《人力資源開發(fā)》主干課復習大綱.doc

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1、人力資源開發(fā)復習大綱一、課程在本專業(yè)教學計劃中的地位作用：本課程是人力資源管理專業(yè)的專業(yè)必修課，也是人力資源管理專業(yè)為的核心。二、課程的教學目的和要求：人力資源開發(fā)是企業(yè)或組織的重要管理職能之一，是培養(yǎng)人才及組織學習能力的重要手段。人力資源開發(fā)課程的教學目的使學生比較系統(tǒng)掌握人力資源開發(fā)的基本概念、基礎理論、實踐領域，以及人力資源開發(fā)的流程和工具等。本課程要求學生系統(tǒng)理解本課程的概念和理論，能夠運用所學理論分析和解決現(xiàn)實問題。三、課程考核方式和題型設置：本課程考試滿分為100分，考試題型包括六種，即判斷題、填空題、名詞解釋題、簡答題、論述題、設計題或案例分析題。各種題型的分值為：判斷題10分，

2、包括5個小題；填空題20分，包括10個小題；名詞解釋題15分，包括5個小題；簡答題30分，包括5個小題；論述題10分，包括1個小題；設計題或案例分析題15分，包括1個小題。本課程考試形式為開卷，考試時間為100分鐘。四、課程知識要點： 第一章 人力資源開發(fā)導論第一節(jié) 人力資源開發(fā)概述重點內(nèi)容：（一） 人力資源開發(fā)概念的提出：企業(yè)人力資源開發(fā)活動被列入研究主題，最早出現(xiàn)于科學管理運動和工業(yè)心理學研究中。人力資源開發(fā)概念是由美國學者Harbison和Myers在他們1964年出版的教育、人力和經(jīng)濟增長：人力資源開發(fā)戰(zhàn)略一書中首先提出來的。美國學者納德勒（L. Nadler）于20世紀60年代從企業(yè)

3、視角對人力資源開發(fā)概念進行界定，并將人力資源開發(fā)作為一個研究領域。（二）人力資源開發(fā)的含義：國內(nèi)外學者有不同的解釋。最早沒有把人力資源開發(fā)局限于組織內(nèi)部，而是從廣義上界定人力資源開發(fā)的，即人力資源開發(fā)不但包括企業(yè)或組織中的培訓，還包含各級正規(guī)教育、自我開發(fā)，以及改善人口健康的各種活動。納德勒是最早從組織角度來定義人力資源開發(fā)的，認為人力資源開發(fā)是在一段特定時間內(nèi)由雇主提供的有組織的學習體驗，其目的是為了改進員工績效和為個人發(fā)展提供可能性。（三）人力資源開發(fā)的實踐領域：培訓與開發(fā)、管理開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)、績效改進與提升。（四）人力資源開發(fā)的作用：企業(yè)競爭力的重要來源、一種重要的人力資本

4、投資、提高員工和組織的學習能力、滿足員工發(fā)展的需要。第二節(jié) 人力資源開發(fā)的演變與發(fā)展重點內(nèi)容：（一）原始社會簡單的模仿和學習：基本特點是有意識的模仿，這種有意識的過程并未演變?yōu)橥暾慕逃团嘤栿w系，人類的教育和培訓體系還處于原始時期。（二）古代的學徒制及早期的教育：學徒制是學徒向師傅學習手藝，在學徒期很少或根本不拿工資。（三）早期的職業(yè)教育與企業(yè)學校：19世紀的工業(yè)化，催生了早期職業(yè)教育與工廠學校的產(chǎn)生。（四）培訓職業(yè)的建立與專業(yè)培訓師的產(chǎn)生：二戰(zhàn)后已經(jīng)成為一種職業(yè)。（五）組織發(fā)展與人力資源開發(fā)：20世紀90年代關注人力資源開發(fā)如何與組織戰(zhàn)略和目標相配合，企業(yè)也認識到了人力資源開發(fā)在支持組織戰(zhàn)

5、略目標的實現(xiàn)過程中的重要地位。第三節(jié) 人力資源開發(fā)的組織結構重點內(nèi)容：本節(jié)重點掌握企業(yè)人力資源開發(fā)部門組織結構設計的不同的模式，主要模式有培訓學院模式、客戶培訓模式、矩陣培訓模式、企業(yè)大學模式和虛擬培訓組織模式。第四節(jié) 人力資源開發(fā)人員重點內(nèi)容：企業(yè)中承擔人力資源開發(fā)職責的人員有高層管理人員、部門經(jīng)理人員、人力資源開發(fā)專業(yè)人員以及受訓員工本人。要掌握各類人員在人力資源開發(fā)中的職責，特別是部門經(jīng)理和專業(yè)人士的職責。第二章 人力資源開發(fā)的基礎理論第一節(jié) 學習概述重點內(nèi)容：（一）學習的含義：學習是由于經(jīng)驗所引起的行為或認知結構的較為持久的變化。學習是個具有廣泛含義的概念。學習可分為教育情境中的學習與

6、日常情境中的學習。教育情境中的學習，是在教學目標的指引下使學習者獲得經(jīng)驗而產(chǎn)生行為變化的過程，日常情境中的學習一般是沒有計劃的、非正式的，是非常重要的。（二）學習的結果：布魯姆將學習分為三類：認知學習、情感學習和心因動作學習。R. M. 加涅將學習結果分為五類，即言語信息、智慧技能、認知策略、動作技能和態(tài)度。（三）學習過程：按照信息加工理論，加涅將學習過程分為預期、知覺、加工存儲、語義編碼、記憶、推廣、滿足等階段。（四）學習的條件：學習的條件可分為內(nèi)在條件和外在條件兩大類。第二節(jié) 學習的基本理論重點內(nèi)容：（一）學習理論是選擇教學策略、手段與技術的基礎。（二）學習理論及其研究通常提供了有關教學成

7、分與教學設計之間關系的信息，指明了具體的教學策略和技術怎樣實現(xiàn)與特定的教學情境及其學習者特征相吻合。人力資源開發(fā)人員必須了解學習理論，以懂得在什么時候以及為什么要選擇某一種教學策略、方法、手段等。（三）重點掌握行為主義、認知主義、人本主義和建構主義學習理論內(nèi)容及其對人力資源開發(fā)的啟示。第三節(jié) 成人學習理論重點內(nèi)容：（一） 掌握掌握諾爾斯有關成人學習的原則、科爾布的體驗式學習模型、學習風格及學習模型各階段的學習策略。（二） 掌握非正式學習和偶發(fā)性學習理論。第四節(jié) 組織學習理論重點內(nèi)容：（一）組織學習：阿吉里斯和舍恩認為，組織學習是指“發(fā)現(xiàn)錯誤，并通過重新建構組織的使用理論 （人們行為背后的假設，

8、卻常常不被意識到）而加以改正的過程”。（二）組織學習的類型：單環(huán)學習是指在不質(zhì)疑和改變系統(tǒng)的根本價值觀的情況下，對錯誤的檢測和糾正（可以是個體的、團隊的、團隊間的、組織的和組織間的）。它是在當前的系統(tǒng)和文化框架下去提高組織的能力。雙環(huán)學習是重新評價組織目標的本質(zhì)、價值和基本假設。（三）組織學習的過程：阿吉里斯和舍恩提出組織學習過程是由4個階段所組成：發(fā)現(xiàn)（discovery）、發(fā)明（invention）、執(zhí)行（production）和推廣（generalization）。（四）組織學習中知識的創(chuàng)造與轉化過程：野中郁次郎等人提出了知識在組織中的創(chuàng)造與轉化的組織學習模式，即“SECI”螺旋上升式組

9、織學習模型。他們將知識劃分為顯性知識和隱性知識兩種。野中郁次郎等人認為組織學習是組織中隱性知識獲取、創(chuàng)造和傳播的過程，據(jù)此他們提出了組織學習與知識轉換過程的SECI模型，用來描述組織創(chuàng)造和轉換的過程。第三章 人力資源開發(fā)需求評估第一節(jié) 需求評估概述重點內(nèi)容：（一）需求評估：是指在設計和實施人力資源開發(fā)活動之前，收集有關組織和員工的相關信息，然后采用一定的分析方法和技術對這些信息進行分析和評價，以確定組織是否需要進行人力資源開發(fā)活動以及人力資源開發(fā)活動的內(nèi)容等。它也是一種找出績效問題的原因及范圍，以及如何解決這些問題的方法。 （二）需求評估的類型：分為戰(zhàn)略需求評估、績效改進需求評估、培訓需求評估

10、和勝任力評估等。（三）需求評估的方法：調(diào)查問卷法、訪談法、觀察法、工作樣本法、閱讀技術手冊和記錄等五種方法。 （四）需求評估的參與者：需求評估過程是收集各種信息如組織信息、任務信息和人員信息的過程，需要多方人員的參與才能完成。第二節(jié) 培訓需求評估重點內(nèi)容：需求評估過程分為五個階段，即組織支持、組織分析、需求分析、任務和KSA分析及人員分析，掌握每一個階段的主要內(nèi)容。（一）需求分析是指在收集工作任務以及與之相關的知識、技能、能力等信息之前需要做的準備工作。需求分析的主要工作是確定目標工作或目標任務。（二）任務分析收集、組織、評估與工作（崗位）有關的任務、職責等信息的過程，以決定員工需要什么培訓來

11、提高工作效率的方法。（三）人員分析是對員工現(xiàn)有的知識、技能和能力的評估，分析員工現(xiàn)有的KSAs能否有效地完成工作。第三節(jié) 勝任力評估重點內(nèi)容：（一）勝任力的含義：勝任力是在工作或情境中，產(chǎn)生高效率或高績效所必須的人的潛在特征；同時只有當這種特征能夠在現(xiàn)實中帶來可衡量的成果時，才能稱為勝任力。（二）勝任力模型：是指在組織中特定的工作崗位所要求的與高績效相關的一系列勝任力的綜合描述。勝任力模型是對高效完成工作崗位的任務所需的人員的個性特征、知識、技能或行為的抽象概括，一般是由幾項勝任力要素所構成。（三）勝任力評估的步驟：勝任力評估分為三個步驟：確定工作計劃、進行數(shù)據(jù)收集、建立勝任力模型。第四章 人

12、力資源開發(fā)設計第一節(jié) 教學設計概述重點內(nèi)容：（一）教學設計：是以學習理論為指導，依據(jù)對學習需求的分析，設計和安排學習內(nèi)容、學習方法和學習的環(huán)境，使學習效果達到優(yōu)化的系統(tǒng)決策過程。在人力資源開發(fā)活動中，一個有效的培訓項目或教學設計包括確定學習目的和目標、設計課程內(nèi)容和教學方法、選擇培訓師以及學習遷移（學習成果轉化）設計等內(nèi)容。（二）教學系統(tǒng)設計的階段：典型的教學系統(tǒng)開發(fā)（Instructional Systems Development，ISD）包括分析、設計、開發(fā)、實施和評價等五個階段。（三）教學設計理論：教學設計是受學習理論制約和指導的一種實踐活動。行為主義的教學設計一般被稱為第一代教學設計

13、，以加涅為代表的教學設計為第二代教學設計，建構主義的教學設計被稱為第三代教學設計。第二節(jié) 學習目標和內(nèi)容設計重點內(nèi)容：（一）確定學習目標：學習目標是人力資源開發(fā)目標的重要體現(xiàn)，人力資源開發(fā)目標是通過學習目標實現(xiàn)的。良好的學習目標是確定培訓或教學內(nèi)容和教學方法的基礎，它有助于明確通過學習達成的結果，向受訓者清楚地說明他們應在培訓學習結束后可收獲什么、可做些什么等。布盧姆將教學目標分為認知目標、情感目標和動作技能目標等三類。（二）課程設計：課程（curriculum）是學科或教學科目的意思，每門課程都包含預期的學習結果或?qū)W習目標、學習內(nèi)容等，因此課程可以被看成是學習內(nèi)容的系統(tǒng)組織。課程設計是把學習

14、的知識或技能進行系統(tǒng)化的過程。通過將這些課程的知識或技能傳授給學習者（即教學過程），可以實現(xiàn)培訓或?qū)W習目標。第三節(jié) 教學策略與教學媒體設計重點內(nèi)容：（一）教學策略與教學方法設計: 教學策略和方法設計是教學系統(tǒng)設計（ISD）的重要內(nèi)容，它是通過對需求的分析以及學習任務、學習者特征和學習環(huán)境的分析，作出一些可供選擇的教學策略或模式，然后將教學策略轉化為教學方法的過程。教學策略是制定計劃、選擇方法或進行有目的活動過程中的一系列決策，或者說是教學計劃或方案的總體特征，是對教學途徑的總體描述。教學方法是教學策略的具體實施手段。（二）教學媒體: 指在教學過程中傳遞信息的物質(zhì)工具。教學媒體的種類很多，按照感

15、官來分主要包括聽覺媒體（廣播、磁帶等）、視覺媒體（書本、圖片、幻燈片等）、視聽型媒體（電視、電影、錄像等）、交互型媒體（多媒體等），按照媒體的表達手段可以劃分為口頭語言媒體、書面語言媒體（書籍、幻燈片等）、非語言媒體（圖片、圖表、模擬設備、訓練器械等）。（三）教學環(huán)境的管理：教學環(huán)境管理主要是指課堂教學的物理環(huán)境的設計和管理，包括教學場地的選擇、課堂空間的設計等。物理環(huán)境對教學和學習效果有重要的影響。一些研究表明，如果學習環(huán)境與教學活動相吻合，將有助于教學目標的實現(xiàn)。第五節(jié) 學習遷移設計重點內(nèi)容：（一）學習遷移的含義：學習遷移（transfer of learning）是指在種情景中技能、知識

16、和理解的獲得或態(tài)度的形成對另一種情境中的技能、知識和理解的獲得或態(tài)度的形成的影響能達到什么程度。在人力資源開發(fā)領域，學習遷移被稱為培訓遷移（transfer of training）或培訓成果轉化。培訓遷移是指受訓者將培訓中所獲得的知識、技能和態(tài)度等有效地應用到工作中的程度。要掌握學習遷移的類型，如正遷移、負遷移和零遷移，近遷移和遠遷移，低路遷移和高路遷移等。（二）學習遷移理論：為了促使學習成果的遷移，在教學或培訓設計中要運用學習遷移理論，構建在培訓項目中用來提高學習成果轉化發(fā)生幾率的因素。學習遷移的理論有形式訓練說、同要素理論、概括化理論和認知結構遷移理論。（三）學習遷移的環(huán)境: 學習者能否

17、將所學知識、技能有效地運用于工作中，實現(xiàn)積極的遷移效果，受許多因素的影響。受訓者因素、培訓設計（即教學設計）、工作環(huán)境特點與學習結果和學習遷移之間是相互聯(lián)系的。要掌握遷移模型，重點理解培訓設計是影響培訓成果轉化的重要因素。工作環(huán)境指能夠影響培訓遷移的所有工作上的因素，包括管理者支持、同事支持、轉化氛圍、在工作中應用新技能的機會以及組織特征等。第五章 人力資源開發(fā)的方法與技術第一節(jié) 基于教室情境中的培訓方法重點內(nèi)容：（一）講授法：是講授者運用語音文字將信息傳遞給受訓者方法。這種方法是人們最為熟悉的方法，應用最為普通，也是最容易與其他培訓方法結合使用的最簡便、最靈活、成本最低的一種培訓方法。講授法

18、有很多種形式，可根據(jù)培訓的目的、培訓內(nèi)容、受訓者人數(shù)多少、受訓者知識技能狀況及講授者的情況等進行選擇。（二）研討法: 研討法實際上是針對單純的講授法的缺點而設計的教學方法。該方法主要是通過建立培訓者與受訓者之間、受訓者與受訓者之間的雙向溝通機制來實現(xiàn)知識和信息的傳遞。（三）案例法：案例法是通過提供若干真實或虛擬的故事，讓受訓者在脫離工作的學習情境中體驗理論知識的運用過程，使他們對正確和錯誤的判斷、最優(yōu)和次優(yōu)的選擇等有更加直觀的印象。案例法通常與其他培訓方法并用，尤其是與講授法合并使用，會使培訓更加生動，能有效地克服講授法的缺點。要理解案例法的優(yōu)點及使用范圍。（四）角色扮演法：角色扮演法（rol

19、eplaying）是要受訓者親自扮演一定的角色，并對自己及別人所扮演的角色進行評價，在特定的情景中體驗和評價角色的行為。通常情況下，受訓者在特定的場景中或情境下扮演分派給他們的角色，所有的受訓者，包括扮演者和非扮演者都要參與討論和評價。角色扮演主要運用在人際問題的分析、態(tài)度的改變以及人際關系技能的發(fā)展方面。角色扮演的培訓方法，能夠使受訓者有機會經(jīng)歷實際工作中發(fā)生的問題，受訓者通過嘗試各種不同的方法來解決所面臨的問題，并且選擇最合適的方法解決組織難題。要掌握該方法的使用范圍。第二節(jié) 模擬工作情境的學習方法重點內(nèi)容：（一）仿真模擬法：仿真模擬法（simulation）主要是通過對現(xiàn)實工作條件和情景

20、的復制、重復和模擬，使受訓者身臨其境去體驗的培訓方法。尤其適合必須進行操作練習但又難以在實際工作中進行實地演練的情況。在組織中，模擬法已經(jīng)被廣泛用于員工技能的開發(fā)、人際關系技能的開發(fā)、管理技能的開發(fā)、管理決策過程及各種重大問題的解決過程中。（二）游戲法：游戲法（Games）是設計一種商業(yè)運作情景，要求受訓者參與其中，擔任不同的角色，體驗企業(yè)組織的決策過程，體驗企業(yè)之間的競爭關系。游戲法的最大優(yōu)點就是其趣味性和競爭性特別吸引學員的參與興趣，激發(fā)學習者的深入思考，提高對問題的敏感度。（三）虛擬現(xiàn)實培訓：虛擬現(xiàn)實培訓（Virtual Reality， VR）是使用虛擬現(xiàn)實技術來進行工作模擬。通過虛擬

21、現(xiàn)實培訓，能夠?qū)⑹苡栒邘У剿麄冊诠ぷ髦锌赡芩幍母鞣N情境之中。第三節(jié) 在職培訓方法與自我引導學習重點內(nèi)容：（一）師徒式培訓：學徒式培訓（apprentices training）特別適用于各種技能性行業(yè)，是最早、最古老的一種培訓方式。目前，這種方式又被現(xiàn)代企業(yè)加以改進，增加了現(xiàn)代培訓方法和培訓技術；或者將師徒式培訓方法融入到其他培訓方式中，使之成為一種既實用又現(xiàn)代的能夠完成大量培訓任務的有效模式。現(xiàn)代企業(yè)中所運用的師徒式培訓，受訓者既要在課堂中接受培訓，又要在工作中接受有經(jīng)驗的員工的指導和監(jiān)督。（二）在職培訓：這里主要指狹義的在職培訓(on-the-job training)，即指在工作過程中

22、，讓受訓者接受有經(jīng)驗、有資格的人員的指導，向有經(jīng)驗的人員學習并練習工作技能。這是一種最普遍、最常用的在實際工作過程中進行的培訓方式。在職培訓的主要對象是新員工或者沒有經(jīng)驗的員工，是通過觀察或者模仿有經(jīng)驗的員工的實際工作過程來學習并熟悉本部門分派給他的工作的過程。（三）教練式培訓：教練（coaching）是陳述和分析人們?nèi)绾问褂靡豁椌唧w技能和/或幫助人們提高或改善其工作績效的一個過程。教練的目標是指在當前基礎上如何提升人的能力。（四）嵌入式培訓：嵌入式培訓（Embedded training）是指在實際的工作情境或工作過程中，加入訓練的環(huán)節(jié)，意思是將培訓環(huán)節(jié)“嵌入”到真實的工作中。這種培訓方法通

23、常用在工作環(huán)境難以復制和模仿，而僅僅為了訓練而營造符合標準的工作條件又成本過高的情況。第四節(jié) 新興培訓技術重點內(nèi)容：（一）遠程學習：遠程學習（distance learning）是指通過計算機及網(wǎng)絡對處于不同地點的受訓者進行培訓的技術。通過聲音、圖像、數(shù)據(jù)、教學軟件等的傳遞，使來自不同地域的受訓者可以在同一時間或不同時間接收信息的傳遞、完成指定的練習任務、提交作業(yè)、進行培訓效果的反饋，等等。（二）多媒體培訓：多媒體技術不是各種信息媒體的簡單復合，它是一種把文本、圖形、圖像、動畫和聲音等形式的信息結合在一起，并通過計算機進行綜合處理和控制，能支持完成一系列交互式操作的信息技術。（三）網(wǎng)絡培訓：網(wǎng)

24、絡培訓（internet-based training）是由公眾網(wǎng)或公司內(nèi)部網(wǎng)進行傳遞，并通過 Web 瀏覽器為受訓者提供互動在線培訓的方式。目前，網(wǎng)絡培訓已經(jīng)成為當代企業(yè)使用最多的培訓技術。無論采用互聯(lián)網(wǎng)進行培訓，還是采用公司內(nèi)部網(wǎng)進行培訓都非常普遍。（四）e-學習：e-學習的定義涉及廣泛，從簡單的技術運用到提供整體教育方案和知識創(chuàng)建的綜合性強的設計。要掌握e-學習的特點。第六章 人力資源開發(fā)效果評估第一節(jié) 人力資源開發(fā)效果評估概述重點內(nèi)容：（一）效果評估的含義：人力資源開發(fā)效果評估是系統(tǒng)地收集人力資源開發(fā)活動成果的信息，以衡量人力資源開發(fā)活動是否有效或達到預期目標的過程，并為下一步人力資源

25、開發(fā)決策提供信息基礎。（二）效果評估的流程：人力資源開發(fā)效果評估是一個系統(tǒng)地收集描述性的或者判斷性的信息以進行有效的人力資源開發(fā)決策的過程。效果評估之前首先需要進行前端分析，也就是需求評估，以確定需要哪些知識、技能、行為方式或其他能力。如果前端分析沒有確定好目標，則很難評估輸出的結果。開發(fā)可衡量的學習結果與設定衡量學習結果的尺度是設計效果評估的基礎，在此基礎上才能選擇評估策略和評估方法。決策輸出表示評估結果要為人力資源開發(fā)決策服務，組織可以依據(jù)評估數(shù)據(jù)來制定決策，來幫助組織提高和改進績效。第二節(jié) 人力資源開發(fā)效果評估理論與方法重點內(nèi)容：（一）四層次評估法：層次評估法是柯克帕特里克在20世紀50

26、年代提出的一種評估模式，它是以培訓成果為標準劃分的四層次框架體系。這四個層次分別是反應、學習、行為和結果。第一層和第二層次的標準（反應和學習）是在受訓者返回工作崗位前收集的。第三層和第四層次的標準（行為和結果）衡量了受訓者在工作中應用培訓內(nèi)容的程度，即第三層和第四層次的標準是用來判斷培訓成果轉化的。（二） “結果評價體系”法：斯旺森和霍爾頓創(chuàng)立了“結果評價體系”( Results Assessment System )理論，試圖給實際工作者在評價組織的學習、績效和認知方面提供了一個系統(tǒng)的、理論上完善的工作程序。第三節(jié) 評估方案設計重點內(nèi)容：（一）建立評估標準：選擇的評估標準是可信、有效、可行等

27、。（二）評估標準的維度：諾伊將培訓成果標準分成了五大類：認知成果、技能成果、情感成果、績效成果及投資回報率。（三）評估標準的類型：可按不同的測量將評估標準分類，如內(nèi)部標準與外部標準、定性標準與定量標準、主觀標準與客觀標準等。第七章 員工發(fā)展第一節(jié) 員工組織社會化與引導教育重點內(nèi)容：（一）員工引導：員工引導（employee orientation）是指企業(yè)為新雇員提供有關企業(yè)和工作的基本信息的活動。新員工進入企業(yè)之后，希望能了解有關企業(yè)和工作的各方面信息，如有關新企業(yè)的經(jīng)營目標、文化、價值觀、行為方式、行為規(guī)范、工作環(huán)境、工作內(nèi)容、工資、福利等等，以便能夠調(diào)整自己的行為方式或者價值觀，盡快融入

28、到組織中。同樣，企業(yè)也需要新員工能盡快熟悉組織、適應環(huán)境，改變其原有的某些價值觀、理念或行為方式，形成企業(yè)期望的價值觀、行為方式等。（二）引導教育與員工的組織社會化：員工的組織社會化是指新員工獲得和掌握組織中自己所承擔的角色所必需的知識、技能、行為方式、行為規(guī)范、期望等的過程。或者，員工的組織社會化是組織向新員工灌輸與實現(xiàn)組織目標聯(lián)系在一起的技能和文化的過程，其實質(zhì)是新員工由外部人“變成內(nèi)部人的過程”。員工的組織社會化過程是個相對漫長的過程，需要經(jīng)過三個階段：第一階段 預期的社會化階段、第二階段 適應性階段、第三階段 角色管理階段 。（三）員工引導教育的內(nèi)容：企業(yè)的概況、工作環(huán)境和條件、規(guī)章制

29、度和各種政策等，企業(yè)文化、企業(yè)的精神等方面的內(nèi)容，有關組織角色方面的內(nèi)容，工作中技術方面的內(nèi)容等四方面。第二節(jié) 員工專業(yè)技能培養(yǎng)重點內(nèi)容：（一）新手與專家：新手（novice）是指沒有完整掌握或熟練掌握自身崗位所需的專業(yè)知識和技能的人。專家（expert）是指不但完整、熟練地掌握了特定工作所需的專業(yè)知識和技能，能夠創(chuàng)造性地運用專業(yè)知識和技能，并且能夠?qū)I(yè)知識、技能、經(jīng)驗等傳遞給新員工的人。掌握新手與專家的區(qū)別。（二）專業(yè)技能：業(yè)技能通常被認為是在一個特定的專業(yè)范圍內(nèi)所熟練掌握的技術和知識。另外，專業(yè)技能通常被認為含有“水平”的意味，認為個人只能通過經(jīng)驗和訓練來獲得專業(yè)技能也就是提高其業(yè)務水平

30、。（三）專業(yè)技能的構成要素：專業(yè)技能是由知識、經(jīng)驗和解決問題的方法等三個要素構成的綜合體。第三節(jié) 職業(yè)生涯開發(fā)重點內(nèi)容：（一）職業(yè)生涯開發(fā)的含義：為貫穿于個人整個生命周期的、與工作相關的經(jīng)歷的組合。職業(yè)生涯有客觀性的內(nèi)涵，如工作職位、工作職責、工作活動以及與工作相關的決策，也包含了主觀內(nèi)涵，如工作志向、期望、需要、價值觀以及對有關工作經(jīng)歷的感受等。組織職業(yè)生涯管理是組織幫助員工設計和規(guī)劃其職業(yè)生涯發(fā)展，為員工設計職業(yè)生涯發(fā)展路徑，提供必要的教育培訓和輪崗等發(fā)展機會，幫助員工獲取目前及將來工作所需的技能和經(jīng)驗等。（二）職業(yè)生涯發(fā)展循環(huán)模型。研究認為，職業(yè)是隨時間流逝呈循環(huán)運動的，每個人可能在一生

31、的職業(yè)生涯道路上幾次經(jīng)歷這些階段，人們對其職業(yè)生涯可能存在多層次的決定和選擇。這些階段更可能是在多個組織中的多個職業(yè)角色上體現(xiàn)出來。（三）組織和個人在職業(yè)生涯開發(fā)中的責任：在職業(yè)生涯開發(fā)和管理中，組織與個人都承擔相應的責任并扮演一定的角色。（四）職業(yè)開發(fā)工具：職業(yè)開發(fā)工具是指能增進員工技能、能力、經(jīng)驗和有效行為的各種技術和手段。（五）職業(yè)高原問題：職業(yè)高原（career plateaus）是指員工在職業(yè)生涯發(fā)展過程中，當職業(yè)發(fā)展達到一定高度后就進入了一個相對停滯的時期。如果員工不能突破職業(yè)高原期，其職業(yè)生涯就很難再進一步發(fā)展。任何人在職業(yè)生涯發(fā)展中都會面臨職業(yè)高原問題，特別是進入中年期，也是我

32、們經(jīng)常說的中年危機。如果處理不好職業(yè)高原問題，員工會產(chǎn)生消沉、失望、情緒不安等，影響工作效率甚至辭職等。第八章 管理開發(fā)第一節(jié) 管理開發(fā)概述重點內(nèi)容：（一）管理開發(fā)的含義：管理開發(fā)（management development），也稱管理人員開發(fā)，是指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或為來管理工作績效的活動?；蛘哒f，即管理開發(fā)是組織有意識地為其管理者（或者潛在的管理者）所提供的學習、成長和變化的機會，目的是讓他們具備進行有效管理所需要的技能。（二）管理者特質(zhì)與管理開發(fā)：管理者的個人特質(zhì)（traits）與管理知識、技能不同，是管理者作為一個人所具有的特征。個人特質(zhì)或品質(zhì)表現(xiàn)出多種多

33、樣的個人特性，如性格、脾氣、需求、動機、自信、遠見、精神成熟和價值等方面。一些可測量的個性特征被確認是有助于成為成功的管理者，如自信、控制導向的內(nèi)在聚焦、情緒穩(wěn)定、正直、強烈的權力動機、活力和忍耐力等都可能代表著有效領導者的個性特點。有證據(jù)表明，個人特質(zhì)由先天能力和后天的學習共同決定，先天能力是發(fā)育早期從特殊類型的刺激或經(jīng)驗中獲得的。另一些品質(zhì)，如價值、社會需要等，可能比其他的因素（如脾氣、生理需要）更容易受到后天學習的影響。（三）管理技能與管理開發(fā)：管理技能與管理效能有明顯的關系。許多研究從不同角度確認了一些與管理效能相關的管理技能。關于管理技能的構成，人們普遍接受的是卡茨（Katz）的管理

34、技能三維分類法，即將管理技能分為概念技能、人際技能和技術技能。除了三種技能外，一些學者提出了有效領導者還應具備的情緒智力和學習能力等。第二節(jié) 管理教育重點內(nèi)容：管理教育的形式：管理教育分為學歷教育與非學歷教育專業(yè)學位主要分為工商管理碩士（MBA）和高級管理人員工商管理碩士（EMBA）兩種。專業(yè)學位教育重視應用管理能力的培養(yǎng)。第三節(jié) 管理培訓重點內(nèi)容：（一）評價中心技術: 評價中心（Assessment Center）是指在標準化的模擬情境下，要求受訓者完成相應的任務，以此來觀察受訓者在模擬情境下所表現(xiàn)出的心理、行為以及組織和領導技能等。（二）商業(yè)模擬：商業(yè)模擬是指在一個模擬的工作場所或者商業(yè)運

35、作環(huán)境中，讓受訓者處理同真實經(jīng)歷相接近的事件。商業(yè)模擬技術能逼真地模擬企業(yè)運營管理，通過模擬運營管理，可以讓受訓者有機會練習技能，可以有效激發(fā)受訓者學習熱情，培養(yǎng)受訓者分析問題和解決問題的能力。由于模擬是可以變化的，參與者可以作出不同的決策，考察不同決策的結果，這可以使參與者清楚地看出行動和這些行動對其他人的影響等。（三）敏感性訓練：敏感性訓練又叫做“T-團體訓練”、“實驗室訓練”、“人際關系訓練”或“領導訓練”等。敏感性訓練的目的是讓受訓者在團體學習環(huán)境中相互影響，提高受訓者對自己的感情和情緒、自己在組織中所扮演的角色，以及自己和別人的相互影響關系的敏感性。通過訓練，受訓者可以改善和發(fā)展對自

36、己和他人行為模式的意識和敏感性，從而改變自己的團隊行為，達到提高組織效率和個人滿意度的目標。第四節(jié) 在職體驗開發(fā)重點內(nèi)容：（一）職務輪換：職務輪換（Job Rotation），也稱崗位輪換，是企業(yè)根據(jù)管理人員開發(fā)計劃，讓管理人員到不同部門擔任職務，以豐富管理工作經(jīng)驗，從而達到開發(fā)管理者的目的。對于高層管理人員來說，應當具有對企業(yè)業(yè)務工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力。培養(yǎng)這種能力，必須使管理人員在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，并且與企業(yè)內(nèi)各部門的同事進行更廣泛的交往和接觸。（二）教練法：教練法是近些年歐美企業(yè)較為流行的人員開發(fā)方法，在一般員工開發(fā)和管理人員開發(fā)中到廣泛使用。

37、在管理開發(fā)中，教練法也稱為高管教練法（executive coaching）。培訓對象一般是高級執(zhí)行官，教練通常是一個成功的前執(zhí)行官，或外部的顧問。（三）行動學習：行動學習法成為國外企業(yè)管理人員開發(fā)和管理技能培訓的一種有效方法和學習模式。行動學習是由問題、計劃、行動、反思四個環(huán)節(jié)構成的一個連續(xù)循環(huán)。（四）繼任計劃: 繼任計劃（Succession Planning） 又稱接班人計劃，是指事先確定關鍵職位，為其挑選后備人才，并對這些后備人才進行開發(fā)的過程。繼任計劃是一種針對中高級管理人員的個別化的開發(fā)方式。第九章 績效改進與績效咨詢第一節(jié) 人力績效技術重點內(nèi)容：（一）人力績效技術的涵義：人力績效

38、技術（Human performance Technology，HPT）是一套用于解決與個體、團隊和組織績效相關問題的方法和過程。許多機構和學者從不同角度對其進行解釋。人力績效技術使用從其他學科（行為心理學、教學系統(tǒng)設計、組織開發(fā)、人力資源管理等）引入的各種解決方案，來解決組織中的績效問題。他強調(diào)對績效的期望狀態(tài)和實際狀態(tài)進行嚴格分析，進而識別引發(fā)績效差距的原因，并提供多種問題解決方案，對變革進行管理，并對變革結果進行評價。（二）人力績效系統(tǒng)：人力績效技術的重要任務是開發(fā)和管理人力績效系統(tǒng)，并利用系統(tǒng)方法實現(xiàn)組織和個體的目標。績效系統(tǒng)是人們工作的物理與心理環(huán)境，教學系統(tǒng)只是績效系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)

39、。績效系統(tǒng)由七個要素構成，即期望、能力、知識與技能、工作/任務設計、激勵、反饋、工具和資源。第二節(jié) 績效改進與管理重點內(nèi)容：（一）：績效改進（performance Improvement）是運用人力績效技術，發(fā)現(xiàn)和分析個人與組織的績效差距，設計和開發(fā)組織績效系統(tǒng)，以提高個人和組織績效的過程。（二）系統(tǒng)績效改進模型：組織是一個復雜系統(tǒng)，其各組成部分，如組織結構、技術、產(chǎn)品和服務、薪酬體系、客戶等是相互聯(lián)系的。為了提高個人和組織績效，必須要認識到系統(tǒng)內(nèi)部以及系統(tǒng)與外部之間的聯(lián)系，全面考慮影響績效的各種因素。1拉姆勒-布拉奇的績效模型拉姆勒和布拉奇從組織的全局視角出發(fā)，通過研究如何有效管理組織、運

40、營過程和個人等三個層面的績效，開發(fā)了一個獲取競爭性優(yōu)勢的績效管理框架。他們在其模型中假設，組織的失敗不在于缺乏期望或努力，而在于缺乏對影響組織、運營過程和個人績效之變量的理解。拉姆勒和布拉奇把這些變量稱為“績效杠桿”。有了對這些變量的完整了解和全面管理，就能產(chǎn)生高的績效。拉姆勒和布拉奇從系統(tǒng)觀出發(fā)，認為組織內(nèi)部和外部“生態(tài)系統(tǒng)”的各個部分都是彼此聯(lián)系的。為了提高組織或個人績效，必須首先認識這些聯(lián)系。他們將績效分為三個層次，每個層次又包含三個績效變量，據(jù)此提出了九個績效變量的矩陣模型，以分析組織工作的效果，對組織的管理給予系統(tǒng)性指導。2斯旺森的績效診斷矩陣模型斯旺森通過增加績效變量的數(shù)量而擴展了

41、拉姆勒-布拉奇的模型。與拉姆勒-布拉奇的模型相類似，斯旺森的模型也是由績效層次和績效變量兩個核心部分組成。像所有多層次模型一樣，斯旺森的模型強調(diào)，不良的體系總是會壓制優(yōu)良的員工。當工作體系束縛了有才能的員工的手腳并且對他們的優(yōu)良表現(xiàn)給予懲罰時，他們或者辭職不干，或者磨洋工。同樣，即使工作流程設計的合理，如果由于組織政策和程序的缺陷而雇傭了缺乏工作能力的員工，再多的培訓也無法使這些員工達到績效標準的要求。2績效管理中不同人員的角色和職責在績效管理中，領導者、管理者、人力資源開發(fā)專業(yè)人員和員工扮演不同的角色和承擔不同的職責杰里. W. 吉雷，安. 梅楚尼奇. 組織學習、績效與變革戰(zhàn)略人力資源開發(fā)導

42、論. 北京：中國人民大學出版社，2005：204-215.。（1）領導者的角色和職責領導者（主要指高層管理者）在績效管理中主要扮演變革的擁護者和績效改進的倡導者兩個角色。領導者主要負責發(fā)起組織轉型，負責開展有關倡議活動以使組織改變其文化、結構、工作氛圍、工作設計以及增強公司競爭力所需的對產(chǎn)和服務的根本性確認。有效的領導者應該主導和支持績效管理過程，公開地進行績效管理，獲取支持績效管理的必要資源，并為績效管理過程身體力行。（2）管理者的角色和職責管理者負責推動和執(zhí)行績效管理，他們扮演績效教練、學習的促進者、指導者、績效直面者和職業(yè)咨詢者等五個不同的角色?？冃Ы叹毷侵冈诳冃Ч芾碇校芾碚哓撠熍c員工

43、建立和諧的關系，鼓勵面對面的溝通，積極地融入工作中去，并且憑借良好的、傾聽、提問和促進技能獲取期望的經(jīng)營成果。學習促進者是指管理者應該引導員工，幫助他們掌握與新技能、新知識相適合的行為。指導者是指管理者應該與員工分享個人的和職業(yè)的經(jīng)驗，努力幫助員工成長和發(fā)展?？冃е泵嬲呤侵腹芾碚邞摲艞壙刂坪徒y(tǒng)治，使自己從權威角色轉變到參與角色，以平和的心態(tài)處理不良績效。從績效管理的角度看，職業(yè)咨詢顧問是管理者的最重要的角色。扮演這種角色的管理者，應該鼓勵員工對未來的職業(yè)生涯進行獨立思考，同時對其成長給與積極的指導。為了提升組織績效，管理者必須承擔的主要職責是：建立協(xié)作關系，設定洽淡的目標，促進績效提升以及進

44、行績效總結；進行開發(fā)型評估，制定員工成長和發(fā)展計劃以及實施后續(xù)計劃；負責將薪酬、獎勵與員工的成長和發(fā)展掛鉤，并且支持績效提升和變革。（三）人力資源開發(fā)專業(yè)人員的角色和職責：在績效管理中，人力資源開發(fā)專業(yè)人員主要角色是績效咨詢顧問和組織開發(fā)變革代理人。其主要職責包括開發(fā)學習遷移策略、管理績效管理過程、評價績效管理過程和績效咨詢等。第三節(jié) 績效咨詢重點內(nèi)容：績效咨詢是由美國學者D. 羅賓遜和J. 羅賓遜在二十世紀90年代提出的一個概念。在組織中，員工績效低下的原因很多，例如員工缺乏工作所需的知識、技能、能力或工作態(tài)度不積極，也可能是因為組織沒有創(chuàng)造出良好的工作氛圍，或者說沒有安排適當崗位讓員工有效

45、地工作。（一）績效咨詢的含義：績效咨詢（ Performance Consulting）就是績效咨詢顧問對個體和組織的績效或有效性進行全方位評價，診斷績效問題，分析產(chǎn)生問題的原因以及提出解決方案的過程。在組織績效改進中，績效咨詢顧問扮演了重要的角色。（二）績效咨詢顧問的角色：績效咨詢顧問是指幫助組織解決績效問題的人員?？冃ё稍冾檰柨赡苁桥嘤栒?、分析師、項目團隊成員或項目經(jīng)理等。在組織中，人力資源開發(fā)專業(yè)人員可以同時充當傳統(tǒng)的培訓人員和績效咨詢顧問兩種角色。（三）績效咨詢顧問的技能和能力：為了能勝任績效咨詢工作，績效咨詢顧問需要一套能夠執(zhí)行任務的技能和能力?？冃ё稍兗寄芫哂幸欢ǖ莫毺匦?，在傳統(tǒng)的

46、培訓角色中取得成功的人未必能夠勝任績效提升的工作或角色?？冃ё稍冾檰枒邆錁I(yè)務知識、人力績效技術知識、與他人合作的技能、咨詢技能和變革管理技能等方面的知識與技能。（四）績效咨詢的階段：績效咨詢一般包括績效分析、原因分析、干預選擇和變革管理等階段。第十章 組織變革與組織開發(fā)第一節(jié) 組織變革與組織開發(fā)重點內(nèi)容：（一）組織變革的含義：組織變革是通過改進組織使命、目標、結構、技術和企業(yè)文化，或是改變?nèi)藗兊膽B(tài)度和行為模式等，以使組織更有效率的運作，增進組織績效，提高組織適應環(huán)境的能力。組織變革涉及個體、群體和組織三個層面。（二）組織變革的類型：根據(jù)不同的標準，可將組織變革分成許多種類。按變革的內(nèi)容分，組

47、織變革可分為組織結構重組、組織再造、技術變革、企業(yè)文化變革和人員改革等。也可以根據(jù)變革的深度和廣度，將組織變革分為漸進式變革與轉型式變革。漸進式變革涉及的是更微小和更易于適應的變化，而轉型式變革則是方向和視角上大的轉變。（三）組織變革的阻力：組織面臨來自內(nèi)部和外部的壓力促使其變革，同時也面臨各種各樣的阻力，阻礙著組織的變革。阻礙組織變革的因素多種多樣，概括起來主要有兩類，一類是人的抵抗，一類是組織和團隊的抵抗。人的抵抗因素主要包括經(jīng)濟的不安定、對未知的恐懼、害怕失敗、對社會關系的威脅、難以改變原有的習慣和對變革的認識不足；組織和團隊的抵抗因素主要包括結構的慣性、工作團體的慣性、威脅到已存在的權

48、利平衡以及對先前失敗經(jīng)歷的恐懼等。（四）組織開發(fā)：組織開發(fā)（Organization Development），也稱作組織發(fā)展。組織發(fā)展是一種應用行為科學知識、旨在提高組織效率和組織健康為目標的，由高層管理者控制的，在組織范圍內(nèi)實施的有計劃的干預措施。在此之前，組織開發(fā)實踐是以系統(tǒng)的實施組織變革和以提升組織績效為目的，但當時并沒把這些實踐活動稱作組織開發(fā)。對于組織開發(fā)的含義，人們對并沒有一致的看法，而是從不同角度進行定義。第二節(jié) 組織變革與開發(fā)理論重點內(nèi)容：（一）勒溫的場理論：組織變革的經(jīng)典理論是勒溫的場理論（Lewins Force Field）。勒溫理論的最基本概念是“場”，他認為所有行為

49、可以被看作為在給定時間范圍內(nèi)場的某種狀態(tài)的變化。對個人而言，這個場就是個人的生命空間（life space）。這個生命空間構成了場，場可以依任何社會結構單元和組織而存在，因此，任何一個團隊、一個部門或一個組織都可被界定為一個場。勒溫認為，行為依賴于現(xiàn)實存在的場，而非發(fā)生在過去或?qū)硪l(fā)生的事情，但歷史和預期事件能夠在現(xiàn)實中得到顯示，并對行為產(chǎn)生影響。勒溫將變革概括分為解凍、變革、再凍結三個步驟，用以解釋和指導如何發(fā)動、管理和穩(wěn)定組織變革過程。勒溫的變革模型是以他的“力場”理論為基礎的，因此，他的組織變革模型也叫做“場”組織變革模型。（二）社會技術系統(tǒng)理論：社會技術系統(tǒng)（sociotechnic

50、al systems）理論是埃里克特里斯特（EricTrist）他將塔維斯托克研究所的工作方法轉用到組織領域的研究成果。特里斯特和班福斯（Trist & Bamforth，1951）研究了一個成功的煤礦。在當時，盡管有大量投資用于改進采煤技術，大多數(shù)的煤礦企業(yè)仍面臨巨大的困難。他們觀察到這個成功的煤礦不僅僅在技術方面下功夫，而在工作的社會結構上也做了改進（自主工作小組）。因而他們認識到，煤礦業(yè)大部分問題產(chǎn)生的原因是沒有認識到技術變革必須伴隨著工作的社會結構變革。社會技術系統(tǒng)理論認為，組織既是一個社會系統(tǒng)，又是一個技術系統(tǒng)，兩者有密切的關系并相互影響。只有既滿足社會系統(tǒng)的需要，又滿足技術系統(tǒng)的需

51、要的組織，才是最好的組織。而且，組織又受到環(huán)境的影響，隨環(huán)境的變化而變化，是一個動態(tài)的組織。如果組織在進行變革中，只考慮技術系統(tǒng)，只關注的是通過改進工作流程、工作方法或技術設備，變革則難以成功；反之亦然。（三）基于一般系統(tǒng)理論的組織變革理論：伯克-利特文提出了一個組織變革的模型。根據(jù)伯克和利特文的觀點，該模型從一般系統(tǒng)理論出發(fā)，試圖找出復雜的組織變量之間的相互關系，并區(qū)分組織變革中的轉換和漸進的動力機制。該模型描繪了基本變量和子系統(tǒng)如何預計和解釋組織的績效，以及子系統(tǒng)是如何影響變革的。第三節(jié) 組織開發(fā)的過程重點內(nèi)容：基于行動研究法的內(nèi)容，組織開發(fā)分為介入、啟動、分析和反饋、行動計劃、實施、采納

52、、評估等幾個步驟。（一）介入：介入是組織開發(fā)的第一步。介入是組織開發(fā)咨詢顧問對需要變革或需要幫助的組織進行定位的過程。（二）啟動：啟動是指咨詢顧問進入組織，進入角色，圍繞問題進行工作并獲得對變革的認可過程。此階段主要為變革的實施做好輔助工作，包括：確定預期的變革是什么樣的；變革應該在何時發(fā)生；誰支持，誰反對；希望變革的原因是什么，反對變革的原因是什么等，咨詢顧問在此階段與客戶建立一種心理上的默契，以促進日后的合作。（三）分析和反饋：分析和反饋是指收集有關問題的信息并向決策者和變革參與者提供反饋信息的過程。該階段包括許多具體的活動，這些活動對整個組織開發(fā)活動的成功與否起著至關重要的作用。（四）行

53、動計劃：行動計劃是指OD專家和客戶成員要共同達成采取進一步行動方案的過程。行動計劃是組織開發(fā)的一個關鍵步驟。它是由一系列的活動、行為和事件構成的，目的是幫助組織提高績效。在這個階段，具體行動計劃的采用取決于組織文化、技術條件、組織環(huán)境、問題的診斷以及干預的時間和費用等。行動計劃的設計是診斷的必然結果。（五）實施和采納：實施和采納階段是要促成組織從一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)的實質(zhì)性轉變階段，如組織結構進行了重組、工作重新設計、采用了新方法和新程序以及新的組織文化、新行為等。當組織從當前狀態(tài)向期望的未來狀態(tài)轉變時，這些行動并不能立即完成，而是還需要一段時間。（六）評估：為了確定組織開發(fā)計劃是否被成功地實

54、施，是否實現(xiàn)了預期效果，要對組織開發(fā)干預手段和開發(fā)結果進行評價。評估是一系列按計劃進行的信息收集和分析活動，并判斷一個組織開發(fā)活動的價值，其目的是對開發(fā)活動加以改進或決定該活動是否要繼續(xù)，以及向變革的負責人提供一個針對變革活動過程和結果的令人滿意的評價。第四節(jié) 組織開發(fā)干預措施重點內(nèi)容：（一）調(diào)查反饋：調(diào)查反饋法（survey feedback）是一種使用廣泛的組織開發(fā)干預方法，它是用問卷的形式收集與組織和員工所存在問題的相關信息，進行分析，然后向調(diào)查對象反饋信息，并共同制定計劃使組織得到改進的方法。（二）質(zhì)量圈：質(zhì)量圈（Quality Circle）是通過建立小的工作團隊，讓員工參與其中，提

55、出、分析并解決實際問題的一種管理方法，它是質(zhì)量管理的一種工具。日本企業(yè)首先創(chuàng)造了這一方法，其目的在于推動整個企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量。（三）團隊建設：團隊建設（team building）是由團隊成員對團隊存在的問題進行診斷分析，找出問題存在的原因，然后制定行動計劃，解決問題。團隊建設是非常流行的組織開發(fā)手段，其目的是改進工作團隊的解決問題的能力，提高工作團隊的有效性。（四）組織再造：組織再造（Strategic Reconstruction）是通過對企業(yè)業(yè)務流程的重新思考和再設計，來實現(xiàn)企業(yè)績效改進的目標。組織再造是要改變企業(yè)在工業(yè)時代構建的組織模式，充分利用信息技術手段和現(xiàn)代管理理念，建立符合信息

56、時代要求的組織模式。工業(yè)革命以來，組織開始采用把各項工作分成各種專業(yè)活動的方式，每一個專業(yè)部門都聚焦于組織整體生產(chǎn)過程的一個特定方面。組織再造就是要它打破每個專業(yè)工作部門的界限，把它們變成更加整合的、跨部門的工作流程，這樣的工作流程能使組織變得更加靈活，更加能適應競爭環(huán)境、顧客需求、產(chǎn)品生命周期和技術等方面的變化。（五）文化變革：組織文化是指組織內(nèi)部和人員所共享的一系列價值觀、信仰和規(guī)范等。組織文化影響和制約著員工的價值觀、行為等，它暗示著組織成員應該如何做工作、評價工作、員工之間應該如何相互聯(lián)系以及其對其他人的重要性等。（六）建立學習型組織：學習型組織（learning organizati

57、on）是一個不斷開發(fā)適應能力與變革能力的組織。學習型組織關注任何能夠使個體、團隊和組織持續(xù)發(fā)展和進步的行為。學習型組織的目標是鼓勵組織中的每一個人（員工、管理者、主管和技術人員）更積極地投身到擴展他們技能和提高組織效力的行為中去。雖然學習是植根于個體的，但組織可以產(chǎn)生一個積極的學習環(huán)境。從傳統(tǒng)型組織轉變?yōu)閷W習型組織就是要建立一個積極的學習環(huán)境，來支持成員的學習。當個體知道他們的工作如何能夠更好地適應更大的系統(tǒng)時，就說明一個積極的學習環(huán)境形成了。圣吉提出了學習型組織的五項原則，以區(qū)別于傳統(tǒng)型組織。這五項原則是：自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)性思考。第十一章 戰(zhàn)略人力資源開發(fā)第一節(jié)

58、戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的含義和特征重點內(nèi)容：（一）戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的含義：戰(zhàn)略人力資源開發(fā)是主動（proactive）采取的與組織戰(zhàn)略規(guī)劃和文化變革相聯(lián)系的各種系統(tǒng)的學習活動或干預措施，而傳統(tǒng)的培訓與開發(fā)活動所采取的培訓活動是反應式的（reactive），是針對具體問題而采取的零碎的、非系統(tǒng)化的干預措施。只有將人力資源開發(fā)納入到公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略中，人力資源開發(fā)活動才是戰(zhàn)略性的。（二）戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的特征：加瑞文（Thomas N.Garavan）對戰(zhàn)略人力資源開發(fā)進行研究，提出戰(zhàn)略人力資源開發(fā)具有九個重要特征，它們是，（1）人力資源開發(fā)活動與組織使命和目標的整合；（2）高層管理者的支持；（3）環(huán)境

59、掃描；（4）存在人力資源開發(fā)規(guī)劃和政策；（5）直線經(jīng)理的承諾和參與；（6）存在互補的人力資源管理活動；（7）擴展的培訓者角色；（8）意識到文化的作用；（9）強調(diào)人力資源開發(fā)活動的評估。麥克拉肯（M. McCracken）等人對加瑞文提出的戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的九個特征進行了改進和重新解釋，提出了九個新的特征，即：1塑造組織的使命和目標。2高層管理者的領導。3由高層管理者進行環(huán)境掃描。4人力資源開發(fā)：戰(zhàn)略、規(guī)劃和政策。5與直線經(jīng)理是戰(zhàn)略伙伴關系。6與HRM是戰(zhàn)略伙伴關系。7培訓者作為組織變革的顧問。8有能力影響企業(yè)的文化。9強調(diào)成本效益評估。三、培訓、人力資源開發(fā)和戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的區(qū)別：麥克拉肯等

60、根據(jù)組織中人力資源開發(fā)的成熟度提出了一個戰(zhàn)略人力資源開發(fā)模型，用來說明培訓、人力資源開發(fā)和戰(zhàn)略人力資源開發(fā)之間的區(qū)別。人力資源開發(fā)在組織戰(zhàn)略制定中的積極、主動和有影響的角色，培訓、人力資源開發(fā)和戰(zhàn)略人力資源開發(fā)是遞進的和發(fā)展的關系。第二節(jié) 戰(zhàn)略人力資源開發(fā)系統(tǒng)與實踐重點內(nèi)容：主要掌握戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的動態(tài)模型，從全球環(huán)境、內(nèi)部企業(yè)環(huán)境、工作和個人等四個層次來分析戰(zhàn)略人力資源開發(fā)。（一）戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的環(huán)境和組織背景：戰(zhàn)略人力資源開發(fā)關注人力資源開發(fā)活動和外部環(huán)境的相互作用和影響。正確分析和理解環(huán)境的影響，對于開發(fā)和執(zhí)行戰(zhàn)略人力資源開發(fā)是非常重要的，有利于人力資源開發(fā)的專業(yè)水平不斷提高。人力資

61、源開發(fā)的環(huán)境包含四個層面：（1）全球環(huán)境；（2）組織的戰(zhàn)略、結構、文化和領導能力；（3）與特別工作相聯(lián)企業(yè)所具有的價值和獨特性；（4）個人期望、就業(yè)能力和職業(yè)生涯。（二）SHRD焦點和定位：戰(zhàn)略人力資源開發(fā)主要用來改善企業(yè)專有的能力和技能，如可用于完善公司的具體能力和技能，以及一些實踐，如員工組織社會化、 技能培訓與績效管理。戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的定位（orientation）主要是指人力資源開發(fā)與一線經(jīng)理人員的聯(lián)系和戰(zhàn)略伙伴關系、以及人力資源開發(fā)是組織變革的代理等。（三）戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的實踐內(nèi)容：吉雷和梅楚尼奇提出了一個理解戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的框架，該框架由組織績效、組織學習和組織變革三方面內(nèi)容構成。五、試題舉例一、判斷題（判斷下列各題是否正確。正確的在括號內(nèi)寫上“”，錯誤的在括號內(nèi)寫上“”） 1. 組織人力資源開發(fā)的目的是為了提升員工現(xiàn)有的知識、技能、能力，而不是為了開發(fā)員工的潛能。（ ）二、填空題1. 組織人力資源開發(fā)的目的是 。三、名詞解釋1. 人力資源開發(fā)四、簡答題1簡述人力資源開發(fā)實踐活動的內(nèi)容。五、論述題 企業(yè)為什么重視人力資源開發(fā)活動？22