管理學(xué)(第九版) 哈羅德·孔茨、海因茨·韋里克課后題答案

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1、第一章 管理學(xué)：科學(xué)、理論和實踐 一、討論題 1. 你如何定義管理？你的定義是否不同于本書的定義？請加以解釋。 答：管理是設(shè)計并保持一種良好的環(huán)境、使人們在群體狀況下高效率地完成既定目標(biāo)的過程。它包括4個含義：（1）管理是為了實現(xiàn)組織未來目標(biāo)的活動；（2）管理的工作本質(zhì)是協(xié)調(diào)；（3）管理工作存在于組織中；（4）管理工作的重點是對人進行管理。管理就是制定，執(zhí)行，檢查和改進。制定就是制定計劃（或規(guī)定、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)等）；執(zhí)行就是按照計劃去做，即實施；檢查就是將執(zhí)行的過程或結(jié)果與計劃進行對比，總結(jié)出經(jīng)驗，找出差距；改進首先是推廣通過檢查總結(jié)出的經(jīng)驗，將經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)殚L效機制或新的規(guī)定；再次是針對

2、檢查發(fā)現(xiàn)的問題進行糾正，制定糾正、預(yù)防措施。 5. 按照彼得斯和沃特曼的定義，最佳公司的特點是什么？你所知道的公司是否具備這些特征？ 答：最佳公司特點：（1）以行動為向?qū)?；?）善于了解客戶的需求；（3）促進管理的自主性和創(chuàng)業(yè)精神；（4） 通過密切關(guān)注員工的需求來提高生產(chǎn)率；（5）以基于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價值觀而建立起的公司價值理念為動力； （6）集中精力于自己最擅長的行業(yè)；（7）采用人員精干而又簡單的組織結(jié)構(gòu)； （8）因地制宜，集權(quán)與分權(quán)并舉； 以我工作過的公司為例來分析，在以上8項要求中，自主性和創(chuàng)新性、提高生產(chǎn)率、組織結(jié)構(gòu)和分權(quán)集權(quán)的問題上做的不夠，對于員工的需求缺乏了解，且集權(quán)，

3、領(lǐng)導(dǎo)人員并非全是精干的。領(lǐng)導(dǎo)過于集權(quán)，致使技術(shù)人員雖多但不能實現(xiàn)自身的價值，造成效率低下，質(zhì)量問題頻出，人員流動等；公司產(chǎn)品單一，真正有技術(shù)含量的產(chǎn)品研發(fā)跟不上，導(dǎo)致客戶投訴退貨問題頻出；缺乏創(chuàng)新意識和社會責(zé)任意識。 也許創(chuàng)新是每一個公司都在追求的，但它牽涉到太多的技術(shù)上、管理上的創(chuàng)造和革新，像IBM,APPLE,海爾，華為等都做的非常好。 6. 技術(shù)的進步、全球化和創(chuàng)業(yè)會對企業(yè)產(chǎn)生那些影響？ 答：（1）技術(shù)，尤其是信息技術(shù)對組織和個人呢的巨大影響是不言而喻的。萬維網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)通過全球性的網(wǎng)絡(luò)將人們和組織聯(lián)系在一起。電子商務(wù)越來越多的用于個人與公司之間的交易，特別是公司與公司之間的交

4、易。另一個趨勢是移動商務(wù)的應(yīng)用，即通過手機或掌上電腦等無線移動商務(wù)手段購買和銷售商品。越來越多的人使用無線通信設(shè)備取代計算機進行溝通。 （2）全球化。大多數(shù)的大型公司都有國際市場業(yè)務(wù)。作為一個龐大的組織機構(gòu)，1995年組建的世界貿(mào)易組織專門協(xié)調(diào)國際貿(mào)易活動。全球化不僅給西方跨國公司帶來好處，也給包括中國在內(nèi)的其他國家的人們帶來更高的收入。所以，管理人員必須拓寬國際視角。 （3）創(chuàng)業(yè)是一個創(chuàng)造性的過程，其理念是確定市場機會和尚未滿足的需求。創(chuàng)業(yè)是在尋求滿足這些需求的解決方案，給消費者帶來價值。創(chuàng)業(yè)者組建的組織所提供的產(chǎn)品減輕了人們的或通過提供復(fù)雜的通訊手段使人們的生活質(zhì)量得以提高。從硅谷的創(chuàng)

5、業(yè)發(fā)源地，到遍及世界各地的創(chuàng)業(yè)中心，新型企業(yè)的出現(xiàn)和創(chuàng)新成為人類進步的驅(qū)動力。 8. 管理是一門科學(xué)，還是一門藝術(shù)？這種解釋是不是也適用于工程學(xué)或會計學(xué)？ 答：管理作為一門科學(xué)，具有科學(xué)的一般特性： （1）規(guī)律性。管理科學(xué)是人類在長期的社會生產(chǎn)實踐活動中，對管理活動規(guī)律的總結(jié)。管理科學(xué)是系統(tǒng)化的理論知識，它把管理的規(guī)律性提示出來，形成原則、程序和方法，使管理成為理論指導(dǎo)下的規(guī)范化理性行為。承認(rèn)管理的科學(xué)性，就是要求人們在管理活動中不斷發(fā)現(xiàn)與摸索管理的規(guī)律性，按照管理的規(guī)律辦事。 （2）程序性?？茖W(xué)的邏輯在管理活動中表現(xiàn)為一種嚴(yán)格的程序化操作，程序性是管理活動的一個重要特征。這種程

6、序性首先體現(xiàn)在管理流程的設(shè)計中，其次體現(xiàn)在具體的操作方法上。 （3）技術(shù)性。管理科學(xué)是一門應(yīng)用性很強的科學(xué)，管理理論通過具體的管理技術(shù)和技能得到應(yīng)用。 管理也是一門藝術(shù)。管理是一種隨機的創(chuàng)造性工作，它不象有些科學(xué)那樣可以單純通過數(shù)學(xué)計算去求得最佳答案，也不可能為管理者提供解決問題的具體模式。從這個意義上講，管理是一種藝術(shù)。管理的藝術(shù)體現(xiàn)在以下方面： （1）應(yīng)變性。管理者在管理過程中，會遇到各種意想不到的事件發(fā)生，有無應(yīng)變能力，便顯得十分重要。尤其是當(dāng)組織遇到突然的重大變故時，管理者的應(yīng)變能力往往起著決定性的作用。 （2）策略性。管理者不僅需要運用智慧進行戰(zhàn)略層面上的思維和

7、運作，更需要策略層面上的靈活操作，只有一個個策略上的成功，才能最終取得戰(zhàn)略上的成功。 （3）協(xié)調(diào)性。管理者的重要任務(wù)就是對各種關(guān)系的進行協(xié)調(diào)，既有人與人的關(guān)系協(xié)調(diào)，也有人與物的關(guān)系協(xié)調(diào)。管理關(guān)系的復(fù)雜性，使得管理活動經(jīng)常游離于“按部就班”之外，此時，保證組織的正常運轉(zhuǎn)，依賴的往往不是章法而是協(xié)調(diào)，即各種關(guān)系的正確處理。 11. 指出管理分析的各種方法，并討論他們的特點、貢獻和局限性。 答：管理分析方法主要有：案例法，管理角色法，隨機制宜法，管理科學(xué)法，決策理論法，流程再造法，系統(tǒng)方法，社會技術(shù)系統(tǒng)法，協(xié)作社會系統(tǒng)法，群體行為法，人際行為法，麥肯錫的7-S結(jié)構(gòu)體系，全面質(zhì)量管理方法，管理過

8、程法等。 二、案例分析—麥當(dāng)勞 1.麥當(dāng)勞的機遇和威脅?如何處理？ 機遇：在麥當(dāng)勞初成立的幾年，全球快餐業(yè)的發(fā)展空間非常大，而麥當(dāng)勞緊緊抓住了這次機遇，在經(jīng)營方式和管理、戰(zhàn)略方面做了很大的努力： （1）推出的食品完全依據(jù)駐在國的法律； （2）價格可以預(yù)測全球貨幣價值； （3）推出適合不同飲食習(xí)慣的人們的菜單； （4）提高服務(wù)質(zhì)量，優(yōu)化服務(wù)系統(tǒng)； （5）開拓成年人市場。雖然最終以失敗告終，但看的出，麥當(dāng)勞一直在尋求創(chuàng)新，標(biāo)新立異，適應(yīng)市場需求。 威脅：來自競爭對手的壓力 2. 采取的戰(zhàn)略： （1）經(jīng)營方式多元化，采用質(zhì)量

9、、服務(wù)、清潔和價值四項標(biāo)準(zhǔn)，時刻在追求創(chuàng)新； （2）控制分銷系統(tǒng)，以保證每個環(huán)節(jié)上產(chǎn)品的一致性； （3）以廣告宣傳形成品牌效應(yīng)，反映不同的人文環(huán)境。 （4）對快餐店重新設(shè)計，以打出“永遠(yuǎn)年輕”的品牌。 （5）時刻在創(chuàng)新，推出新的菜單以隨時滿足不同需求的人群。 第三章 全球化管理、比較管理與質(zhì)量管理 一、討論題 2. 哪些是霍夫斯泰德確認(rèn)的5種文化維度？ 答：（1）個人主義和集體主義。（2）大的權(quán)力距離和小的權(quán)力距離。（3）不確定容忍與規(guī)避。（4）男性化與女性化或進攻性目的行為和被動性目的行為。（5）短視行為和長期導(dǎo)向。 8. 你認(rèn)為日本的管理決策方式在美國能行得通嗎

10、？為什么？ 答：日本和美國的管理決策方式時完全不同。日本采取的是一致性決策方式，由底層人員提出建議，層層上報至最高管理人員，強調(diào)集體責(zé)任。而美國則崇尚個人主義，強調(diào)信任和民主。 所以日本的決策方式不適用于美國。 二、案例分析---星巴克 1.星巴克為何如此成功？ 答： （1）以消費者為導(dǎo)向，強調(diào)員工之間的相互尊重，欣賞多元化的工作氛圍； 星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。 （2）積極擴展國際市場：咖啡是西方的，星巴克是美國的，而星巴克的咖啡文化卻是全世界的——這正是

11、星巴克在全球化過程中巧妙運用本土化策略的結(jié)果。 （3）社會責(zé)任意識強：積極參加社區(qū)慈善活動，將責(zé)任意識應(yīng)用到采購業(yè)務(wù)中。 2. 星巴克在多大程度上與咖啡館不同？ 答：（1）在超過26000家的食品雜貨店中蘊藏著比星巴克零售連鎖店和特種銷售渠道更加廣闊的市場。充分利用這個渠道可以為公司帶來幾百萬的消費者，除此之外，將產(chǎn)品打入超級市場還能夠節(jié)省公司的運輸費用、降低操作成本。 （2）采用品牌聯(lián)盟迅速擴大品牌優(yōu)勢，在發(fā)展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴，拓展銷售渠道，與強勢伙伴結(jié)盟，擴充營銷網(wǎng)絡(luò)。barnes&noble 書店是同星巴克合作最為成功的公司之一。2007年，星

12、巴克和蘋果公司達(dá)成了一項合作協(xié)議，在星巴克的連鎖分店中安裝相關(guān)終端設(shè)備，iPod音樂播放器用戶和iPhone手機用戶都能夠在星巴克的連鎖店中使用全新的iTunes在線音樂下載服務(wù)，將咖啡與音樂融為一體新服務(wù)形式開創(chuàng)了營銷先河。 3. 星巴克公司是如何吸引那些不喝咖啡的顧客？ 答：進入星巴克，你會感受到空中回旋的音樂在蕩你的心魄。店內(nèi)經(jīng)常播放一些爵士樂、美國鄉(xiāng)村音樂以及鋼琴獨奏等。這些正好迎合了那些時尚、新潮、追求前衛(wèi)的白領(lǐng)階層。他們天天面臨著強大的生存壓力，十分需要精神安慰，這時刻的音樂正好起到了這種作用，讓你在消費一種文化中，催醒你內(nèi)心某種也許已經(jīng)消失的懷舊情感。從2002年起，星巴

13、克在北美和歐洲1200家連鎖店里推出高速無線上網(wǎng)服務(wù)，攜帶便攜式電腦或個人數(shù)字助理（PDA）的顧客可以一邊愜意地喝著咖啡，一邊在店里上網(wǎng)瀏覽頁面、收發(fā)電子郵件以及下載信息。 4. 星巴克在未來會面臨哪些挑戰(zhàn)？ 答：來自外部的競爭開始向星巴克逼近。麥當(dāng)勞推出的“麥咖啡”，并展開了針對星巴克的市場競爭。唐恩都樂（Dunkin' Donuts）也正在不斷地擴張，其它獨立的咖啡店也逐漸成為一種威脅。 第四章 計劃精要和目標(biāo)管理 一、討論題 1.“計劃往前看，控制往后看。”你如何評論？ 答：這種說法是錯誤的。計劃包括確定使命和目標(biāo)以及完成使命和目標(biāo)的行動；需要制定決策，從各

14、種可供選擇的方案中確定行動步；因此，計劃為實現(xiàn)預(yù)先確定的目標(biāo)提供一種理性方法，是對實現(xiàn)目標(biāo)的途徑作出具體安排的一項活動?？刂剖菍⒔Y(jié)果和計劃進行比較，衡量計劃完成的進度和效果，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，并采取必要的糾正行動；計劃和控制是不可分割的；控制包括前饋控制，同期控制和反饋控制，前饋控制是人們最希望采取的控制類型，它能避免預(yù)期出現(xiàn)的問題，它發(fā)生在實際工作開始之前，它需要即使和準(zhǔn)確的信息。所以不能單純說計劃向前看，控制向后看。 3.找一家你認(rèn)識的組織，確定它的宗旨和使命，即使并非是這家企業(yè)正式表述的也沒關(guān)系。 答：在90年代以前，惠普的企業(yè)宗旨是設(shè)計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品系統(tǒng)，以

15、收集、計算、分析資料、提供信息、幫助決策、提高個人和企業(yè)的效能。 90年代后，創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便加速人類知識的進步，并且從本質(zhì)上改變個人和組織的效能，公司把它作為自己發(fā)展的“引擎”。 5.有人對制定長期目標(biāo)表示異議，因為他們認(rèn)為不可能知道未來會發(fā)生什么。這是一種可取的態(tài)度嗎？為什么？ 答：這種態(tài)度是不可取的。長期目標(biāo)往往是戰(zhàn)略性的，它規(guī)定組織長時期的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略性計劃，它體現(xiàn)了組織在較長時間的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織各個部門在較長時間內(nèi)從事某種活動應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖。長期目標(biāo)是公司的一種長期的奮斗方向，特別是處于全球化競爭和市場機制的動態(tài)環(huán)境下

16、，更應(yīng)該有長期的目標(biāo)。 7.你的五個最重要的個人目標(biāo)是什么？它們是長期的還是短期的？這些目標(biāo)是否可以考核？ 答：短期目標(biāo)：（1）今年12月份通過CET-6等級考試。----通過與否，可考核。 （2）本學(xué)期的各科課程都能達(dá)到良好。----通過分?jǐn)?shù)，可以考核出層次等級。 長期目標(biāo)： （3）圓滿完成畢業(yè)論文，達(dá)到優(yōu)秀。 ----可考核 （4）三年內(nèi)考博。 ---可考核 （5）三年內(nèi)買車，十年內(nèi)還完房貸。 -----可考核

17、第六章 決策 一、討論題 4.就“制定決策是管理人員的首要工作”這一說法發(fā)表你的看法。 答：決策是指為了實現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析過程，它具有目的性、選擇性、可行性、過程性和動態(tài)性。決策是管理的核心，是管理者工作的首要工作，管理的各項職能----計劃、組織、人員、領(lǐng)導(dǎo)和控制---都離不開決策，決策貫穿于管理的全過程和各個方面。管理實際上是一個不斷的作出決策和實施決策的過程。沒有決策，就沒有管理。一切管理職能都滲透著決策職能，每一個管理者都必須掌握決策職能和運用決策職能。公司的總經(jīng)、董事長是決策者，車間的班組長、工長也是決策者，不同的致使決策

18、內(nèi)容?，F(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)管理的重點是經(jīng)營，而經(jīng)營的中心是決策。所以通常說：決策是管理的中心，管理就是決策。它是管理人員的首要工作。 二、案例分析 1.家樂福---走哪條路？ （1）答：評估不同國家的環(huán)境，根據(jù)環(huán)境的不同，采取不同的經(jīng)營策略，從日本市場退出，在墨西哥出售了29家超市，慎重選擇市場，并與當(dāng)?shù)氐牧闶凵谈偁帯? （2）答：家樂福在定價方面犯了一個大錯，這個錯誤源于1999年收購法國折扣連鎖公司。因此家樂福失去了低成本形象，要向改變這種形象很男轉(zhuǎn)變過來。家樂福可以采取“天天低價”戰(zhàn)略，但能否與百貨巨頭沃爾瑪抗衡，將對家樂福來說，是一個很大的考驗。在評估世界

19、不同國家環(huán)境，掌握市場信息，以及定價策略能否符合顧客的口味，都是一種挑戰(zhàn)。如果實施不好，將會面臨失去市場的風(fēng)險。 （3）答：杜蘭特先生的戰(zhàn)略是成為本地最大零售商的國家經(jīng)營。顯然，他市場限制在了當(dāng)?shù)?，同時也 實施了一系列措施，如在頂級市場推出15%的新產(chǎn)品，在超級市場推出10%的新產(chǎn)品，增加員工，在某些頂級市場延長營業(yè)時間，降低商品價格，嘗試小型零售店，下放決策權(quán)等等。 （4）答：為了確保國際化的成功，應(yīng)該特別考慮投資失敗的國家的文化，研究文化差異在哪里，探討符合這些國家文化的產(chǎn)品和經(jīng)營策略。如墨西哥、日本人能、斯洛文尼亞、捷克、德國等，增強競爭力。 2.戴姆勒—克萊斯勒公司

20、的合并：世界新秩序？ （1）答：合并后的情況分析表明，兩個公司的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)互補，目前能夠在各自的市場上提供全方位的各種型號的產(chǎn)品線，除了切諾基吉普車與在阿拉巴馬生產(chǎn)的梅賽德斯越野車直接競爭外，兩個公司的產(chǎn)品幾乎不存在重疊。同時，合作伙伴可以在它們各自的專長領(lǐng)域利用其創(chuàng)新能力，它們在各個國家的生產(chǎn)設(shè)施可以用來生產(chǎn)和裝配低價位和溢價轎車。總之合并后的公司能獲得合力效應(yīng)和節(jié)約成本。 （2）答：伊頓和施倫普都有國際經(jīng)驗，對德國和美國的文化都很熟悉。 （3）答：兩個國家的文化有很多的差異，比如德國高潮呢個可能以來50頁紙的報告來討論和做決策，而美國人卻喜歡一對一的溝通；

21、美國管理人員常常是接受報告后放置一邊，令德國下屬非常沮喪；克萊斯勒的設(shè)計師由于沒有參與梅賽德斯車的設(shè)計而感到灰心喪氣等等。 （4）答：成功的概率小于失敗的概率。 （5）答：成功的可能性較小。雖然他們很多優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)是互補的，文化的差異可以相互學(xué)習(xí)。但是有很多內(nèi)部外部的問題在增多。它面臨很多的外部威脅，內(nèi)部的環(huán)境也需要徹底的調(diào)整。以及大眾的需求在減少，經(jīng)濟發(fā)展趨緩，來自行業(yè)的競爭家具；內(nèi)部則是無節(jié)制的支出，計劃缺少對克萊斯勒沒補優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)的評估。 第七章 組織的性質(zhì)、創(chuàng)業(yè)精神和流程再造 一、討論題 1．因為人們必須在組織中占有職位，而有效的組織又取決于人，于是常有這樣的說法：

22、當(dāng)管理人員聘用了良好素質(zhì)的人，并讓他們按照自己的方式去工作，就會形成最好的組織，請對此作出評論。 答：這種說法是非常片面的。 組織分正式組織和非正式組織。正式組織是指一個正式組建的企業(yè)刻意設(shè)計的角色結(jié)構(gòu)。非正式組織是人際和社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，是自發(fā)形成而非正式建立或正式職權(quán)所要求的。如果管理人員想要做好組織工作，組織的結(jié)構(gòu)一定要提供良好的環(huán)境，使每個人都能十分有效的為群體目標(biāo)作出貢獻。 對于一個有效的組織來說，工作人員僅僅具有良好素質(zhì)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。還需要有適合本公司的組織結(jié)構(gòu)和有效的內(nèi)外部環(huán)境，激勵員工進行創(chuàng)新，培育創(chuàng)業(yè)精神的環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)是指一個組織內(nèi)各構(gòu)成部分及其確立的關(guān)

23、系，不同的環(huán)境形成不同的組織結(jié)構(gòu)，它有三層含義：復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化。 5.如果你做經(jīng)理，你愿意采用什么標(biāo)準(zhǔn)來確定你的管理幅度？ 答：管理幅度是指一名管理人員能夠直接有效管理下屬的人數(shù)。確定管理幅度最有效的方法是隨機制宜，即依據(jù)所處的條件而定。如果我做經(jīng)理，我首先會考慮一下幾個方面：（1）主管人員與下屬的能力。（2）面對問題的種類。問題是復(fù)雜的、較困難的或涉及方向性戰(zhàn)略時，則管理幅度不宜過大。（3）組織溝通的類型及方法。下屬人員相互溝通比較容易，對下屬考核的制度較健全，則管理幅度可加大。（4）授權(quán)。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時間和精力，可增大管理幅度。權(quán)責(zé)劃分明確，也可增大管理幅度。

24、（5）事前有良好的計劃，可增大管理幅度；（6）組織穩(wěn)定性也會影響到管理幅度。還要考慮工作環(huán)境的影響。任何一個組織，在制定政策的程序和保持既定政策的穩(wěn)定性方面，變革的速度將影響管理的幅度。一般情況下，環(huán)境變化的越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常；相反，上級能用于指導(dǎo)下屬的時間和精力越少，因為他們必須花更多的實踐去了解環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的幅度越會受到限制。 二、案例分析 1.寶潔公司企業(yè)流程再造 （1）答：其他系統(tǒng)也需要考慮流程的重新設(shè)計。 （2）答：會有很強的抵觸心理，很難接受重新設(shè)計后的流程系

25、統(tǒng)。需要學(xué)習(xí)新的技能，要有新的致使和態(tài)度。 （3）答：我推薦自上而下的方式。這種方式更直接，讓高層管理人員首先接受這種變革方式，改變工作態(tài)度，學(xué)習(xí)新的技能，領(lǐng)導(dǎo)下屬逐步進行重組。因為高層管理人員經(jīng)驗更加豐富，易于理解與配合。 自下而上的方式，我認(rèn)為執(zhí)行起來會困難一些。 第九章 直線職權(quán)、參謀職權(quán)、授權(quán)和分權(quán) 一、討論題 5.為什么不適當(dāng)?shù)穆殭?quán)委任往往是造成管理失敗的最重要的原因？ 答：組織的職權(quán)是處于某一職位上自主行使作出影響別人的決策的權(quán)利（位居職位的人通過職權(quán)行使權(quán)利）。上級將決策的自主權(quán)授予下屬，成為委任。大多數(shù)在實際委任中出現(xiàn)的錯誤，不是因為管理人員不了解委任的

26、性質(zhì)和原則，而是他們沒能或不愿意應(yīng)用這些原則。委任不當(dāng)或不慎是造成管理失誤的根源之一，其很大程度上與個人對委任所持的態(tài)度有關(guān)，這些態(tài)度包括：包容性、愿意放手讓權(quán)、允許下屬犯錯誤的意愿、信任下屬的意愿和建立和使用寬泛控制的意愿。如果以上某一種態(tài)度出現(xiàn)偏離或者缺失，那么可能將會給公司帶來無法彌補的損失。例如，如果管理人員包容性差，不愿意給予下屬發(fā)表意見的機會，那么這種閉門造車的素質(zhì)、態(tài)度將會帶來低效率的工作方式，使組織缺乏創(chuàng)新，缺少合作精神；另外，要愿意放手讓權(quán)，如果管理人繼續(xù)行使他們已卸任職位的決策權(quán)，那么它將沒有時間愛你去關(guān)注更重要的決策；要允許下屬犯錯誤，耐心勸告、問清主要問題、認(rèn)真闡明目標(biāo)

27、和政策，是管理人員為確保有效委任可使用的方法；相信下屬的能力，對下屬進行培訓(xùn)，保持溝通的暢通，建立適當(dāng)?shù)目刂剖侄?，對有效委任和成功的行使職?quán)的人員給予獎勵，如此，便可以產(chǎn)生高效的組織結(jié)構(gòu)和工作方式。 第十章 組織有效性和組織文化 一、討論題 3.人們有時說，典型的組織結(jié)構(gòu)圖是不民主的，因為它突出了人與職位的上等和下等的關(guān)系。請給與評論。 答：這種說法是錯誤的。組織結(jié)構(gòu)圖可以顯示各個部門是如何按照基本的職權(quán)范圍連接在一起。上下級關(guān)系并非是因為圖標(biāo)而存在，而是因基本的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系而存在。由于組織結(jié)構(gòu)圖把決策權(quán)的范圍在圖上表示了出來，有時僅在繪制組織結(jié)構(gòu)圖時就能發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)中的不一致和復(fù)雜性，這樣

28、就可以引導(dǎo)給予改正，它還可以向管理人員和新成員表明，他們應(yīng)該如何融入到整個組織結(jié)構(gòu)中。 5.以你了解的某一組織為例，討論該組織的文化。它的文化是有助于還是阻礙該組織實現(xiàn)其目標(biāo)？以何種方式？ 答：以密西西比發(fā)電廠的文化為例，主要有以下特點：（1）高成果導(dǎo)向。（2）鼓勵員工創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險。在遇到問題時，員工們表現(xiàn)出敢于冒險和承擔(dān)責(zé)任的特質(zhì)；（3）高員工導(dǎo)向。注重與員工建立良好的關(guān)系，這也是員工能在緊急環(huán)境中，不顧自己的家庭狀態(tài)，仍舊堅持崗位工作的動力。這種文化就有助于組織實現(xiàn)目標(biāo)。 通過兩種方式來實現(xiàn)：（1）通過觀察走動管理的管理者的行為，以及作為組織文化重要元素的員工的語言和行為。（2

29、）在分權(quán)制定決策的環(huán)境中，員工被授權(quán)尋找解決方案并且在作出決策的時候也學(xué)習(xí)了組織文化。 第14章 人的因素和激勵 一、討論題： 1. 什么是激勵？有效的管理工作如何利用激勵做出貢獻？ 答：美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵?！侨祟惢顒拥囊环N內(nèi)心狀態(tài)?！比说囊磺行袆佣际怯赡撤N動機引起的，動機是一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用。 作為企業(yè)，需要塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機制：一是

30、創(chuàng)造一個鼓勵員工開拓創(chuàng)新精神和冒險精神的寬松環(huán)境以及思想活躍和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業(yè)績的開拓創(chuàng)新者；三是強化企業(yè)內(nèi)的競爭機制，激勵人們?nèi)パ芯啃聞酉?、新問題，并明確規(guī)定適應(yīng)時代要求的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的具體目標(biāo)；四是要求企業(yè)必須組織員工不斷學(xué)習(xí)以更新知識，并好好的引導(dǎo)他們面對現(xiàn)實去研究技術(shù)的新動向。同時做到在員工心里，使他們知道工作行為的實際效果，產(chǎn)生員工高效工作、高滿足的結(jié)果。 4. 比較和對照馬斯洛和赫茨伯格的激勵理論。赫茨伯格理論受到批評的原因是什么？為什么你懷疑赫茨伯格的方法受到在崗管理人員的歡迎？ 答：（1）馬斯洛需求層次理論把需求

31、分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。 　　 1）五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。 　　 2）需求層次理論有兩個基本出發(fā)點，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。 　　 3）一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。相應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。 　　 4）五種需要可以

32、分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。 　　 5）馬斯洛和其他的行為心理學(xué)家都認(rèn)為，一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直

33、接相關(guān)的。在不發(fā)達(dá)國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較??；在發(fā)達(dá)國家，則剛好相反。 赫茨伯格的雙因素理論 1)保健因素 　　 保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起 的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高 健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。 保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、 工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時， 就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只 是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成

34、了某種既不是滿 意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。 2)激勵因素 　　 那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”， 包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會產(chǎn)生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有

35、更好的工作成績。 總結(jié)：赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需求層次理論有相似之處。保健因素相當(dāng)于 馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相 當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要。當(dāng)然，他們的具體分 析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目 標(biāo)的達(dá)到”這兩點聯(lián)系起來。 但是，雙因素激勵理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的

36、作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。 8. 金錢在多大程度上以及如何成為一種有效的激勵因素？ 答：獲取金錢是工作的主要目的之一，因為金錢可以維持每日的生活所需；績效獎金可 以強化員工的特定工作行為，例如許多公司在員工達(dá)到預(yù)定的年度業(yè)績時，用績效獎金或紅利來獎勵，利用金錢傳送公司對員工的期望。 薪酬激勵的力量是巨大的。在當(dāng)今，市場競爭激烈，技術(shù)日新月異，消費者

37、的需求不斷變化，產(chǎn)品的壽命周期日趨縮短。這些都要求一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該巧妙地運用薪酬激勵和其他激勵方法來激勵下屬和員工，使他們圍繞企業(yè)的總目標(biāo)，上下一致，齊心合力，來實現(xiàn)企業(yè)的最大利潤，從而也最大限度地滿足員工的各種需要。 心理學(xué)研究表明，當(dāng)一名員工處于較低的工資崗位時，他會積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。這是任何企業(yè)應(yīng)該尊重的客觀事實。 在知識經(jīng)濟時代，薪酬管理更成為現(xiàn)代人力資源管理的重要部分，它對激勵員工，提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。企業(yè)的

38、領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識到薪酬對于激勵員工以及企業(yè)競爭力的重要意義。 薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用金錢。當(dāng)企業(yè)真正獲得了生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)之后，如何搞好企業(yè)利潤在自我積累與員工分配之間的關(guān)系，如何客觀、公正、公平、合理地報償為企業(yè)做出貢獻的員工，從而既有利于企業(yè)的發(fā)展，又保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿足，就成為企業(yè)自己必須解決的問題。 9. 你在學(xué)校學(xué)習(xí)過程中，是什么激勵你努力成為優(yōu)秀生？這些激勵驅(qū)動力是不是在本章中所討論的一些理論模式中有所體現(xiàn)？ 答：成為優(yōu)秀生的激勵因素：自我實現(xiàn)的需要，高額獎學(xué)金，滿足受人尊重的需要。 這些因素在馬斯洛的需求層次

39、理論和赫茨伯格的雙因素理論中都有所體現(xiàn)。 二、案例分析： 1. 惠普管理之道：作為美國硅谷的第一家高科技公司，HP不僅致力于技術(shù)的研發(fā)，在企業(yè)文化的建設(shè)上也極富遠(yuǎn)見?；萜展尽耙詥T工為導(dǎo)向”的哲學(xué)，這樣的信念，惠普公司稱之為“惠普之道”（the HP Way）：強調(diào)“企業(yè)價值觀”、“企業(yè)目標(biāo)”及“策略與執(zhí)行”三面一體的精神。在各個信念目標(biāo)下又有具體的執(zhí)行策略，分別是： 　 （1）企業(yè)價值觀：信任并尊重個人、追求卓越的成效與貢獻、謹(jǐn)守誠信原則、強調(diào)團隊精神、鼓勵變通與創(chuàng)新。 （2）企業(yè)目標(biāo)：利潤、顧客、專業(yè)領(lǐng)域、成長、員工、管理、企業(yè)公民。 （3）策略與執(zhí)行：走動式管理、目標(biāo)

40、管理、開放管理、全面品質(zhì)。 惠普之道獨特之處："惠普之道"作為HP獨特的企業(yè)文化，體現(xiàn)了HP以人為本的 管理精神，受到了HP員工及其廣大客戶和合作伙伴的廣泛贊譽。它包含了七個 核心價值： ?。?）熱忱對待客戶；（2）信任和尊重個人；（3）追求卓越的成就與貢獻； （4）注重速度和靈活性；（5）專注有意義的創(chuàng)新；（6）靠團隊精神達(dá)到共同 目標(biāo)；（7）在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直。 2.管理方式： （1）走動式管理 　　 這是一種不拘形式的惠普管理方式，它是指通過隨意交流或正式會談從而與員工及其工作保持密切聯(lián)系。通過這種方式了解員工所關(guān)注的問題和觀點，體現(xiàn)了對員工的信任和尊重

41、。 　　特征： 　　經(jīng)理經(jīng)常在自己的部門中走動，或者能夠出現(xiàn)在隨意的討論中；員工在公司中的橫向聯(lián)絡(luò)；舉辦茶話會、交流午餐及辦公室走道里的交談。 ?。?）目標(biāo)管理 　　 公司各級員工根據(jù)本部門和其他部門的工作要求，制定出各自具體的努力目標(biāo)，從而據(jù)此實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)。為實現(xiàn)這些具體目標(biāo)，確定解決方案時采用靈活、創(chuàng)新的方式將會產(chǎn)生滿足客戶要求的有效途徑。 　　目標(biāo)管理表現(xiàn)為： 　　指導(dǎo)和制定企業(yè)內(nèi)部責(zé)任的書面計劃；協(xié)調(diào)工作、相互配合，達(dá)到一體化；共同認(rèn)可為之努力的工作計劃和目標(biāo)。 ?。?）開放式管理 　　 確保提出問題的管理人員或員工不會給自身招致不利后

42、果。信任和誠實是開放式管理最重要的內(nèi)容。 　　開放式管理可用于： 　　以積極的方式分擔(dān)員工的感受與挫折；更好地了解不同的解決辦法；討論職業(yè)選擇、業(yè)務(wù)違紀(jì)以及交流不暢。 3.合并后的，惠普知道能否繼續(xù)？ 答：霍普之道可以繼續(xù)。2002年在與康柏合并后，HP吸收了兩家企業(yè)文化中各自的優(yōu)勢和長處，繼續(xù)強調(diào)對個人的尊重與信任、追求卓越的成就與貢獻、謹(jǐn)守誠信經(jīng)營原則、團隊合作和鼓勵創(chuàng)新等核心價值，進一步為"惠普之道"發(fā)展出最新的內(nèi)容--------“領(lǐng)導(dǎo)力框架”，強調(diào)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與成長戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與運營模式、企業(yè)文化與行為準(zhǔn)則、以及成效和薪酬政策等四個方面的動態(tài)配合。作為HP公司六十多年來的立身之本，“惠普之道”是推動HP向前發(fā)展的動力源泉，而不斷對“惠普之道”進行創(chuàng)新，是HP獲得持續(xù)成功的關(guān)鍵。 第十五章 領(lǐng)導(dǎo) 一、討論題 1. 你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)是什么？ 2. 領(lǐng)導(dǎo)理論和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是如何與激勵相關(guān)的？ 6．何謂費德勒的領(lǐng)導(dǎo)理論？將其應(yīng)用于你所了解的領(lǐng)導(dǎo)案例中進行分析，你是否認(rèn)為這個理論是正確的？ 二、案例分析 1.比爾.蓋茨和史蒂夫.喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有何不同？ 2.對照和比較蓋茨和喬布斯的管理做法。 3.你認(rèn)為微軟和蘋果電腦的前景如何？