《采購與供應管理》(二)本科復習(全·用)

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1、 祝您學業(yè)、事業(yè)成功！采購與供應管理（二）本科復習第1章 緒論一、采購與供應的概念l 采購是指在市場經濟條件下，在商品流通過程中，各企業(yè)及個人為獲取商品，對獲取商品的渠道、方式、質量、價格、時間等進行預測、抉擇，把貨幣資金轉化為商品的交易過程。l 供應是指供應商或賣方向買方提供產品和服務的全過程二、采購與供應管理的概念l 采購管理是為了達成生產或銷售計劃，從適當的供應商那里，在確保質量的前提下，在適當的時間，以適當的價格，購入適當數量的商品所采取的一系列管理活動。l 所謂供應管理，是為了保質、保量、經濟、及時地供應生產經營所需要的各種物品，對采購、儲存、供料等一系列供應過程進行計劃、組織、協(xié)調

2、和控制，以保證企業(yè)經營目標的實現(xiàn)。三、采購與供應管理的作用（重點）l 利潤杠桿作用（要會計算）l 資產收益率作用l 信息源作用、l 營運效率作用l 對企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用四、采購的分類l 按采購范圍分國內采購和國外采購l 按采購時間分長期合同采購和短期合同采購l 按采購主體分個人采購、企業(yè)采購和政府采購l 按采購制度分集中采購、分散采購和混合采購l 按采購輸出結果分有形采購和無形采購五、采購部門與其他部門的關系（了解）l 與銷售部門的關系l 與生產管理部門的關系l 與倉儲管理部門的關系l 與財務部門的關系六、采購與供應管理發(fā)展趨勢l 全球化采購。全球化采購就是在全球范圍內組織貨源，面向全球范圍內

3、的供應商實施采購工作，以求在價格、質量、服務等方面達到僅靠國內采購所達不到的競爭優(yōu)勢。l 電子采購。電子采購是指以計算機技術、網絡技術為基礎，以電子商務軟件為依據、互聯(lián)網為紐帶、EDI電子商務支付工具及電子商務安全系統(tǒng)為保障的即時信息交換和在線交易的采購活動。l 供應商伙伴關系。供應商伙伴關系是指在相互信任的基礎上采供雙方為著共同的、明確的目標而建立的一種長期的、合作的關系。l JIT采購。又稱準時采購，是一種先進的采購模式，其基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點，以恰當數量、恰當的質量提供恰當的物品。第2章 采購與供應戰(zhàn)略一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念l 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的管理層制定的“策略規(guī)劃”。目的是

4、建立本企業(yè)在其市場領域中的地位，成功地同其競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的公司業(yè)績。二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次l 公司層次。公司戰(zhàn)略（又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略），是一家業(yè)務多元化公司的整體上的管理策略規(guī)劃，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。l 業(yè)務層次。業(yè)務戰(zhàn)略（又稱經營戰(zhàn)略）指的是某一項業(yè)務的管理策略規(guī)劃。l 職能層次。指管理者為特定的職能活動、業(yè)務流程或業(yè)務領域內的重要部門制定的策略規(guī)劃。l 經營運作層次。其所關注的是一些范圍更窄的戰(zhàn)略行動和經營策略：如何管理關鍵的經營運作單位，如何管理具有戰(zhàn)略重要性的日常經營運作任務等。 各層次戰(zhàn)略的特點：公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略形成性質是有關企業(yè)全局發(fā)展的、整體

5、性的、長期的戰(zhàn)略行為是指導和管理具體經營單位的計劃和行動，為企業(yè)整體目標服務對公司整體業(yè)務戰(zhàn)略和競爭策略起支持作用戰(zhàn)略形成人員其制定與推行的人員主要是企業(yè)的高層管理人員具體的各事業(yè)部或子公司經理各職能部門的領導和業(yè)務活動經理對企業(yè)發(fā)展的影響程度對企業(yè)發(fā)展的影響具有全局性、長遠性著眼于企業(yè)中有關事業(yè)部或子公司的局部性戰(zhàn)略各職能部門的戰(zhàn)略在整體協(xié)調一致以更好地促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略構成要素經營范圍和資源配置是主要構成要素資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用協(xié)同作用和資源配置是關鍵要素三、企業(yè)戰(zhàn)略類型（要會區(qū)分具體戰(zhàn)略類型）l 成本領先戰(zhàn)略。指比競爭對手所提供的產品和服務的成本低，以此來吸引顧客。實現(xiàn)途徑： 比競

6、爭對手更有效地開展內部價值鏈活動，更好地管理推動價值鏈活動成本的各個因素； 改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動，集中于企業(yè)有成本優(yōu)勢的環(huán)節(jié)。l 差異化戰(zhàn)略。指尋求針對競爭對手的產品和服務的差別化，以此來吸引顧客。實現(xiàn)途徑： 提供能夠使購買者使用公司產品時的總成本降低的產品，產品屬性符合用戶特色，使公司產品更具經濟性； 提供能夠使購買者獲得更高性能的產品，如更省電或噪音更小的家電產品； 提供能夠從非經濟或無形的角度提高顧客滿意度的產品，例如與購買者對地位、形象、品位的渴望相關的某高檔女裝品牌。l 集中化戰(zhàn)略。又稱聚焦戰(zhàn)略，是指以某個細分的市場群體為目標，通過為這個小市場的購買者提

7、供比競爭對手更低成本的產品、服務，或差異化的產品、服務，來吸引顧客。四、采購與供應戰(zhàn)略的制定（重點）1、ABC分析方法（1）A、B、C三類物品的區(qū)分（掌握如何分類）： A類物品：年度使用量的價值約占采購總成本的70%80%，物品數量所占百分比約為15% 20%； B類物品：年度使用量的價值約占采購總成本的15% 20%，物品數量所占百分比約為30% 40%； C類：年度使用量的價值約占采購總成本的5% 10%，物品數量所占百分比約為60% 70 %。（2）ABC分析方法的四條基本原則 原則具體內容控制程度A類：盡可能嚴格控制；最高層監(jiān)督的經常評審，供應商頻繁交貨，盡量縮短提前期B類：正?？刂艭

8、類：盡可能使用簡便的控制；采用大庫存量與定貨量以避免缺貨采購記錄A類：要求更準確、完整、明細的記錄，時時更新；對事物文件、報廢損失、收發(fā)貨嚴密控制B類：正常的記錄，成批更新 C類：簡單記錄，成批更新優(yōu)先級A類：在一切活動中給予高優(yōu)先級以壓縮提前期與庫存B類：只做正常的處理，僅在關鍵時給予高優(yōu)先級 C類：給予最低優(yōu)先級定貨過程A類：提供仔細、準確的定貨量B類：每季度或發(fā)生主要變化時評審一次EOQ與訂貨點C類：一般不作EOQ與訂貨點計算，通常在手頭存貨還很多時就定購下一年的供應量2、供應細分分析方法供應細分分析方法示意圖在象限企業(yè)應著重完成的任務： 精確的需求預測 詳細的市場調查研究 長期的供應關

9、系的開發(fā) 風險分析 應變計劃的制定 物流、庫存和供應商的控制和管理象限企業(yè)應著重做好的工作： 充分開發(fā)采購的能力 認真選擇供應商 產品的替代 目標價格策略 談判 合同采購/零星采購并用 定單量的優(yōu)化象限企業(yè)應著重做好的工作： 盡量使產品或服務標準化 做好定單的監(jiān)測/優(yōu)化 庫存量的優(yōu)化象限企業(yè)應著重做好的工作： 建立供貨保障體系 做好供應商的控制和管理 保證安全庫存量 制定備用計劃3、SWOT分析方法 SWOT分析是一種對企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）的分析。在分析時，把所有的內部因素（優(yōu)勢和劣勢）都集中到一

10、起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。表 SWOT分析方法示意優(yōu)勢（S）劣勢（W）采購的權利規(guī)律性需求采購的公正和信譽高度敏感的進口物資機遇（O）挑戰(zhàn)（T）替代產品與某供應商縱向合并的可能外包合作伙伴虛擬公司的形成來自競爭者對物資的競爭缺乏供應商貨幣兌換率的變動第3章 采購與供應管理流程一、采購的基本程序l 需求的確定與采購計劃的制定l 供應源的搜索與分析l 定價 競爭性報價：由買方向意愿合作的供應商發(fā)出詢問。 談判：買賣雙方通過商討來就一項采購/銷售合同的主要條款達成共識。l 擬定并發(fā)出訂單。定單是采購方向供應商發(fā)出的有關貨物的詳細信息和指令。l 訂單的跟蹤與跟催。跟蹤是對定單所作的例行

11、跟蹤，以便確保供應商能夠履行其貨物發(fā)運的承諾；催貨是對供應商施加壓力，以便按期履行最初所作的發(fā)運承諾、提前發(fā)運貨物或加快已延誤的貨物的發(fā)運l 驗貨與收貨l 開票與支付貨款l 記錄維護。把采購部門與定單有關的文件副本進行匯集歸檔，并把其想保存的信息轉化為相關的記錄。二、采購手冊的概念l 采購手冊是交流信息的媒介，用來闡明采購政策、步驟、指令和規(guī)定等內容。三、采購手冊的內容l 采購手冊的內容包含三個主要方面：l 組織機構。包括： 組織結構圖 采購部門各職位的職責 有關行政管理規(guī)定，如考勤、工作時間等l 政策。包括： 采購的目標、責任和采購職能權力 有關價格、質量 采購條款和條件 與供應商的關系 供

12、應商的選擇 雇員直接采購的方式 向管理層匯報的制度l 步驟。包括： 用文字結合圖表來說明采購步驟 關于廢料、廢棄物或過剩產品的處理 與采購及其輔助業(yè)務有關的所有文件單證的圖解說明 有關采購記錄的查考和保存維護四、采購業(yè)務流程改善的幾種方法1、電子采購l 電子采購是信息技術和通信技術的綜合應用，它通過電子的方法提升采購和供應的管理過程，無論這些采購和供應是外部的或是內部的。l 電子采購模式： 買方系統(tǒng)：企業(yè)自己控制的電子商務系統(tǒng) 賣方系統(tǒng)：供應商為增加市場份額以計算機網絡為銷售渠道而實施的電子商務系統(tǒng) 第三方系統(tǒng)/門戶：描述在Internet上形成的各種市場的術語。有垂直門戶和水平門戶兩類。垂直

13、門戶是經營專門產品的市場，如鋼鐵、化工等；水平門戶集中了種類繁多的產品供不同工業(yè)的買主采購。2、信息技術的參與3、JIT采購l JIT（just in time）的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需要的產品”。l JIT采購，又叫準時采購，是由準時化生產的管理思想演變而來的。其基本思想是：把合適數量和質量的物品，在合適的時間供應到合適的地點，最好地滿足用戶的需要。l JIT采購的作用 大幅度減少原材料和外購件的庫存 提高采購物資的質量 降低原材料和外購件的采購價格第4章 采購計劃制定與采購預算確定一、采購預測的定義l 采購市場預測是在商品采購市場調查取得的資料的基礎上，經過分析研

14、究，并運用科學的方法來測算未來一定時期內商品市場的供求及其變化趨勢，從而為商品采購決策和制定商品采購計劃提供科學的依據。二、預測在商品采購中的目的和作用l 為參與產品設計而進行采購市場預測l 為參與市場競爭而進行采購市場預測l 為商品采購決策和制定商品采購計劃而進行采購市場預測三、獨立需求和相關需求（概念、區(qū)分）l 相關需求是指某種物料的需求量與其他物料有直接的匹配關系，當其他某種物料的需求量確定后，就可以通過這種相關關系把該種物料的需求量推算出來。l 獨立需求是指某種物料的需求量是由外部市場決定的，與其他物料不存在直接的對應關系。四、定量定貨模型和定期定貨模型（重點）l 定量定貨模型中要求規(guī)

15、定一個特定的點R，當庫存水平達到這一點時就應該進行定購且定購批量為Q。l 定期定貨方式是按預先確定的定貨間隔期進行定貨補充庫存的一種庫存管理方式。五、物料需求計劃（MRP）和分銷需求計劃（DRP）l MRP是一種基于計算機的信息系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)可以將產品生產進度安排向后轉化為對各相關物料項（原材料、零件、組件）的需求，利用生產提前期及其他相關信息，可以計算并決定這些所需相關物料項的數量與時間安排。使最終產品的需求轉化為不同計劃期內對底層物料的需求，使得基本的生產運作過程以及相應的輔助性生產運作過程和服務性生產運作過程等都能以確定的時間、數量進行統(tǒng)一安排、協(xié)調進行，從而能及時完成最終產品，滿足市

16、場需求，并使庫存保持在合理的低水平上。l DRP主要解決分銷物資的供應計劃和調度問題，基本目標是合理進行分銷物資和資源配置，達到既保證有效地滿足市場需要，又使配置費用最節(jié)省的目的。六、物料采購定單容量的確定（會計算）l 總體定單容量l 計算承接定單容量l 剩余定單容量七、制定定單計劃l 包括四個方面的內容： 對比采購需求與供應容量 供需綜合平衡 確定余量認證計劃 制定定單計劃（要會計算） 下單數量=生產需求量-計劃入庫量-現(xiàn)有庫存量+安全庫存量 下單時間=要求到貨時間-認證周期-定單周期-緩沖時間八、采購預算l 定義 采購預算是一種用數量表示的計劃，是將企業(yè)未來一定時期內經營決策的目標通過有關

17、數據系統(tǒng)地反映出來，是經營決策具體化、數量化的表現(xiàn)。l 采購預算編制的原則 實事求是地編制采購預算 積極穩(wěn)妥、留有余地編制采購預算 比質比價編制采購預算l 采購預算編制方法（掌握定義與區(qū)分）（重點） 彈性預算。亦稱為變動預算。是根據計劃期間可能發(fā)生的多種業(yè)務量，分別確定與各種業(yè)務量水平相適應的費用預算數額，從而形成適用于不同生產經營活動水平的一種費用預算 概率預算。近似地判斷出業(yè)務量、價格、成本等因素的變化趨勢、范圍和結果，然后，對各種變量進行調整，計算其可能值的大小，這種利用概率(即可能性的大小)來編制的預算，即為概率預算。 零基預算。指在編制預算時，對于所有的預算項目均以零為起點，不考慮以

18、往的實際情況，而完全根據未來一定期間生產經營活動的需要和每項業(yè)務的輕重緩急，從根本上來研究、分析每項預算是否有支出的必要及支出數額大小的種預算編制方法。 滾動預算。又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，其主要特點是預算期隨著時間的推移而自行延伸，始終保持一定的期限(通常為一年)。當年度頂算中某一季度(或月份)預算執(zhí)行完畢后，就根據新的情況進行調整和修訂后幾個季度（或月份）的預算，以此往復，不斷滾動，使年度預算一直含有四個季度(或十二個月)的預算。第5章 供應商選擇與供應商管理一、資源市場調查的內容l 資源市場的規(guī)模、容量、性質l 資源市場的環(huán)境l 資源市場中各個供應商的情況二、供應商選擇指標l 供應商選擇指

19、標確定原則 價格 質量 服務 位置 供應商存貨政策 柔性l 供應商產品定價方法 成本導向定價法：以產品成本為基礎確定供應價格。 需求導向定價法：以市場價格作為自己產品的銷售價格。 市場導向定價法：結合市場因素及成本因素一起考慮來確定自己產品的價格。三、供應商評估方法l 供應商走訪。由高級采購人員及質量和產品方面的專家組成一個多功能團隊對供應商進行實地考察，對供應商做出評估，并對做出批準或否決供應商的決定分擔責任。l 招標法。采購企業(yè)采用招標的方式吸引多個有實力的供應商來投標競爭，然后經過評標小組分析評比而選擇最優(yōu)供應商。l 協(xié)商法。由企業(yè)先選出供應條件較為有利的幾個供應商，同他們分別進行協(xié)商，

20、再確定適當的供應商。四、供應商質量管理的含義和內涵l 供應商質量是指在特定的績效范圍內，符合或超過現(xiàn)有和未來客戶（買方或最終客戶）期望或需求的能力。包括三個主要內容： 一貫符合或超出標準績效的能力 現(xiàn)在或未來的客戶期望或標準 供應商質量不僅僅是指產品的實體特性。好的供應商能滿足買方的多方面期望，如產品或服務的配送、產品或服務的一致性、售后服務等。五、供應商質量管理策略l 提供明晰的產品說明書l 明確采購方的期望l 采購方的態(tài)度l 供應商數量優(yōu)化l 供應商績效評定l 供應商的持續(xù)改進l 供應商激勵l 供應商質量認證六、供應商關系分類（重點）七、供應商合作伙伴關系l 供應商合作伙伴關系的概念（重點

21、） 供應商伙伴關系是指在相互信任的基礎上，供需雙方為了實現(xiàn)共同的目標而采取的共擔風險、共享利益的長期的合作關系。l 供應商合作伙伴關系與傳統(tǒng)關系的區(qū)別（重點）傳統(tǒng)模式合作伙伴關系最低價格產品規(guī)格導向短期，市場反應避免麻煩采購方責任戰(zhàn)術雙方信息基本不溝通采購總成本最終用戶導向長期機會最大化職能交叉小組，高層管理者參與戰(zhàn)略采購方與供應方互通長短期計劃共擔風險與機遇標準化合營共享數據l 幾種典型的供應商合作伙伴關系（一般了解） 戰(zhàn)略性原材料聯(lián)盟 先進技術發(fā)展伙伴關系 供應商早期參與流程設計的技術聯(lián)盟八、合作伙伴關系的評價l 評價原則： 具有正式的溝通程序 致力于供應商的成功 共同獲利 關系穩(wěn)定，不依

22、賴個別人 始終仔細審視供應商績效 雙方對對方具有合理的預期/期望 員工有責任遵循職業(yè)道德 共享有益信息 指導供應商改進 基于采購的總成本進行非敵意切磋，共同決策第6章 采購定價與合同一、采購價格l 采購價格的概念 以標準貨幣單位為尺度的商品或服務的價值。l 采購價格的種類（區(qū)分） 送達價 出廠價 現(xiàn)金價 期票價 凈價 毛價 現(xiàn)貨價 合約價 實價l 采購價格的影響因素（一般了解） 供應商成本的高低 規(guī)格與品質 采購物品的供需關系 生產季節(jié)和采購時機 采購數量 交貨條件 付款條件二、采購定價方法（重點）l 產品生命周期成本法 以最低的成本，在生命周期內使具體的物理資產獲得最佳利用。l 目標成本法（

23、要會確定目標價格）（重點） 源于市場競爭價格推導出的產品成本估算。三、采購談判l(wèi) 采購談判的定義 指企業(yè)為采購商品，作為買方與賣方廠商對購銷業(yè)務的有關事項，如商品的品種、規(guī)格、技術標準、質量保證、訂購數量、包裝要求、售后服務、價格、交貨日期與地點、運輸方式、付款條件等，進行反復磋商，謀求達成協(xié)議，建立雙方都滿意的購銷關系。l 采購談判的內容 商品的品質條件 商品的價格條件 商品的數量條件 商品的包裝條件 交貨條件 貨款的支付條件 貨物保險條件 商品的檢驗與索賠條件 不可抗力條件 促裁l 采購談判的影響因素 談判參與者 談判形勢 談判時間l 采購談判的策略和技巧 投石問路策略 避免爭論策略 情感

24、溝通策略 聲東擊西策略 最后通牒策略 其他談判策略四、采購合同l 采購合同的定義 采購合同是供需雙方為執(zhí)行供銷任務，明確雙方權利和義務而簽訂的具有法律效力的書面協(xié)議。l 采購合同的種類（按照合同的有效性分） 有效的采購合同。指采購方與出賣方訂立的合同是符合國家法律的要求，具有法律效力，受國家法律保護的采購合同。 效力待定的采購合同（重點）。主要有以下三種： 限制行為能力人訂立的合同 無代理權人以他人的名義訂立的合同 無處分權人處分他人財產的采購合同 無效的采購合同。當事人雖然協(xié)商訂立，但因為違反法律，國家不承認其法律效力，不受法律保護的合同。 可撤銷的采購合同。指在訂立合同時，當事人的意思不真

25、實，或一方當事人使對方在違背真實意思表示的情況下簽訂的合同。五、采購合同履行的基本原則l 全面履行原則l 協(xié)作履行原則六、糾紛的解決l 糾紛解決的途徑 和解或調解 仲裁 訴訟第7章 采購質量管理一、采購質量的概念（重點）l 采購質量是指一個組織通過建立采購質量管理保證體系，對供應商提供的產品進行選擇、評價、驗證，從而確保采購的產品符合規(guī)定的質量要求。二、全面質量管理（Total Quantity Management）l 指通過組織機構內所有層次和所有職能部門的積極參與，組織機構所提供的產品和服務的質量能得到持續(xù)不斷的改進和提高的綜合管理理念。l 集中體現(xiàn)在PDCA（Pplan，計劃；Ddo，

26、執(zhí)行；Ccheck，檢查；Aact，處理）循環(huán)上，強調自主管理、主動管理。l PDCA循環(huán)的特點： 大環(huán)套小環(huán) 階梯式上升 循環(huán)往復，永不停止三、采購質量管理的內容（重點）1、采購部門的質量管理l 物料采購的質量管理l 物料采購的組織工作l 物料采購供應的協(xié)調工作l 物料采購供應的控制工作2、供應商認證與評估3、產品檢驗4、建立采購質量管理體系四、采購質量管理的基本原則（“5R”原則）l 適當的質量(right quality)l 適當的供應商(right supplier)l 適當的時間(right time)l 適當的數量(right quantity)l 適當的地點(right plac

27、e)五、采購質量管理的基本技術1、調查表法l 利用統(tǒng)計圖表收集數據并對數據進行粗略整理和分析一種工具。常用的調查表有采購質量分析調查表、不合格品項目調查表、操作檢查表、缺陷位置調查表、不良原因調查表和矩陣調查表等。2、因果圖l 表示質量特性波動與其潛在原因關系的一種圖表。3、抽樣檢驗l 從批量為N的一批產品中隨機抽取其中的一部分單位產品組成樣本，然后對樣本中的所有單位產品按產品質量特性逐個進行檢驗，根據樣本的檢驗結果判斷產品批合格與否的過程。l 抽樣方案分類（按抽樣方案的制訂原理分） 標準型抽樣方案。該方案是為保護生產方利益，同時保護使用方利益，預先限制生產方風險的大小而制定的抽樣方案 挑選型

28、抽樣方案。是對經檢驗判為合格的批，只要替換樣本中的不合格品；而對于經檢驗判為拒收的批，必須全檢，并將所有不合格品全部替換成合格品。 調整型抽樣方案。由一組方案（正常方案、加嚴方案和放寬方案）和一套轉移規(guī)則組成，根據過去的檢驗資料及時調整方案的寬嚴。4、直方圖l 直方圖的觀察與分析 異常型的主要類型 雙峰型 鋸齒型 陡壁型 偏態(tài)型 平臺型 孤島型第8章 采購績效評估一、采購績效的概念l 簡單地說，采購績效就是采購工作質量的好壞，具體說就是指從數量和質量上來評估采購的職能部門和那里的工作人員達到規(guī)定目標和具體目標的程度。二、采購績效評估的原則（重點）l 要選擇適當的衡量指標，績效指標的目標值要科學

29、合理l 評估工作的持續(xù)與長期化l 評估工作要有全局意識三、采購績效評估的標準l 歷史績效標準l 預算標準l 行業(yè)平均標準l 目標績效標準四、采購績效評估指標l 價格和成本績效指標 實際價格與標準成本的差額 實際價格與過去移動平均價格的差額 使用時價格與采購時價格的差額 當期采購價格與基期采購價格之比（要會計算）l 質量績效指標 質量體系 物料質量l 時間績效指標 緊急采購費用指標 缺料停工損失指標l 效率績效指標 采購金額 采購金額占銷售收入的百分比 訂單數量、 采購部門的費用 采購計劃完成率 錯誤采購次數 訂單處理時間l 物流績效指標 庫存 運輸 客戶訂單履行l(wèi) 供應商績效指標 供應商數量、

30、質量 供應商關系 準時交貨比例 進貨殘缺和退貨次數l 戰(zhàn)略績效指標五、基于標桿管理的采購績效評估（重點）l 標桿管理的定義 標桿管理是一種通過和該企業(yè)最大的競爭者或者行業(yè)的領導者進行比較，對產品、服務、流程、行動和方法進行持續(xù)評價的方法。l 標桿管理的類型（根據作為標桿的對象的不同劃分） 內部標桿管理 競爭者標桿管理 廣泛標桿管理 流程的標桿管理l 標桿管理的過程 計劃階段 分析階段 整合階段 實施階段 成熟階段階段特點計劃決定哪種產品、流程或部門要實施標桿管理識別標桿管理目標識別需要的數據和信息資源分析確定為何標桿目標企業(yè)會成功確定如何引入標桿企業(yè)的最好方法識別未來的趨勢和績效水平整合和公司重要成員溝通對標桿企業(yè)的發(fā)現(xiàn)根據對標桿管理的分析結果制定運營目標和部門目標實施在實施計劃形成的過程中，確定負責實施計劃的人員建立時間計劃、觀察并及時更正目標和計劃建立標桿管理溝通系統(tǒng)成熟在企業(yè)所有層次中繼續(xù)使用標桿管理在標桿管理過程中不斷提高績效水平學習提升能力 第 12 頁 (共 12 頁) 知識改變命運