《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》課件課件.ppt

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1、2020年8月19日星期三,1,公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理,主講人洪小霞,2020年8月19日星期三,2,公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理的 Why為什么學(xué)？What學(xué)什么？How怎么學(xué)？,2020年8月19日星期三,3,為什么學(xué),官方的聲音：為了適應(yīng)我國經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略對注冊會計師勝任能力的新要求，加快行業(yè)國際化人才的培養(yǎng)，助推行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略深入實施，經(jīng)財政部注冊會計師考試委員會批準(zhǔn)，中注協(xié)決定于2009年對注冊會計師考試制度進行改革。在這次改革的內(nèi)容中，包括對考試科目的調(diào)整，在現(xiàn)行考試制度5個科目的基礎(chǔ)上，進行分拆、補充和整合，其中就包括了2009年新增科目，即公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理。,2020年8月1

2、9日星期三,4,企業(yè)的聲音：,阿里巴巴總裁馬云：真正讓他擔(dān)心的問題，不是眼前看得見的阻礙，而是那些隱性的、無聲的、不知藏在公司什么角落里的風(fēng)險，就像是腫瘤細(xì)胞，不知道它是否會爆發(fā)，也不知道將來會變成良性還是惡性，是機會還是挑戰(zhàn)，最終又會不會演變成危及公司存亡的癌癥。企業(yè)發(fā)展不能只盯著眼前，而應(yīng)該有長遠(yuǎn)的打算，這就是戰(zhàn)略。而企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之路永遠(yuǎn)是一條充滿荊棘的道路，因此“未雨綢繆”永遠(yuǎn)比“臨陣磨槍”好。,2020年8月19日星期三,5,個人的聲音,短期目標(biāo)：通過考試 長期目標(biāo)：利用所學(xué)知識在職業(yè)生涯中有更好的發(fā)展,2020年8月19日星期三,6,學(xué)什么,場景模擬：你叫元芳，畢業(yè)于某高校。經(jīng)過兩年

3、的打拼，在某中等規(guī)模會計師事務(wù)所擔(dān)任了項目經(jīng)理一職，有了一份尚可的收入。生活該如何繼續(xù)？職業(yè)發(fā)展？婚姻大事？房子、車子、票子“五子登科”？從生活的幸福指數(shù)提升來看，先考慮職業(yè)發(fā)展吧。因為職業(yè)有了良性發(fā)展，收入就會增加，找到革命伴侶的概率也會增加，房子、車子自然就是順?biāo)浦鄣氖?。命題1：如何做自己的職業(yè)規(guī)劃？命題2：發(fā)生了意外情況怎么應(yīng)對？,2020年8月19日星期三,7,命題1的思路：第一步，認(rèn)清自己的現(xiàn)狀。（職業(yè)愛好、職業(yè)特長、工作能力、性格特點、價值觀、主要優(yōu)缺點等等，工具SWOT分析）第二步，確定自己的奮斗目標(biāo)。假設(shè)從三個10來考慮，這三個10是：10天內(nèi)我要達成什么目標(biāo)？短期目標(biāo)。10

4、個月內(nèi)我要達成什么目標(biāo)？中期目標(biāo)。10年內(nèi)我要達成什么目標(biāo)？第三步，分析現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距。第四步，制定行動計劃找出減少差距的方法。第五步，開始行動。命題2：發(fā)生了意外情況怎么應(yīng)對？人生不總是一帆風(fēng)順的，做規(guī)劃還要考慮環(huán)境的變化，這種變化就是風(fēng)險。,2020年8月19日星期三,8,除了熟讀書本外，還應(yīng)該擴大閱讀面和思考面，應(yīng)該有時間多看看每個行業(yè)的龍頭企業(yè)成功案例或失敗教訓(xùn)，結(jié)合書本的知識點分析。平時如果不能專門閱讀，也應(yīng)該在看新聞時候，看到某些案例后，習(xí)慣運用一下書本的知識進行分析。幫助提高理解力和分析能力。推薦資源：1.網(wǎng)絡(luò)資源：百度百科、財經(jīng)網(wǎng)站或門戶網(wǎng)站財經(jīng)頻道、中國知網(wǎng)論文2.印刷媒體

5、：各種財經(jīng)類報紙、雜志3.電視媒體：財經(jīng)頻道（CCTV2：第一時間、經(jīng)濟半小時、對話等，也可通過網(wǎng)絡(luò)收看）,怎么學(xué),2020年8月19日星期三,9,2020年8月19日星期三,10,第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理,本章主要內(nèi)容： 一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的5P定義（重點） 二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次（了解） 三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（重點） 四、企業(yè)的使命（重點） 五、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（重點） 六、戰(zhàn)略管理（了解）,2020年8月19日星期三,11,【公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念】（二十世紀(jì)60、70年代）美國哈佛大學(xué)教授波特：“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物?！?公司戰(zhàn)略的一方面屬性

6、 計劃性、全局性和長期性 【公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念】（二十世紀(jì)80年代以來）加拿大學(xué)者明茨伯格：“一系列或整套的決策或行動方式?！惫緫?zhàn)略的另一方面屬性 應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性,2020年8月19日星期三,12,（一）亨利明茨伯格(Henry Mintzberg) 1939年出生于加拿大多倫多市，他是一位管理戰(zhàn)略家，在全球管理界享有盛譽的管理學(xué)大師，經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物,2020年8月19日星期三,13,（二）明茨伯格的5P模型 明茨伯格借鑒市場營銷學(xué)中的四要素（4P）的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計劃（Plan）、計謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Posit

7、ion）和觀念（Perspective），這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進行了闡述。,2020年8月19日星期三,14,戰(zhàn)略是一種計劃，是指戰(zhàn)略是一種有意識、有預(yù)計、有組織的行動程序，是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達到將來位置的問題。根據(jù)這個定義，戰(zhàn)略具有兩個本質(zhì)特點：（1）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的；（2）戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制定的計劃。與其他計劃相比，戰(zhàn)略計劃有決定全局性、使用時限長的特點，通常決定了企業(yè)的發(fā)展方向，其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。,戰(zhàn)略是一種計劃,2020年8月19日星期三,15,2001年北京成功地申辦2008年奧運會的主

8、辦權(quán)，為了奧運會的成功舉辦，北京市將會加大城市基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、體育場所的建設(shè)，以及城市住宅的建設(shè)，這些對建筑產(chǎn)業(yè)的好處是不言而喻的，尤其是北京市的建筑企業(yè)，將會迎來巨大的發(fā)展商機。某公司看到這一商機，提前購入了北京某城建上市公司的股票，以期從該上市公司股票的升值中獲利。此戰(zhàn)略即是一種計劃。,2020年8月19日星期三,16,是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環(huán)境 下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅 和戰(zhàn)勝競爭對手的工具。 例如，得知競爭對手想要擴大生產(chǎn)能力時，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴大廠房面積和生產(chǎn)能力。由于該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，競爭對手自知無力競爭，便會放

9、棄擴大生產(chǎn)能力的設(shè)想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業(yè)卻并不一定要將擴大能力的戰(zhàn)略付諸實施。因此，這種戰(zhàn)略只能稱為一種威脅競爭對手的計策。,戰(zhàn)略是一種計謀,2020年8月19日星期三,17,是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實結(jié)果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事實上的戰(zhàn)略。,戰(zhàn)略是一種模式,2020年8月19日星期三,18,香港中策投資集團有限公司從1992年5月開始，從收購太原市橡膠廠開始對我國國有企業(yè)進行成片、成行業(yè)“打捆式”的參股、控股合資和改造，然后利用國際財團的金融操作手段，在國際資本市場“出售”，以求牟利。此戰(zhàn)略即是

10、一種模式。,2020年8月19日星期三,19,是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰(zhàn)術(shù)問題可能成為明天的戰(zhàn)略問題。,戰(zhàn)略是一種定位,2020年8月19日星期三,20,（1）耐克公司只從事營銷研究與開發(fā)活動，其他活動都進行外包或外購。此戰(zhàn)略即是一種定位。 （2）2000年，利郎正式定位“商務(wù)休閑男裝”，憑借“簡約而不簡單”的品牌定位，一舉奠定了其在男裝行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。此戰(zhàn)略即是一種定位。,2020年8月19日星期三,21,是指戰(zhàn)略表達了企

11、業(yè)對客觀世界固有的認(rèn)知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念。這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。,戰(zhàn)略是一種觀念,2020年8月19日星期三,22,Google公司長期堅守的信念是：工作賦予挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)帶來快樂。Google公司重視團隊成績，并以促成公司全面成功的個人成就為榮。公司對活力四射、熱情洋溢的員工們寄予厚望，他們背景不同，卻為工作、娛樂和生活賦予了非凡的創(chuàng)意。員工的工作氛圍非常輕松，在排隊等咖啡的過程中、小組會議上或健身房中，新的想法不斷涌現(xiàn)，并以令人目眩的速度在彼此之間交流、測

12、試，然后投入實際應(yīng)用，這些新想法往往會催生出在全世界范圍內(nèi)廣泛使用的新項目，也推動了公司的成功。此戰(zhàn)略即是一種觀念。,2020年8月19日星期三,23,二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次（了解） 企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其影響區(qū)域和職能可劃分為三個層次：,2020年8月19日星期三,24,2020年8月19日星期三,25,2020年8月19日星期三,26,圖1-1總結(jié)了企業(yè)內(nèi)各層次戰(zhàn)略以及在支持公司戰(zhàn)略方面的有效性,圖1-1 企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次,2020年8月19日星期三,27,這三個層次戰(zhàn)略的地位和內(nèi)容各不相同，它們之間的關(guān)系是：總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元分解為職能戰(zhàn)略；總體戰(zhàn)略統(tǒng)帥業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元

13、戰(zhàn)略統(tǒng)帥職能戰(zhàn)略。,2020年8月19日星期三,28,三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（重點） 戰(zhàn)略有以下五個關(guān)鍵要素：,2020年8月19日星期三,29,四、企業(yè)的使命（重點） （一）企業(yè)的使命 使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在的理由。 一 般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。,2020年8月19日星期三,30,【中國移動】創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁【波士頓咨

14、詢公司】協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績【微軟】To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential. 讓全世界的個人和公司充分認(rèn)識到自己的潛能（要做的事情）,2020年8月19日星期三,31,五、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（重點）,戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準(zhǔn)。,2020年8月19日星期三,32,企業(yè)使命和目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)：,使命,目標(biāo),戰(zhàn)略,執(zhí)行計劃/預(yù)算,2020年8月19日星期三,33,案例：美國墨菲汽車公司的經(jīng)營戰(zhàn)

15、略 （一）企業(yè)愿景和使命 愿景在世界范圍內(nèi)向人們提供交通工具。使命在市場經(jīng)濟國家制造和銷售小汽車和卡車。 （二）企業(yè)目標(biāo)1.在19881993年期間，公司的年均內(nèi)部報酬率由12%達到16%。2.到1990年底，公司在世界汽車市場的占有率居第一位。3.到1995年，國內(nèi)小汽車和卡車的市場占有率增加8%。4.到1995年，單位成本下降4%。,2020年8月19日星期三,34,（三）企業(yè)戰(zhàn)略 1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來獲得發(fā)展。主要集中發(fā)展低油耗的車，以達到政府的油耗標(biāo)準(zhǔn)，并向競爭者挑戰(zhàn)。 2.實行垂直集約化經(jīng)營，并繼續(xù)用最新技術(shù)使生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化，以降低原材料消耗和生產(chǎn)成本。 3

16、.與外國汽車廠商建立合資企業(yè)，以在發(fā)展中國家制造和銷售汽車。,2020年8月19日星期三,35,（四）執(zhí)行計劃/預(yù)算 1.執(zhí)行計劃 （1）在國內(nèi)增加一個制造和銷售新型低成本、高質(zhì)量“世界級”汽車的新部門。 （2）與外國汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場制造和銷售這種“世界級”汽車。 （3）購買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質(zhì)量鋼材的鋼鐵公司。 （4）為降低制造成本，到1995年要在各個部門的生產(chǎn)操作崗位安裝機器人。 （5）到1995年，生產(chǎn)的汽車改為前輪驅(qū)動型，以增加每加侖汽油的行駛里程。,2020年8月19日星期三,36,2.預(yù)算 對每一個計劃方案進行成本效益分析，并制定預(yù)算。預(yù)算方案

17、： （1）為建立“世界級”汽車生產(chǎn)部門編制預(yù)算方案，通過銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。 （2）為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預(yù)算。 （3）為購買一家鋼鐵公司編制一系列預(yù)算。 （4）為安裝機器人編制預(yù)算。 （5）為改產(chǎn)前輪驅(qū)動汽車編制預(yù)算。,2020年8月19日星期三,37,Yt yangzhoudaxue,本講實訓(xùn)題,1、甲公司以生產(chǎn)家電為主，其在戰(zhàn)略中涉及到了如何鞏固目前的地位，開發(fā)新產(chǎn)品以及拓展新市場，這說明戰(zhàn)略確定了企業(yè)的（ A ） A發(fā)展方向 B發(fā)展范圍 C發(fā)展目的 D發(fā)展方式 2、企業(yè)戰(zhàn)略中涉及關(guān)于生產(chǎn)或銷售什么類型的產(chǎn)品或服務(wù)給特定的部門，或以什么樣的方式滿足 客戶和市場

18、的需求，這說明戰(zhàn)略是一種（ A ） A定位 B計謀 C形象 D關(guān)系 3、當(dāng)企業(yè)知道競爭對手正在制定一項計劃來提高市場份額時，企業(yè)就應(yīng)準(zhǔn)備增加投資去研發(fā)更新更尖端的產(chǎn)品，從而增加自身的競爭力，這說明戰(zhàn)略是一種（ B ） A計劃 B計謀 C模式 D觀念,2020年8月19日星期三,38,Yt yangzhoudaxue,本講實訓(xùn)題,4、（ D ）的決策問題是在選定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)或在選定的市場產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)如何進行競爭。 A企業(yè)總體戰(zhàn)略 B部門職能戰(zhàn)略 C市場營銷戰(zhàn)略 D業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 5、設(shè)計組織、結(jié)構(gòu)、搭建信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，促進業(yè)務(wù)發(fā)展處理與外部利益相關(guān)者之間的關(guān)系屬于（ A ）的范疇。 A公司戰(zhàn)略 B

19、職能部門戰(zhàn)略 C市場營銷戰(zhàn)略 D業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 6、（ A ）是公司戰(zhàn)略的設(shè)計者，承擔(dān)公司戰(zhàn)略的終極責(zé)任 A公司董事會 B股東大會 C監(jiān)事會 D總經(jīng)理,2020年8月19日星期三,39,Yt yangzhoudaxue,本講實訓(xùn)題,思考討論：目前在金融風(fēng)暴的沖擊下，不少企業(yè)倒閉或停產(chǎn)了，您認(rèn)為這時候再談戰(zhàn)略對企業(yè)還有意義嗎？并簡述理由。,2020年8月19日星期三,40,第一章第二節(jié),2020年8月19日星期三,41,六、戰(zhàn)略管理（了解） （一）戰(zhàn)略管理與運營管理 “戰(zhàn)略管理”一詞最早是由伊戈爾安索夫在1972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。,2020年8月19日星期三,42,（二）

20、戰(zhàn)略管理的流程 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。 1.戰(zhàn)略分析（循環(huán)起點）,2020年8月19日星期三,43,2.戰(zhàn)略選擇,2020年8月19日星期三,44,戰(zhàn)略選擇過程,2020年8月19日星期三,45,（1）制訂戰(zhàn)略選擇方案。（掌握）根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度分為三種三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。 自上而下的方法 集中 自下而上的方法 民主 上下結(jié)合的方法 集中+民主（2）評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用三個標(biāo)準(zhǔn)： 適宜性標(biāo)準(zhǔn) 可接受性標(biāo)準(zhǔn) 可行性標(biāo)準(zhǔn),2020年8月19日星期三,46,（3）選擇戰(zhàn)略最終的戰(zhàn)略

21、選擇可以考慮以下幾種方法： 根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略 提交上級管理部門審批 聘請外部機構(gòu)（4）戰(zhàn)略政策和計劃。,2020年8月19日星期三,47,3.戰(zhàn)略實施,2020年8月19日星期三,48,二、戰(zhàn)略變革管理（掌握）（一）戰(zhàn)略變革的含義表1-1漸進性變革與革命性變革比較,2020年8月19日星期三,49,戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段（約翰遜 Johnson G.和施樂斯 Scholes K.，1989年）,連續(xù)階段：基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。漸進階段：發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。不斷改變階段：戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點。全面階段：企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短

22、的時間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。,2020年8月19日星期三,50,（二）戰(zhàn)略變革的動因1.外部環(huán)境的變化。2.技術(shù)和工作方法方面的變化。3.產(chǎn)品和服務(wù)方面變化。4.管理及工作關(guān)系的變化。5.組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。6.并購后。（三）戰(zhàn)略變革的種類戴富特（Daft R.L.）的分類1.技術(shù)變革。2.產(chǎn)品和服務(wù)變革。3.結(jié)構(gòu)和體系變革。4.人員變革。,2020年8月19日星期三,51,（四）戰(zhàn)略變革的時機選擇,2020年8月19日星期三,52,（五）戰(zhàn)略變革的模式,2020年8月19日星期三,53,（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)1.調(diào)整企業(yè)理念。首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經(jīng)營思想；最后要靠行

23、為準(zhǔn)則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)定。2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位。3.重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（七）戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)1.變革模式的支持者2.變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙3.克服變革阻力的策略,2020年8月19日星期三,54,1.變革模式的支持者變革模式的支持者認(rèn)為個人或者團體領(lǐng)導(dǎo)的變革很重要?！具@個過程分為】（1） 高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么；（2） 指定一個代理人來掌握變革；高級管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團體之間的矛盾，高管應(yīng)當(dāng)支持代理人；審議和監(jiān)控變革的進程；簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開；（3） 變革代理人必

24、須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持；（4） 變革代理人應(yīng)督促個管理人員立即行動起來， 并給予后者必要的支持 。,2020年8月19日星期三,55,2.變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙 變革會對人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：（1）生理變化。（2）環(huán)境變化。（3）心理變化。迷失方向。例如，當(dāng)變革涉及設(shè)定一種新的角色或者新的關(guān)系時，會產(chǎn)生心理變化。不確定性可能導(dǎo)致無安全感。尤其是變革涉及工作或者快速的環(huán)境適應(yīng)性，一個短期學(xué)習(xí)曲線可能導(dǎo)致感覺能力有限。無力。如果觀察到外力或者代理人反對變革，個人會感到無力，變革就會受到威脅。變革會面臨如下障礙：（1）文化障礙（2）私人障礙 習(xí)慣； 變革對個人收入的

25、影響可能相當(dāng)大； 對于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣； 選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境,從而忽略管理層對于變革的要求。,2020年8月19日星期三,56,3.克服變革的阻力 在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面： 變革的節(jié)奏 變革的管理方式 變革的范圍,2020年8月19日星期三,57,三、戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者（掌握）利益相關(guān)者是對企業(yè)產(chǎn)生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團體和個人。,2020年8月19日星期三,58,（一）企業(yè)主要的利益相關(guān)者,2020年8月19日星期三,59,（三）權(quán)

26、力與戰(zhàn)略過程【權(quán)力】Power 個人或利益相關(guān)者能夠采?。ɑ蛘哒f服其他有關(guān)方面采取）某些行動的能力。權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別,2020年8月19日星期三,60,1.企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源,2020年8月19日星期三,61,2.在戰(zhàn)略決策與實施過程中的權(quán)力運用,2020年8月19日星期三,62,四、信息技術(shù)在戰(zhàn)略管理中的作用（了解，細(xì)小知識點）1.信息技術(shù)有助于企業(yè)快速方便地獲取外部環(huán)境信息，及時分析企業(yè)所面臨的機會與威脅，為制定和變革戰(zhàn)略提供重要決策依據(jù)。2.信息技術(shù)有助于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。（1）信息技術(shù)使企業(yè)內(nèi)的信息交流快速及時有效。（2）信息技術(shù)使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)實時

27、化、自動化、網(wǎng)絡(luò)化，提高工作效率，降低運行成本。（3）信息技術(shù)方便了人力資源管理，對于加強對員工的培訓(xùn)、提高員工技能有重要的作用。3.信息技術(shù)對企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮重要的作用。,2020年8月19日星期三,63,【例題3單選題】甲公司是我國一家國有特大型遠(yuǎn)洋運輸企業(yè)。公司管理層考慮到業(yè)務(wù)重組的需要，決定將原有按地區(qū)劃分的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)改為按產(chǎn)品進行劃分。這樣，原來的一家子公司的資產(chǎn)被合并至另一家子公司，致使這家子公司的員工大部分處于“待崗”狀態(tài)。這家子公司的全體員工聯(lián)合起來，為捍衛(wèi)自己的基本權(quán)益進行了堅決的抗?fàn)?，最后，總公司不得不做出讓步，恢?fù)該公司的船主地位。甲公司管理層對待這場沖突的策略屬

28、于（）。A.對抗B.和解C.協(xié)作D.折中,2020年8月19日星期三,64,【例題4單選題】甲公司是一家家用電器連鎖店。在過去的10年中，甲公司一直通過其設(shè)在各地的實體店向個人消費者銷售家用電器，已經(jīng)成功建立起很高的信譽和知名度。近期，甲公司管理層通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，日漸興起的網(wǎng)上購物已經(jīng)使甲公司失去了一部分訂單。甲公司因此開始建立自己的網(wǎng)上購物商城，以期贏得網(wǎng)上購物的訂單。甲公司采取的這種戰(zhàn)略變革是（）。（2011年）A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.危機性變革D.必要性變革,2020年8月19日星期三,65,第二章 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境,本章主要內(nèi)容： 一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解） 二、一般宏觀環(huán)

29、境分析（PEST分析）（重點） 三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點） 四、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（重點） 五、國際商業(yè)環(huán)境分析（重點）,2020年8月19日星期三,66,第二章 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境,一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解） 根據(jù)外部環(huán)境因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三大類： (一)一般宏觀環(huán)境； (二)行業(yè)環(huán)境； (三)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。 三大類環(huán)境彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，具有復(fù)雜性、動態(tài)性和不確定性等特征。,2020年8月19日星期三,67,二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點）,2020年8月19日星期三,68,2020年8月19日星期三,69,2

30、020年8月19日星期三,70,三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點） （一）定義 行業(yè)指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。 行業(yè)環(huán)境指對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。 （二）行業(yè)生命周期 大多數(shù)行業(yè)會經(jīng)過一個起步期、成長期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標(biāo)有市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量等。,2020年8月19日星期三,71,產(chǎn) 量,時間,起步期 成長期 成熟期 衰退期,2020年8月19日星期三,72,2020年8月19日星期三,73,（三）波特五力分析模型 1.五力模

31、型圖 邁克爾波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達到的最終資本回報率。,2020年8月19日星期三,74,波特五力模型,2020年8月19日星期三,75,2.五力模型中五種力量的比較分析：,2020年8月19日星期三,76,2020年8月19日星期三,77,2020年8月19日星期三,78,2020年8月19日星期三,79,案例：運用波特的“五力模型”對我國轎車行業(yè)進行分析 1.潛在進入者的威脅 轎車行業(yè)的進入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術(shù)上、規(guī)模經(jīng)濟上等方面的制約。以下幾方面構(gòu)成我國轎車進入壁壘的各種潛在的來源： （1）規(guī)模經(jīng)濟。轎車行業(yè)是典

32、型的規(guī)模報酬遞增行業(yè)。其固定成本投資比較大。一般認(rèn)為單個企業(yè)整車產(chǎn)量在40萬60萬輛、零部件100萬200萬件，才能達到最小經(jīng)濟規(guī)模的要求，所以市場只能維持少量企業(yè)的生存。但在中國，由于市場容量較大且增長迅速，大量未達到起始規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)可以獲得較高水平的利潤，從而抵消了規(guī)模經(jīng)濟所造成的壁壘。 （2）技術(shù)優(yōu)勢。目前，中國大量的汽車整車項目均由跨國公司主導(dǎo)，跨國公司以其豐富的設(shè)計、制造經(jīng)驗和雄厚的產(chǎn)品開發(fā)能力，對于缺乏轎車工業(yè)背景的新進入者形成了較高的進入壁壘。,2020年8月19日星期三,80,（3）資本壁壘。轎車是一個資本密集程度很高的行業(yè)，一般整車項目資金規(guī)模都在100億元以上，除了注冊資

33、本外，對外部融資的依賴性很大。新進入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌資和融資較為困難。 （4）進入遏制。目前中國轎車企業(yè)普遍處于強勁需求拉動下的生產(chǎn)擴張時期，由于汽車整車數(shù)量較多，在位企業(yè)對新進入者對市場影響的敏感性較低，所以很少采取策略性進入遏制行為。 （5）行政限制。我國政府對于轎車實施了嚴(yán)格的行政性進入限制：一是嚴(yán)格的投資審批制度，轎車項目一律由國家審批立項，這對新進入者形成了幾乎難以逾越的進入壁壘；二是嚴(yán)格的目錄管理制度，只有政府有關(guān)部門認(rèn)可的特定企業(yè)和特定產(chǎn)品才能開工生產(chǎn)和銷售，同時生產(chǎn)企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品也受到嚴(yán)格限制。 此外，轎車行業(yè)還存在著一些行業(yè)技術(shù)政策限制，如國家要求重點發(fā)

34、展符合國家安全、節(jié)能、排放法規(guī)及私人用車要求的經(jīng)濟型轎車；汽油發(fā)動機需要達到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平；適度發(fā)展轎車柴油機發(fā)動機、單燃料燃?xì)獍l(fā)動機及混合動力系統(tǒng)等，都可能對潛在進入者形成巨大的進入壁壘。,2020年8月19日星期三,81,2.替代品的威脅 在乘用車中，主要有轎車、SUV、MPV。MPV即多用途汽車，集轎車、旅行車和廂式貨車的功能于一身，而SUV皮卡車具有轎車和貨車的雙重功能。2007年我國SUV全年銷售增長近60%；而MPV也同比增長23%。這兩種乘用車作為轎車的替代品有一定的競爭力，但是目前中國對于這兩種車的生產(chǎn)能力還不強。 隨著哥本哈根氣候峰會的進行，中國政府關(guān)于碳

35、減排的承諾，將推動我國“低碳”汽車的加速發(fā)展。與之緊密相關(guān)的新能源汽車戰(zhàn)略無疑成為行業(yè)競爭的制高點。2009年底召開的國務(wù)院常務(wù)會議決定，將節(jié)能與新能源汽車示范推廣試點城市由13個擴大到20個，選擇5個城市進行對私人購買節(jié)能與新能源汽車給予補貼試點。這意味著新能源汽車的產(chǎn)業(yè)化示范規(guī)模和作用都將得到擴大。,2020年8月19日星期三,82,尤其是對私人購買節(jié)能與新能源汽車給予補貼試點，將對電動車、混合動力汽車等新能源汽車更多、更快地進入尋常百姓家起到推動作用?，F(xiàn)在面臨的困難是電動汽車產(chǎn)業(yè)仍處于起步階段，相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和配套設(shè)施仍然缺失。特別是電動汽車充電站如何建設(shè)，怎么發(fā)展，更是關(guān)系到未來電動汽

36、車能不能順利走進千家萬戶。 隨著新能源汽車的開發(fā)和上市將對現(xiàn)有燃油汽車形成極大威脅，進一步加劇汽車行業(yè)的競爭。,2020年8月19日星期三,83,3.供應(yīng)商的議價能力 在轎車行業(yè)中，上游企業(yè)主要是林業(yè)、黑色金屬采選業(yè)、有色金屬采選業(yè)、紡織業(yè)、皮革毛坯羽絨及其制品業(yè)、石油加工及煉焦業(yè)、化學(xué)有色金屬冶煉加工業(yè)、普通機械制造業(yè)、電氣機械和器材制造業(yè)、電子及通信設(shè)備制造業(yè)、儀器儀表及文化辦公用品機械制造業(yè)、電氣蒸汽熱水生產(chǎn)供應(yīng)業(yè)等。在這些行業(yè)中，供應(yīng)商有很多。在零部件技術(shù)開發(fā)方面，中國轎車企業(yè)在某些中低附加值方面具有相當(dāng)強的開發(fā)能力；在汽車關(guān)鍵零部件的技術(shù)開發(fā)方面具有一定能力，但是與國外先進水平差距甚

37、大。中國整體轎車開發(fā)能力，而且在合資企業(yè)的供應(yīng)鏈中外方占著主動地位，行業(yè)本身的特點決定了零部件都有一定的私有技術(shù)，因而供應(yīng)商有一定的議價能力。,2020年8月19日星期三,84,4.購買者的的議價能力 購買者數(shù)量決定了其議價能力。在全國大約3億家庭中，年收入10萬元以上的富豪型家庭占1%，3萬10萬元的富裕型家庭占6%，1萬3萬的小康型家庭占55%。家庭購車潛能不言而喻。 目前，消費者比較關(guān)注的是汽車的經(jīng)濟性，包括購買的經(jīng)濟性和使用中的經(jīng)濟性。同時消費者也更趨于理性，先進的技術(shù)、人性化的設(shè)計、較高的經(jīng)濟型這三點會被理性的消費者所考慮并直接影響其購買行為。而隨著需求層次的提高，他們也會逐漸注意產(chǎn)

38、品的差異化和個性化。在這樣一個以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的行業(yè)中，購買者至少可以影響制造商的服務(wù)水平。,2020年8月19日星期三,85,5.行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭 許多因素傾向于增強行業(yè)中的競爭。一般來說，行業(yè)中的公司越多，競爭性就越強。目前轎車行業(yè)的競爭主要表現(xiàn)在： （1）競爭者的數(shù)量。隨著2010年廠家產(chǎn)銷目標(biāo)的大幅提升和產(chǎn)能的加速擴張，短暫的賣方市場特征不會持續(xù)很久。從國內(nèi)汽車產(chǎn)能分析，長遠(yuǎn)看供大于求的局面將處于穩(wěn)定。例如，2009年下半年以來，宣布投資建設(shè)第二、第三工廠的企業(yè)接二連三，東風(fēng)日產(chǎn)、神龍、華晨寶馬、北京現(xiàn)代等都宣布了要擴大產(chǎn)能的計劃，還有廣汽菲亞特長沙的50萬輛新建項目。后進入中國市場的

39、大跨國公司急于追趕與擴張，許多汽車巨頭加大了中國市場戰(zhàn)略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的占有率，生產(chǎn)能力將實現(xiàn)從原有的4萬輛達到40萬輛的巨大轉(zhuǎn)變，并實現(xiàn)大部分車輛生產(chǎn)本地化。豐田汽車公司全球生產(chǎn)布局顯示，除日本本土外，北美地區(qū)（特別是美國）和亞洲地區(qū)（特別是中國）是豐田在海外投資最大的地區(qū)。美國和中國已經(jīng)成為豐田在海外主要的生產(chǎn)基地，豐田公司的總體市場目標(biāo)是到2010年2012年在中國擁有10%的市場份額。,2020年8月19日星期三,86,目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現(xiàn)代等在中國已經(jīng)具有重大影響的跨國公司的戰(zhàn)略市場

40、，現(xiàn)代汽車公司已將中國作為其全球戰(zhàn)略的重要組成部分，計劃到2010年乘用車在華產(chǎn)能達到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次于印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產(chǎn)銷售為中心，通過制造、服務(wù)、金融等汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標(biāo)；此外，現(xiàn)代還計劃進軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產(chǎn)基地，計劃在2010年前形成年產(chǎn)五萬臺小型商用車發(fā)動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產(chǎn)能力。世界各汽車零配件行業(yè)巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。 （2）價格競爭。降價是廠商促銷最常用的武器。2007

41、年，汽車價格繼續(xù)大幅下降。有25個主要品牌的汽車降價幅度超過10%，其中通用凱越的降價幅度最高，達到20.37%。此外，從2006年開始越來越多的高檔車也加入了價格大戰(zhàn)，2007年奧迪A4最高降幅達到5.6萬元。,2020年8月19日星期三,87,（3）新產(chǎn)品集中上市。2005年，我國新車上市達到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我國新車上市數(shù)量更是達到了創(chuàng)紀(jì)錄的117款。由于新車上市過于集中，不少新款車的年銷量只有數(shù)千臺。2007年，許多廠商不得不改變策略，紛紛推出各種改款車，而新車上市則寥寥無幾。新車型的開發(fā)或引進往往需要企業(yè)投入大量資金和資源，所以大量新車型集中上市對我國

42、的中小規(guī)模轎車制造企業(yè)產(chǎn)生了極大的負(fù)擔(dān)。 （4）綜合實力競爭。汽車企業(yè)要明確產(chǎn)品定位，適時推出切合市場需求的車型，而且還要根據(jù)市場的變化及時調(diào)整營銷策略，包括采用各種促銷手段等。這樣一種全方位的競爭歸根到底將體現(xiàn)為綜合實力的競爭，既要資金，又要產(chǎn)品和技術(shù)，更要市場。,2020年8月19日星期三,88,四、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（重點） （一）定義 獲取必要資源或確保經(jīng)營活動順利開展的因素。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制。 （二）重要的經(jīng)營環(huán)境因素 較為重要的經(jīng)營環(huán)境因素包括：市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。,2020年8月19日星期三,8

43、9,1.市場分析 （1）競爭對手分析 直接競爭對手是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競爭者。分析競爭對手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場中與競爭對手競爭的每個方面，包括價格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。 （2）競爭性定位 戰(zhàn)略群組，競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略。 只有處于同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。,2020年8月19日星期三,90,（3）消費者分析 了解消費者是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應(yīng)重點考慮的內(nèi)容，為了解和滿足消費者，可從三個戰(zhàn)略問題來進行分析：消費細(xì)分、消費動機、消費者未滿足的需求。

44、,2020年8月19日星期三,91,2020年8月19日星期三,92,2020年8月19日星期三,93,2.融資來源 融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素。對融資者狀況的考察主要包括：（1）抵押條件；（2）支付記錄；（3）貸款條件；（4）貸款額度等。 3.勞動力市場狀況 能否方便快捷雇用到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營能否成功的關(guān)鍵因素，這取決于企業(yè)所在區(qū)域的勞動力市場狀況。企業(yè)能否在勞動力市場上雇用到合適人員主要取決三個因素：（1）企業(yè)信譽；（2）就業(yè)形勢；（3）專業(yè)人員的可獲得性。,2020年8月19日星期三,94,五、國際商業(yè)環(huán)境分析（重點） （一）國際化

45、行為的三種模式,2020年8月19日星期三,95,2020年8月19日星期三,96,2020年8月19日星期三,97,（二）國際化經(jīng)營動因 最常見動因：尋求資源；尋求市場；尋求效率；尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。 （三）鉆石模型 邁克爾波特識別出國家競爭優(yōu)勢的四個決定因素，構(gòu)建了鉆石模型。,2020年8月19日星期三,98,有利因素狀況 （物質(zhì)、人力、資金、知識、基礎(chǔ)設(shè)施）,相關(guān)和支持性行業(yè)的存在 （國內(nèi)供應(yīng)商比國外供應(yīng)商更具優(yōu)勢）,鉆石條件（強大國內(nèi)市場需求）,企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭,鉆石模型,2020年8月19日星期三,99,（四）國際貿(mào)易生命周期,國際貿(mào)易是利用不同國家具有不同的產(chǎn)品生命周期模式而做

46、大的商業(yè)機會。 國際貿(mào)易生命周期用于開發(fā)長期戰(zhàn)略，假定企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)歷過一個周期，在這個周期中，高收入、大量消費的國家起初是出口國，但后來失去出口市場，最終變成從低成本國家進口的進口國。 從起初作為創(chuàng)始者的高收入國家角度來看，發(fā)展模式如下： 產(chǎn)品在高收入國家被開發(fā)創(chuàng)始者的出口市場中的企業(yè)在本國以較低成本勞動力和原材料產(chǎn)出相同產(chǎn)品生產(chǎn)成本低國家的企業(yè)在其他國家和高收入國家市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業(yè)務(wù)低成本國家與高收入國家同時競爭高收入國家的國內(nèi)業(yè)務(wù)。,2020年8月19日星期三,100,練一練： 【例題1單選題】下列各項中，不屬于PEST分析的經(jīng)濟環(huán)境因素是（ ）。 A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) B.經(jīng)

47、濟發(fā)展水平 C.國民收入分配政策 D.人口地區(qū)分布 【答案】D 【解析】經(jīng)濟環(huán)境因素包括：社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策、當(dāng)前經(jīng)濟狀況和其他一般經(jīng)濟條件。人口地區(qū)分布屬于社會和文化環(huán)境因素。,2020年8月19日星期三,101,【例題2單選題】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設(shè)連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了（ ）。 A.政治和法律因素 B.經(jīng)濟因素 C.社會和文化因素 D.技術(shù)因素 【答案】C 【解析】該公司在戰(zhàn)略分析中考慮的是文化傳統(tǒng)，屬于社會和文化因素。,2020年8月19日星期三,102,練一練

48、： 【例題3】一般說來，進入壁壘低且退出壁壘也低的行業(yè)（ ）。 A.高風(fēng)險高利潤 B.高風(fēng)險低利潤 C.低風(fēng)險高利潤 D.低風(fēng)險低利潤 【答案】D 【解析】進入壁壘低說明容易進入該行業(yè)，競爭者較多，利潤相對來說較低；退出壁壘低說明當(dāng)企業(yè)發(fā)展不好時，可以較容易離開該行業(yè)，避免更大的損失，因此風(fēng)險相對也低。,2020年8月19日星期三,103,【例題4】一般情況下，在行業(yè)衰退期，該行業(yè)中產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)為持續(xù)（ ） A.上升 B.下降 C.不變 D.無規(guī)律 【答案】B 【解析】在行業(yè)生命周期的最后一個時期即衰退期，行業(yè)的衰退其中一個特征就表現(xiàn)為行業(yè)中產(chǎn)品的銷售持續(xù)下降。,2020年8月19日星期三,

49、104,【例題5】某國內(nèi)汽車制造廠對中國經(jīng)濟增長潛力抱著樂觀態(tài)度，除繼續(xù)生產(chǎn)中等檔次的車種外，在2009年開始生產(chǎn)高端越野車，希望吸引國內(nèi)市場的高端消費者。這種做法屬于（ ）。 A.市場滲透 B.市場細(xì)分 C.工業(yè)細(xì)分 D.產(chǎn)品分散化 【答案】B 【解析】市場細(xì)分是根據(jù)客戶的需要和消費習(xí)慣，將市場劃分為不同客戶群的市場。價值細(xì)分屬于市場細(xì)分的一種。價值可定義為消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度與產(chǎn)品價格的權(quán)衡結(jié)果。因此，許多商品和服務(wù)有溢價高質(zhì)量細(xì)分，中等價格細(xì)分和低價格細(xì)分。市場上，時尚和質(zhì)量差異可能超過價格的變化。在某些市場中（如汽車市場），微小的價格變動并不會引起購買者滿意度的變化。,2020年

50、8月19日星期三,105,【例題6】三星手機最近推出一款新型號手機，整體設(shè)計以粉色系為主，針對女性白領(lǐng)用戶進行了市場推廣，三星的這種市場細(xì)分方式是（ ）。 A.人口細(xì)分 B.地理細(xì)分 C.心理細(xì)分 D.品牌忠誠度細(xì)分 【答案】A 【解析】若在市場細(xì)分時按照年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等因素進行細(xì)分，則屬于市場細(xì)分中按照人口因素進行細(xì)分，因此，選項A正確。,2020年8月19日星期三,106,練一練： 【例題7】乙公司自1880年成立以來一直在A國從事煙草經(jīng)營。近幾年A國居民健康意識逐漸提升，加之A國政府不斷提高煙草稅收，使乙公司的營業(yè)額持續(xù)減少。為解決所面臨的經(jīng)營困難，乙公司最

51、合理的做法是（ ）。 A.采用適當(dāng)?shù)拿芗蛻?zhàn)略 B.增加在價值鏈中的增值活動 C.利用國際貿(mào)易生命周期創(chuàng)造商機 D.采用收縮型戰(zhàn)略 【答案】C 【解析】 如果企業(yè)產(chǎn)品在本國的生命周期進入了衰退期，那么企業(yè)可以把產(chǎn)品推向他國，以創(chuàng)造商機。,2020年8月19日星期三,107,【例題8】國際品牌耐克公司總部設(shè)在美國，但是其在美國并沒有生產(chǎn)部門，而是將生產(chǎn)部門都分散在印度、中國等地，根據(jù)不同市場的需求和特點設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品，耐克公司的這種國際化行為屬于（ ）。 A.多國化戰(zhàn)略 B. 跨國化戰(zhàn)略 C.全球化戰(zhàn)略 D.國外成長 【答案】B 【解析】跨國化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所

52、在地，企業(yè)為了獲得低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力的一種國際化行為，因此耐克公司的行為屬于這種跨國成長模式。,2020年8月19日星期三,108,【例題9】邁克爾波特的鉆石模型的分析目的是（ ）。 A.確定國際化企業(yè)的競爭優(yōu)勢 B.確定全球化行業(yè)的生命周期 C.確定國家競爭優(yōu)勢 D.確定全球化企業(yè)間的同業(yè)競爭 【答案】C 【解析】鉆石模型的目的是識別國家的競爭優(yōu)勢,2020年8月19日星期三,109,第三章 戰(zhàn)略分析 內(nèi)部資源、能力與核心競爭力,本章主要內(nèi)容： 一、企業(yè)資源（了解） 二、企業(yè)能力（了解） 三、企業(yè)核心競爭力（重點） 四、評價核心競爭力（重點） 五、企業(yè)內(nèi)部因素分析（重點） 六、超

53、越競爭對手（了解） 七、SWOT 分析的概念及作用（重點） 八、SWOT的四個要素（重點） 九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配（了解）,2020年8月19日星期三,110,一、企業(yè)資源（了解） 1.企業(yè)資源的定義 企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識等。 2.企業(yè)資源的分類 企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。,2020年8月19日星期三,111,（1）有形資源 有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。財務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資

54、或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等。不過，由于會計核算的要求，資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。,2020年8月19日星期三,112,（2）無形資源 無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。由于會計核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源。,2020年8月19日星期三,113,（3）組織資源 組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。,2020年8月19日星期三,114,二、企業(yè)能力（了

55、解） 1.企業(yè)能力的定義 企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。,2020年8月19日星期三,115,2.企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素,2020年8月19日星期三,116,三、企業(yè)核心競爭力（重點）,核心競爭力的定義 指能為企業(yè)帶來相對競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。 可以對企業(yè)資源和能力進行三方面的測試： 1）對顧客是否有價值；2）與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢；3）是否很難被模仿或復(fù)制。,2020年8月19日星期三,117,1.能夠建立企業(yè)核心競爭能力的五種資源,2020年8月19日星期三,118,2.核心競爭力的辨別,2020年8月19日星期三,119,四、評價核心競爭力（重點

56、） 1.評價核心競爭能力的方法 （1）企業(yè)的自我評價 （2）行業(yè)內(nèi)部比較 （3）基準(zhǔn)分析。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無論它們是否處在同一個行業(yè)。 （4）成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。 （5）競爭對手的信息。,2020年8月19日星期三,120,案例分析：沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治?沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在財富全球500強中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面：,20

57、20年8月19日星期三,121,1.天天平價低成本核心競爭力的培育 零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關(guān)鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低成本：,2020年8月19日星期三,122,（1）控制進貨成本 進貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。尤其是對在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一

58、次性簽訂采購合同。集中采購提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應(yīng)商的任何進場費用之外，還主動為供應(yīng)商提供必要的信息技術(shù)支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。供應(yīng)商可以 第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。供應(yīng)商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成本優(yōu)勢，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。,2020年8月19日星期三,123,（2）控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最

59、大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現(xiàn)全自動化運行。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。,2020年8月19日星期三,124,（3）降低經(jīng)營成本 沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一管理；公司還激勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費，他們

60、認(rèn)為保持“天天平價”就是最好的廣告。沃爾瑪?shù)娜w工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪?shù)慕?jīng)營成本大大低于其他同行業(yè)競爭者。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷培育其低成本核心競爭力，為“天天平價”提供有力保證。,2020年8月19日星期三,125,2.顧客至上優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育 市場競爭的嚴(yán)峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標(biāo)的第一位。 只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突

61、出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。,2020年8月19日星期三,126,沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低，保證顧客乘

62、興而來，滿意而歸。 沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環(huán)境，經(jīng)常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。如社區(qū)慈善捐助、娛樂表演、季節(jié)商品酬賓、競技比賽、幸運抽獎、店內(nèi)特色娛樂、特色商品展覽和推介等，吸引廣大的顧客。在沃爾瑪，每周都進行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)收集到的顧客反饋信息即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。,2020年8月19日星期三,127,公司還為顧客提供“無條件退貨”保證。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永

63、遠(yuǎn)是對的。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。 正是這種時刻把顧客需要放在第一位，對待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大回報。,2020年8月19日星期三,128,3.高效的物流配送系統(tǒng) 有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。作為一種經(jīng)過長期培育而形成的核心競爭力，高效快捷的物流配送系統(tǒng)為沃爾瑪贏得了競爭優(yōu)勢，是沃爾瑪成功的保證。 1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達到62個，為全球4000多個店鋪提供配送服務(wù)，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪完整的物流 系統(tǒng)

64、不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。,2020年8月19日星期三,129,沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊采用電腦進行車輛調(diào)速并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù)，構(gòu)成其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補貨兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存儲空間和費用。 沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐耆珜崿F(xiàn)了自動化。配送中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃

65、描器和電 腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上。許多商品在配送中心停留的時間總計不超過48 小時。配送中心每年處理數(shù)億次商品，99%的訂單正確無誤。,2020年8月19日星期三,130,4管理手段的信息化 信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。沃爾瑪公司在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統(tǒng)、衛(wèi)星通信系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使自己在技術(shù)方面始終遙遙領(lǐng)先。利用先進 的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配送中心與供應(yīng)商同步。沃爾瑪

66、管理手段的高度信息化增強了公司的核心競爭力，對其成功功不可沒。,2020年8月19日星期三,131,20世紀(jì)90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系。廠商通過這套系統(tǒng)可以進入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應(yīng)的商品流通動態(tài)狀況，如不同銷售點及不同商 品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)，沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況，銷售預(yù)測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃，從而實現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。,2020年8月19日星期三,132,全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng)，隨著店鋪規(guī)模的擴張發(fā)揮了極大的優(yōu)勢。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。全球4500多個店鋪的銷售、定貨