職業(yè)經(jīng)理資質(zhì)評(píng)價(jià)案例選編(doc 138頁(yè))

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1、 職業(yè)經(jīng)理資質(zhì)評(píng)價(jià) 案 例 選 編 二OO五年四月 目 錄 一、 戰(zhàn)略管理能力 案例 1 K公司公司緣何營(yíng)銷成功 ………………………… 6 案例 2 把所有“雞蛋”放在微波爐里 …………………… 8 案例 3 L集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)人戰(zhàn)略 ………………………… 10 案例 4 C電腦公司 ………………………………………… 13 案例 5 J食品廠 …………………………………………… 14 二、經(jīng)營(yíng)決策能力 案例 6 自我調(diào)整處變不驚（貴州A酒廠）………………… 16 案例 7 安然為何不“安然” …

2、…………………………… 21 案例 8 柯達(dá)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ………………………………… 23 案例 9 海星榮海成就“百年老店”的七個(gè)管理辯證法 … 29 案例 10 Q公司托管“型材公司” ………………………… 34 三、人力資源管理能力 案例 11 美、日企業(yè)的人事管理 ………………………… 41 案例 12 如何留住人才 …………………………………… 47 案例 13 X餐館的經(jīng)營(yíng)管理問題 ………………………… 49 案例 14 企業(yè)管理就是人事管理 …………………………51 案例 15 A電子有限公司 ………………………………… 53 四、創(chuàng)新能力

3、 案例 16 手機(jī)號(hào)碼任君選，滯銷數(shù)字成寶貝 ………… 55 案例 17 英特爾的創(chuàng)新理念 …………………………… 56 案例 18 耐克的個(gè)性化營(yíng)銷 …………………………… 61 案例 19 微軟：商界“終結(jié)者” ……………………… 70 案例 20 通用電氣奇跡是如何誕生的 ………………… 77 五、市場(chǎng)開拓能力 案例 21 如何讓自己的產(chǎn)品青春常在 ………………… 83 ——美國(guó)寶潔公司“象牙皂”產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例 案例 22 小袋鼠如何征服美國(guó)市場(chǎng) …………………… 86 案例 23 “IBM意味著最佳服務(wù)” …………………… 89 案

4、例 24 一則電話機(jī)營(yíng)銷策劃案 ……………………… 90 案例 25 細(xì)分顧客的青山農(nóng)場(chǎng) ………………………… 92 六、協(xié)作與溝通能力 案例 26 “鴿子事件” ………………………………… 95 案例 27 政府是世界上最成功的推銷員 ……………… 97 案例 28 專訪霍夫曼公關(guān)公司總裁 …………………… 100 案例 29 公關(guān)使克萊斯勒公司走出困境 ……………… 104 案例 30 花小錢辦大事 ………………………………… 106 七、公共關(guān)系協(xié)調(diào)能力 案例 31 湘泉品牌個(gè)性 ………………………………… 108 案例 32 精心策劃的公關(guān)“三

5、步曲” ………………… 111 案例 33 “生命唯真，摯愛永存” …………………… 113 ——“泰坦尼克號(hào)”正版VCD中國(guó)市場(chǎng)推廣公關(guān)案例 案例 34 中國(guó)未來(lái)50年 ………………………………… 116 ——“99財(cái)富全球論壇”國(guó)際公關(guān)案例 案例 35 美國(guó)艾克遜公司的社會(huì)形象活動(dòng) …………… 120 八、應(yīng)變與危機(jī)處理能力 案例 36 在險(xiǎn)境馳騁的F藥業(yè)公司 ……………………… 122 案例 37 康泰克該怎么辦? ……………………………… 127 案例 38 絕地重生 ……………………………………… 130 案例 39 麥肯錫的信任危機(jī)……………………

6、……… 134 案例 40 慘遭暗算的“小鴨” ………………………… 136 一． 戰(zhàn)略管理能力 案例 1 K公司公司緣何營(yíng)銷成功 下商海，誰(shuí)曾想言敗?然而軍、將甚眾，軍師各把羽扇搖，想要稱雄談何容易!自古以來(lái)，市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是你死我活的戰(zhàn)斗。失去了市場(chǎng)就等于失去了陣地。在當(dāng)前這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)主體多元化、競(jìng)爭(zhēng)層次縱深化、競(jìng)爭(zhēng)手段多樣化的時(shí)代里，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)深知，戰(zhàn)術(shù)是標(biāo)，戰(zhàn)略是本。既然市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)猶如作戰(zhàn)，就需要有一套適合企業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，來(lái)開拓市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)。一方面，要有適應(yīng)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品；另一方面，則要

7、有開拓市場(chǎng)的方略，構(gòu)建起企業(yè)自身的市場(chǎng)框架。廣西K公司自1991年進(jìn)入企業(yè)發(fā)展快車道后，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展特點(diǎn)和產(chǎn)品特點(diǎn)，制定了一套行之有效的營(yíng)銷策略。 廣西K公司的營(yíng)銷策略體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1．廣告宣傳 在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的信息時(shí)代，“酒好不怕巷子深”的時(shí)代已不復(fù)存在?，F(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷不僅要求企業(yè)發(fā)展適銷對(duì)路的產(chǎn)品，制定吸引人的價(jià)格，而且需要企業(yè)采取適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行促銷。作為一種重要的促銷方式或促銷手段，廣告已充斥著現(xiàn)代人的生活，誘導(dǎo)粗人們的消費(fèi)觀念和消費(fèi)水平。人們猶如生活在廣告的海洋之中，每天都要面對(duì)數(shù)以千計(jì)的廣告?？梢哉f(shuō)，廣告雖然不是萬(wàn)能的，但

8、現(xiàn)代社會(huì)沒有廣告卻是萬(wàn)萬(wàn)不能的。若沒有廣告，企業(yè)產(chǎn)品肯定難以成為國(guó)內(nèi)名牌，自然更不必說(shuō)世界名牌。因此，K公司充分利用廣告這一宣傳手段，運(yùn)用各種現(xiàn)代信息傳播媒體如電視、報(bào)紙、電臺(tái)等對(duì)其生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行大力宣傳。自1991年以來(lái)，K公司在廣告宣傳方面投入了較大資金，每年用于電視、報(bào)刊的廣告費(fèi)一般占本年度銷售收入的10％左右。之所以這樣做，K公司營(yíng)銷人員認(rèn)為，其目的就是要讓社會(huì)公眾充分認(rèn)知、了解K公司產(chǎn)品，他們一旦認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品的好處，就會(huì)毫不猶豫地選擇進(jìn)而消費(fèi)K公司產(chǎn)品。 2．營(yíng)業(yè)推廣及公關(guān)實(shí)務(wù) 如果說(shuō)商品廣告宣傳主要是讓社會(huì)公眾認(rèn)知企業(yè)產(chǎn)品的話，那么，營(yíng)業(yè)推廣及公共關(guān)系等則是在行業(yè)

9、內(nèi)樹立企業(yè)形象與產(chǎn)品形象，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和開拓市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。K公司積極參加各種形式的營(yíng)業(yè)推廣活動(dòng)和開展公關(guān)實(shí)務(wù)，如展銷會(huì)、研討會(huì)、新聞發(fā)布會(huì)等，通過(guò)這些活動(dòng)，樹立企業(yè)及產(chǎn)品形象。近年來(lái)，K公司先后參加了北京國(guó)際傳統(tǒng)醫(yī)藥大會(huì)、中國(guó)藥學(xué)會(huì)組織的婦科研討會(huì)、全國(guó)性病皮膚病專家學(xué)術(shù)研討會(huì)、全國(guó)名優(yōu)特藥產(chǎn)品發(fā)布會(huì)、全國(guó)邊貿(mào)交易會(huì)等，逐漸在本行業(yè)聲名鵲起，企業(yè)及產(chǎn)品的知名度越來(lái)越大，美譽(yù)度越來(lái)越高，形象越來(lái)越為公眾所認(rèn)可和接受。 3．銷售制度 K公司根據(jù)深居大山、交通不便、信息不靈的特點(diǎn)，制定了切合實(shí)際優(yōu)質(zhì)高效的銷售制度。 (1)采取直銷方式。K公司在打開市場(chǎng)之初，

10、由于企業(yè)資金有限，不可能采取鋪天蓋地的“地毯式轟炸”式的廣告來(lái)開拓市場(chǎng)，而是采取直銷方式，銷售人員直接面對(duì)用戶來(lái)推銷產(chǎn)品。K公司的銷售人員占企業(yè)職工的比例是25％左右。這種“直銷制度”具有其它銷售制度不可替代的作用。“直銷制度”直接面對(duì)用戶，一是通過(guò)語(yǔ)言，面對(duì)面地洽談，互相了解，介紹產(chǎn)品，排除障礙，刺激消費(fèi)，促使消費(fèi)者心理由無(wú)購(gòu)買欲望轉(zhuǎn)向強(qiáng)購(gòu)買欲望。二是了解同類產(chǎn)品市場(chǎng)信息，有利于產(chǎn)品的更新?lián)Q代，開發(fā)新產(chǎn)品。三是通過(guò)建立與消費(fèi)者的聯(lián)系制度，能聽到消費(fèi)者的心聲，有利于改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。四是有利于樹立和提高企業(yè)形象。 (2)劃分區(qū)域，避免競(jìng)爭(zhēng)。K公司按照行政區(qū)劃，劃分銷售人員的工作范圍，規(guī)定

11、不同的銷售人員，不能跨越銷售區(qū)域范圍。這樣做的目的，就在于既可以避免“同門”之間的競(jìng)爭(zhēng)，又可以充分調(diào)動(dòng)各個(gè)銷售人員的積極性，提高工作效率。 1991年，K公司確立了以點(diǎn)帶面、穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)的營(yíng)銷策略，層層推進(jìn)構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)。首先，把桂、粵、閩、瓊、滇、湘、鄂等交通便利并對(duì)“膚陰潔”系列產(chǎn)品需求量大的省區(qū)定為重點(diǎn)銷售地區(qū)，把華東沿海一帶定為次銷售地區(qū)；其次，向全國(guó)其它省市進(jìn)行輻射。 4．回訪用戶 堅(jiān)持回訪用戶，及時(shí)了解市場(chǎng)信息，這是K公司開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要內(nèi)容之一?；卦L用戶的目的，第一，是了解用戶對(duì)產(chǎn)品各個(gè)方面的意見和建議，為產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代提供依據(jù)。如在藥品包裝

12、和標(biāo)牌方面的改進(jìn)信息，就是來(lái)自于消費(fèi)者的建議。第二，是聽取用戶對(duì)服務(wù)的意見和建議，目的是為了進(jìn)一步提高服務(wù)質(zhì)量。如在產(chǎn)品郵購(gòu)、退換貨方面，用戶反映有拖拉現(xiàn)象，由此，K公司認(rèn)真完善了退換貨的管理辦法。 目前，K公司產(chǎn)品已經(jīng)行銷全國(guó)28個(gè)省區(qū)市，在全國(guó)設(shè)立了20多個(gè)銷售辦事處，銷售人員130多人，占全廠職工的1／4。 【思考提示】 1．為什么在現(xiàn)代信息時(shí)代，“酒好不怕巷子深”卻不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要? 2．廣西K公司的營(yíng)銷策略有什么特點(diǎn)?其營(yíng)銷成功主要?dú)w功于什么? 3．作為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)該怎樣選擇自己的營(yíng)銷策略? 案例 2 把所有“雞蛋”放在微波爐里 著名

13、作家馬克·吐溫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子?！睂⑦@段話借用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)上就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。英特爾公司總裁安迪．葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微處理器行業(yè)，全球市場(chǎng)占有率高達(dá)90％。中國(guó)格蘭仕董事長(zhǎng)梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國(guó)微波爐第一品牌! 格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢? 一、 以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè) 1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：(1)20世紀(jì)60年代微波爐行業(yè)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起，至20世紀(jì)90年代進(jìn)入普及期(19

14、90年世界微波爐產(chǎn)量為2 254萬(wàn)臺(tái))，產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；(2)微波爐在中國(guó)卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的追求，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長(zhǎng)速度快、潛力巨大的市場(chǎng)；(3)1990年全國(guó)微波爐產(chǎn)量為100萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬(wàn)臺(tái)，雖有競(jìng)爭(zhēng)，但并不激烈。 二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營(yíng)有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991—1993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收人可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國(guó)、意大利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微

15、波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬(wàn)臺(tái)微波爐正式投放市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是現(xiàn)華，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。 三、集中全部資源，奪得全國(guó)第一 格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)?；癁橹攸c(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說(shuō)：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)?！? 這是中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成長(zhǎng)為大企業(yè)。如中富、萬(wàn)向、

16、維維都是如此。 1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為10萬(wàn)臺(tái)，1995年達(dá)到20萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為25.1％；1996年產(chǎn)量上升到65萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到34.85％；1997年產(chǎn)量接近200萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為47.6％，高居全國(guó)國(guó)內(nèi)外品牌榜首。 四、高處足以勝寒 1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)，降價(jià)幅度在29％～40％。其結(jié)果是格蘭仕市場(chǎng)占有率已接近了50％，占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山，而外國(guó)品牌的市場(chǎng)占有率已下降到40％左右，國(guó)內(nèi)其他品牌則不到10％，行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1％以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。 市場(chǎng)占有率超過(guò)國(guó)際

17、通用的壟斷點(diǎn)41％的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，1998年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為450萬(wàn)臺(tái)。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。 【思考提示】 1．格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么? 2．格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的? 3．“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，包含了怎樣的管理思想? 案例 3 L集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)人戰(zhàn)略 20世紀(jì)90年代初，中國(guó)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。以生產(chǎn)電話機(jī)而聞名的L集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為彩電行業(yè)的第三名，中國(guó)電子行業(yè)第九名，且電話機(jī)產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國(guó)第一位，其成功業(yè)績(jī)

18、引人注目。 一、 行業(yè)選擇：成敗各占一半 從電話機(jī)與彩電的資源相關(guān)程度來(lái)看，這兩類產(chǎn)品之間技術(shù)與生產(chǎn)資源是低度相關(guān)的，品牌資源是中度相關(guān)的，銷售資源卻是高度相關(guān)的。 從行業(yè)吸引力程度來(lái)看，20世紀(jì)90年代初中國(guó)彩電行業(yè)總體吸引力并不大：1產(chǎn)品供大于求。自1989年5月起，彩電銷售突然驟減，廠家出現(xiàn)大量產(chǎn)品積壓。1991年，國(guó)內(nèi)彩電產(chǎn)量為1 205萬(wàn)臺(tái)，銷售量為542萬(wàn)臺(tái)，出口260萬(wàn)臺(tái)，出現(xiàn)400萬(wàn)臺(tái)積壓。(2)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。全國(guó)當(dāng)時(shí)已引進(jìn)了180條電視機(jī)生產(chǎn)線，總生產(chǎn)能力超過(guò)3 000萬(wàn)臺(tái)。(3)在國(guó)家限制進(jìn)口的政策下，一批外國(guó)彩電生產(chǎn)商在中國(guó)掀起一股合資熱潮，加入中國(guó)

19、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。(4)1989年8月，長(zhǎng)虹宣布彩電降價(jià)，導(dǎo)致彩電價(jià)格下降，而成本由通貨膨脹而上升，彩電業(yè)獲利能力呈下降趨勢(shì)。(5)政府放開彩電價(jià)格管制，1992年4月正式取消特別消費(fèi)稅，彩電業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)化時(shí)期。在上述行業(yè)總體吸引力不大的前提下，L集團(tuán)經(jīng)過(guò)廣泛、周密的市場(chǎng)調(diào)查，找出了一個(gè)吸引力較大的區(qū)隔市場(chǎng)：大屏幕彩電。這是L集團(tuán)成功的第一位因素，市場(chǎng)一產(chǎn)品選擇策略。 當(dāng)時(shí)中國(guó)彩電市場(chǎng)的細(xì)分狀況是：(1)國(guó)產(chǎn)彩電大多數(shù)為21英寸及以下規(guī)格，25英寸以上的大屏幕彩電市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷。(2)進(jìn)口的大屏幕彩電價(jià)格高達(dá)1．4萬(wàn)元左右，且對(duì)中國(guó)市場(chǎng)而言有些用不上的裝置與功能(如麗音)。(3)國(guó)產(chǎn)的大屏幕

20、彩電質(zhì)量不高。在這種情況下，L集團(tuán)結(jié)合國(guó)外彩電發(fā)展趨勢(shì)，決定選擇29英寸彩電為進(jìn)入彩電業(yè)的第一個(gè)產(chǎn)品。在開發(fā)新產(chǎn)品過(guò)程中，L集團(tuán)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的需求，分析了國(guó)內(nèi)外同類產(chǎn)品的優(yōu)劣勢(shì)，欲走出一條獨(dú)特的設(shè)計(jì)路線：(1)相對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品而言，減少一些中國(guó)市場(chǎng)不需要但費(fèi)用較高的裝置和功能，從而大大降低了成本；(2)相對(duì)國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品而言，以國(guó)內(nèi)實(shí)用的電路設(shè)計(jì)、外殼款式、多制式和全功能遙控為主攻方向，提高了產(chǎn)品的質(zhì)量水平。 二、 進(jìn)入方式：揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短 L集團(tuán)在1992年可轉(zhuǎn)移到彩電行業(yè)且能有效地利用的資源主要是：L品牌及遍布全國(guó)50多個(gè)大城市的銷售網(wǎng)絡(luò)，這是其長(zhǎng)處。但彩電業(yè)對(duì)L集團(tuán)來(lái)說(shuō)又存在技術(shù)與生產(chǎn)資源的

21、不足，這是其短處。如何補(bǔ)短，補(bǔ)短到什么程度成為能否成功的重要因素。 L集團(tuán)沒有走自建工廠的老路，而是在1992年租用廠房和生產(chǎn)線，生產(chǎn)出首批29英寸L彩電。但是，這種方式難以形成規(guī)模，為解決這個(gè)問題，L集團(tuán)決定采用合資生產(chǎn)的方式。合作對(duì)象的選擇是其關(guān)鍵。L集團(tuán)經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，選定香港長(zhǎng)城電子集團(tuán)為合作伙伴。該公司是香港彩電行業(yè)的一家上市公司，具有以下特點(diǎn)：(1)在香港和海外有一定銷售網(wǎng)絡(luò)；(2)在中國(guó)大陸沒有自己獨(dú)立的品牌；(3)缺乏獨(dú)立開拓中國(guó)大陸市場(chǎng)的能力；(4)在大陸擁有相當(dāng)規(guī)模的彩電生產(chǎn)工廠，這正是補(bǔ)L之短的理想伙伴。 通過(guò)與長(zhǎng)城電子集團(tuán)合作生產(chǎn)后，1993年L集團(tuán)大規(guī)模向國(guó)

22、內(nèi)市場(chǎng)推出大屏幕彩電，在“有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”策略推進(jìn)過(guò)程中，其市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)上升。尤其是1993年底，L集團(tuán)通訊設(shè)備公司在深圳公開上市，再加上劉曉慶的名人廣告效應(yīng)，L集團(tuán)品牌逐漸成為中國(guó)彩電知名品牌。1994年生產(chǎn)彩電55萬(wàn)臺(tái)，50％出口；1995年彩電銷售額超過(guò)20億元，同時(shí)電話機(jī)產(chǎn)量554萬(wàn)部，仍居全國(guó)第一位。 南北兼并：鞏固市場(chǎng)地位 L集團(tuán)進(jìn)入大屏幕彩電市場(chǎng)的成功，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)許多彩電廠商加人市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。1996年3月26日，中國(guó)彩電業(yè)的龍頭老大長(zhǎng)虹集團(tuán)率先降價(jià)，將彩電業(yè)推到規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)階段。 L集團(tuán)為鞏固提高其市場(chǎng)地位，于1996年6月南下香港兼并了香港陸氏實(shí)來(lái)集團(tuán)

23、的彩電項(xiàng)目，于1997年6月北上河南，與B電子集團(tuán)合資組建有限公司。對(duì)此，理論界和新聞界均有大量的探討和報(bào)道，被稱為企業(yè)并購(gòu)的“L集團(tuán)模式”。 1997年，L集團(tuán)提出二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：到2000年發(fā)展成為電子通訊產(chǎn)品系列化、多元化、國(guó)際化的綜合型大型企業(yè)集團(tuán)，年銷售總額達(dá)到150億元。而在1997年，L集團(tuán)銷售總額為54億元，為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，年銷售額增長(zhǎng)率應(yīng)達(dá)到40％以上。但1997年銷售增長(zhǎng)率只有20％，看來(lái)L集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是艱巨的任務(wù)。 【思考提示】 1．L集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)是怎樣分析彩電市場(chǎng)的? 2．L集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)? 3．你認(rèn)為企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略應(yīng)如何運(yùn)用？ 案

24、例 4 C電腦公司 C公司是在20世紀(jì)80年代中期靠做電話機(jī)起家。90年代后期，憑借3500萬(wàn)元的資金成功進(jìn)入彩電行業(yè)，每年僅利潤(rùn)就達(dá)千萬(wàn)元以上。 然而，隨著我國(guó)家電市場(chǎng)進(jìn)入超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時(shí)代的到來(lái)。市場(chǎng)需求日趨飽和，市場(chǎng)份額基本劃分完畢。特別是進(jìn)入2000年以來(lái)，家電業(yè)的高速成長(zhǎng)漸漸成為回憶，行業(yè)利潤(rùn)明顯下滑。這種形勢(shì)迫使家電廠商必須尋找新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)。而以電腦制造業(yè)為代表的信息產(chǎn)業(yè)的快速崛起，令這些家電廠商頓時(shí)眼前一亮，C公司也不例外。一方面，兩者無(wú)論是在技術(shù)、設(shè)備上還是在管理、行銷模式上都有著較高的相關(guān)性，比較容易轉(zhuǎn)型；另一方面，信息產(chǎn)業(yè)展示出了強(qiáng)大的市場(chǎng)魅力：短短幾年間中國(guó)個(gè)人電

25、腦的年產(chǎn)銷量就突破了400萬(wàn)臺(tái)，而且仍保持著每年40％至50％的高速增長(zhǎng)。已有專家預(yù)言，未來(lái)幾年中國(guó)將會(huì)成為僅次于美國(guó)、日本，年產(chǎn)銷量達(dá)1000萬(wàn)臺(tái)的第三大電腦生產(chǎn)國(guó)。從國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策上講，信息產(chǎn)業(yè)也被納入了重點(diǎn)扶持的“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”行列。 從個(gè)人電腦市場(chǎng)細(xì)分情況來(lái)看，大體有3類消費(fèi)者，其特點(diǎn)如下： 1．高知識(shí)、高收入家庭，這部分消費(fèi)者注重品牌和質(zhì)量； 2．高知識(shí)、低收入家庭，這部分消費(fèi)者注重價(jià)格； 3．低知識(shí)、低收入家庭，這部分消費(fèi)者只需要入門級(jí)的電腦。 有分析顯示：目前電腦難以像電視那樣普及，是由于存在兩個(gè)門檻：一是電腦的應(yīng)用。由于缺乏必要的應(yīng)用培訓(xùn)，對(duì)于普通人

26、來(lái)說(shuō)，電腦在安裝、升級(jí)、配置、錯(cuò)誤處理、使用、學(xué)習(xí)等方面存在諸多困難，直接導(dǎo)致老百姓對(duì)電腦產(chǎn)生陌生感、排斥感。二是電腦的價(jià)位。過(guò)高的價(jià)位，使普通百姓可望而不可及。但是無(wú)論如何，隨著時(shí)代的進(jìn)步，越來(lái)越多的家庭購(gòu)置了電腦，老百姓對(duì)電腦的需求也漸漸加大。 電腦市場(chǎng)雖然規(guī)模潛力很大，有機(jī)會(huì)建立行業(yè)的口碑和影響力，但是電腦的性質(zhì)決定了這項(xiàng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)也是最激烈的。1998年我國(guó)家用電腦的市場(chǎng)份額最高的聯(lián)想占15.9％，遙遙領(lǐng)先于其他三家主要競(jìng)爭(zhēng)者。而四家最大的公司集中度僅為34.8％。C公司要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，與聯(lián)想等行業(yè)領(lǐng)先者相比在三個(gè)方面有所欠缺： 1．由于C公司的供應(yīng)采購(gòu)量小，采購(gòu)價(jià)格會(huì)高于聯(lián)想等廠

27、商3％—5％。 2．C公司作為家電廠商進(jìn)入電腦行業(yè)，品牌的產(chǎn)品形象弱于專業(yè)電腦廠家的產(chǎn)品形象。 3．作為后來(lái)者，C公司尚沒有掌握生產(chǎn)電腦的技術(shù)，行業(yè)的制造經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)要弱于領(lǐng)先者。 總之，相比彩電，做電腦的挑戰(zhàn)顯然更大。市場(chǎng)千變?nèi)f化，新技術(shù)層出不窮。之前已有家電廠商進(jìn)軍電腦市場(chǎng)失敗的例子，C公司到底要不要進(jìn)軍電腦市場(chǎng)呢？ 【思考提示】 1.如果你是C公司的總經(jīng)理，請(qǐng)你提出該公司下一步的發(fā)展戰(zhàn)略方案。 2.請(qǐng)分析C電腦公司的優(yōu)劣勢(shì)。 3．你怎樣看待企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？ 案例 5 J食品廠 J食品有限公司是一家著名包裝食品公司，銷售J牌系列的食品，從餅干、方便面到

28、軟飲料甚至調(diào)味品等等。它在同行中頗有名氣，是行業(yè)的重點(diǎn)大型企業(yè)。 J公司的前身是國(guó)營(yíng)J食品廠，這是一家歷史悠久的食品大廠。在兩年前，J食品廠才改組為J食品有限公司，而J公司的名氣也主要來(lái)自這家產(chǎn)品風(fēng)靡全國(guó)的大廠的聲譽(yù)。 J公司的幾乎所有骨干人員全部來(lái)自J食品廠，包括了所有的中層經(jīng)理。正如J公司的原總經(jīng)理所感嘆的：“老廠的陰影一直伴隨著這家新公司。我們習(xí)慣性地用經(jīng)營(yíng)J食品廠的思維來(lái)經(jīng)營(yíng)J公司。如果一個(gè)新產(chǎn)品看起來(lái)能帶來(lái)公司銷量的增長(zhǎng)，我們就馬上引進(jìn)，但我們很少考慮到這個(gè)產(chǎn)品是不是能帶來(lái)利潤(rùn)。我們總是認(rèn)為豐厚的利潤(rùn)來(lái)自巨大的銷售量，這種看法根深蒂固。” J公司的一些現(xiàn)任中層經(jīng)理普遍存在這樣

29、一種想法，即如果一個(gè)產(chǎn)品能夠滿足顧客需要，它就會(huì)有銷量。所以顧客需要什么樣的食品，我們就應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的食品，不管它是餅干、方便面還是汽水。同時(shí)他們也認(rèn)為產(chǎn)品擴(kuò)張要有經(jīng)濟(jì)上的考慮——J公司下屬的三十幾個(gè)食品廠普遍存在開工不足的問題，如果增加新產(chǎn)品，往往能夠利用閑置的生產(chǎn)力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。 J公司的銷售原則很明確，凡要求經(jīng)銷J品牌產(chǎn)品的商店必須同時(shí)經(jīng)銷J公司全部系列共計(jì)近70種的產(chǎn)品，這就使得只有大型的商場(chǎng)和超市才能做到。實(shí)際上，J公司幾乎90%的銷售都是通過(guò)大型商場(chǎng)或超市實(shí)現(xiàn)的，而小規(guī)模的商店就無(wú)能為力。對(duì)此，J公司認(rèn)為“只有大商場(chǎng)才有足夠的地方儲(chǔ)存和提供J品牌全

30、系列的產(chǎn)品，但是這使得J品牌形象更加優(yōu)秀，充滿實(shí)力。我們的品牌從來(lái)不會(huì)和一些亂七八糟牌子或偽劣產(chǎn)品混在一起。而且，大商場(chǎng)意味著—銷量，顧客會(huì)覺得我們盡心為它們提供各種選擇，這樣就最大限度地提高了銷量?！闭蛉绱耍芏嘁?guī)模不夠大的商店經(jīng)常抱怨J公司的這種政策，但是它們的意見一直被忽視，因?yàn)橐患倚∩痰陮?duì)于J公司的銷售量來(lái)說(shuō)，影響實(shí)在微乎其微。 相比其他發(fā)展迅速、利潤(rùn)豐厚的競(jìng)爭(zhēng)者，J公司的利潤(rùn)銷量比很小（例如銷量5億元，而毛利只有50萬(wàn)）。鑒于此，J公司被迫改組。為了避免原J食品廠根深蒂固的影響，總經(jīng)理是外聘的。 最近，有人建議公司生產(chǎn)速凍食品，這種系列的食品利潤(rùn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，但是新

31、上任的總經(jīng)理仍然猶豫不決，因?yàn)樗浪賰鍪称返匿N量不會(huì)很大，而且需要很精確的時(shí)間管理，拿不準(zhǔn)預(yù)期的利潤(rùn)會(huì)不會(huì)實(shí)現(xiàn)。 【思考提示】 1． 你怎樣看待戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整？ 2． 什么是差異化戰(zhàn)略？ 3．如果你是C公司的總經(jīng)理，請(qǐng)你提出公司的發(fā)展戰(zhàn)略方案。 二、經(jīng)營(yíng)決策能力 案例 6 自我調(diào)整處變不驚（貴州A酒廠） 貴州A酒廠是黔西南貧困地區(qū)一個(gè)建廠近50年的老國(guó)有企業(yè)。1984年以來(lái)，該廠從一個(gè)只有固定資產(chǎn)150萬(wàn)元、負(fù)債卻達(dá)210萬(wàn)元、瀕臨破產(chǎn)的小酒廠，發(fā)展到目前擁有總資產(chǎn)7億元、沒有債務(wù)的國(guó)家大一型企業(yè)。1998年，在全國(guó)白酒行業(yè)持續(xù)滑坡的情況下，該廠仍實(shí)現(xiàn)產(chǎn)

32、值1．5億元，銷售收入1．6億元。 現(xiàn)在，A酒在市場(chǎng)上已遐邇聞名，A酒廠在貴州企業(yè)界也同樣地遐邇有名。作為白酒品牌，A酒廠開中國(guó)白酒消費(fèi)低度化的先河，在市場(chǎng)上受到消費(fèi)者青睞，歷經(jīng)10多年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而不衰；作為一個(gè)企業(yè)，貴州A酒廠有名，則是因?yàn)樗哌^(guò)的風(fēng)雨之路，因?yàn)樗?jīng)營(yíng)歷年上的審時(shí)度勢(shì)和獨(dú)到眼光，同時(shí)也因?yàn)樗琴F州國(guó)有企業(yè)中根基最淺、條件最差，但發(fā)展步履最為穩(wěn)健、資產(chǎn)負(fù)債率最低的國(guó)家大一型企業(yè)。 處于黔西南大山深處的老國(guó)有企業(yè)——貴州A酒廠在10多年的改革進(jìn)程中，不跟風(fēng)逐浪，堅(jiān)持企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，并從實(shí)際出發(fā)建立一套適合廠情民意的企業(yè)發(fā)展體制，有效的抵制和克服了企業(yè)管理上的多種“流行病”，走出

33、一條符合自身規(guī)律的發(fā)展路子。 了解貴州A酒廠的人感受最深的是它的危機(jī)憂患意識(shí)、誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)觀念以及身處逆境而善于自我調(diào)整蓄勢(shì)待發(fā)的明智抉擇。當(dāng)然，這一切都不能離開他們的好帶頭人——廠長(zhǎng)甲。 一、政企分開有多難 政企分開，一直是國(guó)企改革的一大難點(diǎn)。A酒的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，解決政企不分的問題，政府要放權(quán)，企業(yè)也要爭(zhēng)權(quán)，只要把企業(yè)經(jīng)營(yíng)之主權(quán)落到實(shí)處能達(dá)到目的。在這方面，企業(yè)與政府出現(xiàn)過(guò)若干次不同的意見，結(jié)果，企業(yè)頂住了壓力。 1、頂住“承包風(fēng)”。1987年，當(dāng)時(shí)全國(guó)上下“承包制”風(fēng)行一時(shí)，企業(yè)改革似乎一包就靈，上級(jí)部門希望酒廠也搞承包，年承包利稅200萬(wàn)元。但A酒的決策者們對(duì)承包表示了

34、極大的憂慮。他們認(rèn)為：承包制對(duì)酒行業(yè)來(lái)說(shuō)存在明顯弊病，承包者為追求效益，會(huì)出現(xiàn)拼設(shè)備、不顧企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的短期行為。而且當(dāng)時(shí)他們廠大多數(shù)職工的技術(shù)水平還很低，如果承包，多數(shù)人無(wú)法獨(dú)立完成某一工作。如果為了一時(shí)的利益只用臨時(shí)工，便不能形成一支穩(wěn)定的具有技術(shù)水平的職工隊(duì)伍，產(chǎn)品質(zhì)量就無(wú)法保證，名酒也是根本生產(chǎn)不出來(lái)的。1988年他們沒有搞承包，卻實(shí)現(xiàn)利稅700萬(wàn)元，比上級(jí)規(guī)定的承包數(shù)多500萬(wàn)元。 2．頂住“集團(tuán)風(fēng)”。在“集團(tuán)”風(fēng)盛行時(shí)，政府有關(guān)部門曾提出要A酒廠與縣里其他酒廠搞聯(lián)合，以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品為龍頭，帶動(dòng)其他廠產(chǎn)品的銷售，發(fā)展酒行業(yè)。A酒廠又提出不同看法。他們認(rèn)為，任何一家名酒廠都有自己

35、的特色，不能拉一些廠子硬拚在一起生產(chǎn)同一種酒。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論兼并、聯(lián)合、資產(chǎn)重組都必須是一個(gè)自然過(guò)程，人為地聯(lián)合、擴(kuò)大，如果沒有品牌、生產(chǎn)、營(yíng)銷的保證，必然會(huì)損害企業(yè)發(fā)展的大局。如果這樣做，消費(fèi)者很快就會(huì)識(shí)破這些貼著“優(yōu)質(zhì)”酒標(biāo)簽的假貨，最后就會(huì)連同假貨一起被淘汰出局。他們表示，寧愿多承擔(dān)縣里一些財(cái)政負(fù)擔(dān)也不與別的廠捆在一起混日子。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)的一些集團(tuán)就是將小酒廠的低質(zhì)酒拿來(lái)勾兌，結(jié)果毀壞了產(chǎn)品的聲譽(yù)而被拖垮，導(dǎo)致貴州酒業(yè)八大集團(tuán)如今只剩下一家了。 3．頂住“合資風(fēng)”。1994年，由于貴州A酒已蜚聲中外，一些通過(guò)省政府找到貴州A酒廠希望合資生產(chǎn)“A酒”，但酒廠不同意。在一次會(huì)談桌

36、上，廠長(zhǎng)甲開門見山地表示，在其他方面合資非常歡迎，就是不能合資生產(chǎn)A酒。原因很簡(jiǎn)單，A酒屬于知名酒，在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)很暢銷，能獲得很高利潤(rùn)，如果要擴(kuò)大生產(chǎn)，我們自己有資金，用不著外商投資。一席率直的話讓外商刮目相看，此后這位外商還多次找到甲廠長(zhǎng)，表示要在其他方面合作。 貴州A酒廠雖然沒有在酒行業(yè)搞聯(lián)合，卻從企業(yè)發(fā)展的實(shí)際出發(fā)，兼并、合并、接辦了一些企業(yè)，形成了多元化的集團(tuán)規(guī)模。1989年，該廠兼并了當(dāng)?shù)氐诙茝S，改為飼養(yǎng)基地；1992年，合并了民族商品廠，改造為彩色包裝廠。此外，該廠還投資興辦了兩個(gè)商場(chǎng)、一個(gè)運(yùn)輸公司、一個(gè)房地產(chǎn)公司、一個(gè)賓館，在全國(guó)20多個(gè)大中城市建立了20多個(gè)銷售公司

37、和經(jīng)營(yíng)部，并在香港建立了利多公司。A酒廠走上了一業(yè)為主、多種經(jīng)營(yíng)的道路，形成了多元化的集團(tuán)規(guī)模。 特別值得一提的是，1995年2月，在政府的要求下，A酒廠接管了當(dāng)?shù)厝嗣襻t(yī)院。當(dāng)時(shí)，醫(yī)院的一些醫(yī)療設(shè)備已經(jīng)落后失效，資金匱乏，內(nèi)部管理混亂。A酒廠投入了足夠的資金，加強(qiáng)了管理，使醫(yī)院又恢復(fù)了生機(jī)。 二“昨天的成功是今天最大的危險(xiǎn)” 貴州A酒廠有一條主要的企業(yè)精神，那就是：弱不自卑強(qiáng)不自大，始終保持危機(jī)意識(shí)。1990年，當(dāng)貴州A酒廠破天荒賺了1000萬(wàn)元利潤(rùn)時(shí)，廠長(zhǎng)甲在全廠作了一次發(fā)人深省的報(bào)告，報(bào)告的題目是《昨天的成功是今天最大的危險(xiǎn)》，此話成為全廠職工人人皆知的名言。 甲廠

38、長(zhǎng)很清醒，在1990年的貴州八大名酒生產(chǎn)企業(yè)中，論規(guī)模和效益，A酒廠都排在最后一位。任重而道遠(yuǎn)，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，真正有眼光的企業(yè)，永遠(yuǎn)沒有妄自尊大的權(quán)利，沒有停步歇?dú)獾臅r(shí)間。 回顧企業(yè)發(fā)展的歷史，人們不難理解甲廠長(zhǎng)的憂患意識(shí)，當(dāng)初他出任廠長(zhǎng)職務(wù)時(shí)，接手的企業(yè)是何等破?。喝抠Y產(chǎn)不足150萬(wàn)元，負(fù)債率卻高達(dá)210萬(wàn)元，連年虧損，瀕臨倒閉。盡管從第二年開始，企業(yè)連年盈利，但甲廠長(zhǎng)仍然危機(jī)意識(shí)不減，“下定決心，爭(zhēng)創(chuàng)一流”成為了全廠上下第一個(gè)5年期間含辛茹苦、艱難創(chuàng)業(yè)的奮斗目標(biāo)。在此后快速發(fā)展的5年中，A酒廠不斷創(chuàng)造出不凡的業(yè)績(jī)： 1994年，利稅總額猛增至1．35億元，跨人全

39、國(guó)工業(yè)企業(yè)500家利稅大戶行列，晉升為國(guó)家大一型企業(yè)，同時(shí)被評(píng)為“貴州工業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)”中的第19位，“利潤(rùn)百佳工業(yè)企業(yè)”總的第4位，“實(shí)現(xiàn)利稅百家工業(yè)企業(yè)”中第9位。 1995年，銷酒突破萬(wàn)噸大關(guān)，盡管原材料大幅度漲價(jià)，仍然實(shí)現(xiàn)利稅1．47億元，在貴州省酒行業(yè)大面積虧損的情況下，其業(yè)績(jī)令人矚目，被省政府授予貴州酒行業(yè)第一家“省優(yōu)企業(yè)”。 1996--1999年，由于受到種種影響，貴州A酒廠發(fā)展步子放慢了，但盡管如此，企業(yè)仍然實(shí)現(xiàn)利稅近3億元，始終保持著貴州白酒行業(yè)的領(lǐng)先地位。 三、老老實(shí)實(shí)對(duì)待消費(fèi)者 貴州A酒廠有一個(gè)經(jīng)營(yíng)思想：實(shí)事求是辦企業(yè)，老老實(shí)實(shí)對(duì)待消費(fèi)者。近

40、10年來(lái)的白酒市場(chǎng)，堪稱競(jìng)爭(zhēng)最激烈、品牌爭(zhēng)奪最殘酷、促銷員最繁雜的時(shí)期，同時(shí)也是中國(guó)白酒企業(yè)慘烈廝殺、榮辱成敗、性命攸關(guān)的時(shí)期。目前，全國(guó)白酒生產(chǎn)企業(yè)4萬(wàn)多家，其中能上規(guī)模、年產(chǎn)量在2萬(wàn)噸以上的只有36家，53個(gè)國(guó)優(yōu)酒中70％的效益不好，即使是在被評(píng)為國(guó)家名酒的企業(yè)中，也有1／3虧損。正是這種嚴(yán)峻的背景下，一些白酒生產(chǎn)企業(yè)陷入空前困境：銷售量大幅度下降，多數(shù)企業(yè)虧損嚴(yán)重，市場(chǎng)開發(fā)成本大幅攀升，巨額貸款使企業(yè)步履艱難，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)難以為繼。 面對(duì)如此慘烈的競(jìng)爭(zhēng)，貴州A酒廠心態(tài)如常，企業(yè)仍然堅(jiān)持“消費(fèi)者不可欺”的固有原則：當(dāng)不少?gòu)S家靠收購(gòu)小酒家的雜酒統(tǒng)一包裝、統(tǒng)一投放市場(chǎng)之時(shí)，貴州A酒廠堅(jiān)持

41、無(wú)論產(chǎn)品市場(chǎng)銷售情況怎樣，有多大生產(chǎn)能力就銷售多少酒，決不允許從外場(chǎng)收購(gòu)雜酒來(lái)濫竽充數(shù)。 當(dāng)不少酒廠熱衷花錢評(píng)獎(jiǎng)買金牌的風(fēng)氣盛行之時(shí)，貴州A酒廠明確規(guī)定：決不允許參加任何花錢評(píng)獎(jiǎng)活動(dòng)，決不誤導(dǎo)消費(fèi)者。 當(dāng)不少企業(yè)流行用食用酒精做酒之風(fēng)時(shí)，貴州A酒廠卻堅(jiān)持白酒生產(chǎn)的特殊性，嚴(yán)格照傳統(tǒng)工藝要求釀制自己的優(yōu)質(zhì)酒。 當(dāng)不少?gòu)S家在市場(chǎng)銷售上廣泛采取回扣、開瓶費(fèi)、酒瓶掛紅包等高額促銷花樣時(shí)，貴州A酒廠卻明確宣布：駐外銷售公司不允許使用上述手段，因?yàn)椤把蛎鲈谘蛏砩稀?，最終吃虧的還是消費(fèi)者。 貴州A酒廠廠長(zhǎng)甲說(shuō)，我們多年來(lái)只堅(jiān)持一點(diǎn)；就是實(shí)事求是辦企業(yè)，即不妄自菲薄，

42、也不好大喜功；在產(chǎn)品質(zhì)量上，老老實(shí)實(shí)對(duì)待消費(fèi)者；在市場(chǎng)上，我們不在乎一城一地的得失，而在于得到消費(fèi)者長(zhǎng)期的依賴。 換個(gè)角度看，質(zhì)量是什么?質(zhì)量是產(chǎn)品生產(chǎn)者對(duì)消費(fèi)者誠(chéng)實(shí)的奉獻(xiàn)。效益是什么?效益是消費(fèi)者對(duì)企業(yè)誠(chéng)實(shí)信用的回報(bào)。A酒廠的企業(yè)行為詮釋了這一點(diǎn)。 四、自我調(diào)整才能風(fēng)浪不驚 貴州A酒廠有一種應(yīng)變能力，那就是善于在逆境中自我調(diào)整，審時(shí)度勢(shì)，蓄勢(shì)待發(fā)。如同國(guó)家調(diào)整宏觀政策一樣，企業(yè)也有自我調(diào)整的時(shí)期，調(diào)整是為了更大的發(fā)展。調(diào)整有時(shí)是在外部環(huán)境的影響下被迫進(jìn)行的，但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)卻是一次很好的磨練。不經(jīng)風(fēng)雨，如何見彩虹?貴州A酒廠深知其理。 貴州A酒廠審時(shí)度勢(shì)，一方面不急不燥收

43、縮戰(zhàn)線；另一方面開始實(shí)施5年調(diào)整，等待時(shí)機(jī)尋找突破口。 調(diào)整階段的貴州A酒廠，以每年幾千萬(wàn)的利潤(rùn)收入和過(guò)去雄厚的資金年積累，在山清水秀的貴州黔西南萬(wàn)峰林旁，完成了占地4000多畝的花園式的“白酒復(fù)興基地”建設(shè)工程，“返璞歸真、白酒之本”成為企業(yè)的指導(dǎo)思想；技術(shù)攻關(guān)步子加快了，A酒廠家族的精品系列一一出臺(tái)，頂級(jí)產(chǎn)品優(yōu)雅綿軟的品位直指濃香型白酒的最高境界；企業(yè)管理、質(zhì)量管理更加科學(xué)化了，IS09002國(guó)際認(rèn)證順利通過(guò)；市場(chǎng)銷售體系網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步完善，充分作好全面出擊的準(zhǔn)備。 廠長(zhǎng)甲說(shuō)；“A酒廠在逆境中學(xué)會(huì)了自我調(diào)整和養(yǎng)精蓄銳?！爆F(xiàn)在，貴州A酒廠正全力以赴開拓市場(chǎng)，憑著自己10多年苦心經(jīng)營(yíng)的

44、優(yōu)質(zhì)名牌和企業(yè)實(shí)力，蓄勢(shì)待發(fā)，再次成為白酒消費(fèi)市場(chǎng)的一匹黑馬。 【思考提示】 1．在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，要經(jīng)常與政府打交道，A酒廠有什么經(jīng)驗(yàn)? 2．從這一案例中可以看出政府應(yīng)如何管理企業(yè)? 3. 企業(yè)應(yīng)如何處理堅(jiān)持主業(yè)與發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)的關(guān)系? 案例 7 安然為何不“安然”? 安然公司的前身——美國(guó)休斯敦天然氣公司的經(jīng)營(yíng)情況非常好，在得克薩州的地位舉足輕重。但在1985年，前CEO肯·萊策劃兼并了實(shí)力超自己一籌經(jīng)營(yíng)對(duì)手——聯(lián)合北方(Inter North)，使合并后的安然公司背上了沉重的債務(wù)。 整個(gè)20世紀(jì)80年代，安然公司被這些債務(wù)壓得喘不過(guò)氣來(lái)，它一直試圖

45、通過(guò)轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)的方式來(lái)削減債務(wù)，但并不成功。后來(lái)肯·萊的左膀右臂——杰夫·斯吉林發(fā)明了眾所周知的杠桿式擴(kuò)張辦法，這才解決了公司資金短缺的危機(jī)，并走上了急劇擴(kuò)張的道路。實(shí)際上這一方法并沒有解決安然的債務(wù)問題，但公司的急劇擴(kuò)張毫無(wú)疑問掩蓋了這一問題。到1992年，隨著安然躍升為跨國(guó)公司，人們似乎已經(jīng)將它的債務(wù)問題淡忘了。那一年，安然將經(jīng)營(yíng)觸角延伸到了歐洲、南美和俄羅斯，之后又進(jìn)入了印度和中國(guó)市場(chǎng)。不僅干自己的老本行——天然氣，還將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了發(fā)電、管道及其他眾多領(lǐng)域，開始了它外強(qiáng)中干的發(fā)跡史。 如果安然公司能夠很好地經(jīng)營(yíng)這些項(xiàng)目本來(lái)是可以保證公司健康發(fā)展的。然而這些擴(kuò)張活動(dòng)，并沒有像安

46、然聲稱的那樣，為公司帶來(lái)回報(bào)。安然公司先后在國(guó)外投下了75億美元，但取得的回報(bào)，實(shí)在微不足道。兩個(gè)最典型的商業(yè)敗筆就是：印度的達(dá)博爾(Dabho1)電站項(xiàng)目和英國(guó)的埃瑟里克斯(Azurix)水處理項(xiàng)目。 用禍不單行來(lái)形容達(dá)博爾項(xiàng)目，再合適不過(guò)了。項(xiàng)目還沒有上馬，就遇到了麻煩。由于認(rèn)定其在經(jīng)濟(jì)上不可行，世界銀行1993年拒絕為這一項(xiàng)目提供貸款，結(jié)果安然公司自己投入了12億美元。后來(lái)因印度國(guó)內(nèi)政黨更迭，工程再次下馬，經(jīng)過(guò)一年多的談判，才得以恢復(fù)。好不容易等到第一臺(tái)740兆瓦的機(jī)組并網(wǎng)發(fā)電了，惟一的用戶——馬哈拉特拉邦電力委員會(huì)認(rèn)為其收費(fèi)太高而拒絕支付電費(fèi)。這一糾紛遲遲沒能解決，2001年安然公司

47、只好停止電站的運(yùn)行?；谕瑯拥脑颍诙_(tái)1 444兆瓦機(jī)組，也于2001年6月停工，當(dāng)時(shí)已完成了工程總量的90％。 在埃瑟里克斯項(xiàng)目上，安然的損失更為慘重。公司于1998年投入28億美元巨資，買下了英國(guó)埃瑟里克斯水處理公司，期望以該公司作為平臺(tái)，經(jīng)營(yíng)水處理業(yè)務(wù)，并將項(xiàng)目命名為埃瑟里克斯。由于經(jīng)驗(yàn)不足，項(xiàng)目于1999年6月步入市場(chǎng)后，在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中屢屢敗給老到的對(duì)手。安然公司不得不出高價(jià)，與他們搶生意做。而如此得到的訂單肯定是賠錢的。糟糕的是，英格蘭恰在此時(shí)降低了水價(jià)，從而影響了公司的主營(yíng)收入，這使得公司的股價(jià)急劇下跌了40％。安然公司當(dāng)年三季度公布的10．1億美元虧損中，埃瑟里克斯項(xiàng)

48、目占其中相當(dāng)一部分份額。 不僅在海外，安然公司在國(guó)內(nèi)也不乏類似的盲目舉動(dòng)，寬帶網(wǎng)項(xiàng)目就是一個(gè)例子。安然于1997年并購(gòu)了一家小型光纜公司——波特蘭通用電氣，隨即宣布將在全國(guó)建設(shè)自己的寬帶網(wǎng)，為客戶提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。公司承認(rèn)，要想指望寬帶網(wǎng)賺錢需要一些時(shí)日，但它相信這一領(lǐng)域的發(fā)展?jié)摿薮?，認(rèn)為其有朝一日將與天然氣一樣，成為公司的支柱產(chǎn)業(yè)。公司為此投入了10億美元，建造了18 000英里光纖網(wǎng)絡(luò)，并購(gòu)置了大量的服務(wù)器和路由器。但事實(shí)證明，寬帶接入服務(wù)目前還不足以帶來(lái)利潤(rùn)，為此，公司又捅了一個(gè)大窟窿。 人們已經(jīng)開始懷疑安然公司一直引以為自豪的主業(yè)，也不像人們認(rèn)為的那樣：是個(gè)賺錢機(jī)器。

49、波特蘭的分析師羅伯特·麥克勞認(rèn)為，有跡象表明，安然公司可能人為夸大了長(zhǎng)期供電合同中的電價(jià)，從而虛報(bào)了營(yíng)業(yè)收入。這一觀點(diǎn)似乎已經(jīng)得到了驗(yàn)證。瑞銀華寶公司只是以凈資產(chǎn)的價(jià)格收購(gòu)了安然公司的電力項(xiàng)目，如果這是安然公司能夠得到的最好價(jià)格的話，這說(shuō)明其主業(yè)肯定不賺錢。 紐約基尼克斯聯(lián)合基金(K公司yniK公司os Associates)的總裁吉姆·查諾斯稱，在2000年的秋天，他們對(duì)能源商進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：安然公司的投資回報(bào)率明顯偏低，即使在該公司如日中天的時(shí)候，其投資回報(bào)率也只有6％，而類似公司的回報(bào)率通常是這個(gè)數(shù)字的3倍。 安然經(jīng)營(yíng)的失敗絕非偶然，而是與該公司的企業(yè)文化有著必然關(guān)系

50、。安然公司獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)的辦法頗讓人費(fèi)解。經(jīng)理人員完成一筆交易的時(shí)候，公司不是按照項(xiàng)目給公司帶來(lái)的實(shí)際收入而是按預(yù)測(cè)的業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)罰。就是說(shuō)，如果簽署協(xié)議的那天，預(yù)計(jì)項(xiàng)目可以為公司帶來(lái)30％的回報(bào)，那么就按照這一數(shù)字給負(fù)責(zé)人發(fā)獎(jiǎng)金。 一位不愿透露姓名的安然前副董事長(zhǎng)說(shuō)，這樣一來(lái)，經(jīng)理人員常常在項(xiàng)目計(jì)劃上做手腳，讓它們看上去有利可圖，然后迅速敲定，拿到分紅，就萬(wàn)事大吉了。至于日后賺不賺錢，根本不干他的事。 時(shí)下美國(guó)貿(mào)易業(yè)通行的會(huì)計(jì)制度，也助長(zhǎng)了安然公司的經(jīng)理人員在簽署項(xiàng)目時(shí)草率行事的歪風(fēng)。按照這一制度，公司在簽署一份長(zhǎng)期合同時(shí)，就將預(yù)計(jì)給公司帶來(lái)的所有收入，提前登錄到賬目上面去。日后如果經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與

51、預(yù)測(cè)的不符，再以虧損計(jì)算。 安然問題的存在，不是一天兩天了，遺憾的是，并沒有引起華爾街人士和新聞媒體應(yīng)有的警覺。之所以如此，安然前CEO肯·萊一語(yǔ)道破了天機(jī)，因?yàn)榘踩豢偸青┼┎恍莸卣務(wù)摗靶碌臒狳c(diǎn)”，不斷拋出一些新的東西來(lái)吊投資者和華爾街分析人士的胃口，讓他們總是朝前看，而不問來(lái)時(shí)的路。即使安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所、摩根大通公司以及各位來(lái)自政界朋友不是有意為其造假鋪路，安然一味“朝前看”的誘導(dǎo)策略，也確實(shí)讓各界難以對(duì)該公司的情況有太多疑慮。 【思考提示】 1．安然破產(chǎn)的主要原因是什么? 2．安然在重大決策上出現(xiàn)了哪些失誤? 3．企業(yè)追求急功近利，“一夜暴富”會(huì)帶來(lái)什么惡果? 4

52、．聯(lián)系本案說(shuō)明企業(yè)擴(kuò)展的主要途徑和策略是什么? 案例 8 柯達(dá)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 一、 產(chǎn)品：人人都會(huì)用 1877年，照相機(jī)已被發(fā)明出來(lái)，但當(dāng)時(shí)的照相設(shè)備極為龐雜，包括一個(gè)黑色的大帳篷，一個(gè)水箱，一個(gè)裝著厚厚的玻璃感光板的容器……帶它出去旅行就像帶著一座實(shí)驗(yàn)室，必須單雇一匹馬馱著才行。這還算簡(jiǎn)單，復(fù)雜的是操作，沒有專門的知識(shí)和技術(shù)，誰(shuí)也無(wú)法駕馭這個(gè)龐然大物。 柯達(dá)創(chuàng)始人喬治·伊斯曼，第一次接觸到照相機(jī)時(shí)，就忍不住想：照相機(jī)能不能做得小一些呢?攝影藝術(shù)能否弄得像“用鉛筆寫字那么簡(jiǎn)單”?這些偉大的疑問加上伊斯曼堅(jiān)持不懈的追求，終于給感光業(yè)帶來(lái)了一場(chǎng)劃時(shí)代的革

53、命。1886年，小型、輕便、人人都會(huì)用的照相機(jī)誕生了。伊斯曼為它起了個(gè)響亮的名字：“柯達(dá)”。1888年，柯達(dá)打出了第一個(gè)廣告，畫面上一只手舉著一架柯達(dá)相機(jī)，旁邊是伊斯曼寫的自信與自豪的承諾：“你壓下按紐，其余由我負(fù)責(zé)?！笨逻_(dá)上市，一舉獲得成功。 從此，“人人都會(huì)用”這一思想貫穿于整個(gè)柯達(dá)的經(jīng)營(yíng)歷程，如何方便消費(fèi)者使用相機(jī)，一直是柯達(dá)公司孜孜以求的目標(biāo)。1964年，柯達(dá)經(jīng)過(guò)10年研究，推出了一種“拍立得”相機(jī)。這種相機(jī)機(jī)型更加簡(jiǎn)單輕便，易于攜帶；操作簡(jiǎn)便，無(wú)須測(cè)距對(duì)光，就能獲得清晰的照片：底片裝卸便利安全。這種老少皆宜的照相機(jī)上市之初，就銷售了750萬(wàn)架，一舉創(chuàng)下了相機(jī)銷量的世界最高記錄

54、。同年，正值“拍立得”旺銷之際，柯達(dá)了解到電子閃光燈設(shè)備不夠完善，每照一張就得換一個(gè)燈泡，于是在1965年推出使用方便的方型四閃鎂光燈裝置。1970年，柯達(dá)為彌補(bǔ)方型四閃鎂光燈離不開電池的缺陷，進(jìn)一步推出了“新奇X系列光燈”。1973年，超小型匣式柯達(dá)相機(jī)誕生，這種相機(jī)方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片畫面清晰。這種相機(jī)上市后僅3個(gè)月在美國(guó)一地就售了100多萬(wàn)架，全世界銷量達(dá)1 000萬(wàn)架；在臺(tái)灣，柯達(dá)相機(jī)的家庭普及率增到40％。人們親切地稱它為“傻瓜相機(jī)”。 二、定價(jià)：“犧牲打”策略 柯達(dá)在定價(jià)中采用獨(dú)特的“犧牲打”策略，取得了巨大的成功。所謂“犧牲打”，即以產(chǎn)品作為擴(kuò)充市場(chǎng)的

55、先鋒，以高質(zhì)低價(jià)在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟之后，通過(guò)擴(kuò)大相關(guān)產(chǎn)品的銷售量彌補(bǔ)先鋒產(chǎn)品跌價(jià)所造成的損失。 1964年，柯達(dá)推出“拍立得”相機(jī)之后，定價(jià)相當(dāng)?shù)停畹偷?3美元，8種機(jī)型中，有一半在50美元以下。更出人意料的是：在柯達(dá)相機(jī)備受歡迎，銷售量直線上升之際，柯達(dá)公司宣布：“柯達(dá)相機(jī)，人人可以仿造?！笨逻_(dá)將10年的研究成果公之于眾，這種大將風(fēng)度令人大惑不解。然而，不久人們就明白了，而且為柯達(dá)的精明所折服。原來(lái)，柯達(dá)早就考慮到了隨著照相機(jī)銷量的增加，膠卷沖印服務(wù)肯定會(huì)有大量的需求。于是，在大家爭(zhēng)相生產(chǎn)“拍立得”相機(jī)之時(shí)，柯達(dá)已將生產(chǎn)能力重點(diǎn)放在了膠卷的生產(chǎn)和沖印上。果然，柯達(dá)的膠卷銷量猛增，同時(shí)幾乎壟

56、斷了整個(gè)沖印市場(chǎng)?！懊阅阈汀毕鄼C(jī)上市后，柯達(dá)又以同樣方法，降低價(jià)格，使人人都買得起，結(jié)果柯達(dá)的膠卷、照相機(jī)及相關(guān)器材的銷量扶搖直上，盡管愛克發(fā)拼力使出密集式供應(yīng)的老方法，富士、櫻花不惜血本降價(jià)，但總敵不過(guò)柯達(dá)膠卷的銷售量。 三、品牌：名字值千金 柯達(dá)的成功離不開它強(qiáng)有力的品牌?？逻_(dá)相機(jī)誕生之日，伊斯曼就選中了這個(gè)名字。它認(rèn)為“K公司”是一個(gè)幸運(yùn)的字母，而且更重要的是，這個(gè)字母在世界任何國(guó)家發(fā)音都相同。今天，“柯達(dá)”連同它那黃底紅字的標(biāo)志在全世界已家喻戶曉，這除了證明了伊斯曼的判斷外，與柯達(dá)公司建立品牌忠誠(chéng)的持續(xù)努力也是分不開的。 柯達(dá)建立品牌忠誠(chéng)的努力之一是經(jīng)常舉辦或贊助一些攝影大賽或文

57、體活動(dòng)。1897年，柯達(dá)舉辦了一次業(yè)余攝影大賽，參加者達(dá)25 000人之多。1904年，柯達(dá)又發(fā)起了一次旅游柯達(dá)攝影展，展出了41幅攝影作品。1920年，柯達(dá)在美國(guó)許多公路兩旁的風(fēng)景點(diǎn)豎起了寫有“前面有風(fēng)景”的路標(biāo)，提醒開車的人們注意安全。1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)之前，柯達(dá)一直壟斷著世界體育大賽的膠卷專售權(quán)。 柯達(dá)建立品牌忠誠(chéng)的另一著眼點(diǎn)在于建立清晰而有力的品牌識(shí)別?？逻_(dá)的品牌識(shí)別可以總結(jié)為兩個(gè)詞：簡(jiǎn)單(主要針對(duì)產(chǎn)品特征而言)、家庭(主要通過(guò)營(yíng)銷溝通和視覺形象來(lái)傳播)。20世紀(jì)初，柯達(dá)推出了兩個(gè)重要人物來(lái)代表產(chǎn)品，即男孩布朗尼(Brownie)和女孩柯達(dá)(K公司odaK公司)。兩個(gè)人物

58、形象不僅代表著產(chǎn)品容易操作(因?yàn)檫B小孩都可以操作)，而且與孩子和家庭聯(lián)系起來(lái)?？逻_(dá)早期廣告多表現(xiàn)有孩子、狗和朋友的家庭場(chǎng)景，而且多為發(fā)生在我們身邊的易于拍攝到的鏡頭。30年代，人們?？梢詮碾娕_(tái)上收聽到“柯達(dá)時(shí)刻”的特別節(jié)目，節(jié)目主要是描述一些家庭影集。1967年柯達(dá)的一則廣告獲了獎(jiǎng)。廣告內(nèi)容是：一對(duì)60多歲的夫婦在整理閣樓時(shí)發(fā)現(xiàn)了一些舊時(shí)的照片，有的是20來(lái)歲，正值青春年少，有的是結(jié)婚、度蜜月、生第一個(gè)孩子時(shí)的照片，還有的是參加兒子畢業(yè)典禮的照片。結(jié)尾時(shí)，是這位女士，確切地說(shuō)已是一位老奶奶，正在用自動(dòng)相機(jī)為剛出生的孫子拍照?？逻_(dá)正是通過(guò)宣傳這一幕幕難忘的時(shí)刻來(lái)打動(dòng)消費(fèi)者的心弦。“這就是柯達(dá)一刻

59、，別讓它溜走”、“柯達(dá)串起每一刻”，這一幕幕的動(dòng)人畫面，把這些廣告語(yǔ)深深刻進(jìn)了消費(fèi)者的腦海之中，使消費(fèi)者自然而然把享受快樂時(shí)光與“柯達(dá)”這一名字聯(lián)系在了一起。 消費(fèi)者對(duì)柯達(dá)的忠誠(chéng)還來(lái)自柯達(dá)面臨逆境時(shí)仍把消費(fèi)者利益放在首位。如：1964年柯達(dá)推出的“拍立得”相機(jī)在進(jìn)入市場(chǎng)僅一年之后就占領(lǐng)了自動(dòng)相機(jī)市場(chǎng)的1／3份額，但是拍立得公司卻搶先一步取得了專利權(quán)并警告柯達(dá)公司退出市場(chǎng)。這對(duì)柯達(dá)來(lái)說(shuō)，打擊無(wú)疑是沉重的，但是柯達(dá)在深受損失的同時(shí)不忘消費(fèi)者利益。它宣布：邀請(qǐng)消費(fèi)者返還“拍立得”相機(jī)，每返還一架可以換取一架阿達(dá)光盤相機(jī)和膠卷，或者價(jià)值50美元的一件其他柯達(dá)產(chǎn)品，或者一只柯達(dá)股票。柯

60、達(dá)用這種方法，在推銷光盤相機(jī)的同時(shí)，加強(qiáng)了與消費(fèi)者的聯(lián)系，鞏固了消費(fèi)者對(duì)柯達(dá)的忠誠(chéng)。 四、競(jìng)爭(zhēng)：不惜代價(jià) 從20世紀(jì)50年代起，富士、櫻花、愛克發(fā)等品牌就紛紛崛起，不斷向柯達(dá)發(fā)起猛烈的進(jìn)攻。面對(duì)這些進(jìn)攻，柯達(dá)不惜一切代價(jià)進(jìn)行反擊，才使得霸主地位不被人奪走。 富士一直是柯達(dá)的最強(qiáng)勁的對(duì)手。在第23屆洛杉磯奧運(yùn)會(huì)前夕，正當(dāng)柯達(dá)公司與奧委會(huì)籌備人員為贊助費(fèi)而討價(jià)還價(jià)時(shí)，富士主動(dòng)出擊，積極申請(qǐng)參加贊助，甚至把贊助費(fèi)由400萬(wàn)美元提高到700萬(wàn)美元，使得奧運(yùn)會(huì)上富士大出風(fēng)頭，銷量激增，給柯達(dá)以重創(chuàng)。除此之外，在中國(guó)市場(chǎng)上，日本又搶先一步適應(yīng)中國(guó)文化，在膠卷包裝上印有中文說(shuō)明和

61、北京名勝古跡天壇，這比包裝上全是英文的柯達(dá)膠卷更能打動(dòng)中國(guó)消費(fèi)者。這些活動(dòng)一度使柯達(dá)總是慢富士半個(gè)節(jié)拍，處于被動(dòng)不利的局面。 面臨競(jìng)爭(zhēng)，柯達(dá)的做法之一是以牙還牙。洛杉磯奧運(yùn)會(huì)受挫后，柯達(dá)決定以其人之道還治其人之身，入對(duì)方的虎穴一搏。1984年8月，柯達(dá)企劃主管西格先生飛赴東京，研究如何在這塊“拍照樂土”與富士爭(zhēng)霸。當(dāng)時(shí)，日本攝影用軟片和相紙市場(chǎng)規(guī)模高達(dá)22億美元，而柯達(dá)只占10％。其癥結(jié)在于，柯達(dá)雖在日本做了4年的生意，但從無(wú)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。公司在日本既無(wú)直接銷售網(wǎng)，也無(wú)生產(chǎn)踞點(diǎn)，更無(wú)駐地經(jīng)理，在東京的25位職員，完全依賴各地的經(jīng)銷商。經(jīng)過(guò)周密的計(jì)劃，西格開始出擊。1984年，柯達(dá)花了5億美元

62、在東京建立了一個(gè)總部，在名古屋附近建立了一個(gè)研究和發(fā)展實(shí)驗(yàn)室，并將其在日本的雇員從12人增加到4500人。結(jié)果，6年間柯達(dá)在日本的銷售額擴(kuò)大了6倍，1990年銷售額達(dá)13億美元。與此同時(shí)，富士在日本國(guó)內(nèi)的銷售額開始下降，以致富士公司不得不將其在國(guó)外的一部分最精干人員撤回東京，以抵擋柯達(dá)的襲擊?？逻_(dá)在日本的成功完全靠打破美國(guó)式的經(jīng)銷觀念和經(jīng)銷模式，讓柯達(dá)在日本成為與富士一樣的“日本公司”，而不是一家在日本的外國(guó)公司。 柯達(dá)的另一成功之道是向?qū)κ謱W(xué)習(xí)。在柯達(dá)公司制造部總經(jīng)理威廉·F·福布爾辦公室里，掛著一楨白雪皚皚的雄偉莊嚴(yán)的富士山大幅照片。福布爾說(shuō)：“它不斷提醒我要注意競(jìng)爭(zhēng)。”在柯達(dá)公司的實(shí)驗(yàn)

63、室里，研究人員有條不紊地對(duì)富士膠卷進(jìn)行分析。一位研究員說(shuō)：“這叫做‘照搬術(shù)’，富士公司怎么改進(jìn)，我們就如法炮制。我們對(duì)富士公司著了迷?！倍嗄陙?lái)，富士公司銷售的膠卷色彩鮮艷，柯達(dá)公司的研究人員當(dāng)初認(rèn)為它的色彩失真，但他們很快發(fā)現(xiàn)顧客喜歡富士膠卷，于是柯達(dá)推出VR-G系列膠卷，其色彩與富士膠卷同樣鮮艷。另外，廣告宣傳也是柯達(dá)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要手段。柯達(dá)為了與富士競(jìng)爭(zhēng)，在廣告上投入了大量金錢。在富士準(zhǔn)備投人大量資金促進(jìn)海外銷售時(shí)，柯達(dá)投入3倍于富士的資金用于在日本做廣告。柯達(dá)不惜重金在日本眾多大城市中設(shè)置了價(jià)值100萬(wàn)美元的當(dāng)時(shí)日本最高的巨型路標(biāo)。不僅如此，柯達(dá)還出資贊助參加1988年漢城奧運(yùn)會(huì)的日本代

64、表團(tuán)，以報(bào)1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)蒙羞之仇。同時(shí)，柯達(dá)還早早支付800萬(wàn)美元，以獲準(zhǔn)使用奧運(yùn)五環(huán)標(biāo)志，來(lái)?yè)敉烁皇肯蛴《取⒅袊?guó)內(nèi)地和臺(tái)灣這些迅速擴(kuò)大的市場(chǎng)的進(jìn)攻。為徹底打敗富士，柯達(dá)花費(fèi)100萬(wàn)美元特地購(gòu)置了一艘飛艇，裝飾上醒目的柯達(dá)標(biāo)志，在日本城市上空整整飛行了3年，還特別挑釁似地在東京富士總部的上空來(lái)回盤旋，致使日本輿論界紛紛指責(zé)富士丟了日本人的臉。為挽回影響，富士不得不付出兩倍于柯達(dá)的代價(jià)，專門從歐洲調(diào)回富士的飛艇，在東京上空作了兩個(gè)月的飛行。 五、未來(lái)：迎接挑戰(zhàn) 瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和飛速發(fā)展的科技使每個(gè)企業(yè)都面臨著挑戰(zhàn)，柯達(dá)也不例外。 首先是來(lái)自市場(chǎng)領(lǐng)域的激烈的價(jià)格競(jìng)

65、爭(zhēng)。自加標(biāo)簽(或零售商品牌)將柯達(dá)產(chǎn)品的價(jià)格壓低了40％，富士膠卷也在價(jià)格上同柯達(dá)展開競(jìng)爭(zhēng)，計(jì)劃在美國(guó)南卡羅來(lái)納州建造價(jià)值2．5億美元的生產(chǎn)相紙的新廠，該廠的建造將使本已供應(yīng)過(guò)多的相紙更加泛濫成災(zāi)。在東歐和發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)上，價(jià)格便宜的膠卷也給柯達(dá)造成極大的威脅，因?yàn)榈褪杖胨降娜烁⒁鈨r(jià)格而非品牌和質(zhì)量。針對(duì)這種價(jià)格戰(zhàn)，柯達(dá)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，向不同的市場(chǎng)部分推出了不同品牌、質(zhì)量和價(jià)格的膠卷：Royal Gold(貴族金膠卷)，專門供應(yīng)某些特別重大的場(chǎng)合和活動(dòng)，質(zhì)高價(jià)高；Gold Plus(超級(jí)金膠卷)，是一種日常使用的普通膠卷，質(zhì)價(jià)中等；FunTime(快樂時(shí)刻)，是一種低價(jià)膠卷，定位于對(duì)價(jià)格較敏

66、感，愛討價(jià)還價(jià)的消費(fèi)者?？逻_(dá)這種價(jià)格反擊策略在一定程度上起了作用，但仍無(wú)法徹底清除價(jià)格戰(zhàn)帶來(lái)的惡劣影響。 柯達(dá)面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自數(shù)字成像技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)成像技術(shù)造成的沖擊。在傳統(tǒng)的攝影技術(shù)下，形象是靠相機(jī)捕捉的，保存在底片上，最后印在相紙上，這一工序從喬治·伊斯曼創(chuàng)建柯達(dá)公司至今100多年都沒有大的變動(dòng)。但傳統(tǒng)的攝影技術(shù)的缺憾也是相當(dāng)明顯的：高昂的成本、笨重的設(shè)備、嚴(yán)重的污染是底片與相紙生產(chǎn)和沖印過(guò)程中難以解決的問題，體積大、不能永久保存、查找困難是使用底片和相紙給人們帶來(lái)的不便。隨著數(shù)字成像技術(shù)的出現(xiàn)，照相術(shù)告別底片和相紙成為可能。新式數(shù)字相機(jī)可將被攝物體的光信號(hào)轉(zhuǎn)化成數(shù)字信號(hào)并直接存放于光盤中。一張巴掌大的光盤可儲(chǔ)存幾億位的信息，用它代替底片可儲(chǔ)存成千上萬(wàn)張照片；然后，通過(guò)電腦打印機(jī)可以直接打印出照片……總之，數(shù)字成像完全取代底片和相紙的日子已指日可待。作為感光技術(shù)的龍頭老大，柯達(dá)當(dāng)然是不惜巨資去研究開發(fā)這一新技術(shù)領(lǐng)域，但是，數(shù)字成像技術(shù)的普及在意味著照相機(jī)將更加快速便捷的同時(shí)，也意味著柯達(dá)公司將喪失膠卷、相紙所帶來(lái)的豐厚利潤(rùn)。如何在不影響現(xiàn)有傳統(tǒng)技術(shù)的豐厚利潤(rùn)的同時(shí)，積極成為新技術(shù)