考研管理學(xué)必備：管理概念精要100條[精心整理拿來(lái)即可用]

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1、2011年考研管理學(xué)必備：管理概念精要100條第一章 管理概述 1 管理的含義所謂管理，就是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過(guò)程。內(nèi)涵：（1）管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是一個(gè)有意識(shí)、有目的的過(guò)程。管理是任何組織都不可或缺的，但絕不是獨(dú)立存在的。管理不具有自己的目標(biāo)，不能為管理而進(jìn)行管理，而只能是管理服務(wù)于組織目標(biāo)。（2）管理的職能可粗分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四部分，它們成為管理職能的劃分也有各種說(shuō)法，從而增加了不少職能。如計(jì)劃還包括了決策；組織包括了人事；領(lǐng)導(dǎo)則包括了指揮、激勵(lì)和溝通；控制則包括了檢查、糾正等。此外，也有人提出“創(chuàng)

2、新”也屬于管理的一個(gè)職能。（3）管理的有效性在于充分利用各種資源，以最少的消耗正確地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（4）管理工作是在一定的環(huán)境條件下展開的，環(huán)境及提供了機(jī)會(huì)，也構(gòu)成了威脅。也就是說(shuō)，管理須將所服務(wù)的組織看作一個(gè)開放的系統(tǒng)，它不斷地與外部環(huán)境產(chǎn)生相互的影響和作用。正視環(huán)境的存在，一方面要求組織為創(chuàng)造優(yōu)良的社會(huì)物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境盡其“社會(huì)責(zé)任”；另一方面，管理方法和技巧必須因環(huán)境條件的不同而隨機(jī)應(yīng)變，沒有一種在任何情況下都能奏效的、通用的、萬(wàn)能的管理辦法。審視度勢(shì)、因勢(shì)利導(dǎo)、靈活應(yīng)變，對(duì)管理成功是至關(guān)重要的。 2 管理的三大性質(zhì)管理具有二重性；管理工作不同于作業(yè)工作；管理工作既有科學(xué)性又有藝術(shù)性。

3、（1）管理的二重性管理具有二重性，一是與生產(chǎn)力相聯(lián)系，通過(guò)“指揮勞動(dòng)”表現(xiàn)出來(lái)的管理的自然屬性；二是與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)文化相聯(lián)系的，通過(guò)“監(jiān)督勞動(dòng)”表現(xiàn)出來(lái)的管理的社會(huì)屬性。管理的自然屬性為我們學(xué)習(xí)、漸漸發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法提供了理論依據(jù)，是我們可以大膽的引進(jìn)和吸收國(guó)外成熟的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)迅速提高我國(guó)的管理水平。管理的社會(huì)屬性則告訴我們，決不能全盤照搬國(guó)外做法，必須考慮我們自己的國(guó)情，逐步建立有中國(guó)的特色的管理模式。（2）管理工作不同于作業(yè)工作 管理工作是獨(dú)立進(jìn)行的，有別于作業(yè)工作又為作業(yè)工作提供服務(wù)的活動(dòng)。管理活 動(dòng)和作業(yè)活動(dòng)并存于一個(gè)組織之中，才能保證組織目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。 管理人員的工作，

4、從本質(zhì)上說(shuō)，是通過(guò)他人并同他人一道實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在通常情況下，管理人員并不親自從事具體工作，而是委托他人，自己則花大量的時(shí)間和精力進(jìn)行計(jì)劃安排、組織落實(shí)、指導(dǎo)激勵(lì)和檢查控制其他人的工作。（3）管理工作既有科學(xué)性又有藝術(shù)性管理是一門科學(xué)，是在大量學(xué)者和實(shí)業(yè)家在總結(jié)管理工作的客觀規(guī)律基礎(chǔ)上形成 的，它包括了有關(guān)管理工作的理論、原理、方法以及系統(tǒng)化的管理知識(shí)，這已為實(shí)踐所證明，并用以指導(dǎo)人們從事管理的實(shí)踐。 管理的藝術(shù)性即管理的實(shí)踐性。管理的科學(xué)性與藝術(shù)性并不互相排斥，而是相互 補(bǔ)充。 3 管理的任務(wù)（1）實(shí)現(xiàn)本機(jī)構(gòu)的特殊目的和使命；（2）使工作富有活力并使員工有所成就；（3）關(guān)心對(duì)社會(huì)的影響，并

5、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。4管理主要思想及其演變 第一階段為早期的管理思想，產(chǎn)生于19世紀(jì)末以前。 第二階段為古典的管理思想，至19世紀(jì)末20世紀(jì)初在美國(guó)、法國(guó)、德國(guó)等西方國(guó)家形成的有一定科學(xué)依據(jù)的管理理論，其代表人物有泰勒（Frederick w. Taylor）、法約爾（Henri Fayol）、韋伯（Max Weber）等。 第三階段為行為科學(xué)理論，在早期叫做人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，出現(xiàn)于20世紀(jì)20年代；以后發(fā)展成為行為科學(xué)理論；在60年代中葉，又發(fā)展成為組織行為學(xué)。其代表人物包括梅奧(Elton E. Mayo)、巴納德（Chester I. Barnard）等。 第四階段為現(xiàn)代管理思想，主要出現(xiàn)于第二次

6、世界大戰(zhàn)以后。這一時(shí)期管理領(lǐng)域非?；钴S，出現(xiàn)了一系列管理學(xué)派，每一學(xué)派都有自己的代表人物。這些理論和學(xué)派，在歷史淵源和理論內(nèi)容上互相影響和聯(lián)系，形成了盤根錯(cuò)節(jié)、互相爭(zhēng)榮的局面，被形象地稱作“管理理論的叢林”。 5 科學(xué)管理之父-泰勒 （1）泰勒三大試驗(yàn)： 搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn) 鐵鍬試驗(yàn) 金屬切削試驗(yàn) （2）科學(xué)管理的四項(xiàng)原則 第一，對(duì)工人操作的每一個(gè)動(dòng)作進(jìn)行科學(xué)研究，用以代替老的傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)方法。 第二，科學(xué)地挑選工人并進(jìn)行培養(yǎng)和教育以使之學(xué)會(huì)工作，而改變過(guò)去是由工人任意 挑選自己的工作，并根據(jù)自身的可能進(jìn)行自我培訓(xùn)。 第三，與工人親密協(xié)作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦。 第四，勞資與工人們

7、之間在工作和職責(zé)上進(jìn)行分工，資方做自己比工人更勝任的那部分工作，改變過(guò)去幾乎所有的工作和大部分的職責(zé)都推到工人們身上的管理方法。 （3）泰勒為組織管理提出了一個(gè)極為重要的原則-例外原則 所謂例外原則，就是指企業(yè)的高級(jí)管理人員把一般日常事務(wù)授權(quán)下屬管理人員負(fù)責(zé)處理，而自己保留對(duì)例外的事項(xiàng)一般也是重要事項(xiàng)的決策權(quán)和控制權(quán)，如重大的企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題和重要的人員更替問(wèn)題等。 這種例外的原則至今仍然是管理原則中極為重要的原則之一。 6 法約爾的組織管理理論 （1）法約爾把企業(yè)的全部活動(dòng)分為以下6種職能： 技術(shù)活動(dòng)（生產(chǎn)、制造、加工）；商業(yè)活動(dòng)（購(gòu)買、銷售、交換）； 財(cái)務(wù)活動(dòng)（籌集和最適當(dāng)?shù)乩觅Y本）； 安全

8、活動(dòng)（保護(hù)財(cái)產(chǎn)和人員）； 會(huì)計(jì)活動(dòng)（財(cái)產(chǎn)清點(diǎn)、資產(chǎn)負(fù)責(zé)債表、成本、統(tǒng)計(jì)等） 管理活動(dòng)（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。 不論企業(yè)大小、復(fù)雜還是簡(jiǎn)單，這6組活動(dòng)（或者說(shuō)基本職能）總是存在的。 法約爾開宗明義地將企業(yè)的共性擺出來(lái)，然后指出，前5種活動(dòng)都不負(fù)責(zé)制定企業(yè)的總經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，不負(fù)責(zé)建立社會(huì)組織，協(xié)調(diào)和調(diào)和各方面的力量和行動(dòng)，而這些至為重要的職能應(yīng)屬于管理。 所以他定義管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。 （2）法約爾著名的14項(xiàng)管理原則 a 勞動(dòng)分工 b 權(quán)責(zé)對(duì)等 c 紀(jì)律嚴(yán)明 d 統(tǒng)一指揮 e 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) f 個(gè)人利益服從整體 g 報(bào)酬 h 集權(quán) i 等級(jí)鏈 j 秩序 k 公平 l 人員

9、穩(wěn)定 m 首創(chuàng)精神 n 團(tuán)隊(duì)精神 7 韋伯的行政組織理論 韋伯認(rèn)為理想的行政組織是通過(guò)職務(wù)和職位來(lái)管理的，而不是通過(guò)傳統(tǒng)的世襲地位來(lái)管理。要使得行政組織發(fā)揮作用，管理應(yīng)以知識(shí)為依據(jù)進(jìn)行控制，管理者應(yīng)有勝任工作的能力，應(yīng)該依據(jù)客觀事實(shí)而不是憑主觀意志來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。 韋伯理想的行政集權(quán)組織的主要特點(diǎn)如下：他們?cè)谌松砩鲜亲杂傻?，只是在與人身無(wú)關(guān)的官方職責(zé)方面屬于上級(jí)的權(quán)力； 他們按明確規(guī)定的職務(wù)等級(jí)系列組織起來(lái)； 每一職務(wù)都有明確規(guī)定的法律意義上的職權(quán)范圍； 職務(wù)通過(guò)契約關(guān)系來(lái)承擔(dān)，從原則上講存在著自由選擇； 侯選人是以技術(shù)條件為依據(jù)來(lái)挑選的，在最合乎理性的情況下，他們是通過(guò)考試或以表明其技術(shù)訓(xùn)練的評(píng)估為

10、依據(jù)來(lái)挑選的，他們是被任命而不是被選舉的； 他們有固定的薪金作為報(bào)酬，絕大多數(shù)有權(quán)享受養(yǎng)老金，雇傭當(dāng)局在某些情況下才有權(quán)對(duì)這些官員解雇，官員有辭職的自由，工資按等級(jí)體系來(lái)確定。 這個(gè)職務(wù)是任職者唯一的，或至少是主要的工作； 它成為一種職業(yè)，存在著一種年資或成就或兩者兼而有之的升遷制度。升遷由上級(jí)判定。 官員完全同所管理財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)無(wú)關(guān)來(lái)進(jìn)行工作，不能濫用職權(quán)。他在行使職務(wù)時(shí)受到嚴(yán)格而系統(tǒng)的紀(jì)律的約束和控制。 8 古典管理理論的缺點(diǎn) （1）首先是古典管理理論對(duì)人性的研究沒有深入進(jìn)行，對(duì)人性的探索僅僅停留在經(jīng)濟(jì)人的范疇之內(nèi)。 （2）古典管理理論僅僅把管理的對(duì)象看作是一個(gè)客觀存在，這個(gè)客觀存在沒有一

11、定的抽象性，就事論事，盡管也對(duì)這種客觀存在進(jìn)行了一些概括，并提出了一些規(guī)律和原則，但是沒有把管理對(duì)象上升到系統(tǒng)來(lái)認(rèn)識(shí)。 （3）古典管理理論的著重點(diǎn)是放在管理客觀存在的內(nèi)部。 （4）管理理論既然把研究的重點(diǎn)放在企業(yè)內(nèi)部，而對(duì)企業(yè)發(fā)展環(huán)境考慮的就非常少。 9 霍桑實(shí)驗(yàn)及其新發(fā)現(xiàn) （1）車間照明實(shí)驗(yàn)； （2）繼電器裝配實(shí)驗(yàn)； （3）大規(guī)模的訪談?dòng)?jì)劃； 4）繼電器繞組的工作室實(shí)驗(yàn)。 霍桑實(shí)驗(yàn)的新發(fā)現(xiàn)（人際關(guān)系學(xué)說(shuō)）： （1）職工是社會(huì)人； （2）企業(yè)中存在非正式組織； （3）新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足程度。 10西方管理理論的叢林（十一個(gè)學(xué)派）（1）經(jīng)驗(yàn)或案例學(xué)派（2）人際關(guān)系學(xué)派（3）群體行為

12、學(xué)派（4）合作社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派（5）社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派（6）決策理論學(xué)派（7）系統(tǒng)管理學(xué)派（8）數(shù)理學(xué)派（9）權(quán)變管理學(xué)派（10）管理角色學(xué)派（11）經(jīng)營(yíng)管理學(xué)派，亦稱管理過(guò)程學(xué)派 11管理人員的分類 按層次分為以下三類：（1）高層管理人員，指的是一個(gè)組織或公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的管理者；（2）中層管理人員，是貫徹高級(jí)管理人員的命令、知識(shí)及計(jì)劃，而對(duì)基層管理人員布置工作任務(wù)的管理人員；（3）基層管理人員，他們的職責(zé)是給下屬工人或辦事員分派具體工作任務(wù)，密切監(jiān)督下屬人員的做作情況，協(xié)調(diào)下屬人員的工作，以保證完成既定的工作任務(wù)和目標(biāo)。 按領(lǐng)域分為以下兩類：（1）綜合管理人員；（2）專業(yè)管理人員。 12管理人員

13、的角色 一是人際關(guān)系方面的角色，可表現(xiàn)為三個(gè)方面。首先，他們作為組織的官方代表，要對(duì)外聯(lián)系，例如代表本企業(yè)參加外界的一些會(huì)議，接待外單位來(lái)的人員；第二，作為組織的領(lǐng)導(dǎo)人，負(fù)責(zé)選拔所屬的職工并對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)和激勵(lì)；第三，作為組織的聯(lián)絡(luò)員，負(fù)責(zé)對(duì)外與外界聯(lián)系，對(duì)內(nèi)又起著上下級(jí)的聯(lián)系作用。 二是信息情報(bào)方面的角色。一個(gè)組織在運(yùn)行活動(dòng)中，情況不斷變化而存在著大量的信息情報(bào)。管理者在發(fā)現(xiàn)情報(bào)的線索時(shí)，就要追蹤到底，掌握全部情況，這是信息接受者的角色；同時(shí)管理者也學(xué)要對(duì)下屬人員傳遞有關(guān)信息，這時(shí)就扮演了信息傳遞者角色。當(dāng)然，管理者代表本組織對(duì)外發(fā)布信息時(shí)，則擔(dān)任了組織發(fā)言人的角色。 三是決策方面的角色。管

14、理者作為組織的領(lǐng)導(dǎo)人，有責(zé)任確定組織的發(fā)展方向。對(duì)如何開展一項(xiàng)工作，管理者有權(quán)做出決定，這是企業(yè)家的角色。在組織內(nèi)部出現(xiàn)矛盾和糾紛時(shí)，管理者要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，解決矛盾，排除障礙，起著調(diào)解人的作用。有時(shí)管理者又扮演了資源分配者的角色。根據(jù)計(jì)劃需要，給有關(guān)部門調(diào)配人力和資金資源。作為領(lǐng)導(dǎo)人，管理者還需代表組織與各類人員和集體進(jìn)行談判，所以他又是一個(gè)談判者。 13管理者的技能 管理者應(yīng)具有三種基本的管理技能。即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。（1）技術(shù)技能，是指執(zhí)行一項(xiàng)特定的任務(wù)所必需的那些能力，一般是指從事自己管理范圍內(nèi)所需的技術(shù)和方法。（2）人際技能，是指與人共事、激勵(lì)或指導(dǎo)組織中的各類員工或群體的能力

15、，即與人打交道的交際本領(lǐng)。有了這種交際技能,對(duì)外九有利于爭(zhēng)取到對(duì)方的合作,而對(duì)內(nèi)則可以了解、協(xié)調(diào)下屬,調(diào)動(dòng)其積極性。 （3）概念技能，是指管理者能在混亂而復(fù)雜的環(huán)境中，洞察事物、辨清各種要素、抓住問(wèn)題實(shí)質(zhì)，形成正確的概念，從而可以做出解決的辦法。對(duì)于不同層次的管理者而言，這三種技能的重要程度也是不同的。一般地，對(duì)于高層管理者，最重要的是概念技能。而對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)，由于它最接近現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，所以技術(shù)格外重要。由于管理者的工作對(duì)象是人，因此人際技能對(duì)于各個(gè)層次的管理者來(lái)說(shuō)都是重要的。14管理者的重要性（1） 管理者的重要性在于一個(gè)組織的生存發(fā)展、興衰存亡在很大程度上取決于管理者的決策，特別是高層管

16、理者的戰(zhàn)略決策，取決于高層管理者能否審時(shí)度勢(shì)，把握環(huán)境的變化，抓住機(jī)遇，有膽略的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策。 (2)管理者之所以重要在于一個(gè)組織的良好效益，必須要有嚴(yán)格的管理，而嚴(yán)格的管理要依靠管理者設(shè)計(jì)、擬訂和實(shí)施一整套符合組織所處環(huán)境的管理制度。（3）管理者之所以重要在于合格的管理者本身往往有是創(chuàng)新者和改革者。（4）管理者的重要性在于一個(gè)組織的業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬弦揽拷M織中各部門間的協(xié)調(diào)和配合。（5）管理者的重要性在于一個(gè)組織的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)和其效益的好壞，都要依靠組織中廣大員工的工作熱忱和奉獻(xiàn)精神。正如德魯克所寫道：“管理者是事業(yè)的最基本的、最稀有的、最昂貴的，而且是最易消逝的資源”；“管理比所有權(quán)更重要，

17、更為優(yōu)先，所有權(quán)必須依存于適當(dāng)?shù)墓芾眢w制之中”。可以這樣認(rèn)為：沒有良好的管理者隊(duì)伍，就不可能有組織的興盛和優(yōu)良業(yè)績(jī)。第二章 計(jì)劃與決策15研究組織環(huán)境的必要性我們所研究的組織環(huán)境指的是能夠?qū)M織的績(jī)效產(chǎn)生影響的外部機(jī)構(gòu)或者力量。（1） 組織環(huán)境是組織賴以生存的土壤，環(huán)境為組織活動(dòng)提供必要的條件。（2） 環(huán)境本身是在不斷變化的，環(huán)境對(duì)組織活動(dòng)起著制約的作用。（3） 要利用機(jī)會(huì)，要避開和化解威脅，企業(yè)就必須認(rèn)識(shí)外部環(huán)境。16組織環(huán)境構(gòu)成（1） 一般環(huán)境是指組織活動(dòng)所處的大環(huán)境，主要包括政治、法律、社會(huì)文化、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然等因素。一般環(huán)境對(duì)處在該環(huán)境中的所有相關(guān)組織都要產(chǎn)生影響，而且這種影響與組織

18、使命關(guān)系不大。（2） 特殊環(huán)境通常被稱作是組織的任務(wù)環(huán)境。組織所存在的環(huán)境，除了一般環(huán)境之外，又因?yàn)榻M織是具有特定使命和任務(wù)的機(jī)構(gòu)，組織的活動(dòng)必然要受到所有特殊領(lǐng)域內(nèi)的特殊環(huán)境影響。組織的特殊環(huán)境主要包括供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、同盟者、政府結(jié)構(gòu)和特殊團(tuán)體。（3） 一般和特殊環(huán)境。（4） 內(nèi)部環(huán)境指企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)能力（人、財(cái)、物）。17組織環(huán)境的特點(diǎn)（1） 組織環(huán)境的不確定性 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與外部環(huán)境的不確定性程度有著密切聯(lián)系。依據(jù)企業(yè)所面臨環(huán)境的復(fù)雜性（指環(huán)境的構(gòu)成要素的類別與數(shù)量）和動(dòng)態(tài)（指環(huán)境的變化速度及這些變化的可觀察和可預(yù)見程度）這兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，可以將組織環(huán)境劃分為四種不確定性情況：低不確

19、定性、較低不確定性、高不確定性。環(huán)境的不確定性的存在要求管理者一方面能積極地適應(yīng)環(huán)境，尋求和把握組織生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，避開環(huán)境可能造成的威脅；另一方面，組織也必須主動(dòng)的選擇環(huán)境，改變甚至創(chuàng)造適合組織發(fā)展的新環(huán)境。（2） 所在行業(yè)的成長(zhǎng)性 即所在行業(yè)處于產(chǎn)品壽命周期的哪一個(gè)階段（投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期）。（3） 環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)性 企業(yè)的獲利能力直接受到行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性的影響。美國(guó)學(xué)者波特把影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)及競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的主要因素分為行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)、潛在的進(jìn)入者、替代品制造商、供應(yīng)者和顧客（產(chǎn)品購(gòu)買者）五類。（4） 環(huán)境的合作性 企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間、以及企業(yè)與供應(yīng)商和用戶之間并非永遠(yuǎn)是競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)立的。

20、有的時(shí)候，也可以結(jié)為同盟者從而達(dá)到胡惠互利的目的。這就是所謂的“雙贏”效果。18反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的幾個(gè)基本能力前向一體化：指的是沿產(chǎn)業(yè)鏈下行的縱向一體化，如生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入到該產(chǎn)品銷售領(lǐng)域。后向一體化：指的是沿產(chǎn)業(yè)鏈上行的縱向一體化，如制造業(yè)企業(yè)將其經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展到原材料、半成品或零部件的生產(chǎn)，或者商業(yè)企業(yè)進(jìn)入到產(chǎn)品制造的領(lǐng)域。進(jìn)入壁壘：企業(yè)進(jìn)入某個(gè)行業(yè)所需付出的代價(jià)。退出壁壘：企業(yè)退出某個(gè)行業(yè)所需付出的代價(jià)。銷售增長(zhǎng)率：即企業(yè)當(dāng)年銷售額與上年相比的增長(zhǎng)幅度。市場(chǎng)占有率：市場(chǎng)占有率亦稱市場(chǎng)份額，指市場(chǎng)總?cè)萘恐衅髽I(yè)所占有的份額。市場(chǎng)占有率反映著企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。產(chǎn)品獲利能力：知識(shí)反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力能否

21、持續(xù)的支持性指標(biāo)，可用銷售利潤(rùn)率來(lái)表示。19計(jì)劃的含義計(jì)劃就是預(yù)先制定的行動(dòng)方案，是對(duì)組織在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。作為一種職能，它是預(yù)測(cè)未來(lái)、設(shè)立目標(biāo)、決定政策、選擇方案的連續(xù)程序，目的在于合理的使用現(xiàn)有的資源，有效地把握未來(lái)的發(fā)展，獲得最大的組織成效；作為一種文件，它是對(duì)未來(lái)行動(dòng)方案的一種說(shuō)明。20計(jì)劃的作用（1） 降低風(fēng)險(xiǎn)，掌握主動(dòng)，為組織的穩(wěn)定發(fā)展提供保證；（2） 明確組織成員行動(dòng)的方向，指導(dǎo)工作；（3） 提高效益和效率；（4） 為檢查與控制工作提供標(biāo)準(zhǔn)。 21計(jì)劃的種類 （1）戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃 戰(zhàn)略計(jì)劃-是關(guān)于企業(yè)活動(dòng)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計(jì)劃。確保企業(yè)“做正

22、確的事”。 戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是有關(guān)組織活動(dòng)具體如何運(yùn)作的計(jì)劃。追求“正確地做事”。 （2）長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃 長(zhǎng)期計(jì)劃描繪了組織在一段較長(zhǎng)時(shí)期（通常為三年或五年以上）內(nèi)組織以及組織的各部分從事活動(dòng)應(yīng)該達(dá)到什么樣的狀態(tài)和目標(biāo)。 短期計(jì)劃它具體規(guī)定了組織總體和個(gè)部分在目前與未來(lái)的各個(gè)時(shí)間間隔相對(duì)較短的時(shí)段（如一年、半年以及更短的時(shí)間）特別是最近的時(shí)段中所應(yīng)該從事的活動(dòng)及從事該種活動(dòng)所應(yīng)達(dá)到的水平，為組織成員行動(dòng)提供明確的依據(jù)。 （3） 綜合性計(jì)劃和專業(yè)性計(jì)劃 綜合性計(jì)劃是對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程各方面所做的全面的規(guī)劃和安排。 專業(yè)性計(jì)劃對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域職能工作所做的計(jì)劃。 （4） 政策性計(jì)劃和程序性計(jì)劃 政

23、策性計(jì)劃即指向性計(jì)劃，只規(guī)定一些一般性的方針，指出行動(dòng)的重點(diǎn)但不限定具體的目標(biāo)，也不規(guī)定特定的行動(dòng)方案。 程序性計(jì)劃也可稱為具體計(jì)劃，詳細(xì)規(guī)定行動(dòng)方案的目標(biāo)、步驟和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等。 22影響計(jì)劃有效性的因素 （1） 組織規(guī)模和管理層次；（2） 所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品壽命周期；（3） 環(huán)境的不確定性。 23計(jì)劃工作的程序第一， 確定計(jì)劃的前提條件；第二， 確定組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體行動(dòng)計(jì)劃；第三， 發(fā)掘可行方案，確定被選方案；第四， 評(píng)估被選方案；第五， 選定方案（經(jīng)驗(yàn)法、試點(diǎn)法、數(shù)理法）；第六， 擬訂派生計(jì)劃；第七， 編制預(yù)算，使計(jì)劃數(shù)字化。 24決策的概念 所謂決策是指組織或者個(gè)人為了達(dá)成一定的目的

24、而提出若干方案，并對(duì)其進(jìn)行選擇的過(guò)程。 25決策的構(gòu)成要素（1） 決策者：可以是單獨(dú)的個(gè)人或組成群體的機(jī)構(gòu)；（2） 決策目標(biāo)：決策行動(dòng)所期望達(dá)到的成果和價(jià)值；（3） 自然狀態(tài)：不以決策者主觀期望達(dá)到的成果和價(jià)值；（4） 備選方案：可供選擇的各種可行方案；（5） 決策后果：決策行動(dòng)所引起的變化或結(jié)果；（6） 決策準(zhǔn)則：決策方案所依據(jù)的原則和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。 26決策的類型（1） 戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策根本性決策，調(diào)整組織的活動(dòng)方向和內(nèi)容，解決的是“做什么”的問(wèn)題。戰(zhàn)術(shù)決策執(zhí)行性決策，調(diào)整的是在既定方向和內(nèi)容下的活動(dòng)方式，解決的是“如何做”的問(wèn)題。（2） 程序性決策和非程序性決策 程序性決策按

25、預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)解決管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題。非程序性決策解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問(wèn)題所進(jìn)行的決策，一般是有關(guān)重大戰(zhàn)略問(wèn)題的決策。（3） 個(gè)體決策和群體決策 個(gè)體決策決策者是單個(gè)人，決策效率高。 群體決策決策者可以是幾個(gè)人，一群人甚至擴(kuò)大到整個(gè)組織的所有成員，決策的質(zhì)量較高。 （4） 初始決策和追蹤決策 初始決策指組織對(duì)從事某種活動(dòng)或從事該種活動(dòng)的方案所進(jìn)行的初次選擇。 追蹤決策在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整，是由于組織對(duì)環(huán)境特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)發(fā)生了變化而引起的。（5） 經(jīng)驗(yàn)決策和科學(xué)決策 經(jīng)驗(yàn)決策決策者根據(jù)其個(gè)人或群體的閱歷、知識(shí)、智慧、洞察力和直覺等

26、人的素質(zhì)作出的決策?？茖W(xué)決策以科學(xué)預(yù)測(cè)、科學(xué)思考和科學(xué)計(jì)算分析為依據(jù)作出的決策。 27決策的特點(diǎn)（1） 目標(biāo)性目標(biāo)是決策的依據(jù)，是組織在未來(lái)特定實(shí)現(xiàn)內(nèi)完成任務(wù)的程度的標(biāo)志。（2） 可行性-決策方案和選擇，不僅在考察采取某種行動(dòng)的必要性，而且要注意實(shí)施條件的限制。（3） 選擇性決策的實(shí)質(zhì)是選擇，沒有選擇就沒有決策。（4） 滿意性選擇組織活動(dòng)的方案， 通常根據(jù)的是滿意化準(zhǔn)則，而不是最優(yōu)化決策。（5） 過(guò)程性決策是一個(gè)過(guò)程，而非瞬間行動(dòng)。在這個(gè)過(guò)程中，組織需要經(jīng)過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、確定目標(biāo)、擬定方案、比較和選擇方案、執(zhí)行方案和檢查處理等一系列步驟。（6） 動(dòng)態(tài)性決策是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程，決策是動(dòng)態(tài)的，沒有真

27、正的起點(diǎn)，也沒有真正的終點(diǎn)。28決策的影響因素組織決策是在一定環(huán)境下通過(guò)組織成員的參與進(jìn)行的，因此，決策過(guò)程會(huì)受到組織內(nèi)外各方面因素的影響。影響組織決策的主要因素包括環(huán)境、組織文化、過(guò)去的決策、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度和決策的時(shí)間緊迫性。29評(píng)價(jià)決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)（1） 決策的質(zhì)量或合理性：即決策在何種程度上有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（2） 決策的可接受性：即決策在何種程度上是下屬樂(lè)于接受并實(shí)施的；（3） 決策的實(shí)效性：即決策所需時(shí)間周期是否符合需要；（4） 決策的經(jīng)濟(jì)性：即決策的投入產(chǎn)出比是否合理。30決策的過(guò)程（1） 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；（2） 確定目標(biāo)；（3） 擬定方案；（4） 比較和選擇方案；（5） 執(zhí)行方

28、案；（6） 檢查處理。31常見的決策方法 （1） SWOT分析法：是在對(duì)組織自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅的動(dòng)態(tài)分析中，確定相應(yīng)的生存發(fā)展戰(zhàn)略。如圖2-1所示 圖2-1 SWOT分析表2-1 常見決策方法類型 戰(zhàn)略類型 外部機(jī)會(huì) 內(nèi)部條件 策略 實(shí)例 第類型企業(yè) 增長(zhǎng)型 好 有利 采取增長(zhǎng)性戰(zhàn)略來(lái)充分掌握環(huán)境提供的發(fā)展良機(jī)。 如開發(fā)市場(chǎng)、增加產(chǎn)量 第類型企業(yè) 扭轉(zhuǎn)型 良好 處于劣勢(shì) 采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，設(shè)法清除內(nèi)部不利的條件，并且盡快形成利用環(huán)境機(jī)會(huì)的能力。 機(jī)構(gòu)整頓、人員調(diào)整等。 第類型企業(yè) 防御型 面臨巨大威脅 處于劣勢(shì) 可采取防御戰(zhàn)略，設(shè)法避開威脅和消除劣勢(shì)。 鞏固市場(chǎng)等。 第類

29、型企業(yè) 多種經(jīng)營(yíng) 面臨巨大威脅 有利 已采用多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，已一方面是自己的優(yōu)勢(shì)得到更充分利用，另一方面也使經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)得以分散。 多元化經(jīng)營(yíng)。 (2)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合分析法：根據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位這兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，可以把企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)區(qū)分為四種類型-金牛、明星、幼童和瘦狗。 “金?！睒I(yè)務(wù)。企業(yè)擁有較高的市場(chǎng)占有率，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)，能從經(jīng)營(yíng)中獲得高額利潤(rùn)和高額現(xiàn)金回籠，但該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，前景并不好，因而不宜投入很多資金盲目求發(fā)展，而應(yīng)該將其當(dāng)前市場(chǎng)份額的維護(hù)和增加作為經(jīng)營(yíng)的主要方向。其目的，是使“金?！鳖悩I(yè)務(wù)成為企業(yè)發(fā)展其他業(yè)務(wù)的重要資金來(lái)源。 “明星”業(yè)務(wù)。這類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和

30、企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位都較高，能給企業(yè)帶來(lái)較高的利潤(rùn)，但同時(shí)也需企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度，鞏固和提高其市場(chǎng)占有率。因而，“明星”業(yè)務(wù)的基本特點(diǎn)是，無(wú)論其所回籠的現(xiàn)金，還是所需的現(xiàn)金投入，數(shù)量都非常大，兩者相抵后的現(xiàn)金可能出現(xiàn)零或者負(fù)值狀態(tài)。 “幼童”業(yè)務(wù)。這類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，但企業(yè)目前擁有的市場(chǎng)占有率相對(duì)較低。由于高增長(zhǎng)速度要求大量的資金投入，而較低的市場(chǎng)占有率又只能帶來(lái)很少量的現(xiàn)金回籠。因此，企業(yè)需要由其它渠道獲得大量現(xiàn)金投入到該項(xiàng)“幼童”業(yè)務(wù)中，使其盡快擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高市場(chǎng)份額。采取這種策略的目的，就是使“幼童”業(yè)務(wù)盡快轉(zhuǎn)變成“明星”業(yè)務(wù)。但如果決策者認(rèn)為某些剛開

31、發(fā)的業(yè)務(wù)并不可能轉(zhuǎn)為“明星”，則應(yīng)及時(shí)采取放棄策略，因?yàn)檫@類業(yè)務(wù)如果勉強(qiáng)維持下去，企業(yè)可能再投入相當(dāng)?shù)馁Y金，其投資量甚至還會(huì)超過(guò)它們提供的現(xiàn)金量，這樣，企業(yè)就很容易出現(xiàn)現(xiàn)金的短缺。 “瘦狗”業(yè)務(wù)。這是指市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率比較低，而企業(yè)在該市場(chǎng)上也不擁有相對(duì)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。由于銷售前景、市場(chǎng)份額都比較小，經(jīng)營(yíng)這類業(yè)務(wù)職能給企業(yè)帶來(lái)極微小甚至負(fù)值的利潤(rùn)。對(duì)這種不景氣的“瘦狗”類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)采取縮小規(guī)?；蛘咔逅恪⒎艞壍牟呗?。 （3）目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法的實(shí)質(zhì)是員工參與制定目標(biāo)，實(shí)行自我管理和自我控制。組織目標(biāo)的確定既有管理人員參與，也有一般員工的參與，這一點(diǎn)體現(xiàn)了目標(biāo)管理的中心思想，即將

32、組織目標(biāo)分解到每個(gè)人。一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略目標(biāo)和高級(jí)策略目標(biāo)關(guān)系到企業(yè)的成敗，它由最高管理部門制定；中級(jí)策略目標(biāo)由中層管理部門制定；初級(jí)管理目標(biāo)由基層管理人員制定；方案和任務(wù)由一般員工制定。 （4）確定型決策的方案選擇法：無(wú)論有多少備選方案，每一方案都只有一種確定的結(jié)果。量本利分析，也叫做保本分析或盈虧平衡分析，是通過(guò)分析產(chǎn)品成本、銷售量和銷售利潤(rùn)這三個(gè)變量之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點(diǎn)（即保本點(diǎn)），從而定出能產(chǎn)生最大利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)方案. （5）風(fēng)險(xiǎn)型決策的方案選擇法：方案實(shí)施可能會(huì)出現(xiàn)幾種不同的情況（自然狀態(tài)）,每種情況下的后果（即效益）是可以確定的。但是人們只能基于歷史的數(shù)據(jù)或以前的經(jīng)驗(yàn)對(duì)各種自然

33、狀態(tài)的可能性作出推斷（即概率），而不能確定最終將出現(xiàn)哪一種情況，這種決策就成為風(fēng)險(xiǎn)型決策。按照這種決策，人們計(jì)算出的各種方案在未來(lái)的經(jīng)濟(jì)效果只能是考慮到各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率的期望收益，該數(shù)據(jù)與一方案在未來(lái)的實(shí)際收益值并不會(huì)相等。因此，據(jù)此選定決策方案就有一定的風(fēng)險(xiǎn)。（決策樹法、決策表法） （6) 非確定型決策：指方案實(shí)施對(duì)可能會(huì)出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者所帶來(lái)的后果不能做出預(yù)計(jì)的決策。在這類決策中，最不確定的情況是連方案實(shí)施所可能產(chǎn)生的后果都無(wú)法估計(jì)，即無(wú)法估計(jì)各種自然狀態(tài)在未來(lái)發(fā)生的概率,這樣,要比較不同方案的經(jīng)濟(jì)效果差異就只能根據(jù)決策者主觀選擇的一些原則來(lái)選擇對(duì)收益最好的方案。根據(jù)決策者個(gè)性的不

34、同，其偏好的決策原則可能不一樣。常見的有四種原則樂(lè)觀原則、悲觀原則、折衷原則和最小最大后悔值原則。第三章 組織32管理幅度、管理層次管理幅度也稱管理跨度、管理寬度，指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員的數(shù)目。管理層次管理層次是指從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低以及管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。管理幅度并不是越大越好。事實(shí)上，由于領(lǐng)導(dǎo)者受時(shí)間和精力等方面因素的限制，往往不能夠直接指揮組織的各方面活動(dòng)。如果管理幅度過(guò)大，越出領(lǐng)導(dǎo)者的能力，就會(huì)造成組織管理的混亂。而管理幅度過(guò)小，則會(huì)造成管理費(fèi)用高，資源浪費(fèi)。因而需要確定一個(gè)適宜的管理幅度。有效的管理幅度受到很多方面的影響，主要從人員素質(zhì)、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件和

35、組織環(huán)境等幾個(gè)方面來(lái)考慮： 一個(gè)組織的管理層次的多少，與組織規(guī)模和管理幅度有關(guān)。如果管理幅度一定，則管理層次與組織規(guī)模的大小成正比。如果組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成正比。 故國(guó)一個(gè)組織的管理層次較多，那么該組織的組織結(jié)構(gòu)就趨于高聳型；反之，如果一個(gè)組織的管理層次較少，則該組織的組織結(jié)構(gòu)就趨于扁平型。 33集權(quán)、分權(quán)集權(quán)就是組織高層集中了較多和較大的決策權(quán)，組織的中下層只有少而且小的決策權(quán)。分權(quán)就是組織中下層被授予較多和較大的決策權(quán)，組織高層只保留少數(shù)較重要的決策權(quán)。 分權(quán)和集權(quán)是用來(lái)描述組織中職權(quán)分布狀況的兩個(gè)概念，指的是組織決策權(quán)的集中化與分散化。該決策權(quán)，通常被稱作制度權(quán)或法定權(quán)利。

36、它與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)。集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志，主要看組織中各項(xiàng)決策全縣的分配是集中的還是分散的。 34過(guò)分集權(quán)的弊端（1） 降低決策的質(zhì)量。因?yàn)橐粋€(gè)人的能力是有限的，決策者所能夠掌握的與決策問(wèn)題相關(guān)的信息資料有時(shí)是有限的，由于過(guò)分集權(quán)，在決策中沒有考慮其他人的意見，將使決策決策的正確性受到影響。（2） 降低決策的速度。由于是過(guò)分集權(quán)，許多事情下級(jí)不能做主，因此，每一次決策都 需要向上級(jí)請(qǐng)示、匯報(bào)，而逐層匯報(bào)是需要時(shí)間的，由此影響了決策的及時(shí)性。（3） 降低組織的適應(yīng)能力。一方面，由于凡事必須向上級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)，基層沒有充分的決策權(quán)，致使各部門失去自我適應(yīng)和自我調(diào)整的能力，這樣組織整體的應(yīng)變能力就

37、會(huì)被削弱；另一方面，由于事事都必須經(jīng)過(guò)高級(jí)主管批準(zhǔn)，高層管理者終日埋頭在日常事務(wù)中，也難以集中精力研究關(guān)系到組織前途的重大問(wèn)題。（4） 降低組織成員的工作熱情。由于領(lǐng)導(dǎo)者“大權(quán)獨(dú)攬”，組織的其他成員沒有參與決策的機(jī)會(huì)，大家的主人翁意識(shí)就會(huì)淡薄。久而久之，組織成員的工作熱情就會(huì)被傷害。（5） 妨礙對(duì)后備管理隊(duì)伍的培養(yǎng)。過(guò)分集權(quán)，下級(jí)沒有做主的機(jī)會(huì)，也就失去了沒有做主的機(jī)會(huì)，與就失去了鍛煉領(lǐng)導(dǎo)才能的機(jī)會(huì)，因而不利于培養(yǎng)“接班人”。35正式組織、非正式組織 正式組織經(jīng)過(guò)規(guī)劃設(shè)計(jì)，有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能，以及由此而決定的成員件的責(zé)權(quán)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性。非正式組織是伴隨正式組織的運(yùn)

38、行而形成的，它沒有固定的編制，其成員之間的相互關(guān)系，權(quán)利義務(wù)和職責(zé)范圍取決于成員自發(fā)自愿形成的一種約定俗成的共同行為規(guī)范。 正式組織的特點(diǎn)：目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性。非正式組織的特點(diǎn)：自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性。36發(fā)揮非正式組織的作用 非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)行而產(chǎn)生的。它的存在是一個(gè)客觀的、自然的現(xiàn)象。管理者要正視非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并且努力使非正式組織的目標(biāo)與正式組織相吻合。因此，管理者一方面要對(duì)非正式組織的存在和發(fā)展進(jìn)行正確引導(dǎo)，另一方面要有效地控制和利用非正式組織。引導(dǎo)、控制與利用非正式組織，主要有以下幾個(gè)方式：（1） 通過(guò)建立、宣傳正確的組織文化來(lái)影響并

39、且改變非正式組織的風(fēng)氣和行為規(guī)范；（2） 善于發(fā)現(xiàn)非正式組織，掌握其成因、目標(biāo)以及需求傾向等；（3） 扶持并且鼓勵(lì)對(duì)正式組織發(fā)展有利的非正式組織，引導(dǎo)和改造對(duì)正式組織發(fā)展不利的非正式組織；（4） 團(tuán)結(jié)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)人。37直線關(guān)系、參謀關(guān)系 直線關(guān)系所謂的直線關(guān)系式指揮和命令的關(guān)系，直線人員所擁有的是一種決策和行動(dòng)的權(quán)力。 參謀關(guān)系所謂的參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。直線與參謀的矛盾：在實(shí)際工作中，直線主管和參謀人員之間往往會(huì)存在一些矛盾，這些矛盾又經(jīng)常會(huì)影響組織的運(yùn)行效率。在一個(gè)組織中，直線主管與參謀人員的矛盾通常有兩種：（1）盡管維持了命令的統(tǒng)一

40、性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；（2）參謀作用發(fā)揮不當(dāng)，破壞了指揮的統(tǒng)一性原則。直線主管的問(wèn)題一般在于請(qǐng)示參謀人員的作用，不能對(duì)參謀人員給予足夠的重視和尊重。參謀人員的問(wèn)題一般在于對(duì)自己的權(quán)限認(rèn)識(shí)不清，越權(quán)指揮，以及過(guò)高估計(jì)自己的作用等。38正確發(fā)揮參謀的作用要正確發(fā)揮參謀的作用主要應(yīng)該遵循如下原則：（1） 明確直線和參謀的關(guān)系，分清直線人員和參謀人員的職權(quán)關(guān)系以及其各自存在的價(jià)值，從而達(dá)到相互尊重、相互配合。（2） 授予參謀機(jī)構(gòu)適當(dāng)?shù)摹⒈匾穆毮軝?quán)力，參謀人員由于擁有了一定的職能權(quán)力，積極性也相應(yīng)地得到了提高。但是不能出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)。（3） 直線人員應(yīng)為參謀人員提供必要的信息條件，這樣才能夠從參謀

41、人員處獲得有價(jià)值的支持。 總之，處理好直線裕參謀之間的關(guān)系，一方面要求參謀人員“不要篡權(quán)；另一方面，也要求直線主管充分尊重參謀人員的作用，并且自覺支持他的工作，相互取長(zhǎng)補(bǔ)短。39業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組，亦稱業(yè)務(wù)流程再造，是指利用現(xiàn)成信息技術(shù)手段，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以取得各種績(jī)效指標(biāo)顯著改善的一種企業(yè)再造活動(dòng)。40組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織開展活動(dòng)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的各種資源進(jìn)行合理安排，以便在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)把工作所需要的各方面力量有效的組合到一起的管理過(guò)程。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書，最終形成一種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。具體的包括以下三項(xiàng)工作：職務(wù)分析與設(shè)計(jì)、部

42、門劃分和層次設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)形成。組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖（也叫做組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖）一般是以樹形圖的形式簡(jiǎn)明簡(jiǎn)明的表示了組織內(nèi)的機(jī)構(gòu)構(gòu)成及主要職權(quán)關(guān)系。在樹形圖中“方框”表示職位或部門，方框的垂直排列位置，而上下兩方框間相連的“直線”則體現(xiàn)這兩個(gè)職位或部門之間的隸屬和權(quán)力關(guān)系。職務(wù)說(shuō)明書（亦稱作職位說(shuō)明書）一般是以文字的形式規(guī)定某一職位的工作內(nèi)容、職責(zé)和職權(quán)，與組織中其他職務(wù)或部門的關(guān)系，以及該職務(wù)擔(dān)當(dāng)者所必須具備的任職條件，包括基本素質(zhì)、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)知識(shí)、處理問(wèn)題的能力等。41組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先；“因事設(shè)職”與“因人設(shè)職”相結(jié)合；管理幅度適當(dāng)；權(quán)責(zé)對(duì)等；統(tǒng)一指揮。42直線制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)

43、點(diǎn)：決策迅速、命令統(tǒng)一、責(zé)權(quán)明確、秩序井然、靈活機(jī)動(dòng)、管理費(fèi)低。缺點(diǎn)：橫向協(xié)調(diào)差、過(guò)度集權(quán)、決策失誤率高。使用范圍：小型組織、初見階段、環(huán)境簡(jiǎn)單面臨困難。如圖3-1所示。 圖3-1 直線制組織形式43職能制組織形式優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)管理、減輕直線主管負(fù)擔(dān)、專業(yè)管理工作細(xì)致、深入。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清。使用范圍：高校、醫(yī)院、圖書館、設(shè)計(jì)院、會(huì)計(jì)事務(wù)所。如圖3-2所示。 圖3-2 職能制組織形式 44直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：即統(tǒng)一指揮又發(fā)揮參謀人員作用、分工細(xì)密、組織穩(wěn)定性高。缺點(diǎn)：缺乏信息的橫向溝通、協(xié)調(diào)工作量大、難以培養(yǎng)綜合型管理人才、適應(yīng)性差。適應(yīng)范圍：用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場(chǎng)合，我

44、國(guó)企業(yè)采用較多。如圖3-3所示。 圖3-3 直線職能制組織形式45事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：獨(dú)立的產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立的核算（利潤(rùn)中心）、自主經(jīng)營(yíng)。優(yōu)點(diǎn)：決策機(jī)構(gòu)專業(yè)有力、事業(yè)部主動(dòng)靈活、管理人才輩出、引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、克服組織僵化。缺點(diǎn)：所需管理利潤(rùn)多、管理成本高；集權(quán)、分權(quán)關(guān)系敏感；難以控制、易產(chǎn)生內(nèi)耗。使用范圍：大規(guī)模企業(yè)（具有獨(dú)立的產(chǎn)品，獨(dú)立的市場(chǎng)，能成為利潤(rùn)中心）。如圖3-4所示。46矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：根據(jù)任務(wù)的需要，把各種專業(yè)人才集中起來(lái)，任務(wù)完成后解散。優(yōu)點(diǎn)：橫向聯(lián)系強(qiáng)、機(jī)動(dòng)靈活、人力物力利用率高、相互激發(fā)、思路開闊。缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任不清、臨時(shí)觀念。適用范圍：大型運(yùn)動(dòng)會(huì)組委會(huì)、電影制片應(yīng)

45、用研究單位。如圖3-5所示。圖3-5 矩陣制組織形式 47集團(tuán)控股型組織形式這是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)常用的一種組織形式，已經(jīng)超越了企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍。如圖3-6所示。圖3-6 集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)48網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 是一種只有精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。如圖3-7所示。圖3-7 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)49人員配備的任務(wù) 人員配備的只要任務(wù)是通過(guò)分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。因此，就要求這一工作既能滿足組織地需要又要適合個(gè)人特點(diǎn)。50人員配備的程序確定人員需要量，選配人員，人員的考評(píng)，制定和實(shí)施人員培

46、訓(xùn)計(jì)劃。51人員配備的原則因事?lián)袢?，因才使用，人事?dòng)態(tài)平衡。52外部選聘管理人員時(shí)的利弊優(yōu)點(diǎn)：人員來(lái)源廣泛，有利于聘到最優(yōu)秀的管理人才；能給組織帶來(lái)新思想、新方法，防止組織的僵化和老化；平息和緩和組織內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；可節(jié)省培訓(xùn)時(shí)間和費(fèi)用。 缺點(diǎn)：應(yīng)聘者需要有一個(gè)了解和適應(yīng)的過(guò)程；組織對(duì)應(yīng)聘者的情況無(wú)法深入了解；內(nèi)部員工的積極性會(huì)受到影響。53內(nèi)部選聘管理人員時(shí)的利弊優(yōu)點(diǎn)：有利于對(duì)選聘對(duì)象的全面了解，更好的保證選聘工作的準(zhǔn)確性；有利于鼓舞士氣，激勵(lì)組織成員上進(jìn)，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性；有利于被聘者迅速開展工作和勝任工作；可是組織對(duì)其成員的培訓(xùn)投資得到匯報(bào)。缺點(diǎn)：人員來(lái)源有限，有時(shí)會(huì)妨礙獲

47、得一流人才；容易造成“近親繁殖”，不利于創(chuàng)新；會(huì)引起一些人的不滿，造成內(nèi)部矛盾。54管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)具有強(qiáng)烈的管理欲望、正直的品質(zhì)、冒險(xiǎn)精神、做出正確決策的能力和實(shí)現(xiàn)有效溝通的技能。55管理人員的選聘程序及方法公開招聘；粗選；對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核；民意測(cè)驗(yàn)；選定合格者。56管理人員考評(píng)的內(nèi)容和作用內(nèi)容：貢獻(xiàn)考評(píng)、能力考評(píng)。作用：為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù)（包括工資和獎(jiǎng)勵(lì)）；為管理人員的提拔、調(diào)整提供依據(jù)；為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)；促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。57管理人員培訓(xùn)的目的和作用傳遞信息、改變態(tài)度、更新知識(shí)、發(fā)展能力穩(wěn)定的隊(duì)伍、改進(jìn)管理。58管理人員培訓(xùn)的方法職務(wù)輪換、

48、設(shè)置助理職務(wù)、臨時(shí)職務(wù)代理、研討會(huì)、離崗培訓(xùn)、參觀考察、案例研究。59組織變革的動(dòng)力組織變革的動(dòng)力指的就是發(fā)動(dòng)、贊成和支持變革并努力去實(shí)施變革的驅(qū)動(dòng)力。它主要來(lái)源于人們對(duì)變革的必要性及變革所能帶來(lái)好處的認(rèn)識(shí)。變革的動(dòng)力來(lái)自于多方面，可以分為外部和內(nèi)部?jī)纱箢?。外部?dòng)力主要是指外部環(huán)境的變化，包括一般環(huán)境、特殊環(huán)境的變化所引起的市場(chǎng)、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)、全球化以及信息社會(huì)的變化等因素。內(nèi)部動(dòng)力主要是來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、管理人員的調(diào)整以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。60組織變革的阻力組織變革中的阻力，指的是人們反對(duì)變革、阻撓變革甚至對(duì)抗變革的制約力。組織變革的阻力來(lái)自多方面，主要有：（1）個(gè)體：經(jīng)濟(jì)利益、安全、求穩(wěn)心

49、理、保守心理、習(xí)慣、對(duì)未知的恐懼。（2）群體：群體規(guī)范沖突所造成的阻力，人際關(guān)系變革所造成的阻力。（3） 組織：結(jié)構(gòu)慣性，變革范圍內(nèi)的有限性，對(duì)已有的權(quán)力關(guān)系的威脅，對(duì)已有資源分配的威脅。（4） 外部環(huán)境61變革管理的內(nèi)容在穩(wěn)定和變革兩種狀態(tài)交混的情況下，管理者需要對(duì)何時(shí)實(shí)施變革作出決策，決策的主要內(nèi)容為：要不要變，即分析變革的原因和必要性；變成什么樣子，即變革的方向和目標(biāo)；變什么，變革的主要內(nèi)容（任務(wù)、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人員、組織文化等）；如何變，即變革的時(shí)機(jī)、方法和措施。62組織變革的過(guò)程（1）解凍：營(yíng)造變革的氣氛，明確變革的方向和目標(biāo)，形成待實(shí)施方案，將防礙變革的因素減至最少。（2）變革：開展

50、具體的組織變革運(yùn)動(dòng)或運(yùn)動(dòng)。這是組織變革的實(shí)質(zhì)性階段。一般是先試驗(yàn)后推廣。（3）凍結(jié)：鞏固和加強(qiáng)新的行為模式。第四章 領(lǐng)導(dǎo)63領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)是一種職能，就是指影響組織成員或群體，使其為確立和實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而做出貢獻(xiàn)和努力的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素：指揮、激勵(lì)、感召、造勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)的作用：協(xié)調(diào)作用、指揮作用、激勵(lì)作用。64領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的構(gòu)成（1） 制度權(quán)（職位權(quán)力），包括合法權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和強(qiáng)制權(quán)力（懲罰權(quán)）；（2） 個(gè)人權(quán)力（非職位權(quán)力）；包括感召權(quán)力和專家權(quán)力。65領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力的原則（1）慎重用權(quán)。表現(xiàn)在兩個(gè)方面，第一是絕對(duì)不可以濫用權(quán)力；第二是在確實(shí)需要使用權(quán)力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者須當(dāng)機(jī)立斷、雷厲風(fēng)行得使用

51、權(quán)力來(lái)維護(hù)組織和組織成員的利益。（2）公正用權(quán)。（3）例外處理。要注意兩點(diǎn)，一是例外處理必須有充分的正當(dāng)?shù)睦碛?，必須光明正大地進(jìn)行；二是必須在堅(jiān)持組織根本目標(biāo)和組織成員普遍利益的前提下進(jìn)行。66領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)一般地說(shuō)來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)有兩項(xiàng)：（1） 實(shí)現(xiàn)組織或者群體目標(biāo)，即完成組織和上級(jí)交給的任務(wù)；（2） 盡可能滿足組織或群體成員的需求（包括物質(zhì)需求和精神需求）。67人性假設(shè)（1）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（又稱X理論）。認(rèn)為人的行為是由經(jīng)濟(jì)因素推動(dòng)和激發(fā)的，個(gè)人在組織中處于被動(dòng)的、受控制的地位。（2）社會(huì)人假設(shè)（從霍桑試驗(yàn)中得出的結(jié)論）。認(rèn)為人是受社會(huì)需要所激勵(lì)的，集體伙伴的社會(huì)力量要比上級(jí)主管的控制力量更加重

52、要。（3） 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)。人是自我激勵(lì)、自我指導(dǎo)和自我控制的。（4） 復(fù)雜人假設(shè)。認(rèn)為人是復(fù)雜的，不同的人以及同一個(gè)人在不同的時(shí)間和場(chǎng)合下會(huì)表現(xiàn)出不同的動(dòng)機(jī)和需求。68領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論這種理論側(cè)重在領(lǐng)導(dǎo)者本身特質(zhì)的研究上，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)工作效率的高低與領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、品質(zhì)或個(gè)人特征密切相關(guān)。這種理論研究的前提假設(shè)是，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)是決定領(lǐng)導(dǎo)效能的關(guān)鍵因素。他們認(rèn)為：領(lǐng)袖人物是天生的，而不是后天造就的。69領(lǐng)導(dǎo)行為理論主張?jiān)u判領(lǐng)導(dǎo)者好壞的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是其領(lǐng)導(dǎo)行為，試圖用領(lǐng)導(dǎo)者做什么來(lái)解釋領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象和領(lǐng)導(dǎo)效能，而不是其內(nèi)在素質(zhì)。由于領(lǐng)導(dǎo)有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者所實(shí)際出的領(lǐng)導(dǎo)行為，這樣，人們就可以通過(guò)培訓(xùn)而成為領(lǐng)導(dǎo)者。它

53、是基于權(quán)力運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論，集中研究領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)形成有效性的影響。其代表有勒溫的三種極端的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式、雙中心論和管理方格理論。70權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論又叫情景理論，認(rèn)為沒有萬(wàn)能的領(lǐng)導(dǎo)方式，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是因工作環(huán)境的不同而變化的，不同的工作環(huán)境需要不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。其代表有領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一理論、菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型和領(lǐng)導(dǎo)方式壽命周期模型。71勒溫的三種極端的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)（1）專制式。亦稱專權(quán)式或者獨(dú)裁式。這類領(lǐng)導(dǎo)者是由個(gè)人獨(dú)自做出決策，仁厚命令下屬予以執(zhí)行，并要求下屬不容置疑的遵從其命令。特點(diǎn)是： 獨(dú)斷專行，組織中的各項(xiàng)決策完全由領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自做出； 領(lǐng)導(dǎo)者

54、預(yù)先安排一切工作內(nèi)容、程序和方法，下級(jí)只能服從； 除了工作命令外，從不把更多的消息告訴下級(jí)，下級(jí)沒有任何參與決策的機(jī)會(huì)，只能 奉命行事； 主要靠行政命令、紀(jì)律約束、訓(xùn)斥懲罰來(lái)維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，很少或只有偶爾的獎(jiǎng)勵(lì)； 領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x。（2）民主式。在民主是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動(dòng)方案或做出決策之前會(huì)主動(dòng)聽取下級(jí)意見，或者吸收下級(jí)人員參與決策制定。特點(diǎn)是： 領(lǐng)導(dǎo)在做出決策之前通常都要同下屬磋商，得不到下屬的一致同意就不會(huì)擅自采取行動(dòng)； 分配工作時(shí)，盡量照顧到組織每個(gè)成員的能力、興趣愛好； 對(duì)下屬工作的安排并不具體，個(gè)人有相當(dāng)大的工作自由，有較多的選擇性與靈活性； 主要運(yùn)用個(gè)人的

55、權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從； 領(lǐng)導(dǎo)者積極參加團(tuán)體活動(dòng)，與下級(jí)無(wú)任何心理上的距離。（3）放任式。放任式領(lǐng)導(dǎo)者的主要特點(diǎn)是極少運(yùn)用其權(quán)力影響下屬，而給下級(jí)以高度的獨(dú)立性，以致達(dá)到放任自流和行為根本不受約束的程度。結(jié)論是： 放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最低，只能達(dá)到組織成員的社交目標(biāo)，但完不成工作目標(biāo)； 專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式雖然通過(guò)嚴(yán)格管理能夠達(dá)到既定的目標(biāo)，而且組織成員之間關(guān)系融 洽，工作積極主動(dòng)、富有創(chuàng)造性。72利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式（1）專制權(quán)威式。采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者非常專制，決策權(quán)僅限于最高層，對(duì)下屬很少信任，激勵(lì)也主要是采取懲罰的方法，溝通采取自上而下的方式。（2） （2）開明

56、權(quán)威式。采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有一定的信任和信心，采取獎(jiǎng)賞和懲罰并用的激勵(lì)方法，有一定程度的自下而上的溝通，也向下屬授予一定的決策權(quán)，但自己仍牢牢掌握著控制權(quán)。（3）協(xié)商式。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬抱有相當(dāng)大但并不完全的信任，主要采用獎(jiǎng)賞方式來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，溝通方式是上下雙向的，在制定總體決策和主要政策的同時(shí)，允許下屬部門對(duì)具體問(wèn)題做出決策，并在某些情況下進(jìn)行協(xié)商。（4）群體參與式。采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬在一切事務(wù)上都抱有充分的信心與責(zé)任，積極采納下屬的意見，更多的從事上下級(jí)之間以及同級(jí)之間的溝通，鼓勵(lì)各級(jí)組織做出決策。在調(diào)查中，利克特發(fā)現(xiàn)采用第四種方式的主管人員較其他方式的領(lǐng)導(dǎo)者能取得更大

57、的成績(jī)。因?yàn)檫@種領(lǐng)導(dǎo)方式在設(shè)置和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面是最有效率的，而且通常也是最富有成果的。因此，專制權(quán)威式、開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式要向協(xié)商式和群體參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變。73領(lǐng)導(dǎo)理論中的“雙中心”論（1）以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。工作任務(wù)第一，不太關(guān)心人際關(guān)系。在權(quán)力的應(yīng)用上以職位權(quán)力為基礎(chǔ)，通常有較高的工作效率，但組織成員的滿意程度較低。（2）以人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者把主要精力放在下屬身上，關(guān)注組織成員的感情和相互之間的人際關(guān)系，以及員工個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展。在權(quán)力的應(yīng)用上以感召權(quán)利和專家全力為基礎(chǔ)，能夠提高組織成員的滿意程度，并加強(qiáng)群體的團(tuán)結(jié)。但要注意的是，工作效率和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)心并不是總是成正比的。

58、74領(lǐng)導(dǎo)理論中的“管理方格”論 這一理論是由美國(guó)管理學(xué)界羅伯特布萊克和簡(jiǎn)穆頓提出來(lái)的。這種理論認(rèn)為以任務(wù)為中心和以人員為中心是同一事物的兩個(gè)方面，而非互不相容。在實(shí)際工作中這兩個(gè)方面可以按不同程度被融合在一起。對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度和對(duì)人的關(guān)心程度可以被分成9個(gè)等級(jí)。該理論從領(lǐng)導(dǎo)者“對(duì)人的關(guān)心”和“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心”在態(tài)度和行為方面的實(shí)際表現(xiàn)來(lái)進(jìn)行衡量。以對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心為橫坐標(biāo)，以對(duì)人的關(guān)心為縱坐標(biāo)組成兩維坐標(biāo)圖，稱之為“管理方格圖”。 75領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論該理論認(rèn)為有兩種極端的領(lǐng)導(dǎo)方式：一種是主要以領(lǐng)導(dǎo)人員為中心，另一種是主要以下屬為中心。在這種領(lǐng)導(dǎo)方式之間由一系列的轉(zhuǎn)化過(guò)程。這些方式因領(lǐng)導(dǎo)者授予

59、下屬權(quán)力大小的差異而發(fā)生連續(xù)性的變化。為了說(shuō)明起見，該理論專門列舉了其中有代表性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如圖4-2所示。 圖4-2 領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一理論 76費(fèi)德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型（最難共事者模型） 該理論是由費(fèi)德勒提出的。主要內(nèi)容如下： （1）影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 （2）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)“最難共事者”的人品特征等在LPC問(wèn)卷上做出評(píng)價(jià)。 （3) 做出低LPC分析的領(lǐng)導(dǎo)者是趨向于任務(wù)導(dǎo)向型的。而做出高LPC分評(píng)價(jià)的領(lǐng)導(dǎo)則是趨于關(guān)系導(dǎo)向型。所謂的低LPC分是指領(lǐng)導(dǎo)者多用含敵意的詞句評(píng)價(jià)這位最難共事者。這說(shuō)明該領(lǐng)導(dǎo)者沒有將這最難共事者的人品好環(huán)和工作表現(xiàn)區(qū)分開，認(rèn)為只要工作表現(xiàn)不好的下屬，其人品就一定不好。因此可見，該領(lǐng)導(dǎo)是任務(wù)導(dǎo)向型；所謂的高LPC分是指領(lǐng)導(dǎo)者多用善意的詞句來(lái)評(píng)價(jià)這為最難共事者。這說(shuō)明該領(lǐng)導(dǎo)把一個(gè)人的工作表現(xiàn)和人品好壞區(qū)分開來(lái)，認(rèn)為工作表現(xiàn)不好的人，人品未必不好。由此可見，該領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)系導(dǎo)向型的。 （4）在領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上將領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的環(huán)境狀況分解為3種情境因素：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系（上下級(jí)相處中關(guān)系的性質(zhì)和友好程度）、工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)（雇員所從事工作在任務(wù)結(jié)構(gòu)方面的明確程度）、領(lǐng)導(dǎo)者所