項目管理融會貫通-教材

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1、項目管理精髓濃縮,講師：房西苑 電話：10-87796002 手機：13901368149 郵箱： 網(wǎng)站： 博客： Skype：Maxfang6398 QQ：139136819,目 錄,（一）項目管理概論 （二）項目決策立項 （三）項目計劃與控制 （四）團隊建設(shè)與溝通,（一）項目管理概論,項目管理與工商管理的區(qū)別 項目管理的起源與資質(zhì)認(rèn)證 項目管理在中國的發(fā)展?fàn)顩r 項目的定義和管理約束條件 項目管理知識體系總體概覽 學(xué)習(xí)項目管理必要性和用途,項目管理的精髓,在科學(xué)與藝術(shù)之間 在目標(biāo)與約束之間 在領(lǐng)導(dǎo)和專家之間 在條條和塊塊之間 在時空的坐標(biāo)之間 在管理和經(jīng)營之間 在最優(yōu)與滿意之間,（二）項目決

2、策立項,確立目標(biāo)并優(yōu)化目標(biāo) 協(xié)調(diào)項目干系人利益 優(yōu)劣分析及利弊權(quán)衡 項目決策方法與工具 范圍確立與工作分解,2-1 項目決策方法與工具,優(yōu)化決策的目標(biāo)：優(yōu)先級別矩陣表 協(xié)調(diào)相關(guān)利益人：干系人力道分析 利與弊決策判斷：SWOT優(yōu)劣分析 奠定計劃的基礎(chǔ)：基準(zhǔn)計劃的原則 修正決策的偏差：劉易斯決策模型 多元化思維模式：六頂帽子思維法,2-2 范圍確立與工作分解,范圍的確立模式 規(guī)定范圍的形式 范圍說明及工作定義 制定WBS的基本方法 形成WBS的兩種模式 制定WBS的七項原則,項目范圍的優(yōu)化,減法優(yōu)化程序：從必要性的上限到可行性的下限； 加法優(yōu)化程序：從可行性的下限到必要性的上限； 減法思路：在追求

3、理想的努力中忍痛割愛； 加法思路：在保證底線的基礎(chǔ)上得寸進尺；,范圍確立的模式,備選方案法：以不同目標(biāo)，不同宗旨為出發(fā)點；不同的思路，就會有不同的方案；不同的方案，就會有不同的范圍； 成果分解法：以項目產(chǎn)出物為出發(fā)點進行任務(wù)分解，所有工作任務(wù)的集合構(gòu)成項目的范圍。 投入產(chǎn)出法：以項目的投資收益為出發(fā)點，進行效益分析，將項目范圍限定在效益指標(biāo)滿意值的框架內(nèi)。 范圍確定因素：投資預(yù)算，市場競爭，商務(wù)模式，操作風(fēng)險,規(guī)定范圍的形式,客戶：項目合同或協(xié)議 發(fā)起人：項目章程 投資者：項目商務(wù)計劃書 上級主管：項目任務(wù)書,范圍說明書和工作定義,項目范圍說明書： 論證商業(yè)需求以及立項的宗旨； 產(chǎn)品或服務(wù)的簡

4、述及基本特征； 項目范圍內(nèi)的所有可交付成果； 項目成功的要素以及量化標(biāo)準(zhǔn)； 項目的工作定義： 概念詮注，結(jié)果闡述； 工作界定，責(zé)權(quán)分工； 資源配置，工作定額； 完成期限，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；,制定WBS的基本方法,專家分析：適合高科技項目無前例的新項目 同行類比：適合建筑業(yè)等有形的規(guī)范化產(chǎn)品 歷史模型：適合于歷史信息保存完整的項目 客戶調(diào)查：適合面對眾多客戶的服務(wù)性項目,形成WBS的兩種模式,自下而上法：缺點是費時耗力，但可保證全員參與，后續(xù)效果好，適合于沒有前例的新項目。 自上而下法：是常規(guī)方法。優(yōu)點是條理清晰容易計劃，缺點是出現(xiàn)漏洞而導(dǎo)致范圍變更。,WBS的七項原則,一個單位的工作任務(wù)只能在WBS結(jié)

5、構(gòu)中出現(xiàn)一次； 一個項目的工作內(nèi)容是下一級子項目的工作之和； 每項基本工作只能由一個人負(fù)責(zé)，即使它須許多人共同完成 工作分解首先立足于項目團隊執(zhí)行的可行性，執(zhí)行情況； 項目團隊成員必須參加相關(guān)的WBS條款的制定，全員參與可確保每個成員理解項目包括哪些和不包括哪些內(nèi)容； 每個WBS文件都必須歸檔，以便以后出現(xiàn)爭議時查看； WBS需要保持必要的靈活性，以便適應(yīng)無法避免的變更需求。,（三）項目的計劃與控制,任務(wù)排序與工期估算 資源估算與成本預(yù)算 成本控制與掙值分析 時間與資源轉(zhuǎn)換控制 質(zhì)量計劃與保障體系 質(zhì)量控制與常用工具 控制程序與變更程序,3-1 任務(wù)排序與工期估算,邏輯關(guān)系分析：客觀依存，主觀

6、依存，間接依存 邏輯關(guān)系表達：結(jié)束-開始；開始-結(jié)束；結(jié)束-結(jié)束；提前-滯后； 單代號網(wǎng)絡(luò)圖，雙代號網(wǎng)絡(luò)圖 工時估算，工期估算，計算公式 PERT法，Delphi法；其他方法 正推法與逆推法，最早起點與最遲終點 找出關(guān)鍵路徑，分配浮動時間,排序的操作程序,任務(wù)分析 性質(zhì)定義，假設(shè)前提，約束條件 確定關(guān)系 客觀依存，主觀依存，外部依存 進行排序 結(jié)束-開始；開始-開始；結(jié)束-結(jié)束,排序的分析決策,任務(wù)開始之前，有那些任務(wù)必須完成？ 任務(wù)開始之時，那些任務(wù)可同時開始？ 那些任務(wù)必須等該任務(wù)完成才能開始？ 客觀邏輯順序（自然規(guī)律） 優(yōu)化先后順序（管理決策） 排序決策的工具,代號網(wǎng)絡(luò)圖分類,活動排序網(wǎng)

7、絡(luò)圖有兩種類型： 優(yōu)先圖（PDM）/ 單代號網(wǎng)絡(luò)圖（AON） 箭線圖（ADM）/ 雙代號網(wǎng)絡(luò)圖（AOA） 單代號網(wǎng)絡(luò)圖特點： 用節(jié)點表示活動，用箭線表示活動之間的關(guān)系； 一項活動前的活動為緊前活動；后面的活動為緊后活動； 活動之間可以表達四種邏輯關(guān)系 雙代號網(wǎng)絡(luò)圖特點： 用箭線表示活動，活動之間用節(jié)點（事件）連結(jié)； 只能表示結(jié)束-開始關(guān)系 每個活動只能用唯一的緊前活動和唯一的緊后活動表示； 緊前活動編號小于緊后活動編號： 每一個時間只能擁有唯一的編號；,估計工期的要素,工期與資源負(fù)荷 1）時間與成本權(quán)衡 2）資源短缺的拖累 工期的影響因素 1）工作技能的差別 2）突發(fā)事件的干擾 3）工作時間有

8、效性,工期計算的公式,課堂練習(xí)： 一本外文書需要4個翻譯同時工作5天， 然后再由總編輯一人審校2天后完成； 實行日8小時工作制，每周雙休日； 請問：工時多少，工期多少？,標(biāo)準(zhǔn)差計算公式,三點工期估算法,假設(shè)任務(wù)工期估算服從貝塔分布：,O = 最樂觀估計的工期 P = 最悲觀估計的工期 M = 最可能實現(xiàn)的工期 E = 最后估算出的工期,甘特圖與里程碑,甘特圖：四維管理空間 范圍，時間，成本，人力資源 里程碑：四項管理功能 化遠景為近景，積小勝為大勝 變黑箱為明帳，化大限為小限,期限=工期+浮動時間,確定項目的開始和結(jié)束時間； 使用正推法：計算任務(wù)最早開始和最早完成日期； 使用逆推法：計算任務(wù)最

9、晚開始和最晚完成日期；,找出關(guān)鍵路徑,自由時間等于零的活動組成的路徑； 網(wǎng)絡(luò)箭線圖中時間累計最長的路徑； 關(guān)鍵路徑的長度即是項目的總工期；,時間儲備原則,工期估計盡量準(zhǔn)確，不要留太多余地，否則帕金森魔鬼法則必然降臨； 項目整體工期預(yù)備一個應(yīng)急預(yù)算，時間儲備應(yīng)占到整個工期的5%10% 在工期計劃時，時間儲備可以虛擬一個假想任務(wù)，安排在網(wǎng)絡(luò)圖的最后 時間儲備一般應(yīng)用在關(guān)鍵路徑上，在關(guān)鍵路徑增加N天，儲備工期相應(yīng)減少N天 在關(guān)鍵路線上節(jié)約時間可進入儲備時間，贏得儲備時間應(yīng)作為進度獎勵的指標(biāo),3-2 資源計劃與成本預(yù)算,成本理論的發(fā)展 資金的時間價值 資源計劃的編制 項目成本的估算 項目成本的預(yù)算,成

10、本管理的理論,全方位成本管理的理論方法 橫向伸延，把成本管理的范圍擴大到資源最優(yōu)化配置，價值分析，風(fēng)險分析等領(lǐng)域，以系統(tǒng)觀點，注重各領(lǐng)域之間的效益關(guān)系； 生命周期成本管理的理論方法 縱向伸延，把成本管理鏈條向前擴大到?jīng)Q策投標(biāo)階段，向后伸延到項目使用維護階段，使項目成本在整個項目生命達到最小化；,資金的時間價值,經(jīng)濟學(xué)基本定律 現(xiàn)金的未來價值 未來資金的現(xiàn)值 多期資金流現(xiàn)值,成本管理三步曲,資源計劃，成本估算，成本預(yù)算 質(zhì)和量，數(shù)字帳，資金流向 成本估算與成本預(yù)算的區(qū)別 成本估算對外，成本預(yù)算對內(nèi) 估算自下而上，預(yù)算自上而下,編制資源計劃依據(jù),工作分解：提出資源的總需求 范圍說明：資源的種類和數(shù)

11、量 資源描述：資源的性質(zhì)和功能 歷史資料：經(jīng)驗數(shù)據(jù)參考資料 管理政策：工作和休假的制度 定額參數(shù)：國家和行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn),資源計劃編制方法,專家判斷法 優(yōu)點：適應(yīng)性強，適合新項目新形勢； 缺點：人為色彩重，水平不一； 資料統(tǒng)計法 優(yōu)點：數(shù)據(jù)比較精確，省時 缺點：不適合沒有歷史資料的新項目； 統(tǒng)一定額法 優(yōu)點：簡單易行，省時省力 缺點：不適應(yīng)技術(shù)進步和形式變化；,項目成本估算,輸出/依據(jù)：資源數(shù)量，資源價格，項目工期，質(zhì)量要求，范圍定義 工具/技術(shù)：類比估算法，參數(shù)估算法，工料清單法，專家判斷法，電腦軟件法 輸入/結(jié)果：成本估算文件，相關(guān)支持文件，成本管理計劃,新概念的引入,引入資金成本概念 資金折現(xiàn)

12、率，動態(tài)回收期，內(nèi)部收益率，財務(wù)凈現(xiàn)值 引入風(fēng)險測防概念 儲備金制度，資金折現(xiàn)率，盈虧平衡點 引入優(yōu)化組合概念 優(yōu)化訂貨批量，優(yōu)化庫存儲備，優(yōu)化配料比例，優(yōu)化勞動組合,成本估算方法,投入產(chǎn)出估算,貼現(xiàn)率的構(gòu)成和估算 現(xiàn)金流量表的意義 三大投資效益指標(biāo) 內(nèi)部收益率，財務(wù)凈現(xiàn)值，投資回收期 盈虧平衡點分析 折舊模型的分析,成本預(yù)算的程序,確定項目總成本預(yù)算 將總預(yù)算分配于各項工作預(yù)算 掌握的信息，操作的工具 任務(wù)的規(guī)模，任務(wù)的難度，任務(wù)的期限 按工期確定成本投入時間 按部門確定成本分配比例,預(yù)算分配的方法,切段法：按時間分配資源 切塊法：按部門分配資源 切段法與切塊法優(yōu)劣分析 切段法與切塊法優(yōu)勢互

13、補,計劃基準(zhǔn)與偏差,基準(zhǔn)成本，計劃成本，實際成本 實際偏差 實際成本 計劃成本 計劃偏差 計劃成本 基準(zhǔn)成本 目標(biāo)偏差 實際成本 基準(zhǔn)成本,3-3 成本控制與掙值分析,成本變動額度權(quán)限 成本變動審批程序 成本自我約束機制 績效信息跟蹤系統(tǒng) 績效信息分析系統(tǒng) 績效信息反饋系統(tǒng) 掙值進度付款制度,掙值分析的三個變量,掙值分析的意義,偏差分析 成本偏差測定，進度偏差測定 績效分析 成本績效指標(biāo)，進度績效指標(biāo) 調(diào)整預(yù)算 既定進度預(yù)算，計劃進度預(yù)算，調(diào)整進度預(yù)算,偏差公式和績效公式,偏差分析的結(jié)論,績效分析和反饋,三個問題： 項目的實際進展情況如何？（跟蹤） 如果發(fā)現(xiàn)偏差，原因是什么？（分析） 對待發(fā)現(xiàn)

14、的偏差應(yīng)該怎么辦？（反饋） 三個選擇： 偏差微不足道，可以忽略偏差 采取糾偏措施，回到目標(biāo)計劃 承認(rèn)計劃偏差，修改目標(biāo)計劃 績效反饋指標(biāo)：臨界指數(shù) = CPI x SPI 如果臨界指數(shù) 0.8 1.2，屬可容忍差異范圍，無需采取行動； 如果臨界指數(shù) 0.6 0.8 或 1.2 1.4，需要給予關(guān)注； 如果臨界指數(shù) 0.4 0.6 或 1.4 1.6，需要給予警告； 如果臨界指數(shù) 1.6，突破警戒線，需要調(diào)整預(yù)算。,最終成本的測算,ETC = 完工追加成本估算,ETCB = （BAC EV）/ CPI = （總預(yù)算成本 掙值）/ 成本績效指數(shù) 假定項目未完工部分按照目前的進度測算 在臨界指數(shù)低于

15、0.4或高于1.6的情況下（系統(tǒng)偏差）,ETCA = BAC EV = 總預(yù)算成本 掙值 假定項目未完工部分仍按照計劃規(guī)定的進度測算 在臨界指數(shù)高于0.4或低于1.6的情況下（隨機偏差）,3-4 時間與資源轉(zhuǎn)換控制,期限剛性計劃的調(diào)整 資源剛性計劃的調(diào)整 里程碑的設(shè)立及意義 管理好自己的時間,工期計劃分析,時間與空間的置換 工期剛性約束計劃 追加資源保證工期 資源剛性約束計劃 延長工期節(jié)約資源,期限剛性計劃,估算工期是否滿足項目期限？ 是：優(yōu)化配置儲備時間 否：壓縮工期保證期限 不追加資源：技改培訓(xùn)提高效率 需追加資源：修改成本資源計劃,趕工和快速跟進,趕工： 趕工一般需要追加資源，在資源有限

16、的條件下，盡量把資源用于關(guān)鍵路徑上可壓縮工期 快速跟進： 將一些按照順序?qū)嵤┑娜蝿?wù)改為并行實施； 將可分割的活動分配給不同的人并行實施；,關(guān)鍵路徑的移動,關(guān)鍵路徑就像一條游動著的蛇； 關(guān)鍵路徑是時空優(yōu)化的結(jié)合點； 準(zhǔn)確預(yù)見關(guān)鍵路徑的游動路徑； 捕捉關(guān)鍵路徑的游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)、追擊戰(zhàn)、伏擊戰(zhàn)、圍剿戰(zhàn)；,資源剛性計劃,資源需求是否超過供給極限？ 否：優(yōu)化資源配置計劃 保障重點：保證關(guān)鍵路徑供給 協(xié)調(diào)全程：供求曲線趨于平緩 是：調(diào)整資源配置計劃 不追加時間：削峰填谷平衡資源 需追加時間：削減資源延長工期,資源平衡原則,根據(jù)資源計劃計算，可能出現(xiàn)： 資源需求超過可得資源限制數(shù)量 資源需求量變化較大，管理

17、困難 通過調(diào)整任務(wù)的工期或者次序： 對資源的需求曲線在直方圖上表現(xiàn)平緩 對資源的需求量不超過資源限量警戒線 在關(guān)鍵路線與非關(guān)鍵路線之間平衡： 調(diào)整非關(guān)鍵路徑的配置節(jié)約資源 優(yōu)化關(guān)鍵路徑資源配置保證工期,進度計劃基準(zhǔn)與偏差,基準(zhǔn)進度，計劃進度，實際進度 實際偏差 實際進度 計劃進度 計劃偏差 計劃進度 基準(zhǔn)工期 目標(biāo)偏差 實際進度 基準(zhǔn)工期,工期的績效跟蹤,度量周期 每周例會，季度報告，里程碑事件 度量指標(biāo) 基準(zhǔn)計劃，掙值指標(biāo)，完工率指標(biāo) 數(shù)據(jù)收集 績效報表，例會報告，季度總結(jié)，里程碑總結(jié) 信息處理 信息分析，績效評估，偏差評估，獎懲回饋,進度計劃調(diào)整,實施步驟： 分析進度，找出需要糾偏的地方

18、評估績效，確定采取的糾偏措施 修改工期計劃，將糾偏措施納入新計劃 重新安排工期，并估計糾偏措施的功效 實施原則： 由近而遠，從近期活動著手糾偏，以免拖到后面無法收拾； 從長計議，關(guān)注工期長的活動，因為有更大余地進行調(diào)整；,控制變更的原則,不輕易變更計劃但為變更做好準(zhǔn)備 制定變更的程序，嚴(yán)格按程序執(zhí)行 需要對變更計劃的臨界點作出規(guī)定 盡量控制計劃變更影響的蔓延范圍 變更需要書面申請，然后存檔備查,管好自己的時間,木桶理論：木桶能裝多少水，取決于最短的那根木頭 瓶頸理論：水管的總流量，取決于其最窄路段的流量 房氏理論：在項目團隊中，項目經(jīng)理就是最短的木頭 在工期計劃中，項目經(jīng)理的時間就是瓶頸 項目

19、關(guān)鍵路徑，就在項目經(jīng)理的時間表上 項目時間管理，首先要管理好自己的時間 實施原則：節(jié)約，放權(quán)，優(yōu)化,3-5 質(zhì)量計劃與保障體系,質(zhì)量觀念的發(fā)展歷程 質(zhì)量管理體系的發(fā)展 質(zhì)量管理的七項原則 質(zhì)量管理計劃的制定 質(zhì)量保障體系的建立 質(zhì)量管理的量化指標(biāo) 質(zhì)量管理的評審體系,質(zhì)量的定義與意義,國際標(biāo)準(zhǔn)化組織關(guān)于質(zhì)量的定義： 質(zhì)量是反映實體能滿足明確和隱含需要的能力之總合 社會運轉(zhuǎn)依賴于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量： 生命財產(chǎn)安全，生活質(zhì)量保障，社會持續(xù)發(fā)展 企業(yè)發(fā)展依賴于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量： 市場份額，銷售利潤，經(jīng)營成本,產(chǎn)品質(zhì)量構(gòu)成要素,適用性，可靠性，安全性 可維護，可使用，可支付 可操作，可構(gòu)造，可銷售，可接受,

20、質(zhì)量觀念發(fā)展歷程,符合性：規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)（賣方市場） 適用性：市場需求（買方市場） 社會性：公共效益 經(jīng)濟性：物美價廉 滿意度：顧客至上,質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)定義,國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）的定義： 質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進，使質(zhì)量得以實現(xiàn)的全部活動。 由上述定義說明： 質(zhì)量管理的地位：它涉及項目的戰(zhàn)略決策，貫穿于項目提供產(chǎn)品和服務(wù)的全過程； 質(zhì)量管理的責(zé)任：它是涉及全局的管理職責(zé)，需要高中層管理人員和一般員工都積極參與； 質(zhì)量管理的范圍：它不但涉及對產(chǎn)品（服務(wù)）結(jié)果的控制，同時也涉及對其形成過程的控制；,質(zhì)量管理發(fā)展階段,自我管理階段 手工業(yè)時代

21、（短缺經(jīng)濟）： 以信譽口碑為目標(biāo)：高質(zhì)高價 質(zhì)量效果：注重效果，客戶檢驗 檢驗管理階段 工業(yè)時代（規(guī)模經(jīng)濟） 以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)：高質(zhì)高價 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：注重成果，終端檢驗 過程管理階段 后工業(yè)時代（過剩經(jīng)濟） 以成本核算為目標(biāo)：物美價廉 質(zhì)量體系：注重過程，要素控制,質(zhì)量管理發(fā)展階段,質(zhì)量檢驗：以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)檢驗質(zhì)量的符合性 SQC ：以統(tǒng)計分析控制質(zhì)量的穩(wěn)定性 可靠性：從設(shè)計著手改造質(zhì)量 TQC：從企業(yè)要求轉(zhuǎn)向市場要求 QA：過程保證體系，供應(yīng)鏈保障 ISO-9000：保證體系通用性 TQM：全面保證客戶滿意,ISO質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系,質(zhì)量管理七項原則,客戶中心 領(lǐng)導(dǎo)掛帥 全員參與 過程管理 實數(shù)求據(jù) 供

22、方互利 持續(xù)改進,質(zhì)量管理的三步曲,質(zhì)量計劃 確定適合的質(zhì)量目標(biāo) 確定適合的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 確定達到目標(biāo)的過程。 質(zhì)量保證 對計劃實施過程進行監(jiān)管 對執(zhí)行計劃情況進行評估 對未達標(biāo)的現(xiàn)象進行改進。 質(zhì)量控制 對照計劃中的標(biāo)準(zhǔn)進行檢查 找出質(zhì)量缺陷的原因 找出解決問題的方法,質(zhì)量方針兩個承諾,質(zhì)量方針：為制定質(zhì)量管理目標(biāo)提供框架 靜態(tài)承諾：滿足客戶要求 動態(tài)承諾：持續(xù)改進質(zhì)量,確定產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo),質(zhì)量目標(biāo)三原則： 與質(zhì)量方針的一致性 操作過程的可行性 實現(xiàn)結(jié)果的可測性 產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)： 提高產(chǎn)品的性能 降低質(zhì)量缺陷成本 增強市場競爭力,質(zhì)量計劃策劃路線,產(chǎn)品質(zhì)量的目標(biāo) 市場需求，科技推動，標(biāo)桿對比，社會

23、強加 產(chǎn)品質(zhì)量的特征 增強功能，節(jié)能省時，延長壽命，安全可靠 保證質(zhì)量的要素 組織保證，制度保證，指標(biāo)保證，資源保證 過程控制的程序 抽樣檢驗，統(tǒng)計分析，審核評估，修正改進,識別顧客各種需求,客戶的明確需求與隱含需求 重視基本需求，挖掘潛在需求，變革引發(fā)需求 了解客戶的期望值與感受值 換位思維，交流溝通，行為研究,質(zhì)量計劃及設(shè)計工具,成本收益分析模型 質(zhì)量管理流程圖法 與標(biāo)桿經(jīng)驗對比法 質(zhì)量功能開發(fā)模型（QFD）,質(zhì)量保證體系構(gòu)成,質(zhì)量管理組織架構(gòu) 質(zhì)量管理規(guī)章制度 清晰的質(zhì)量要求 可行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 合格的資源供應(yīng) 持續(xù)的質(zhì)量改進活動,質(zhì)量指標(biāo)的數(shù)量化,質(zhì)量指標(biāo)的形式 產(chǎn)品特性測量指標(biāo) 產(chǎn)品缺陷

24、測量指標(biāo) 量化指標(biāo)的條件： 可理解性：提供具有共識的決策基礎(chǔ) 廣泛適用性：有利于統(tǒng)一的解釋 經(jīng)濟可行性：大多數(shù)情況可以達標(biāo),質(zhì)量缺陷成本指標(biāo),質(zhì)量成本 = 一致成本 + 不一致成本 一致成本 = 預(yù)防成本 + 評估成本 不一致成本 = 內(nèi)故障成本 + 外故障成本,與質(zhì)量相關(guān)的成本,管理體系的成熟度,質(zhì)量體系三方評審,質(zhì)量體系的評審主體： 內(nèi)部評審，客戶評審，認(rèn)證評審 質(zhì)量體系的評審內(nèi)容： 過程是否識別，并有規(guī)定； 職責(zé)是否界定，并有分工； 程序是否實施，并能持續(xù)； 結(jié)果是否有效，并有數(shù)據(jù)；,3-6 質(zhì)量管理控制工具,質(zhì)量控制的PDCA法 質(zhì)量控制的主要工具 統(tǒng)計工具的基本原理 質(zhì)量控制工具的應(yīng)

25、用,質(zhì)量控制PDCA法,PDCA循環(huán)由美國質(zhì)量專家菲根堡姆首倡。 實踐證明，PDCA是科學(xué)的管理程序。 整個過程劃分為四個依序銜接的階段： 計劃執(zhí)行檢查處理 PlanDoCheckAction,質(zhì)量控制基本工具,老七種工具（以邏輯分析為主）： PDCA法，親和圖，關(guān)聯(lián)圖，系統(tǒng)圖，矩陣法，箭條圖，矩陣圖 新七種工具（以統(tǒng)計分析為主）： 調(diào)查表，排列圖，直方圖，因果圖，散布圖，分層圖，控制圖,統(tǒng)計工具應(yīng)用原理,通過數(shù)據(jù)收集與測量發(fā)現(xiàn)變異； 判斷變異的性質(zhì)，找出發(fā)生的原因； 區(qū)分偶然的隨機誤差與非偶然的系統(tǒng)誤差； 對變異偏差量化描述，取得共識； 采取糾偏措施，篩除偶然因素，排除系統(tǒng)因素,帕累托定律的

26、應(yīng)用,帕累托定律： 80% 的問題是由于20%原因造成的 20% 的問題是由于80%原因造成的 帕累托圖基本原則： 根據(jù)優(yōu)先次序表達質(zhì)量問題信息 突出關(guān)鍵因素以引起必要的關(guān)注,質(zhì)量控制圖的用途,區(qū)分有異常原因引起的波動 鑒別操作過程中暴露的缺陷 連續(xù)七點失控原理,魚刺圖的應(yīng)用原理,魚刺圖（ ISHIKAWA ）用途在于： 揭示問題的原因或潛在原因 鼓勵組織內(nèi)部的思考和討論 探究未來的結(jié)果及相關(guān)因素,因果關(guān)聯(lián)圖的用途,用于多種原因結(jié)果關(guān)系分析 分析復(fù)雜因素交織在一起的問題 通過分析對比，抓住關(guān)鍵問題 便于成員取得一致意見,統(tǒng)計抽樣的樣本量,取樣測試的方法基于兩個原因： 對產(chǎn)品總體進行測試成本高，

27、時間長，破壞性大，是不經(jīng)濟的； 我們對產(chǎn)品總體質(zhì)量有基本的信心，相信缺陷是個別現(xiàn)象。 樣本計算公式：,標(biāo)準(zhǔn)差的計算數(shù)據(jù),質(zhì)量控制工具應(yīng)用,注：A 特別有用； O有用,3-7 控制程序與變更程序,控制程序的原則 變更程序的設(shè)定 范圍變更控制程序 工期變更控制程序,控制程序的原則,受到控制的是工作不是人 控制反饋的信號來自系統(tǒng)本身 被動控制，主動控制，自動控制,范圍變更控制程序,范圍變更申請 引發(fā)的工期變更分析 引發(fā)的成本變更分析 引發(fā)的質(zhì)量變更分析 變更的綜合評估 批準(zhǔn)變更 否決變更,進度變更控制程序,工期基準(zhǔn)計劃 績效信息跟蹤績效信息分析 績效信息反饋獎勵懲罰制度 工期變更申請 變更審批程序變

28、更審批權(quán)限 追加進度計劃,責(zé)任分配圖表,責(zé)權(quán)分配構(gòu)成了控制管理機制的一個組成部分，它顯示了一個計劃變更的影響面，涉及后果和溝通審批程序。因而增加了計劃變更的難度。,控制程序的設(shè)計,狗咬尾巴：影響力相互抵消法 綜合評估：牽一手指而動全身 責(zé)權(quán)矩陣：了解變更的涉及者 權(quán)益承包：自己的算盤自己打,（四）團隊建設(shè)與溝通,團隊的組織架構(gòu) 團隊的人才結(jié)構(gòu) 團隊的激勵機制 團隊文化的建設(shè) 團隊的信息溝通,團隊的組織架構(gòu),垂直式組織架構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)式組織架構(gòu) 矩陣式組織架構(gòu),組織的層次及功能,一線部門：價值實現(xiàn)部門 二線部門：輔助職能部門 三線部門：支持協(xié)調(diào)部門 三部門的特點及相互關(guān)系 項目管理組織的發(fā)展趨勢,組織

29、的工作流程,匯集型流程組織 接力型流程組織 互動型流程組織 聚焦型流程組織 四類流程組織的特點,天才路線與庸才路線,天才路線：優(yōu)勢革命,進步的最大機會區(qū)域在哪？ 傳統(tǒng)管理體制的補弱怪圈； 人力資源管理的優(yōu)勢革命； 建立輝煌人生的三個步驟； 如何區(qū)別先天與后天才能； 識別優(yōu)勢的三十四個主題；,人力資源的優(yōu)勢革命,發(fā)揮優(yōu)勢的催化程序； 揚長避短的四個方法； 要素加權(quán)崗位評分法； 人才評估的基本原則； 彼得定律揭示的陷阱； 寬帶的職業(yè)晉升通道；,評價人才的原則,標(biāo)準(zhǔn)是主觀的，不是客觀的； 要適用人才，未必尖端人才； 寧缺勿濫，請神容易送神難； 一個諸葛亮勝過十萬臭皮匠； 千萬不要過于相信考試成績；

30、人才將無法儲備，用進廢退， 用非凡之人不如用凡人之長；,庸才戰(zhàn)略的基本理念,企業(yè)目標(biāo)：不求高遠，只須踏實； 立業(yè)基礎(chǔ)：不求創(chuàng)新，必能復(fù)制； 產(chǎn)品服務(wù)：不求領(lǐng)先，但求平凡； 經(jīng)營策略：不求新奇，追逐拙樸； 團隊員工：不求人才，廣納庸才； 合作伙伴：不求強大，扶持弱小；,崗位職責(zé)設(shè)定原則,目標(biāo)：設(shè)定要求簡單明了； 任務(wù)：分解直至基本單元； 崗位：不容含糊嚴(yán)格定義； 職責(zé)：使命清晰邊界明確；,3-2 團隊的人才結(jié)構(gòu),獲取人才五途徑 評價人才六原則 人才的功能取向 人才的價值取向 人才的結(jié)構(gòu)取向 人才的階段趨向,人才價值比取向,價值高的稀缺人才：核心 價值高的普通人才：骨干 價值低的獨特人才：伙伴 價

31、值低的普通人才：臨工,階梯形人才結(jié)構(gòu),帥才：決定做什么，決策者 將才：判斷誰能做，管理者 參謀：策劃怎樣做，謀劃者 士兵：按照計劃做，執(zhí)行者,人才的境遇取向,剛剛?cè)胧械臐摿?正在上升的飆升股 達到頂峰的明星股 正在下滑的衰退股 處在谷底的垃圾股,人力資源的配置,人員配置甘特圖 可以與時間進度協(xié)調(diào)； 無法顯示人才的質(zhì)量： 任務(wù)責(zé)任分配表 可以顯示權(quán)力和責(zé)任 無法評價人才的素質(zhì),3-3 團隊的激勵機制,馬斯洛需求理論 期望值與籃板效應(yīng) 團隊的績效考評 績效考評的方法,激勵機制構(gòu)成要素,目標(biāo)牽引：拉力； 獎懲激勵：推力； 競爭淘汰：壓力； 監(jiān)督約束：控制力,馬斯洛需求的函數(shù),期望值藍板效應(yīng),任務(wù)指

32、標(biāo)比能力高一點； 獎勵比期望值高一點； 處罰比忍受力低一點,人才的績效考評,考評的作用 獎懲依據(jù)，授權(quán)基礎(chǔ)，培訓(xùn)參考 考評的程序 制定標(biāo)準(zhǔn)，收集資料，分析評價 考評的內(nèi)容 工作業(yè)績，工作能力，工作態(tài)度 考評的原則 公開透明，公正客觀，全面細致,績效考核的四把尺子,質(zhì)量尺度：由客戶或用戶評判 效益尺度：由投資的股東評判； 效率尺度：由上級管理者評判； 合作尺度：由團隊的同僚評判；,績效考核的基本手段,評分表：不同指標(biāo)，滿分為10分，將所有指標(biāo)分?jǐn)?shù)相加； 標(biāo)尺法：工作指標(biāo)為100%，衡量達到的標(biāo)準(zhǔn)； 排序法：將所有同類員工排序； 描述法：書面鑒定，定性評估，,3-4 項目團隊的建設(shè),團隊的發(fā)展周期

33、 團隊建設(shè)的指標(biāo) 團隊領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格,團隊建設(shè)的指標(biāo),團 隊 結(jié) 構(gòu) 人員稱職，人數(shù)適量，人才配套 團 隊 文 化 信任理解，精誠團結(jié)，光明磊落 團 隊 經(jīng) 營 責(zé)權(quán)清晰，目標(biāo)一致，獎罰分明,團隊的發(fā)展周期,團隊狀態(tài)，工作業(yè)績 形成期： 摩擦期： 規(guī)范期： 成熟期：,領(lǐng)導(dǎo)者的四種風(fēng)格,參與式管理 獨裁式管理 放任式管理 精英式管理,3-5 團隊的信息溝通,溝通信息需求分析 項目經(jīng)理角色定位 過濾器及溝通障礙 提高溝通的有效性 沖突產(chǎn)生的七種原因 解決沖突的五種方法 有效會議及有效報告,干系人溝通需求分析,確定溝通涉及的干系人 前后，上下，左右 干系人信息溝通需求分析 WHY，WHAT，WHEN，W

34、HERE，WAY,項目經(jīng)理角色定位,與四種人溝通： 老板，員工，客戶，供應(yīng)（承包）商 扮演六種角色： 推動者，協(xié)調(diào)者，仲裁者 聆聽者，解釋者，談判者,溝通中的過濾器,語言文化 智力水平 重視程度 組織架構(gòu) 歷史因素,管理溝通的障礙,客觀障礙： 空間距離，噪音環(huán)境干擾 缺乏完備的信息 缺乏清晰的溝通渠道 缺乏共同的溝通平臺 主觀障礙： 有害的態(tài)度，官僚權(quán)術(shù)游戲 使用的語言不當(dāng) 非語言的信息不當(dāng) 選擇時間和地點不當(dāng),提高溝通的有效性,打造溝通平臺：共同的知識背景/共同的價值觀念/共同的愿望動機 理順溝通障礙：適應(yīng)對方感官偏好/把握溝通時機場合/選擇恰當(dāng)溝通方式 提高溝通效果：改善溝通的氣氛/駕御語

35、言的能力/善用非語言信號,提高溝通的有效性,接受方常見問題： 被動聆聽，注意力分散 偏見固執(zhí)武斷，急于得出結(jié)論 提高聆聽的技巧 主動運用反饋技巧：提問，點頭，復(fù)述，回應(yīng)， 目光接觸，避免分心的動作 少說多聽，尊重對方， 開放心態(tài)，低姿態(tài) 讓對方講完，不要輕易打斷 運用角色轉(zhuǎn)換技巧,溝通的技巧和陷阱,提高溝通效果的方法： 不惜贊美，輕松幽默，移情入景 袒胸露懷，求同存異，深入淺出 阻礙溝通效果的陷阱： 一元化思維，先入為主，心不在焉 水清至無魚，主觀武斷，爭強好辨,沖突產(chǎn)生六類因素,解決沖突五種方法,強制執(zhí)行 主動解決 調(diào)和斡旋 撤退回避 妥協(xié)折衷,有效的會議與報告,啟動會議，評審會議，協(xié)調(diào)會議，策劃會議 會前籌備，會間控制，會后收尾（課堂練習(xí)） 口頭報告：口頭匯報，口頭建議，口頭請示 書面報告：建議報告，績效報告，總結(jié)報告 書面格式：文字報告，數(shù)據(jù)報表，多媒體演示,建立信息檔案系統(tǒng),項目商業(yè)計劃書 項目任務(wù)說明書 項目商業(yè)合同書 項目的技術(shù)檔案 項目組人事檔案,項目的績效報告 項目的財務(wù)報表 項目質(zhì)量檢驗書 項目的總結(jié)報告 項目的會議記錄,信息檔案檢索系統(tǒng),人物部門檢索 時間序列檢索 內(nèi)容類別檢索 關(guān)鍵字詞檢索,請聽下回分解,房西苑 87796002，13901368149 ,