《《財(cái)務(wù)案例分析》PPT課件》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《財(cái)務(wù)案例分析》PPT課件（18頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。
1、成員：吳小會(huì) 吳瑋 王紫陌 一、公司簡(jiǎn)介二、背景知識(shí)三、案例分析四、總結(jié)與思考 一、公司簡(jiǎn)介 上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司（原上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司）成立于2004年11月18日，是一家以網(wǎng)絡(luò)游戲?yàn)榘l(fā)展起點(diǎn)，集研發(fā)、運(yùn)營(yíng)、銷售為一體的綜合性互動(dòng)娛樂企業(yè)。公司擁有雄厚的資本實(shí)力、強(qiáng)大的研發(fā)能力、熟稔的運(yùn)營(yíng)能力、完善精湛的技術(shù)支持能力、人性化的客戶服務(wù)能力，以及強(qiáng)大的銷售能力。 巨人集團(tuán)主要發(fā)展史 1989年8月4000元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，M6401桌面排版印刷系統(tǒng) 1993年下半年，“腦黃金”研發(fā) 1997年1月，危機(jī)總爆發(fā)。巨人集團(tuán)名存實(shí)亡，但沒有申請(qǐng)破產(chǎn)2001年，史玉柱在上海申請(qǐng)注冊(cè)一個(gè)巨人公司，謀求上
2、市。 2004年11月18日，上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司正式成立，史玉柱任董事長(zhǎng)。 2005年11月15日，征途正式開啟內(nèi)測(cè) 。 2007年11月1日，在紐交所成功上市。掛牌代號(hào)：GA；營(yíng)業(yè)務(wù)： 網(wǎng)絡(luò)游戲 二、背景知識(shí)一、財(cái)務(wù)危機(jī) 是指企業(yè)明顯無力按時(shí)償還到期的無爭(zhēng)議的債務(wù)的困難與危機(jī)。對(duì)于財(cái)務(wù)危機(jī)，通常公認(rèn)有兩種確定的方法： （一）是法律對(duì)企業(yè)破產(chǎn)的定義，企業(yè)破產(chǎn)是用來衡量企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)最常用的標(biāo)準(zhǔn)，也是最準(zhǔn)確和最極端的標(biāo)準(zhǔn)； （二）是以證券交易所對(duì)持續(xù)虧損、有重大潛在損失或者股價(jià)持續(xù)低于一定水平的上市公司給予特別處理或退市作為標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)危機(jī)是導(dǎo)致企業(yè)生存危機(jī)的重要因素，因此，需要針對(duì)可能造成財(cái)
3、務(wù)危機(jī)的因素，采取監(jiān)測(cè)和預(yù)防措施，及早防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，控制財(cái)務(wù)危機(jī)。 二、籌資 是通過一定渠道、采取適當(dāng)方式籌措資金的財(cái)務(wù)活動(dòng)，是財(cái)務(wù)管理的首要環(huán)節(jié)。三、多元化戰(zhàn)略 又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的，其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。 三、案例分析 1.投資的社會(huì)背景 2 .企業(yè)投資方向的轉(zhuǎn)變 3.新的投資方向的情況 4.財(cái)務(wù)危機(jī)的出現(xiàn) 5.原因分析分析思路 巨人集團(tuán)資金流程圖 5.原因分析 （1）投資方向雖然很好，可集團(tuán)在籌資上有很大問題。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人一直認(rèn)為生物工程和賣樓
4、花的資金可以運(yùn)用于巨人大廈的建設(shè)，他們對(duì)于市場(chǎng)前景太過樂觀，而且危機(jī)意識(shí)不夠，從沒想過運(yùn)用銀行貸款，發(fā)行股票，債券等負(fù)債融資方式，只是單一的依靠自有資金來運(yùn)作，因此，當(dāng)94年宏觀調(diào)控開始后，樓花不能賣了，銀行貸款不好貸了，自有資金一下子不充足了，不足以支撐大廈的正常建設(shè)。 （2）由于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人在一開始就沒有和銀行建立良好的信貸關(guān)系，使得貨幣緊縮政策開始后難以和銀行借到錢，這樣，一頭自有資金斷線，一頭貸款沒著落，兩頭一逼財(cái)務(wù)危機(jī)自然產(chǎn)生。資本運(yùn)作總體思路雖然不錯(cuò)，但在計(jì)劃蓋大廈之初，集團(tuán)沒有做好可行性研究，而且一些突發(fā)因素也沒有充分考慮，比如珠海市兩次洪水使工期延誤造成的損失。 （3）對(duì)生物工程
5、產(chǎn)業(yè)抽調(diào)資金過多，使得巨不肥嚴(yán)重貧血，失去了巨人大廈唯一的資金來源 （4）資本運(yùn)作模式不成功 主要體現(xiàn)在： （a）二次創(chuàng)業(yè)時(shí)的多元經(jīng)營(yíng)與其當(dāng)時(shí)核心資源不匹配，使產(chǎn)業(yè)間達(dá)不到互補(bǔ)。巨人集團(tuán)發(fā)展趨勢(shì)雖一路看好但其仍屬于成長(zhǎng)型企業(yè)，不具備多元經(jīng)營(yíng)的諸多實(shí)力與條件，但其決策層卻一味追求“遍地開花”，投資于電腦、藥品、保健品、房地產(chǎn)等諸多行業(yè)，特別是涉足房地產(chǎn)這一自己完全不熟悉的行業(yè)，把活錢變成了死錢，成為史玉柱有史以來第一個(gè)投資失誤。 （b）“零負(fù)債”理論。集團(tuán)過高估計(jì)自己的能力，不適度負(fù)債經(jīng)營(yíng)，甚至在建造巨人大廈是也只用自有資金蓋樓，使巨人大廈和巨人集團(tuán)主業(yè)很難做到?jīng)芪挤置?，以至造成“拆東墻補(bǔ)西墻”
6、的惡性循環(huán)。而且企業(yè)不注重與銀行建立良好的關(guān)系，危機(jī)時(shí)沒能通過負(fù)債經(jīng)營(yíng)取得資金，獲得財(cái)務(wù)杠桿作用。 （c）過分依賴廣告效應(yīng)。無論是當(dāng)時(shí)的腦黃金還是史玉柱東山再起后的腦白金，史玉柱無一例外的將用廣告狂轟濫炸作為其營(yíng)銷手段。1995年，巨人集團(tuán)在生物工程方面投入廣告費(fèi)1個(gè)億。高額的廣告費(fèi)必將阻礙利潤(rùn)上升，況且，從財(cái)務(wù)角度分析，廣告費(fèi)是一項(xiàng)固定資本，廣告費(fèi)過高會(huì)加大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 （c）投資項(xiàng)目的可行性研究不充分，對(duì)投資的項(xiàng)目缺乏科學(xué)預(yù)測(cè)及市場(chǎng)調(diào)查，主觀因素起決定作用，對(duì)情況預(yù)計(jì)過于理想化，有的甚至是僅憑一時(shí)的激情去決策。 五、總結(jié)與思考 從財(cái)務(wù)角度分析巨人集團(tuán)產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)的關(guān)鍵在于： 第一，資金占用應(yīng)與資金來源相匹配，包括資金的占用數(shù)量及使用期限，以保證資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性相協(xié)調(diào)，保證公司財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用。 第二，生產(chǎn)多元化與證券投資組合有本質(zhì)的區(qū)別，在企業(yè)尚未形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，投資可以考慮多元化，經(jīng)營(yíng)不可以多元化，這是財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要原則 第三，公司發(fā)展應(yīng)于制度建設(shè)同步，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，公司應(yīng)建立與其組織形式相適應(yīng)的財(cái)務(wù)控制模式，從而在制度上保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
《財(cái)務(wù)案例分析》PPT課件
