團隊利益與個人利益.ppt

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1、團隊利益與個人利益,手機報事業(yè)部：劉大鵬 2011-08-27,什么是團隊,團隊定義為：團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。 管理學家羅賓斯認為：團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規(guī)則結(jié)合在一起的組織。,團隊的構成要素（5P）,目標(Purpose),團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。 小知識：自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結(jié)隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個

2、的身上，由一只昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學家做了一個實驗，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結(jié)果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。 這個例子說明在團隊中失去目標后，團隊成員就不知道上何處去，最后的結(jié)果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現(xiàn)這個共同的目標。同時，目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內(nèi)外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。,人(People),人是構成團隊最

3、核心的力量。2個(包含2個)以上的人就可以構成團隊。目標是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。 在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。 不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經(jīng)驗如何。,團隊的定位(Place),團隊的定位包含兩層意思： 團隊的定位，團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬? 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估?,權限

4、(Power),團隊當中領導人的權力大小跟團隊的發(fā)展階段相關，一般來說，團隊越成熟領導者所擁有的權力相應越小，在團隊發(fā)展的初期階段領導權是相對比較集中。團隊權限關系的兩個方面： 整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權?比方說財務決定權、人事決定權、信息決定權。 組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團隊的授權有多大，它的業(yè)務是什么類型。,計劃(Plan),計劃的兩層面含義： 目標最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。 提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現(xiàn)目標。,團隊應該有

5、一個既定的目標 有各類成員 為團隊成員導航 知道要向何處去 計劃好如何去,什么是利益？,通過經(jīng)驗觀察，可以發(fā)現(xiàn)，人類對“利益”常常沒有共識?！袄妗本烤故鞘裁矗?有人認為納稅是利益，便有人認為偷稅是利益。有人認為守信是利益，便有人認為背信是利益。 究竟什么是“利益”？如果問一個人，你的最大利益是什么？輸錢的賭徒會說“賭本！”被判死刑的人會說“減刑！”但這絕不是唯一可能的回答。輸錢的賭徒也可能喊“再也不賭了！”被判死刑者也可以說“但求速死！” 利益也可以分為很多種，如：經(jīng)濟利益、物質(zhì)利益、政治利益、階級利益等等。,利益就是對人們未來有好處的事物。對利益的追求來源于人的本性。 動物有兩個本性，即，

6、求生的本性和懶惰的本性；人具有三種本性，即求生的第一本性，懶惰的第二本性和不滿足的第三本性。 所以，人們的利益也可以分為三類，即求生的利益，懶惰的利益以及不滿足的利益。 求生的利益就是存在有生存危機的人們所追求的生存權（益）。比如能找到求生的工作。如果沒有這些基本的生存權益保障，那么，要飯吃，甚至坑蒙拐騙都可能是人們的利益所在。 懶惰的利益就是人們追求舒適的利益。比如安靜休息的利益，舒適工作的利益，能方便快捷上下班的利益等等。 幸福就是人們的渴求獲得滿足后的感覺，而不滿足就是渴求，所以不滿足的利益就是幸福權的利益。比如人們要掙更多的錢，要當更大的官，當然也有人要更好地為人民服務，為人民謀更好的

7、福祉等等利益渴求都屬于不滿足的利益。,團隊利益高于個人利益,要看一個團隊是否有凝聚力，合作精神，首要的是團隊成員是否把團隊利益看得高于個人利益。 只有公司先贏，自己才會隨之而后贏，而不是因為自己付出很多就要贏得比公司多得多的報酬。 個人利益和團隊利益從根本上說是一致的。 一方面，個人利益是團隊利益的基礎，沒個人利益的實現(xiàn)，就沒有團體利益的充分發(fā)展； 另一方面，個人利益又依賴于團隊利益，團隊利益是滿足個人利益的保障和前提，是個人利益的集中表現(xiàn)。任何員工個人或員工群體的利益，都不能超越團隊整體的利益。 無條件地實現(xiàn)小我服從大我、個人利益服從團隊利益的精神，就是追求卓越的一種體現(xiàn)。然而這一點并非所有

8、人都能做得到。,個人利益和團隊利益從根本上說是一致的,從個人和團隊角度來說，就是個人必須對公司忠誠，服務、服從于公司這個團體，公司無小事，即使再細微的工作，都有要從態(tài)度上高度重視，從行動上認真完成。公司的利益最重要，當個人利益與公司利益發(fā)生沖突時，應該把公司利益擺在首位。在工作中發(fā)揚開拓、發(fā)展、進取的拓展主義道德精神，積極發(fā)揮個人的主觀能動性，將工作的事情落實到位。 如果說社會是一個整體，那么這個整體又可以看做是由多個團體所組成的，這些團體，大的可以看作是一個國家、一個種族，小的可以看作是一個企業(yè)、一支隊伍等等，而這些團體中，最基本的組成單位卻是單個的人，正是這些許許多多的個人構成了不同的團體

9、，構成了當今的社會。 但在這些團隊中，都是齊頭并進的嗎？答案是否定的。有強悍的團隊，也有弱小的團隊，為什么會這樣呢？ 這正是團隊的價值取向和個人的價值取向是否一致來決定的，而個人與團隊的利益關系，大致分為以下三種：,一、“大”欺“小”型。,這里的“大”其實是指一個團隊，“小”是指單個人，說以大欺小，其實就是說團隊的價值取向凌駕于個人之上，或者可以說根本沒有去考慮個人的價值取向。就象有些企業(yè)，忽視員工的利益，用不平等合同、霸王條款，以及多種形式去壓榨員工的基本勞動力。 這樣的做法，可以很明顯的得到結(jié)論：員工利益得不到滿足，他同樣會以多種形式去抵觸這樣的企業(yè)，間接或者直接的影響企業(yè)的發(fā)展。那么像這

10、樣的團隊可以說是一個很沒有戰(zhàn)斗力的團隊，一個失敗的團隊。 像這樣的社會事例，一般較多的出現(xiàn)在一些小型的企業(yè)或者群體中，而他們在奮斗很多年以后，可能還在這種惡性的循環(huán)中找不到出路。,二、以“小”欺“大”型。,“小”也能欺“大”？很多人提出疑問。其實這也是正常的，當個人的價值取向凌駕于團隊之上時，這種情況就會時時出現(xiàn)。 這種個人不在乎別人的想法，更不會去在意團隊的利益，而他要達到他的目的時，往往會出賣一些團隊或者其他人的利益。如攜帶著原企業(yè)的秘密去其它企業(yè)的；或呆在自己企業(yè)出賣著企業(yè)的技術、商業(yè)數(shù)據(jù)的等等，像這樣的情況比比皆是。 這樣的社會事例，一般會出現(xiàn)在中型的企業(yè)和群體中，因為也只有這樣的團隊

11、和群體才具有一些可以讓這些個人去利用的東西。 這樣的團隊也是危險的，就像站在四處是地雷的空地上一樣，要么不響，要么就會再也站不起。,三、“大”“小”合一型。,這種類型可以說是最佳的組合，當團隊決定價值取向的時候會去考慮個人，而當個人決定其價值取向時會去考慮團隊整體。 當然，這樣的團隊成長是很慢的，因為真正做到團隊個人一致是很困難的，這需要一段可能很長很長的磨合期，但是他每走向前的一步都可以說是驚天地、泣鬼神的。 而這樣的團隊也是為數(shù)不多的，從社會的事例來看，這樣的情況大多數(shù)出現(xiàn)在一些知名的大型企業(yè)或團體中，因為越是有前景的隊伍，他也越是注重團隊的文化，團隊的人性化也越是在他們身上得以體現(xiàn)。,團

12、隊利益高于個人利益， 站在一起就是一個整體， 只有團結(jié)一致， 只有將個人真正融進去， 才能獲得團隊榮譽。,在很多單位里，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的事情：,“什么？才給我這么點的提成？不行，這個市場是我打開的?！?“這個月我為什么沒有獎金，我一樣是天天來上班?！?“我和某某一同進單位，現(xiàn)在他升職了，我還是一個普通職員，憑什么大家的差別這么大？” “這單生意我為公司賺了200多萬，獎金只有這一丁點，與我的付出太不成比例了?！?“不能請假？不行！我知道現(xiàn)在正是公司最忙的時候，但是我想去旅游放松自己，我一天也不會推遲！” 之所以出現(xiàn)以上這樣的事情，是因為這些員工沒有意識到團隊的利益就包含了自己的利益，在任何組織

13、里，沒有一個人可以使自己的利益與團隊利益完全脫節(jié)，只有整個團隊獲得更多的利益，個人的利益才有可能獲得相應的增加。誰忽視了團隊利益，誰將自己的利益置于團隊之上，誰最終會失去更多的利益。因為失去了整個團隊的依托，個人的利益也就不復存在。,好員工守則,1、小利面前不留步。 追求個人利益是一種很正常的事情，但是其前提是必須將集體利益置于個人利益之上，不能為了一己私利而損害集體利益，更不能以公充私，或出賣集體利益。 對集體要有一個清醒的認識，不要拿自己的利益與集體的利益對比。 2、心態(tài)要平和。 當個人利益與集體利益發(fā)生矛盾時，要舍棄個人利益，要用平和的心態(tài)去對待偶爾的“不公平”，不要斤斤計較個人的得失，

14、更不要心術不正地總想侵占集體的利益。 要知道，個人與集體是“牙齒與嘴唇”的關系，“唇亡齒寒”就是這個道理。一個不關心集體，不以集體利益為重的人，也最終會被集體拋棄。,不違反團隊制度的情況下，爭取最高的個人利益,一個團隊，最基礎的要求就是尊重，如果動不動能以團隊的名義抹煞個人利益。那么實際上那個團隊也只是在維護他們那個群體的利益罷了，而個人顯然排除在外，即便他不是這樣，也能說明你在他人的心目中不占任何地位，那么你可以走人了。 在一個企業(yè)里面，個人利益與集體利益之間的矛盾永遠都是存在的。人都有惰性，每個人都希望少干活多拿錢，而站在老板的角度，又希望員工多干活少拿錢。這就是矛盾，矛盾的結(jié)果不一定就是

15、沖突，也可能是均衡。因為在經(jīng)濟學上，人都是被假設為理性的，作為理想的雙方，他們會為了各自的利益而互相妥協(xié)，妥協(xié)的結(jié)果就是合作：員工付出勞動，得到合理的報酬；公司支付員工報酬，得到員工的勞動成果。 在團隊里面，也會存在這種個人利益與團隊利益的矛盾。如果團隊負責人只強調(diào)團隊的利益，或者只強調(diào)團隊大部分人的利益，而忽視了其他人的利益，其結(jié)果很可能會使矛盾升級，成為沖突。,中國的文化里面，是很強調(diào)個人利益要服從于集體利益的。 一般來說，強調(diào)集體利益，擁有大局觀，是無可非議的。 但如果集體利益是以舍棄個人利益為前提，就不可取了。 因為集體利益在一定意義上就是每個個體利益的相加，如果一邊強調(diào)集體利益，一邊

16、卻又忽視每個個體的利益，那么集體利益到底是誰的利益？,張三是一家投資公司的業(yè)務經(jīng)理，具有敏銳的洞察力，經(jīng)常在瞬息萬變的股市中發(fā)現(xiàn)商機，并能果斷地買進賣出，到公司一年后，便為公司賺了一大筆錢。 在年終的總結(jié)大會上，公司經(jīng)理特地邀請張三坐到自己身邊，他高度贊揚了張三的工作能力，也直言不諱地說公司在股市里的贏利主要歸功于張三。 張三聽后，心里很受用，因為他自己也是這樣認為的，他甚至認為自己是公司員工的“衣食父母”，因為他為公司贏了利，而有的同事卻給公司造成了不小的損失。 但是，在會議結(jié)束時，當張三打開“紅包”，看到公司的年終獎金與自己的期望值相差甚遠時，一種失落感油然而生。 但他當時并沒有表現(xiàn)出來，

17、而是把抱怨和不滿壓在了心里，并私下里想一定要通過其他方式為自己討回“公道”。 后來，張三偷偷地利用自己手中掌握的公司的賬戶，私下里進行了幾次交易，并將其贏利裝進了自己的腰包。 另外，他還私下抽出公司的部分資金，借給了一個做生意的朋友作短期周轉(zhuǎn)，公司在一次例行財務檢查中，終于發(fā)現(xiàn)了他挪用公款私自炒股和資金他用的行為。,這種因個人利益得不到合理的體現(xiàn)而損害團隊利益的事情，在現(xiàn)實中并不少見。它從根本上反映出個人利益與團隊利益的矛盾。 許多時候，團隊領導為了平衡大家的心理，不得不把本該發(fā)給某個人的獎金分出一部分來發(fā)給其他成員，結(jié)果在安撫了其他人的同時，卻把那個能力最優(yōu)秀、貢獻最大的員工得罪了。 從結(jié)果

18、來看，這種行為得不償失。因為能力最大的員工，往往破壞力也最強。即使他能夠克制住自己的報復欲望，只要他不再盡心工作，團隊的業(yè)績還是會受到很大的影響。 所以，對團隊領導來說，是誰該得的就該給誰，不能為了所謂的“穩(wěn)定全局”而侵害某個人的利益。,集體主義既強調(diào)集體利益和個人利益的統(tǒng)一性，又強調(diào)集體利益高于個人利益。不是說在任何情況下，只要個人利益與集體利益發(fā)生矛盾時，就必然要個人作出犧牲，更不是任意地要個人不論在什么情況下都要無條件地犧牲個人利益。這種自我犧牲是有條件的必要的犧牲。 （1）個人利益與集體利益發(fā)生沖突，而個人利益已失去正當性，不犧牲這種個人利益，集體利益就無法實現(xiàn)，因此，集體主義原則就要

19、求犧牲這種個人利益，而且這種犧牲也是必要的。 （2）個人利益與集體利益發(fā)生沖突，而個人利益又是正當?shù)?，在其他條件下是可以得到滿足的，而在此時此地，不犧牲個人正當利益，集體利益就無法實現(xiàn)時，集體主義原則要求必須犧牲個人利益，這種犧牲表現(xiàn)出崇高的道德精神。 （3）個人利益與集體利益發(fā)生沖突，而個人利益又是正當?shù)?，在其他情況下無法得到充分滿足的，而在此時此地，為了個人利益的實現(xiàn)會給集體利益造成傷害，但只是很小或是微不足道的損失。這個時候就不應該將集體利益置于個人利益之上。,我們知道，所謂的個人利益指以個人為基本單元所應享有的權益;而集體利益指對集體生存發(fā)展有利的利益,它的存在對個人合乎情理的權益并不

20、構成危害。 個人利益和集體利益一直是一種辯證統(tǒng)一的關系。一方面，二者互為前提而存在；另一方面，二者互相促進而發(fā)展。集體的存在離不開個體；而個體只有緊緊地依靠集體，才能有無窮的力量。因此個人利益和集體利益，強調(diào)任何一方而忽略另一方，可能都有失偏頗。 個人利益是個人欲望的滿足，是個人自我要求的一種享受。而群體利益，則是整個群體發(fā)展和延續(xù)的有利條件，群體利益綜合了大多數(shù)人的需要和意愿，所以還是相對客觀和一致性的。我們不應該片面地夸大了個人利益和群體利益之間的矛盾，而有意掩飾了個人利益和群體利益之間相互依存、相互轉(zhuǎn)換的關系。離開了群體利益，個人利益又何從談起呢？個人利益和群體利益可以兩全，這里的可以兩

21、全并不是說，兩者在任何時間，任何地點，任何條件下都能達到兩全的。,兩全其美,全 無瑕弊者 道又說無愧卻也,服從,我們既然談到了集體利益為上，個人利益其次，那就不得不說說“服從”的問題。 在我們的企業(yè)中，經(jīng)常存在著有令不行、有禁不止等現(xiàn)象，造成這種現(xiàn)象的原因有多種，但其中最根本的一點就是沒有很好地遵循服從的原則。所以，要保證企業(yè)以良好的狀態(tài)朝前發(fā)展，就必須懂得遵循服從。 就企業(yè)而言，統(tǒng)一標準，集中領導，明確分工，各司其職，是企業(yè)的分工原則。對個人而言，服從上級指揮，令行禁止，是每個人的工作原則。原則上，下級對上級的工作布置必須服從，不能因為自己認為是不正確的或不公正的就不服從。對待布置的任務，每

22、個人都可能有自己的想法，但如果沒有“服從”原則，就象很多馬拉的馬車，沒有統(tǒng)一的指揮，每匹馬都有自己的方向，車原地不動，或者在倒退。因此既需要有趕車的人，統(tǒng)一群馬的方向，群馬也要服從指揮，馬車才能前進。 現(xiàn)在服從有時給人的感覺很不舒服，容易使人聯(lián)想到“殘酷的泰勒制”，把人當作機器的時代。其實，沒有服從理念的企業(yè)是沒有發(fā)展前途的，所有團隊運作的前提條件就是服從。如果企業(yè)沒有讓員工有服從的意識，下屬沒有對上級服從的意識，政策就很難傳達到每個角落、每個員工，也不會被準確地貫徹和實施。,因此企業(yè)要把“服從”作為一種理念。每個人都要有意識地服從上級。如果有不同意見，可以在沒做決策前，給出建議，事情一旦決定

23、了，只要沒有原則性的錯誤，就要服從決定，雖然這個決定違背我的本意，也要“服從”。即使存在意見，也應該通過合理的途徑逐級反映訴求，而不是“撂挑子”。“令行禁止”的企業(yè)才有高效率，才有競爭力。 所有這一切的起點就是每一位員工都必須遵守規(guī)章制度，都必須很好地聽從上級的指示與安排。只有這樣，我們的企業(yè)才能形成一種穩(wěn)定的向心力與凝聚力，才能為企業(yè)形成良好的文化氛圍，營造出一個寬松、優(yōu)越的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。,到底是團隊造就了我，還是我造就了團隊？,團隊精神的最高境界：全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進而保證組織的高效率運轉(zhuǎn)。 人是應該為個體利益考慮，否則你活著還有什么意義？如果沒

24、有個人利益，只有整體利益，那這個人和奴婢沒什么兩樣了。 所以，關鍵不是拋開個人利益，而是將個人利益和整體利益相統(tǒng)一。 我們已經(jīng)得到了團隊的幫助，現(xiàn)在正是我們?yōu)閳F隊付出的時候了，因為有了前面團隊精神基礎和團隊精神核心的保障，我們這種付出和前面那種極端的付出有很大的不同。 因為在我們心中，我們知道，這不是付出，這是回報！團隊給予我們的，遠遠大于我們能給予團隊的。,個人利益是個人欲望的滿足，是個人自我要求的一種享受,人該如何生活呢？ 人需要那種生活？,年薪1萬,職業(yè)生涯：每天早上8時上班，不提前也不遲到。拎著在街口買的包子油條到辦公室，先倒了一杯熱茶，坐下來，吃早餐，邊看當天的人民日報、參考消息等。

25、差不多半個小時之后，開始工作。 午飯是在單位食堂吃，成了家的同事大多回家吃飯。在飯桌上，偶爾發(fā)一點對單位的小牢騷，但基本上這些牢騷并不足以導致他們跳槽。 少有出差，每次都是論資排輩地去。而從大城市出差回來的同事，在多年以后閑聊時還經(jīng)常“不經(jīng)意”地提到“上次我在北京的時候”于是從未去過的同事暗自羞愧，他們之中有相當多的人一生從未坐過飛機。 消費：批發(fā)市場、百姓超市和雜貨店是他經(jīng)常光顧之地，他一般不買名牌，除了打折季節(jié)和假冒貨；名牌店他也常逛，當作風景和解饞。 狀態(tài)：幸福感郁悶，這是一種人情味很濃的生活，身體健康，衣食無憂，輕松悠閑，一切按部就班，他大多數(shù)時候習慣了；有時很享受，并從中獲得幸福感；

26、偶爾也郁悶，憧憬大城市和另一種生活方式，想改變，但害怕代價太大，本事不夠。,年薪10萬,職業(yè)生涯：他的上班時間固定而靈活，但一上班往往就像打仗一樣忙碌，因為薪水是以工作量計算。因為忙和注重隱私，同事之間有合作也有距離。經(jīng)常出差，只要干得好，有大把提拔的機會。 他的工作有付出必有回報，而回報的不合理則可能導致他的跳槽。所處的行業(yè)跳槽算是平常事，但工作環(huán)境和性質(zhì)沒有太大區(qū)別，糟糕的是，他的工作與生活不分，生活成了工作的組成部分。 消費：他追求時尚，有品牌觀念，對時裝及日用品、吃飯場所、購物場所甚至打火機都有口味選擇；有旅游的機會和實力，只要有時間。 他有若干張銀行卡，出行偏向坐地鐵和打的，可因為工

27、作的壓力大，所以夜生活是他的喘息之機，而加班和城市的繁華使他養(yǎng)成晚睡習慣。 狀態(tài)：優(yōu)越感和壓力感并存，一方面他比很多人有事業(yè)成就感和生活質(zhì)素上的優(yōu)越感，自認是城市精英；另一方面工作壓力不斷掏空他的智慧和體力，淘汰的危機與發(fā)展的危機四伏。他處在不窮也不富的尷尬階段，放棄工作等于一窮二白，努力向上亦難成百萬富翁。,年薪百萬,職業(yè)生涯：工作重心在于決策和管理，因此私人時間與工作能否區(qū)分開來，取決于管理方式。一般來說，上下班的概念形同虛設。 汽車、住房和通訊工具是企業(yè)配備的硬件。因為擁有決策權，所以個人福利會主動與貢獻平衡，基本到了隨心所欲的范疇。 消費：沒有太多余暇來執(zhí)著于消費的細節(jié)，除非是個人非常

28、偏愛的某些癖好，因此名牌幾乎成了最有效率最經(jīng)濟的選擇。生意上的朋友的消費觀念在很大程度上能影響到消費模式。 勻出整塊的時間看電視于是奢侈的事，相比之下，用數(shù)萬元買一張俱樂部會員卡倒不奢侈。因為工作對私人時間的侵占，所以在消費上愿意給予家人和朋友大方的補償。 狀態(tài)：成就感責任，心系企業(yè)安危，享受工作，勝過享受生活。企業(yè)發(fā)展壯大、帶出一個優(yōu)秀團隊所給予成就感，替代了個人成就感。抱怨很少來自生活，多是來自對體制妨礙企業(yè)發(fā)展或競爭對手惡性競爭的抱怨。進入社會財富的最大創(chuàng)造者之列的同時，也進入了社會財富的最大擁有者之列。,追求什么？,快樂,比別人快樂,知足而快樂,忙一點，為生活充實而快樂；閑一點，為輕松

29、自在而快樂；晉升了，為受到重用而快樂；沒晉升，為少些操心而快樂；發(fā)財了，為高端消費而快樂；沒發(fā)財，為低碳生活而快樂；名氣大，為聲名遠揚而快樂；名氣小，為遠離狐朋而快樂；應酬多，為廣結(jié)人緣而快樂；應酬少，為有益健康而快樂；,生理需求,對食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求，這是人類維持自身生存的最基本要求，在公司的發(fā)展中表現(xiàn)的最明顯的是公司員工的工資。只有每個月按時拿到工資，才能使基本的生活得到保障，才能使員工整天不擔心生計問題，從而努力工作。 管理人員應該明白，如果員工還在為生理需求而忙碌時，他們所真正關心的問題就與他們所做的工作無關。當努力用滿足這類需求來激勵下屬時，我們是基于這種假設，

30、即人們?yōu)閳蟪甓ぷ鳎饕P于收入、舒適等等，所以激勵時試圖利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇等來激勵員工。,安全需求,作為公司職員來說，安全需求就是工作職位保障，如果每天都在誠惶誠恐自己會不會被炒魷魚，哪還會有心情好好工作？ 所以說，作為中小型公司的老板應該給員工以安全感，讓他（她）覺得自己的工作有保障，不會隨便的被炒魷魚。在評估職業(yè)時，主要把它看作不致失去基本需求滿足的保障。 如果管理人員認為對員工來說安全需求最重要，他們就在管理中著重利用這種需要，強調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護員工不致失業(yè)。如果員工對安全需求非常強烈時，管理者在處理問題時就

31、不應標新立異，并應該避免或反對冒險，而員工們將循規(guī)蹈距地完成工作。,社交需求,即情感和歸屬的需要，每個人都有對友誼、愛情以及隸屬關系的需求，作為員工，在公司里工作，同樣需要得到這些需求。這些需要如果得不到滿足，就會影響員工的精神，導致高缺勤率、低生產(chǎn)率、對工作不滿及情緒低落。 管理者必須意識到，當社求需求成為主要的激勵源時，工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關系的機會，能夠提供同事間社交往來機會的職業(yè)會受到重視。而作為公司老板應該盡量滿足員工的這些需求，公司也是一個小社會，我們每個人應該盡力的營造出一種和睦相處的氣氛，只有讓員工喜歡上這種氛圍，他們才不會輕易的跳槽，這才有利于公司長遠的

32、發(fā)展，畢竟留住一個老員工比培養(yǎng)一個新員工要容易的多。,尊重需求,包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，并認為他們有能力，能勝任工作。 他們關心的是成就、名聲、地位和晉升機會。這是由于別人認識到他們的才能而得到的。當他們得到這些時，不僅贏得了人們的尊重，同時就其內(nèi)心因?qū)ψ约簝r值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽不是根據(jù)其真才實學，而是徒有虛名，也會對他們的心理構成威脅。應該尊重員工，尊重他們的勞動成果。對員工進行鼓勵，這也是尊重他們的一種表現(xiàn)，永遠不要吝嗇鼓勵別人，給別人自信。布

33、置工作要特別強調(diào)工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。 當然，鼓勵是需要的，但不是天天都要有，這里應該把握好“度”，萬萬不可泛濫，適得其反。,自我實現(xiàn)需求,自我實現(xiàn)需求的目標是自我實現(xiàn)，或是發(fā)揮潛能。達到自我實現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人。解決問題能力增強，自覺性提高，善于獨立處事，要求不受打擾地獨處。 無論那種工作都可以進行創(chuàng)新，創(chuàng)造性并非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。人總是各有所才，不論是管理型人才，實戰(zhàn)型人才，策劃型的人才都給他們足夠的發(fā)展空間，讓他們不斷提高自身能力，從而實現(xiàn)自身理想抱負，發(fā)揮個人能力。,雙因素理論,引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激

34、勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。 其理論根據(jù)是： 第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調(diào)動人們的積極性； 第二，不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時并不一定會調(diào)動強烈的積極性； 第三，激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發(fā)生的。,保健因素,保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工

35、作積極性，所以就保健因素來說：“不滿意”的對立面應該是“沒有不滿意”。,激勵因素,激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結(jié)果，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵因素來說：“滿意”的對立面應該是“沒有滿意”,“保健因素不能得到滿足，往往會使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但保健因素的改善，卻難以使員工變得非常滿意，從而真正地激發(fā)員工的積極性” “激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意”

36、 這兩個論斷卻是很有積極意義的。同時，我們在現(xiàn)實中往往也會看到類似現(xiàn)象：比如當我們年年過年前給員工發(fā)福利時，往往也不見員工因此在工作上會有什么積極的反映，但若我們某年取消了這一福利政策又往往會造成人們的不滿甚至因此消極怠工。再比如當管理層將公司辦得象家一樣，照顧得面面俱到、互相間關系其樂融融、環(huán)境優(yōu)美、福利良好，固然會增強員工對企業(yè)的忠誠度，但若管理層將公司辦得就象公司一樣，也就不見得員工就因此而感到不足不滿了。,雙因素理論的核心在于：“只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感?！? 這一論斷，因此如何認定與分析激勵因素和保健因素并“因材施政”

37、這才是關鍵。 比如就銷售從員的工資薪金設計來說，按照雙因素理論，應該劃分為基礎工資與銷售提成兩部分，基礎工資應屬于保健因素，銷售提成則屬激勵因素，對銷售人員而言，通常做法是低工資高提成，這樣才能促使銷售人員盡可能的多做業(yè)務。 所以，將赫茨伯格雙因素理論運用于管理 首先在于對存在的各因素進行質(zhì)的分析與劃分，明確或創(chuàng)造出保健與激勵因素兩部分； 其次，再進行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿足程度，又盡量地加大激勵因素的成分，從而最終由此最大程度激發(fā)員工工作的積極主動性。,保健因素與激勵因素的實質(zhì)區(qū)別就在于“平等因素”與“公平因素”的區(qū)別。 凡是共同享有的、共同承受

38、的、共同面對的就是平等因素，而與其工作職責目標緊密統(tǒng)一的，必須按工作成就成績分層次、分等級享有、承受與面對的則就是“公平因素”。 凡是平等的必然是保健的，因而是必須給予其基本滿足，但卻是永遠難以完全滿足的因素；相反，凡是公正的必然是激勵的，因而雖然是員工不會主動要求的，但卻是最大程度地有激勵性的，從而也是應該給予提倡與實施的。 保健因素與激勵因素在量上的劃分，關鍵還是取決于工作的性質(zhì)，當員工的工作性質(zhì)安全舒適度要求很高時，高工資高福利政策也就是必須的，相反，當員工的工作性質(zhì)需要其高外向性，必須面對外面各種令人畏難的艱難困苦環(huán)境時，實施低基本工資與高激動工資也就非常必要，比如俗話說“重賞之下必有勇夫”也就反映了這一道理。,彼得原理,“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。 彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。 由此導出的推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！?完,