就不同。同一個目標對每一個人可能有三種效價：正、零、負。效價越高，激勵力量就越大。E :期望值，是人們根據(jù)過去經(jīng)驗判斷自己達到某種目標的可能性
35、是大還是小，即能夠達到目標的概率。目標價值大小直接反映人的需要動機強弱，期望概率反映人實現(xiàn)需要和動機的信心強弱。 期望理論 (續(xù)) P4501期望理論強調(diào)報酬或獎賞 2沒有一種普遍適用的原理能解釋員工的激勵問題 3假設(shè)一個人把某種目標的價值看得很大，估計能實現(xiàn)的概率也很高，那么這個目標激發(fā)動機的力量越強烈。 現(xiàn)代激勵理論，如何激勵三種類型的員工 P455-456 激勵專業(yè)人員 -專業(yè)人員從他們的工作中獲得巨大的內(nèi)在滿足感，他們通常收入不薄-他們更多時候是對自己專業(yè)的忠誠，而不是對雇主的忠誠 看重有挑戰(zhàn)性的工作和對他們工作的支持 激勵應(yīng)急工 -兼職工、合同工與其他類短期工。-不像長期員工那樣具有
36、工作安全感和穩(wěn)定性。-他們很少享受到福利待遇。-不像長期員工那樣認同組織并對組織作出承諾 對應(yīng)急工的激勵并沒有簡單的解決方法：提供成為長期工的機會 提供培訓的機會 激勵缺乏技能、工資最低的員工-保持高的績效水平是一個困難的挑戰(zhàn)員工表彰方案：突出那些工作績效很好的員工鼓勵其他人表現(xiàn)得更好表彰的力量在服務(wù)性行業(yè)中通過給一線員工授權(quán)以解決顧客問題 將報酬與顧客滿意聯(lián)系起來第篇 領(lǐng)導：領(lǐng)導者和管理者的區(qū)別領(lǐng)導者是那些能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人，管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)利進展獎勵和處罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)利。相反，領(lǐng)導者如此可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來
37、的，領(lǐng)導者可以不運用正式權(quán)力來影響他人的活動。也就是說，領(lǐng)導者不一定是管理者，管理者也不一定是領(lǐng)導者。領(lǐng)導者既存在于正式組織中，也存在于非正式組織中；管理者只存在于正式組織中。從理論上說，所有的管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導者，但是未必所有領(lǐng)導者都必須具備有效管理者應(yīng)具備的能力或技能。領(lǐng)導特質(zhì)理論 P472領(lǐng)導者特質(zhì) -那些能夠把領(lǐng)導者從非領(lǐng)導者中區(qū)分出來的個性特點 P472與領(lǐng)導力有關(guān)的七項特質(zhì)：1、 內(nèi)在驅(qū)動力2、 領(lǐng)導愿望3、 誠實與正直4、 自信5、 智慧6、 工作相關(guān)知識7、 外向性選擇“正確的人來承當組織中的正式領(lǐng)導職位不可能有這樣一套特質(zhì)總能把領(lǐng)導者與非領(lǐng)導者區(qū)分開來，完全基于特質(zhì)的解釋無視
38、了領(lǐng)導者與下屬的相互關(guān)系以與情境因素勒溫三分法 P473-474探索了三種領(lǐng)導維度 獨裁型風格他們傾向于集權(quán)管理，采用命令方式告知下屬使用樣的工作方法，作出單邊決策，限制員工參與。 某某型風格他們傾向于在決策時考慮員工的利益，實施授權(quán)管理，鼓勵員工參與有關(guān)工作方法與工作目標的決策，把反響當作指導員工工作的機會。 放任型風格他們總體來說給群體充分的自由，讓他們自己作出決策，并按照他們認為適宜的做法完成工作?？紤]到績效，結(jié)果是混合的某某型風格中的員工的滿意最高領(lǐng)導方格理論 P474-475管理方格：使用“關(guān)心人和“關(guān)心生產(chǎn)兩個行為維度，對領(lǐng)導者對行為的使用進展了評估。五種管理風格是 貧乏型(1,1
39、) -花最少的努力去實現(xiàn)目標與維持組織成員的身份 任務(wù)型 (9,1) 由于工作條件的安排從而使工作實現(xiàn)高效運作，使人的因素的干預降到最低限度 中庸之道型(5,5)在生產(chǎn)與關(guān)心員工之間保持平衡，使組織績效得以充分實現(xiàn)成為可能 鄉(xiāng)村俱樂部型 (1,9) 關(guān)注員工，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境 團隊型 (9,9) 通過共同的目標、信任與相互尊敬來激勵員工的奉獻精神領(lǐng)導生命周期理論，也稱情境管理理論 P477-478提出人：赫塞布蘭查德定義：成功的領(lǐng)導是通過選擇恰當?shù)念I(lǐng)導方式而實現(xiàn)的，選擇的過程根據(jù)下屬的成熟度水平而定成熟度 -個體能夠并愿意完成某項具體任務(wù)的程度 反映了這樣一個事實：下屬可能接納也可能拒絕領(lǐng)導
40、者 基于兩個領(lǐng)導維度 任務(wù)行為 關(guān)系行為 下屬成熟度的四個階段的定義是：第一階段R1：人對于執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。第二階段R2：人缺乏能力，但愿意執(zhí)行必要的工作任務(wù)。他們有積極性，但目前尚缺足夠的技能。第三階段R3：人有能力，卻不愿意干領(lǐng)導者希望他們做的工作。第四階段R4：人既有能力又愿意干讓他們做的工作。 兩個維度組合成四種領(lǐng)導風格 告知高任務(wù)低關(guān)系 -領(lǐng)導者界定角色，明確告訴下屬具體該干、干以與何時何地去干人對于承當某種工作任務(wù)既無能力又不情愿 推銷高任務(wù)高關(guān)系 -領(lǐng)導者同時提供指示性行為與支持性行為人缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù) 參與低任務(wù)高關(guān)
41、系 -領(lǐng)導者與下屬共同決策人有能力卻不愿意干領(lǐng)導者希望他們做的工作 授權(quán)低任務(wù)低關(guān)系 -領(lǐng)導者提供極少的指示性行為或支持性行為人既有能力又愿意干領(lǐng)導者希望他們做的工作費德勒模型 P476-477費德勒的權(quán)變模型：有效的群體績效取決于兩個方面的恰當匹配：其一是與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導者風格；其二是領(lǐng)導者能夠控制和影響情境的程度。 最難共事者問卷 (LPC) -測量領(lǐng)導者的風格高LPC -能以相對積極的詞匯來描述最難共事者 領(lǐng)導者是關(guān)系取向型低 LPC -對最難共事者都用貶義詞描述 領(lǐng)導者是任務(wù)取向型模型認為一個人的領(lǐng)導風格是固定不變的把三項變量匯總起來得到八種可能的情境 領(lǐng)導者成員關(guān)系 -領(lǐng)導者
42、對下屬信任、信賴和尊重的程度。 任務(wù)結(jié)構(gòu)-工作任務(wù)的規(guī)X化和程序化程度。 職位權(quán)力 -領(lǐng)導者運用權(quán)力活動施加影響的程度得出結(jié)論 :任務(wù)取向的領(lǐng)導者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好關(guān)系取向的領(lǐng)導者如此在中間情境下干得更好提高領(lǐng)導者的有效性的途徑：你可以選擇領(lǐng)導者以適應(yīng)情境改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導者第篇 控制：控制的類型和特點 P508控制類型 特征 市場 使用外在市場機制，如價格競爭和相對市場份額，在系統(tǒng)中建立使用標準。適用于產(chǎn)品或服務(wù)非常明確或確定，與市場競爭激烈的公司。 官僚 強調(diào)組織的權(quán)威。依靠管理與登記森嚴的制度，如規(guī)章、制度、過程、政策、行為規(guī)X、良好的工作描述和預算等來保證員工舉止適當并且符合行為標準。 小集團 依靠共同的價值觀、規(guī)X、傳統(tǒng)、儀式、信念與其他組織文化方面的東西來調(diào)節(jié)員工的行為。適用于團體合作頻繁且技術(shù)變化劇烈的公司。簡述控制的過程 P511-514控制過程可以劃分為三個步驟：（1） 衡量實際績效（2） 將實際績效與標準進展比擬（3） 采取管理行動來糾正偏差或不足。
集美大學誠毅學院《管理系統(tǒng)學》考試范圍
