談判技巧培訓(xùn)教材(PPT 42頁)

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1、什么是談判：什么是談判：To confer(with another)for the purpose of arranging some matter by mutual agreement The Oxford University1、影響：談判是一個相互影響的過程2、關(guān)系：談判是相互關(guān)系的重新確立過程3、平臺：談判是沖突雙方合作的條件確立過程談判準備談判準備確立談判項目確立談判項目采購中典型的談判項目：價格成本交貨生產(chǎn)周期付款方式庫存質(zhì)量服務(wù)采購商的談判準備采購商的談判準備市場行情市場報價價格成本分析供應(yīng)商比較優(yōu)勢分析挑戰(zhàn)分析了解你的供應(yīng)商了解你的供應(yīng)商他們的市場狀況他們的目標他們的市場狀

2、況他們的目標他們的利益和要求他們的利益和要求他們的資源他們的資源他們作決定的權(quán)限他們作決定的權(quán)限了解對手將決定你如何與對手合作或?qū)拱咐咐?：與：與A供應(yīng)商的初次接觸供應(yīng)商的初次接觸經(jīng)過比較，供應(yīng)商經(jīng)過比較，供應(yīng)商A被選定為某一被選定為某一產(chǎn)品的新供貨商，但是：產(chǎn)品的新供貨商，但是：供應(yīng)商供應(yīng)商A：要求現(xiàn)金交易：要求現(xiàn)金交易采購方；？采購方；？談判的幾個階段：談判的幾個階段：1、介紹階段：-雙立確立共同的基礎(chǔ)背景平臺2、沖突階段 -雙方確立及顯示差異，展示各自所處環(huán)境，沖突面出現(xiàn)3、綜合階段-雙方尋找共同點，尋找其他能達成協(xié)議的途徑4、決定階段-確定最后交易條件，確定雙承諾第一階段：介紹階段

3、第一階段：介紹階段重要性：重要性：怎樣去把握影響到雙方初步信任的建立，是走向第二步的基礎(chǔ)。需要做的是：營造一種積極的氣氛，顯示共同點。2、雙方都滿意的是共同的目的。需要考慮的是：對立將會使用什么方法？你將如何應(yīng)付？你方將采購什么方法？對方將會如何反擊？如何控制局面，繼續(xù)下一個階段？第二階段：沖突階段第二階段：沖突階段重要性：重要性：清楚地知道問題出現(xiàn)的方面，這些問題的優(yōu)先次序。哪些在談判范圍內(nèi)，哪些不在。需要做的是：1、控制情緒。2、區(qū)別談判行為和問題實質(zhì)。3、不要混淆雙方的沖突點。避免：做實質(zhì)內(nèi)容的讓步情緒化爭執(zhí)第三階段：綜合階段第三階段：綜合階段重要性：重要性：時間管理是重點，直接導(dǎo)致最后

4、的結(jié)果。整個過程不應(yīng)太倉促，應(yīng)在完成沖突階段后，雙方有較為滿意的感受，愿竟尋找解決方案來解決雙方的要求差異問題。需要做的是：逐漸改變方式。改變談判級別：個人或組織總結(jié)雙方同意的條款，再次溝通雙方合作的背景聚焦對方合作成員，使他們發(fā)揮作用。避免：1、過急處理2、再次回顧過去的問題第四階段：決定階段第四階段：決定階段重要性：重要性：此階段中的協(xié)議制定和確認非常重要，是隨后協(xié)議成功執(zhí)行的關(guān)鍵。需要做的是：清楚地總結(jié)協(xié)議，確信雙方清楚地知道達成的協(xié)議/承諾。如果對方?jīng)]有最后確認的權(quán)利，那么盡量獲得對方原則上通過的協(xié)議。立即草執(zhí)協(xié)議書或備忘錄。避免；1、如果風(fēng)險大過對方，盡量避免起草協(xié)議書給對方。協(xié)議后

5、的實施協(xié)議后的實施談判的目的不僅僅是達成協(xié)議，還有協(xié)議后的實施行動。所以，必須對對方仔細界定，包括誰，做什么，什么時間等。檢查評估談判檢查評估談判目標達成情況：1、對方達成了那些特別的條款2、我方達成了那些特別的條款3、我方那些目標沒有完成4、我方作出了那些不應(yīng)該的讓步檢查評估談判檢查評估談判談判掌控：1、共同點，分岐的確認2、談判方式的選擇3、談判環(huán)境的控制4、戰(zhàn)術(shù)的使用5、四個階段的管理6、溝通技巧檢查評估談判檢查評估談判需要改善的地方1、對方為什么能表現(xiàn)的更好2、我方如何可以做得更好3、從這次的談判中我方學(xué)到了什么電話談判電話談判電話談判，需要使用聲音和選擇恰當(dāng)?shù)恼Z言表達以達到最好的結(jié)果

6、。1、使用電話會議2、必要的準備3、語言中權(quán)利的使用4、結(jié)束談話要點5、問題及回答談判技巧談判技巧談判中的戰(zhàn)術(shù)：“如果”，“你考慮”為雙方提供了一條途徑去獲取對方更多的信息，幫助雙方更準確的達成協(xié)議采購人員對銷售方產(chǎn)品的價格成本結(jié)構(gòu)了解趙多，就趙容易作出好的決定銷售人員對采購方的特別要求和限制了解趙多，就更能清楚地知道產(chǎn)品定位和如何服務(wù)對方?！叭绻绻辈少徣藛T基于最好的信息需要敏銳的作出商業(yè)決定，“如果”是一種好方法去了解對方的信息1、“如果我們的定單增加一倍”2、“如果我們給你們簽一年或兩年的合同”3、“如果我們?nèi)∠ＷC期維修服務(wù)”4、“如果我們不只采購臺式電腦，還采購鼠標”“如果如果”“

7、如果”可以獲取供應(yīng)商更多的“如果”可能給銷售對方施加以公司組織上的壓力，帶著這些問題，銷售員不得不與自己公司的有關(guān)部門（工程、生產(chǎn)，報價，售后服務(wù)等）探討協(xié)高，銷售員很難對“如果”說“NO”。結(jié)果：很多銷售員為避免這些麻煩，開始在授權(quán)范圍內(nèi)讓步。“你考慮你考慮”面對采購員的“如果”提問，銷售員的反應(yīng)：對于警覺的銷售員，他會把“問題”轉(zhuǎn)化為“機會”。使用“如果”或“你考慮”來探究采購方真正想采購的產(chǎn)品/服務(wù)。銷售員經(jīng)常發(fā)現(xiàn)并不象采購員他們自己說的采購方有多種選擇?！澳憧紤]你考慮”銷售員如何回應(yīng)“如果”提問：1、“你考慮使用換代產(chǎn)品，大包裝，還有今后的備件服務(wù)？”2、“你考慮使用去年的型號嗎？”3

8、、“如果根據(jù)你的要求改變配置如何？”機靈的銷售商會向采購方公司的其他相關(guān)人員（工程、行政、IT）了解盡量多的信息?！叭绻绻薄啊薄澳憧紤]你考慮”在讓步中的使在讓步中的使用用 如果已決定在某些問題上作出讓步，不要忘記在其他方面要求對方作出讓步，以此作為回報。1、“如果我們降低價格，你可以考慮我們的包裝多次回收嗎？”2、“如果你同意付款條件，我們可以考慮簽兩年合作協(xié)議”。3、“如果我們按照貴公司的要求，降低單價，延長付款期，貴公司能保證一年多少量給我們公司？”一、采購談判技巧的一、采購談判技巧的規(guī)劃規(guī)劃采購經(jīng)理的主要工作之一，就是要降低采購成本，因此必須懂得如何成功的談判，而成功的談判之前必須有

9、詳盡的規(guī)劃（PLAN），PLAN由四個部份構(gòu)成：Predict.Learn.Analyze.Negotiate。（一）（一）Predict（預(yù)測）（預(yù)測）好的預(yù)測須包含下列幾項：對價格的關(guān)懷要先天下之憂而憂：充分的前置時間讓你在談判時有較佳的選擇，容易采取應(yīng)因應(yīng)對策。四個伙伴理論：談判桌上四個伙伴與你同在過去、現(xiàn)在、最近、未來。當(dāng)一個決策無法同時滿足這四個伙伴時，必須權(quán)衡得失使損失降至最低。盡早由供應(yīng)商處得到協(xié)助：供應(yīng)商對產(chǎn)品的了解通常較買方為多，要求供應(yīng)商給予技術(shù)、管理、財務(wù)等方面的協(xié)助。（一）（一）Predict（預(yù)測）（預(yù)測）使用量預(yù)測：搜集過去使用量的資料，作為未來訂購量的參考。可知早

10、用MRP電腦系統(tǒng)。同時有了過去及未來的詳細采購資料，有助于在談判時得到較大的折扣。掌握特殊重大事件：（罷工、天災(zāi)、壞天氣、關(guān)銳、法令、運輸狀況等）將可更準確預(yù)測合理價格，而于談判桌上居于優(yōu)勢。這些重大事件除了報章雜志搜集外，尚可由銷售人員處得知。注意價格趨勢：過去供應(yīng)商有多少商品項目價格上漲（何時、上漲幅度、通報形式）？比較供應(yīng)商的價格上漲模式與該成產(chǎn)業(yè)的模式。（二）（二）learn（學(xué)習(xí)）（學(xué)習(xí)）從所得的資訊中學(xué)習(xí)談判的問題、對象、及內(nèi)容是成功的關(guān)鍵。下面分為容易得到（少花錢及時間）的資訊與不易得到（多花錢及時間）的資訊兩部分：1、容易得到的資訊談判及價格的歷史資料代出供應(yīng)商談判技巧的趨勢。

11、供應(yīng)商處理上次談判的方式。產(chǎn)品與服務(wù)的歷史資料：價格的上漲有時是隱含于品質(zhì)及服務(wù)水準的降低。工程部門及使用該產(chǎn)品的制造部門不難揭發(fā)實情，此點可作為談判的籌碼。（二）（二）learn（學(xué)習(xí)）（學(xué)習(xí)）稽核效果：從會計或采購稽核可發(fā)現(xiàn)待加強控制之處（例如供應(yīng)商常發(fā)生錯帳）。最高指導(dǎo)原則：挾公司政策、政府法令、和過去發(fā)生的先例以增強你的談判力。供應(yīng)商的營運狀況：從其銷售人員及競爭能力可了解供應(yīng)商的問題與優(yōu)劣勢，知己知玻才能百戰(zhàn)百勝。誰有權(quán)決定價格：搜集其個人資料加以運用，賣方通常較容易對陌生人招高價格。掌握關(guān)鍵原料或關(guān)鍵因素：運用80/20原理。利用供應(yīng)商的情報網(wǎng)絡(luò)：可從銷售人員處得到一些有價值的資訊

12、（例如價格趨勢、科技的重要發(fā)明、市場占有率、設(shè)計的改變）。3、不易得到的資訊尋求更多的供應(yīng)來源（包括海外）：即使你仍向原來的供應(yīng)商采購，但更多的供應(yīng)來源可增加你的議價能力。有用的成本、價格資料與分析：良好的成本價格分析可提供有效的采購。必要時應(yīng)借重成本分析師，這是一種投資而非成本。供應(yīng)商的估價系統(tǒng)：化整為零從供應(yīng)商各個部門的平常生產(chǎn)排程來推估。限制供應(yīng)商的談判能力：供對方愈少的資訊愈好。盡量讓對方發(fā)表高見，仔細聆聽并從中找出對策。了解供應(yīng)商的利潤目標及價格底線：需耐心地透過各種管道求得（談判過程也是管道之一）。（三）（三）Analyze（分析）（分析）1、如何建立報價系統(tǒng)：利用專業(yè)成本分析師從

13、事成本分析。2、如何比價：價格分析：相同成本或規(guī)格比較其價格或服務(wù)成本分析：將總成本分為細項包含人工、原料、轉(zhuǎn)包、制造費用、管理費用、利潤。賣方與買方估計的價差需要雙方討價還價來達成協(xié)議。找出決定價格的重要因素：是人工、原料或轉(zhuǎn)包？這可作為談判的依據(jù)。價格上漲如何影響供應(yīng)商的邊際利潤：供應(yīng)商的成本雖然上漲（例如由于通貨膨漲），但其價格通常不止反應(yīng)成本的增加（常有灌水的現(xiàn)象）。實際與合理的價格是多少？對付價格上漲的最好對策：重要的是方法與時機的掌握最好有專家的協(xié)助。（四）（四）Negotiate（談判）（談判）1、漲價時讓銷售人員當(dāng)面提出：通常書面通知的漲價比電話中容易，而面對而通常是最難以啟齒

14、的。耐心地等待銷售人員提出漲價妥協(xié)。2、雙重退避：當(dāng)銷售人員報價時，買方應(yīng)表示驚訝得難以接受，同時他的老板也應(yīng)如此。這樣才能讓對方明白他們無法接受高報價的立場，否則下次賣方可能會食髓知味。3、不要馬上談判正題：如此買方會承受一股無形的壓力而變的焦慮，這樣對你的談判較有利。4、聲東擊西：先要求對方給一些不是你真正想要的好處，然后時拿這些來交換你真正想要的。5、不要輕易給賣方第一次很大的好處：當(dāng)你想提供時，最好預(yù)留余地以供討價還價，同時要求對方有所回報。二、采購優(yōu)劣勢之分析二、采購優(yōu)劣勢之分析采購部門必須評估與供應(yīng)商談判力量，究竟有哪些優(yōu)勢（strdngthness）或劣勢（weakness）。例

15、如屬于買方車是占優(yōu)勢的狀況，有下列各項：采購數(shù)量占供應(yīng)商的產(chǎn)能的比率愈大。供應(yīng)廠商產(chǎn)能的成長能配合買方需求的成長。供應(yīng)廠產(chǎn)產(chǎn)能利用率未達瓶頸（90%以上）；賣方市場競爭激烈，而買方并無指定的供應(yīng)來源；賣方最終產(chǎn)品的獲利率愈高物料成本占產(chǎn)品售價的比率愈低斷料停工損失成本愈輕買方自制能力愈高自制成本愈低采用新來源的成本愈低買方營運時間充足，而賣方急于爭取訂單基于采購力量與供應(yīng)商的抗戰(zhàn)，自然可以找出機會或弱點，因此能夠發(fā)展對付供應(yīng)商的策略，此等策略將成為采購人員執(zhí)行工作的行動方針。不同采購策略下的行動方針不同采購策略下的行動方針采購策略采購策略采采購購力力量量供應(yīng)商力量供應(yīng)商力量供應(yīng)商力量供應(yīng)商力量

16、供應(yīng)商力量供應(yīng)商力量行動項目壓榨策略平衡策略多角化策略數(shù)量分散保持原狀或謹慎轉(zhuǎn)移集中價格施以減價壓力伺機協(xié)商保持低價格合約涵蓋程度采購現(xiàn)貨平均合約及現(xiàn)貨采購?fù)高^合約確保供應(yīng)新供應(yīng)商保持聯(lián)絡(luò)擇優(yōu)采購積極尋求存貨維持低水準保持相當(dāng)存貨以為緩沖保有安全存量自制減少或避免視狀況而定加強替代品保持接觸把握機會積極尋求附加價值開發(fā)迫使供應(yīng)商負責(zé)因勢制宜著手本身計劃供輸盡量降低成本選擇性降低成本確保足夠資源議價技巧之一議價技巧之一買方占優(yōu)勢買方占優(yōu)勢（一）借刀殺人 通常詢價之后，可能有37個廠商報價，經(jīng)過報價分析與審查，然后按報價高、低次序排列（比價）。議價究竟先從報價最高者著手，還是從最低者開始？是否只找

17、到報價最低者來報價？是否與報價的每一廠商分別議價？事實上，這并沒有標準答案，應(yīng)視狀況而定。一般采購人員工作均相當(dāng)忙碌，若逐一與報價廠商議價，恐怕時不我興。且議價的廠商愈多，通常將來決定的時候困擾就趙多。若僅從報價最低的廠商開始討價，則此廠商可能居傲不馴，降價的意愿與幅度可能不高。故所謂借刀殺人即從報價并非最低者開始。若時間有限，先找出價結(jié)果排行第三低者來議價，探知其降低的限度后，再找第二者來議價，經(jīng)過這兩次議價，底價就可以能浮現(xiàn)出來。若此底價比原來報價最低者還低，表示第三、第二低者承做的意愿相當(dāng)高，則可再找原來報價最低者來議價。以前述第三、第二者降價后低價，要求最低者降至低價以下來承做。達到借

18、刀殺人的目的。若原來報價最低者不愿降價，則可交予第二或第三低者按議價后的最低價格成交。若原來最低價者剛好降至第二或第三者的最低價格，則以交給原來報價最低者為原則。借刀殺人達到合理的降價目的，應(yīng)即見好就收，免得造成報價廠商之間的割勁競爭（Cut-throat cometition)致延誤采購時效。此外，摒除原來報價偏高的廠商之議會機會，可以鼓舞競爭廠商勇于提出較低的報價。（二）過關(guān)斬將（二）過關(guān)斬將所謂過關(guān)斬將，即采購人員應(yīng)善用上級主管的議價能力。通常供應(yīng)商不會自動降價，必須采購人員據(jù)理力爭，但是，供應(yīng)商之降價意愿與幅度，視議價的對象而定。因此，如果采購人員對議議的結(jié)果不太滿意，此時應(yīng)要求上級主

19、管（課長）來和供應(yīng)商（業(yè)務(wù)員或課長）議價，當(dāng)買提高議價的層次，賣方有受到敬重的感覺，可能同意提高降價的幅度。若采購金額巨大，采購人員甚至進而請求更高階層的主管（如采購經(jīng)理，甚至副總經(jīng)理或總經(jīng)理）邀約賣方的業(yè)務(wù)主管（如業(yè)務(wù)經(jīng)理）面談，或直接出買方的高階主管與對方的高階層主管直接對話，此舉通常效果不錯。因為，高階主管不但議價技巧與談判能力高超，且社會關(guān)系及地位崇高，甚至與賣方的經(jīng)營者有相互投資或事業(yè)合作的關(guān)系，因此，通常只要招呼一聲，就可獲令人意想不到的效果。當(dāng)然，業(yè)務(wù)人員若為回避過在斬將而直接與采購經(jīng)理或高階主管洽談，如此必會得罪采購人員，將來有喪失詢價機會之虞，所以通常會接受此種逐次提高議價層

20、次級的安排。（三）化整為零（三）化整為零采購人員為獲最合理的價格，必須深入了解供應(yīng)商的底價究竟是多少？若是僅獲得供應(yīng)商籠統(tǒng)的報價，據(jù)此與其議價，則吃虧上當(dāng)?shù)臋C會相當(dāng)大。若能要求供應(yīng)商提供詳細的成本分析表，則殺價才不致于發(fā)生錯誤。因為真正的成本或底價，只有供應(yīng)商心理明白，任憑采購人員亂砍亂殺，最后恐怕還是占不了便宜，因此，特別是擬購之物品是由幾個不同的零件組合或裝配而成時，即可要求供應(yīng)商化整為零，列示各項零件并逐日報價：另詢專業(yè)制造此等零件的廠商另行獨立報價，藉此尋求最低的單位報價或總價，作為議價的依據(jù)，但也面臨以完成品買進或以個別零件買進自行組裝的采購決策。（四）壓迫降價（四）壓迫降價此為買方

21、占優(yōu)勢的情況下，以壓迫的方式 要求供應(yīng)商降低價格，并不征詢供應(yīng)商的意見。這通常是在買方處于產(chǎn)品銷路欠佳，或競爭力十分激烈，致發(fā)生虧損或利潤微薄的情況下，為改善其獲利能力而做出的殺手锏。由于市場不景氣，故形成供應(yīng)商存貨積壓，急于出脫換取周轉(zhuǎn)基金。因此，這時候形成買方市場（Buyers market)。采購人員通常遵照公司緊急措施(CONTINEGENCY PLAN），通常供應(yīng)商自特定日期超降價若干；若原來供應(yīng)商缺乏配合意愿，即行更換來源。當(dāng)然，此種激烈的降價手段，會破壞供需雙方的和諧關(guān)系；當(dāng)市場好轉(zhuǎn)時，原來委曲求全的供應(yīng)商，不是以牙還牙招高售價，即是另謀發(fā)展，供需關(guān)系難能維持良久?？傊?，在采取壓

22、迫降低時，必須注意切勿殺雞取卵，以免危害長期的供應(yīng)商關(guān)系或激起對抗的行動。議價技巧之二議價技巧之二買方處于劣勢買方處于劣勢在賣方占優(yōu)勢的情況下，特別是單一來源或獨家代理，買方尋求突破議價困境的技巧，茲分述如下：（一）迂回戰(zhàn)術(shù)由于賣方占優(yōu)勢，正面議價通常效果不彰，采取迂回戰(zhàn)術(shù)才能奏效。茲舉一例說明如下：某廠家自本地之總代理購入某項化學(xué)品，發(fā)現(xiàn)價格竟比同業(yè)X公司貴，因此要求總代理說明原委，并比照售予同業(yè)的價格。未料總代理未能解釋個中道理，也不愿意降價。因此，采購人員仍委托總代理原廠國的某貿(mào)易商，先行在該國購入該項化學(xué)品，再轉(zhuǎn)運至臺灣。因為總代理的利潤偏高，此種轉(zhuǎn)運安排雖然費用增加，但總成本還是比透

23、過總代理購入的價格便宜。直搗黃龍直搗黃龍有些單一來源的供應(yīng)商或總代理(Sole,exclusive)對抗采購人員議價要求置之不理。一副姜太公釣魚，愿者上釣的姿態(tài)，使采購人員有被侮辱的感覺，真是斯可忍，孰不可妒忌？此時，若能擺脫總代理，尋求原廠的報價將是良策。由前述的事例中，采購人員對所謂的總代理應(yīng)在議價的過程中辨認其虛實，因此有些供應(yīng)商自稱為總代理。事實上，并未與國外原廠簽任何合同或協(xié)議。只想籍總代理之名意自招身價，獲取超額利潤。因此，當(dāng)采購人員向國外原廠詢價時，多半會獲得回音。但是，在產(chǎn)、銷分離制度難當(dāng)嚴謹?shù)膰?，如日本，則迂回戰(zhàn)術(shù)就不得其門而入。因為原廠通常會把詢價單轉(zhuǎn)交國內(nèi)的代理商，不會

24、自行報價。（三）預(yù)算不足（三）預(yù)算不足在買方居于劣勢下，應(yīng)以哀兵姿態(tài)爭取賣方的同情與支持。由于買方?jīng)]有能力與賣方議價，有時會以預(yù)算不足作藉口，請求賣方同意在其有限的費用下，勉為其難的將貨品賣給可他，而達到減價的目的。一方面買方必須施展動之以情的議價功夫，另一方面則口頭承諾將來感恩圖報，換取賣方來日方長的打算。此時，若賣方并非血本無歸，只是削減原來過高的利潤，則雙方可能成交。若買方的預(yù)算距離賣方的底價太遠，賣方將因無利可圖，不為買方的訴求所動。（四）釜底抽薪（四）釜底抽薪為了避免賣方處于優(yōu)勢下獲取暴利，采購人員只好同意賣方有合理利潤，否則胡亂殺價，仍然給予賣方可乘之機。因此，通常由買方要求賣方提供成本資料。以國餐貨品而言，則請總代理提供一切進口單據(jù)，藉以查核真實的成本，然持加計合理的利潤作為采購的價格。