精密結(jié)構(gòu)件 公司績效管理分析

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1、泓域/精密結(jié)構(gòu)件 公司績效管理分析精密結(jié)構(gòu)件 公司績效管理分析目錄一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2二、 行業(yè)壁壘2三、 必要性分析4四、 項(xiàng)目基本情況4五、 績效計(jì)劃的含義及特征10六、 績效計(jì)劃的內(nèi)容14七、 影響績效評價(jià)周期的因素14八、 績效評價(jià)周期的劃分依據(jù)17九、 目標(biāo)的執(zhí)行19十、 確定績效目標(biāo)的原則19十一、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題21十二、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略25十三、 績效診斷的含義27十四、 績效診斷的方法28十五、 績效反饋的形式29十六、 績效反饋及其重要性33十七、 發(fā)展規(guī)劃35SWOT分析38(一)優(yōu)勢分析(S)381、工藝技術(shù)優(yōu)勢38公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)

2、新,通過引入國際先進(jìn)的設(shè)備,不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度,形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn),制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù),以滿足客戶需求,已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。38一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析實(shí)現(xiàn)“十三五”時(shí)期的發(fā)展目標(biāo),必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機(jī)遇千載難逢,任務(wù)依然艱巨。只要全市上下精誠團(tuán)結(jié)、拼搏實(shí)干、開拓創(chuàng)新、奮力進(jìn)取,就一定能夠把握住機(jī)遇乘勢而上,就一定能夠加快實(shí)現(xiàn)全面提檔進(jìn)

3、位、率先綠色崛起。二、 行業(yè)壁壘1、技術(shù)壁壘光電子器件的技術(shù)含量較高,其技術(shù)涉及到光學(xué)與光電子學(xué)、電子科學(xué)與技術(shù)、材料科學(xué)、信息與通信、計(jì)算機(jī)技術(shù)、機(jī)械工程等多個(gè)技術(shù)領(lǐng)域,是多學(xué)科相互滲透、相互交叉而形成的高新技術(shù)領(lǐng)域,因此,培育一個(gè)全面的光電子器件開發(fā)和生產(chǎn)技術(shù)平臺十分不易。同時(shí),隨著光通信市場的快速發(fā)展,光電子器件產(chǎn)品的技術(shù)升級速度較快,而整個(gè)產(chǎn)品的升級換代需要持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)投入,才能保持其產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先,新進(jìn)入的廠商在技術(shù)上需要經(jīng)過長時(shí)間的積累,因此,行業(yè)本身具備一定的技術(shù)壁壘。2、客戶關(guān)系壁壘光電子器件為光通信系統(tǒng)的關(guān)鍵部件,在光電子器件生產(chǎn)商通過相關(guān)認(rèn)證,成為供貨商后,會與

4、客戶形成相對穩(wěn)定的關(guān)系,客戶一般不會輕易更換供應(yīng)商,新進(jìn)入者要獲得客戶的信任與認(rèn)同需要一定時(shí)間;另外,光電子器件行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品細(xì)分種類較多,標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品較少,為滿足其個(gè)性化的產(chǎn)品需要,供貨商與客戶的關(guān)系也相對穩(wěn)定。3、制造工藝壁壘光電子器件生產(chǎn)過程的工藝控制對于光電子器件產(chǎn)品的質(zhì)量具有重要作用,特別是在大規(guī)模生產(chǎn)中,需要有經(jīng)驗(yàn)豐富的核心管理人員、大量熟練的產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人及規(guī)劃合理的企業(yè)人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)等因素相互配合,才能夠根據(jù)市場需求進(jìn)行產(chǎn)品的工藝設(shè)計(jì),并利用科學(xué)的制造流程實(shí)現(xiàn)大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)。目前行業(yè)內(nèi)絕大部分產(chǎn)品都是根據(jù)客戶需求而進(jìn)行專門的工藝設(shè)計(jì)、利用專門的制造流程而生產(chǎn),這種工藝設(shè)計(jì)和流程管理需要

5、在生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)的長期摸索及經(jīng)驗(yàn)積累并經(jīng)過在管理領(lǐng)域內(nèi)長時(shí)間磨合才能達(dá)到預(yù)期的效果,新廠商短期難以具備這些條件。三、 必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè),公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自

6、動化產(chǎn)業(yè)升級,公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動,不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn),提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性,契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。四、 項(xiàng)目基本情況(一)項(xiàng)目承辦單位名稱xx有限公司(二)項(xiàng)目聯(lián)系人程xx(三)項(xiàng)目建設(shè)單位概況公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上,堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu),提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式,補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板,走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路,不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu),提高發(fā)展質(zhì)量

7、和效益。牢固樹立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念,以提質(zhì)增效為中心,以提升創(chuàng)新能力為主線,降成本、補(bǔ)短板,推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用,建立了工會組織,并通過明確職工代表大會各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度,進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式,企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展,以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心,堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向,持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革,精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn),努力實(shí)現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì),即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高,人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化,人員素質(zhì)進(jìn)一

8、步提升,安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任意識進(jìn)一步增強(qiáng),誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工,企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司自成立以來,堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?;?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本,強(qiáng)調(diào)服務(wù),一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一,質(zhì)量第一,信譽(yù)第一”為原則,在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精,追求完美,對客戶以誠相待,互動雙贏。(四)項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大,公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方

9、向發(fā)展,投資項(xiàng)目的建設(shè),將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力,進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力,加快產(chǎn)品開發(fā)速度,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求,鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位,為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出,項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域,已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢,行業(yè)地位突出,為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面,公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ),并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備;在技術(shù)研發(fā)方面,公司系國家高新技術(shù)企業(yè),擁有省級企業(yè)技術(shù)中心,并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系,已形成

10、了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制,具備進(jìn)一步升級改造的條件;在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面,公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系,營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。5G網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算的海量算力、AI智能正相互協(xié)同且深入到各行各業(yè)之中。新的用戶體驗(yàn)、新的行業(yè)應(yīng)用以及新的產(chǎn)業(yè)布局正被創(chuàng)造出來,從數(shù)字政務(wù)到智慧城市、從工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)到農(nóng)業(yè)智慧管理、“5G+云+AI”的融合創(chuàng)新發(fā)展將打開千百行業(yè)的新發(fā)展空間。數(shù)字經(jīng)濟(jì)將為光通信和器件產(chǎn)業(yè)帶來三大機(jī)遇:5G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)新周期、大型數(shù)據(jù)中心建設(shè)以及廣泛的5G新應(yīng)用。由于5G的三種類型(增強(qiáng)移動寬帶、海量物聯(lián)網(wǎng)、高可靠超低時(shí)延通信)業(yè)務(wù)發(fā)展速度存在差異,5G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)將是一個(gè)逐步的過程,建

11、設(shè)周期比4G更長,預(yù)計(jì)持續(xù)5-7年?!笆奈濉逼陂g運(yùn)營商在5G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上的投資會帶動光模塊及其元器件需求的巨大增長。(五)項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于xx園區(qū),占地面積約52.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積61989.36,其中:主體工程38400.63,倉儲工程14321.12,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施5549.58,公共工程3718.03。(六)項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資19211.08萬元,其中:建

12、設(shè)投資15144.63萬元,占項(xiàng)目總投資的78.83%;建設(shè)期利息345.27萬元,占項(xiàng)目總投資的1.80%;流動資金3721.18萬元,占項(xiàng)目總投資的19.37%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資15144.63萬元,包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi),其中:工程費(fèi)用13113.91萬元,工程建設(shè)其他費(fèi)用1625.93萬元,預(yù)備費(fèi)404.79萬元。(七)資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資19211.08萬元,其中申請銀行長期貸款7046.23萬元,其余部分由企業(yè)自籌。(八)項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入(SP):33000.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用(TC):26235.55萬元。3、凈

13、利潤(NP):4941.22萬元。4、全部投資回收期(Pt):6.31年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率:17.99%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值:3652.43萬元。(九)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè),本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。(十)項(xiàng)目綜合評價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積34667.00約52.00畝1.1總建筑面積61989.36容積率1.791.2基底面積19066.85建筑系數(shù)55.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝286.372總投資萬元19211.082.1建設(shè)投資萬元15144.632.1.1工程費(fèi)用萬元13113.912.1.2工程建

14、設(shè)其他費(fèi)用萬元1625.932.1.3預(yù)備費(fèi)萬元404.792.2建設(shè)期利息萬元345.272.3流動資金萬元3721.183資金籌措萬元19211.083.1自籌資金萬元12164.853.2銀行貸款萬元7046.234營業(yè)收入萬元33000.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元26235.556利潤總額萬元6588.297凈利潤萬元4941.228所得稅萬元1647.079增值稅萬元1468.0110稅金及附加萬元176.1611納稅總額萬元3291.2412工業(yè)增加值萬元11212.9813盈虧平衡點(diǎn)萬元13748.84產(chǎn)值14回收期年6.31含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率17.99%所

15、得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元3652.43所得稅后五、 績效計(jì)劃的含義及特征(一)績效計(jì)劃的含義績效計(jì)劃是指在進(jìn)行績效管理的組織中,管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下,設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn),并據(jù)此建立包含承諾的計(jì)劃或契約的過程。在這一過程中,管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工作職責(zé)781共同討論,以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效目標(biāo)。制訂績效計(jì)劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé),最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達(dá)成共識,并在共識的基礎(chǔ)上使被管理者對自己的工作目標(biāo)作出承諾,最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)

16、準(zhǔn)形成契約。作為績效管理的起點(diǎn),績效計(jì)劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中,管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)。對企業(yè)而言,這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃和管理目標(biāo),圍繞部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制訂部門的工作目標(biāo)計(jì)劃,然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工,以形成員工的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。(二)績效計(jì)劃的特征(1)績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績效計(jì)劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程??冃跫s常以目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃溝通書的形式出現(xiàn),并作為員工開展工作以及績效周期結(jié)束時(shí)對其績效完成情況進(jìn)行評價(jià)的依據(jù)。契

17、約主要包括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。(2)績效計(jì)劃的主體是管理者和員工??冃в?jì)劃是由部門管理者和員工雙方共同制定的,管理者和員工是績效計(jì)劃的主體,組織人事部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者,不能對績效計(jì)劃包辦代替??冃в?jì)劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作用,首先必須符合組織的目標(biāo),其次還必須為員工所認(rèn)可,具有心理挑戰(zhàn)性,這樣才能激發(fā)員工的工作積極性,保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通??冃Ч芾碛梢粋€(gè)組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌,也有組織專門組建相關(guān)的團(tuán)隊(duì)(比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、人力資源部門等參加

18、的專設(shè)委員會等)進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)為績效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事,作為業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo),整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù),無暇顧及績效管理。事實(shí)上,績效管理對業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種非常有效的手段,而不是部門的負(fù)擔(dān)??冃Ч芾響?yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容,績效計(jì)劃應(yīng)該由所在部門的管理者與被管理者(員工)共同設(shè)立。在這一過程中,人力資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者,業(yè)務(wù)部門的管理者則是績效計(jì)劃的具體制定者和實(shí)施者。(3)績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計(jì)劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任,建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面地提出工作要求,下級必須被動地

19、去執(zhí)行,也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo),而是雙方共同討論,就被管理者的工作目標(biāo)、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程,離開了雙方積極主動的心理參與,這一過程難以實(shí)現(xiàn)。(4)績效計(jì)劃是全員參與的過程??冃в?jì)劃的制訂是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過程,通過這一過程會將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此,績效計(jì)劃的制訂也應(yīng)該是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程,是績效管理一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)?,只有員工知道了組織或部門對自己的期望,他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。(5)績效計(jì)劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明,當(dāng)人們參與了某項(xiàng)決

20、策的制定過程時(shí),與沒有參與這一過程相比較,他們會傾向于更加堅(jiān)持這一決策,面臨不同的立場挑戰(zhàn)時(shí)也不會輕易放棄原來的立場,參與程度越大,態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績效計(jì)劃時(shí),讓員工參與計(jì)劃的制訂,通過管理者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績效契約,相當(dāng)于員工對績效計(jì)劃中的內(nèi)容作出了很強(qiáng)的公開承諾,這樣在績效實(shí)施階段,員工就會傾向于堅(jiān)持自己的承諾,即使遇到困難也會履行績效計(jì)劃。六、 績效計(jì)劃的內(nèi)容績效計(jì)劃是在新的績效周期開始時(shí),管理人員和員工經(jīng)過討論,就員工在新的績效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時(shí)做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議的過

21、程。具體而言,在員工的績效計(jì)劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)和任務(wù);本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項(xiàng);衡量工作要項(xiàng)的關(guān)鍵績效指標(biāo);關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重;工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo);工作結(jié)果的測量方法;關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)算公式;關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)分方法;關(guān)鍵績效指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的信息來源;關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評周期;在達(dá)成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙;各崗位在完成工作時(shí)擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源;組織能夠?yàn)閱T工提供的支持和幫助以及溝通方式;其他需要說明的事項(xiàng)和要求。列入績效計(jì)劃的內(nèi)容,一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點(diǎn)工作。根據(jù)工作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點(diǎn),納入績效計(jì)劃的重點(diǎn)工作可分為兩類:常設(shè)

22、性重點(diǎn)工作和階段性重點(diǎn)工作。常設(shè)性重點(diǎn)工作一般指一年中的每個(gè)月度或大多數(shù)月度都要開展和實(shí)施的重點(diǎn)工作。階段性重點(diǎn)工作一般指在時(shí)間上具有較為明顯的階段性或時(shí)段性特點(diǎn)的重點(diǎn)工作。七、 影響績效評價(jià)周期的因素績效評價(jià)周期的確定,要考慮到以下幾個(gè)方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是確定組織績效評價(jià)周期首先應(yīng)考慮的因素。對企業(yè)而言,業(yè)務(wù)特點(diǎn)在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè),不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同,這種生產(chǎn)周期會導(dǎo)致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此,在確定組織績效評價(jià)周期時(shí),應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。比如,生產(chǎn)和銷售日常消費(fèi)品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短,可以將評價(jià)周期確定

23、為一個(gè)月;對一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)(如計(jì)件生產(chǎn)企業(yè)),甚至要每天對績效進(jìn)行檢查評價(jià)。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項(xiàng)目服務(wù)的企業(yè),績效改進(jìn)很難在短期內(nèi)見成效,因此,績效評價(jià)周期應(yīng)當(dāng)長一些,一般可以半年或一年作為評價(jià)周期,特殊情況下評價(jià)周期也可適當(dāng)延長。2、職位類型不同的職位,由于工作內(nèi)容是不同的,績效評價(jià)周期也應(yīng)當(dāng)有所不同。一般來說,職位的工作績效比較容易評價(jià)時(shí),績效評價(jià)周期相對可以短一些,比如生產(chǎn)崗位的績效評價(jià)周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時(shí),其績效評價(jià)周期往往要短一些,這樣有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn),以免給組織造成嚴(yán)重后果。比如銷售崗位

24、的績效評價(jià)周期相對就應(yīng)當(dāng)比后勤崗位的周期要短一些。3、評價(jià)指標(biāo)本身的性質(zhì)不同的績效評價(jià)指標(biāo)其性質(zhì)是不同的,評價(jià)的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說,性質(zhì)穩(wěn)定的績效評價(jià)指標(biāo),評價(jià)周期相對要長一些;反之,評價(jià)周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些,因此能力指標(biāo)的評價(jià)周期相對于態(tài)度指標(biāo)就要長一些。4、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在確定評價(jià)周期時(shí),還應(yīng)當(dāng)考慮到績效標(biāo)準(zhǔn)及其性質(zhì),也就是說,評價(jià)周期內(nèi)的時(shí)間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下,績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定得比較高或比較苛刻,評價(jià)周期就應(yīng)適當(dāng)放寬,以便員工有足夠的時(shí)間來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),完成任務(wù),實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。比如“銷售額為50萬元”這一標(biāo)準(zhǔn),按照經(jīng)驗(yàn)需

25、要2周左右的時(shí)間才能完成,而組織把評價(jià)周期定為1周,員工根本就無法完成;如果定為4周,又非常容易實(shí)現(xiàn)。在這兩種評價(jià)周期下,對員工的績效進(jìn)行評價(jià)事實(shí)上是沒有意義的。5、績效管理實(shí)施的時(shí)間績效管理的實(shí)施需要一個(gè)過程,要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個(gè)階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就,需要經(jīng)過幾個(gè)績效周期的經(jīng)驗(yàn)積累,不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。剛開始實(shí)施績效管理時(shí),評價(jià)周期不能過長。隨著績效管理實(shí)施時(shí)間的推進(jìn),評價(jià)周期應(yīng)該越短越好,但績效周期短又意味著績效管理成本高,這種情況下,考慮到成本問題,在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評價(jià)周期。八、 績效評價(jià)周期的劃分依據(jù)對于績

26、效評價(jià)周期的劃分有多種依據(jù),常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種:(1)按照評價(jià)對象的層級來確定。評價(jià)對象職位層次高,工作復(fù)雜程度高,對能力、智力和素質(zhì)的要求也高,其相應(yīng)的績效反應(yīng)周期就越長;反之,職務(wù)層次低,工作要求相對簡單,其績效反應(yīng)周期就短。因此,高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評價(jià)往往以半年或1年為周期,中層管理人員的績效評價(jià)周期為半年或季度,專業(yè)人員的績效評價(jià)周期為季度或月度,操作類人員的一般為月度評價(jià)。這種按照評價(jià)對象的層次確定評價(jià)周期的辦法,其優(yōu)點(diǎn)在于層次分明,針對性強(qiáng)。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式,劃分太細(xì),不利于評價(jià)的統(tǒng)一組織。同時(shí),由于上下級采用不同評價(jià)周期,如果操作不當(dāng),很可能導(dǎo)致績效目標(biāo)

27、難以落實(shí)。(2)按照績效評價(jià)目的和用途確定??冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹?zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的,其用途一是考核評價(jià),即通過評價(jià),客觀反映組織、部門和員工的真實(shí)績效狀況;二是檢查反饋,即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力,解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價(jià)強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確,往往要求對員工在評價(jià)期間的表現(xiàn)進(jìn)行分析,且對照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進(jìn)行比較,這種評價(jià)結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此,評價(jià)周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手,著眼在過程管理和問題解決。因此,評價(jià)周期相對較短,甚至可能放在每天。一般情況下,高層領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)周期一年一次,半年進(jìn)行回顧;中層基層員工的評價(jià)周期按季度

28、或月度進(jìn)行檢查,年終進(jìn)行總評。而操作類員工則每月評價(jià).次,年底綜合評價(jià)。除了績效管理的周期外,很多組織還有單獨(dú)的任職能力評價(jià)、潛力評價(jià)等,這些評價(jià)也需要根據(jù)不同的評價(jià)目的確定不同的評價(jià)周期。(3)按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實(shí)際情況,也可以設(shè)定以業(yè)績評價(jià)為主的評價(jià)周期。比如,在實(shí)行目標(biāo)管理的組織中,以實(shí)現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評價(jià)周期,根據(jù)實(shí)際情況,可以是一年或更長,也可以是半年或者每季、每月進(jìn)行評價(jià);對于實(shí)行合同制管理的組織,可以整個(gè)合同期作為評價(jià)的周期,也可將合同期劃分為若干階段作為評價(jià)區(qū)間;對于實(shí)行承包制或項(xiàng)目制的組織,則可以將整個(gè)承包期或項(xiàng)目周期作為評價(jià)的周期也可將承包期或項(xiàng)

29、目期劃分為若干階段作為評價(jià)區(qū)間。另外,在設(shè)定評價(jià)周期時(shí),還需要考慮到組織自身一直沿用的評價(jià)周期,如果組織過去一直沿用的是某一種評價(jià)周期,而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運(yùn)作方式,并且評價(jià)的信度和效度都不錯(cuò),那就不一定非要進(jìn)行改變與調(diào)整,這也是考慮到實(shí)際操作和成本問題。九、 目標(biāo)的執(zhí)行在制定了目標(biāo)后的一年里,每個(gè)員工在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)會有來自三個(gè)方面的互動影響,一種是反饋(feedback),一種是指導(dǎo)(coaching),另一種是認(rèn)可(recognition),反饋通常是在員工與員工、員工與主管、主管與員工之間常用的一種溝通方式,朗訊的每位員工在工作中都有可能充當(dāng)教師的角色。指導(dǎo)主要指主管對員工的激勵(lì)和指

30、導(dǎo)的反饋。認(rèn)可是一種特別的反饋,用來表示對員工工作成績的認(rèn)可。這三種方式是員工和主管溝通常見的方式,每位員工都有義務(wù)通過這三種方式履行自己職責(zé)與目標(biāo)。朗訊將員工的評估通過這些方式細(xì)化到每天的工作中。每個(gè)員工都非常重視這些互動反饋的信息,因?yàn)闃I(yè)績評估反饋是一項(xiàng)重要的依據(jù)。每位員工要收集好別人給自己的反饋,記錄下一些重要的反饋,而且要與主管討論這些反饋。十、 確定績效目標(biāo)的原則1、SMART原則SMART原則主要包括:明確的(specific),即績效目標(biāo)的描述要具體明確,切忌籠統(tǒng)含混:可衡量的(measurable),即設(shè)定的績效目標(biāo)應(yīng)該是可以衡量和評估的,評價(jià)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;可實(shí)現(xiàn)

31、的(attainable),即所制定的績效目標(biāo)在付出適當(dāng)?shù)呐笫强梢詫?shí)現(xiàn)的,而不是遙不可及的;相關(guān)的(relative),即績效目標(biāo)必須是與具體工作密切相關(guān)的;限時(shí)的(time-bound),即績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有明確的時(shí)間限制。2、FEW原則績效目標(biāo)的制定除了滿足SMART原則要求以外,還必須遵守FEW原則.F代表的是FocusonMainArea,是指員工的目標(biāo)應(yīng)該集中在主要方面,而不必面面俱到,尤其是例行工作應(yīng)該排除在目標(biāo)之外。一般來講,員工的績效目標(biāo)不應(yīng)超過6條。E代表的是Em-ployeeJoinin,是指在制定目標(biāo)時(shí),必須有員工的參與,這樣的目標(biāo)才有實(shí)現(xiàn)的可能。w代表的是WeightG

32、rade,是指在員工不同的目標(biāo)之間應(yīng)該有不同的權(quán)重,應(yīng)該突出重點(diǎn)目標(biāo)。3、責(zé)權(quán)一致原則設(shè)置的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項(xiàng),如果不是本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項(xiàng),則要征得主管的同意和支持,否則會導(dǎo)致績效目標(biāo)無法完成和實(shí)現(xiàn)。比如,許多組織成本中心的成本控制往往都是由預(yù)算嚴(yán)格控制的,不在員工本人控制的范圍,因此,成本控制就不宜作為這類員工的績效目標(biāo)。又比如有些企業(yè)的定價(jià)權(quán)由市場部門統(tǒng)控制,銷售人員只能對銷售量負(fù)責(zé),銷售收入就不能作為銷售人員的績效目標(biāo)。4、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心,把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向??蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟(jì)條件下組

33、織賴以生存的基礎(chǔ),如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值是組織的首要任務(wù)。如果設(shè)定的績效目標(biāo)不是直接或者間接地為客戶提供更多有價(jià)值的產(chǎn)出,就是沒有意義的工作產(chǎn)出。十一、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題為了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用,促進(jìn)員工和組織績效的提升,在績效反饋面談過程中,還應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問題:(1)建立輕松愉快的談話氣氛。實(shí)行什么樣的開場白,往往取決于談話的對象與情景。應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)緩沖帶,時(shí)間不宜太長,管理者可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?,以便和員工拉近距離,消除緊張,再進(jìn)入主題,明確說明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實(shí)際上,最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。(2)把重點(diǎn)放在解決問題上。反饋面談的

34、最終目的是改進(jìn)績效,因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。(3)自始至終堅(jiān)持雙向交流??冃Х答伿且粋€(gè)雙向溝通過程,即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實(shí)想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯(cuò)誤是喋喋不休,指責(zé)和命令充斥其中,這樣只會使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的演講.而沒有信息的交流。調(diào)查表明,即使管理者傾聽了員工的談話,也至多只能記得對方不到30%的內(nèi)容。因此,管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見,控制情緒,耐心地聽取員工講述,并不時(shí)地概括或重復(fù)對方的談話內(nèi)容,鼓勵(lì)員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實(shí)際情況,幫助其分析原因。(4)管理者應(yīng)學(xué)會“換

35、位思考”。管理者在績效反饋面談過程中應(yīng)學(xué)會“換位思考”,要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”,稱贊員工多用“你們”,批評時(shí)則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受,并激起員工的興趣,排除戒備心理,逐步調(diào)動起員工的主動性。另外,也要善于給員工臺階下。面談中員工有時(shí)已清楚自己做得不好,在管理者給出了具體的事例與記錄后,卻不好意思直接承認(rèn)錯(cuò)誤,管理者就不要進(jìn)一步追問,而應(yīng)設(shè)法為對方挽回面子。這樣,一方面給員工搭了個(gè)“臺階”,使其對管理者心存感激,同時(shí)又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足。(5)鼓勵(lì)員工積極參與到反饋過程中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理

36、者一方主導(dǎo)的績效面談,很可能會導(dǎo)致績效面談的效率低下。(6)恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”。通常情況下,員工的績效表現(xiàn)有正反兩個(gè)方面,有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵(lì)的地方,也有需加以改進(jìn)之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式,在肯定員工表現(xiàn)的同時(shí),指出其可改進(jìn)之處,避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對于正面反饋,管理者要特別注意做到以下三點(diǎn):一是真誠。真誠是面談的心理基礎(chǔ)不可過于謙遜,更不可夸大其詞。要讓員工真實(shí)地感受到管理者確實(shí)是滿意他的表現(xiàn),管理者的表揚(yáng)確實(shí)是一種真情流露,而不是“套近乎”,或做表面文章。這樣,員工才會把管理者的表揚(yáng)當(dāng)成激勵(lì),在以后的工作中更加努力。二是具體。在表揚(yáng)員工和激勵(lì)員工的時(shí)

37、候一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚(yáng),而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或超過了組織的期望,得到了組織和管理者的認(rèn)可,要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn),使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng),繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時(shí),要給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見,以幫助員工獲得更大提高和改進(jìn)對于反面的反饋,同樣也要注意做到以下三點(diǎn):一是具體描述員工存在的不足,對事不對人,描述而不作判斷;二是客觀、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果;三是耐心聽取員工本人的看法或解釋,探討問題解決的方法和途徑。(7)形成書面的記錄和雙方認(rèn)可的備忘錄。績效反饋面談過程

38、要有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后,管理者一定要和員工形成雙方認(rèn)可的備忘錄,就面談結(jié)果達(dá)成共識,對暫時(shí)還有異議沒有形成共識的問題,可以和員工約好下次面談的時(shí)間,就專門的問題進(jìn)行二次面談。(8)以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕,或由于其他意外事情被打斷,管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧,而多肯定員工的工作付出,真誠希望員工的工作績效有提高,并在隨后的工作中抽空去鼓勵(lì)員工,給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo),管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實(shí)上,無論績效反饋面談以何種方式進(jìn)行,過去的行為都已不能改變,而未來的績效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵(lì)、

39、振奮的信息,使員工擺脫信息劣勢,與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個(gè)績效周期的發(fā)展目標(biāo)和可行方案,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展,這才是績效反饋面談的最大成功。十二、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略(一)績效反饋面談的內(nèi)容績效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績效周期內(nèi)的工作展開,一般主要包括4個(gè)方面的內(nèi)容。(1)工作業(yè)績。工作業(yè)績的綜合完成情況,是管理者進(jìn)行績效反饋面談時(shí)最為重要的內(nèi)容。在績效面談時(shí),管理者應(yīng)將評價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給員工,如果員工對評價(jià)結(jié)果有異議,管理者應(yīng)給出合理的解釋和說明。通過對績效結(jié)果的反饋,總結(jié)績效達(dá)成的經(jīng)驗(yàn),找出績效未能有效達(dá)成的原因,為以后更好地完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)奠定良好的基

40、礎(chǔ)。(2)行為表現(xiàn)。除了績效結(jié)果的反饋外,管理者還應(yīng)關(guān)注員工的工作行為表現(xiàn),比如工作態(tài)度、工作能力等,對工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己,提高自身的技能,同時(shí)也有助于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。(3)改進(jìn)措施??冃Ч芾淼淖罱K目的是為了改善、提高組織和員工的績效水平。在績效反饋面談過程中,針對員工未能有效完成的績效計(jì)劃,管理者和員工應(yīng)該一起分析績效不佳的原因,并設(shè)法幫助員工提出;具體的績效改進(jìn)措施。(4)新的目標(biāo)??冃Х答伱嬲勛鳛榭冃Ч芾砹鞒讨械淖詈蟓h(huán)節(jié),在回顧上一績效周期的同時(shí),還要為下一個(gè)績效周期提出新的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。管理者應(yīng)結(jié)合上一績效周期的績效計(jì)劃完成情況,結(jié)合員工

41、新的工作任務(wù)提出新的目標(biāo),幫助員工一起制訂新的績效計(jì)劃。在實(shí)踐中,績效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談記錄表的形式被保存和記錄下來。(二)績效反饋面談的策略在績效反饋面談中,管理者應(yīng)針對不同類型的員工選擇不同的面談策略,只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。(1)貢獻(xiàn)型員工(好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度)。貢獻(xiàn)型員工是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績的主力軍,是最需要維護(hù)和保留的。對于這類員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵(lì)政策的前提下予以獎勵(lì),提出更高的目標(biāo)和要求。(2)沖鋒型員工(好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度),沖鋒型員工的工作忽冷忽熱,態(tài)度付亞和時(shí)好時(shí)壞,這種情況既可能是員工的性格使然,也可能是溝通

42、不暢所致。對于這類員工.既不能過分放縱,也不能管得過死,應(yīng)當(dāng)通過良好的溝通和績效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度,在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系,盡量不要把問題留到下一次績效面談。(3)安分型員工(差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度),安分型員工工作態(tài)度端正.對工作認(rèn)真負(fù)責(zé),兢兢業(yè)業(yè),對上級和組織有很高的認(rèn)同度,但工作業(yè)績上不去。對于這類員工的面談策略應(yīng)當(dāng)是以制訂明確的、嚴(yán)格的績效改進(jìn)計(jì)劃作為績效面談的重點(diǎn),嚴(yán)格按照績效評價(jià)辦法給予評價(jià),不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績,更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。(4)墮落型員工(差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度),墮落型員工通常會想盡辦法為自己辯解,或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)

43、績差開脫。對于此類員工的面談策略應(yīng)強(qiáng)調(diào)或重申工作目標(biāo),通過面談使之澄清對工作成果的看法。十三、 績效診斷的含義所謂績效診斷(performancediagnosis)就是指管理者通過績效分析和績效評價(jià),判斷組織不同層面的績效水平,識別低績效的征兆,探尋導(dǎo)致低績效的原因,找出可能妨礙評價(jià)對象實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題及癥結(jié)的過程,它是一項(xiàng)復(fù)雜、多維度的活動。看不到成績的地方.1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個(gè)界定問題和尋找機(jī)會的方法,通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個(gè)層面的現(xiàn)實(shí)績效與期望績效之間的差距,另一方面可以制定出改進(jìn)績效的具體干預(yù)措施??冃г\斷和分析是績效改進(jìn)的第一步,也是績效改

44、進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中,管理者和員工通過分析和討論評價(jià)結(jié)果,找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因,這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)。十四、 績效診斷的方法診斷績效的方法通常有以下兩種:1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面來分析和診斷績效問題的方法。在員工方面,造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動本身就是錯(cuò)誤的,或者是員工應(yīng)該做而沒有去做,這既可能是因?yàn)閱T工知識和技能不足,也可能是因?yàn)閱T工缺少動機(jī)等。在主管方面,可能是主管做了不該做的事情,比如監(jiān)督過嚴(yán),施加不當(dāng)?shù)膲毫?;也可能是主管沒有做該做的事情,比如主管沒有明確工作要求,沒有對下屬的工作給予及時(shí)、有效的反饋,對下屬的

45、建議不予重視,不授權(quán)給下屬,不給下屬提供教育和培訓(xùn)的機(jī)會等。在環(huán)境方面,對績效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素,比如工具或設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識、技能、態(tài)度和環(huán)境四個(gè)方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識,也包括經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐知識;技能主要指運(yùn)用知識和經(jīng)驗(yàn)的能力和技巧;態(tài)度則反映了員工對工作的評價(jià)和行為傾向,是員工表現(xiàn)的心理和價(jià)值觀基礎(chǔ);環(huán)境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素和障礙。在績效診斷實(shí)踐中,為了更加透徹、全面地分析績效問題,通常把上述

46、兩種方法結(jié)合起來使用,在管理者和員工充分交流的情況下,對產(chǎn)生績效不良的原因達(dá)成一致意見。十五、 績效反饋的形式(一)根據(jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價(jià)者將績效評價(jià)結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價(jià)者,對其良好的績效加以肯定,對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流有關(guān),這種反饋方式可滿足被評價(jià)者一定的精神需要,而且在負(fù)激勵(lì)時(shí)可起到一定的緩沖作用,同時(shí)溝通能使雙方了解對方的意圖,從而避免了激勵(lì)不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種,口頭方式比較靈活,速度快,更易于交流情感、思想、

47、態(tài)度等;而書面方式則更加正式,可以長期保存,接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評價(jià)者以間接的形式對被評價(jià)者的績效給予肯定或否定,比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式,暗示對下屬的工作績效的評價(jià)。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價(jià)對象保持一定的自尊心,以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時(shí)也容易引起誤解,如果當(dāng)事人對暗示視而不見,反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣(如加薪或罰款等)及非貨幣(如晉升或降級等)形式對被評價(jià)者的績效進(jìn)行反饋。獎懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評價(jià)者的行為,這種方式對于評價(jià)對象的影響最為直接。(二)根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對

48、象的參與程度可分為:指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式,大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心,員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點(diǎn),這種方式同時(shí)以管理者和員工為中心,管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權(quán)式則是以問為主,以教為輔,完全以員工為中心,管理者主要對員工的回答感興趣,而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn),而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題的方法。(三)根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對錯(cuò)誤的行為,而正面反饋則是針對正確行為進(jìn)行的反饋。對錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人

49、們通常所說的批評,批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的,美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格(HendryWensinger)對批評進(jìn)行了大量的研究,發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個(gè)要素分別是:0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的,即有計(jì)劃地對錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋,如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881)建設(shè)性的批評是維護(hù)對方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交往時(shí)都要試圖維護(hù)的,消極的批評容易傷害別人的自尊,要學(xué)會換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中??冃Х答佉惨v究天時(shí)地利人和,選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī)

50、,比如私下里批評可以最大陳度維護(hù)對方的自尊心,但在團(tuán)隊(duì)工作中,公開化的批評則更有力,甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評并不是目的,而是促使員工改進(jìn)、提高的手段??冃Х答亼?yīng)著眼于未來,而不應(yīng)該抓住過去的錯(cuò)誤不放。建設(shè)性的批評是互動式的,是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式,并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時(shí)調(diào)整。建設(shè)性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對錯(cuò)誤行為的訓(xùn)導(dǎo),而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯(cuò)誤行為的反饋同等重要,兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。(四)36

51、0度績效反饋360度績效反饋(360-degreeperformancefeedback)是20世紀(jì)80年代,由美國學(xué)者愛德華茲和艾文(Edwards&Ewen)等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋,就是指幫助一個(gè)組織的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋?zhàn)鳛橐环N全方位的績效信息反饋機(jī)制,其優(yōu)勢在于強(qiáng)調(diào)付出的行動(過程)甚于得到的結(jié)果,能夠向評價(jià)對象提供全面而有價(jià)值的信息,且有利于提高員工對績效反饋信息的認(rèn)同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標(biāo)的意義,收集處理信息的成本高,反饋過程也過于機(jī)械化。3

52、60度績效反饋?zhàn)钪匾膬r(jià)值在于開發(fā),而不是評價(jià)。大多數(shù)專家都認(rèn)同,用360度評價(jià)法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險(xiǎn)的做法。十六、 績效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一,如果沒有及時(shí)、具體、有效的反饋.人們往往會表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭(DavidMcClelland)早就指出,高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見,缺乏具體、頻繁的反饋,往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋,主要是指通過評價(jià)者與被評價(jià)者之間的溝通,就被評價(jià)者在評價(jià)周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談,在肯定成績的同時(shí),找出工作中的不足并加以改進(jìn)???/p>

53、效反饋的目的,是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo),行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對評價(jià)結(jié)果一致的看法,共同探討績效未合格的原因所在,并制訂績效改進(jìn)計(jì)劃。由于績效反饋在績效評價(jià)結(jié)束后實(shí)施,而且是評價(jià)者和被評價(jià)者之間的直接對話,如果不將評價(jià)結(jié)果反饋給被評價(jià)的員工,績效評價(jià)將失去極為重要的激勵(lì)、獎懲和培訓(xùn)的功能,而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此,有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)績效反饋是績效評價(jià)公正的基礎(chǔ)。由于績效評價(jià)與被評價(jià)者的切身利益息息相關(guān),評價(jià)結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而績效評價(jià)過程是評

54、價(jià)者對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價(jià)的過程,在這一過程中評價(jià)者不可避免地會摻雜自己的主觀意志,導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實(shí)現(xiàn)??冃Х答佪^好地解決了這個(gè)矛盾,它不僅讓被評價(jià)者成為主動因素,更賦予了其一定權(quán)力,使被評價(jià)者不但擁有知情權(quán),更有了發(fā)言權(quán);同時(shí),通過程序化的績效申訴,有效降低了評價(jià)過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng),在被評價(jià)者與評價(jià)者之間找到了結(jié)合點(diǎn)和平衡點(diǎn),對整個(gè)績效管理體系的完善起到了積極作用。(2)績效反饋是提高績效的保證??冃гu價(jià)結(jié)束后,被評價(jià)者接到評價(jià)結(jié)果通知單,但對評價(jià)結(jié)果的來由并不了解,這時(shí)就需要評價(jià)者就評價(jià)的全過程,特別是被評價(jià)者的績效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹,指出被評價(jià)者

55、的優(yōu)缺點(diǎn)。評價(jià)者還需要對被評價(jià)者的績效提出改進(jìn)熱議。通過這個(gè)環(huán)節(jié),被評價(jià)者可充分了解到自身存在的不足,以便在日后的工作中不斷完善,最終達(dá)到提高績效的目的(3)績效反饋可以排除目標(biāo)沖突,有利于增強(qiáng)組織競爭力。在一個(gè)組織中總是存在組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo),當(dāng)這兩個(gè)目標(biāo)一致時(shí),就能夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步;反之,則會產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績效反饋可以通過對績效評價(jià)過程及結(jié)果的探討,發(fā)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)中的不和諧因素,借助組織或團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)手段,促使個(gè)體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向發(fā)展,達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)的一致性,從而增強(qiáng)組織的競爭力。十七、 發(fā)展規(guī)劃(一)公司發(fā)展規(guī)劃1、戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供高質(zhì)量

56、產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)與整體解決方案,為成為百億級產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。2、措施及實(shí)施效果公司立足于本行業(yè),以先進(jìn)的技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品滿足產(chǎn)品日益提升的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)進(jìn)步要求,為國內(nèi)外生產(chǎn)商率先提供多種產(chǎn)品,為提升轉(zhuǎn)換率和品質(zhì)保證以及成本降低持續(xù)做出貢獻(xiàn),同時(shí)通過與產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)客戶緊密合作,為公司帶來穩(wěn)定的業(yè)務(wù)增長和持續(xù)的收益。公司通過產(chǎn)品和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新以及與產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)深度融合,建立創(chuàng)新引領(lǐng)、合作共贏的模式,再造行業(yè)新格局。3、未來規(guī)劃采取的措施公司始終秉持提供性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)的理念,充分發(fā)揮公司在技術(shù)以及膜工藝技術(shù)的扎實(shí)基礎(chǔ)及創(chuàng)新能力,為成為百億級產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。在近期的三至

57、五年,公司聚焦于產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、智能制造和銷售,在消費(fèi)升級帶來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整所需的領(lǐng)域積極布局。致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供中高端技術(shù)服務(wù)與整體解決方案。在未來的五至十年,以蓬勃發(fā)展的中國市場為核心,利用中國“一帶一路”發(fā)展機(jī)遇,利用獨(dú)立創(chuàng)新、聯(lián)合開發(fā)、并購和收購等多種方法,掌握國際領(lǐng)先的技術(shù),使得公司真正成為國際領(lǐng)先的創(chuàng)新型企業(yè)。(二)保障措施1、發(fā)展總部經(jīng)濟(jì)積極吸引跨國公司、國內(nèi)大企業(yè)集團(tuán)總部、區(qū)域性總部以及營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等職能總部落戶。制定總部經(jīng)濟(jì)發(fā)展重大政策、戰(zhàn)略規(guī)劃,在總部企業(yè)財(cái)稅、用地、人才等方面完善政策體系。適當(dāng)放寬總部企業(yè)所需人才的戶籍管理,在置業(yè)、醫(yī)療、教育等公共服務(wù)領(lǐng)域?qū)?/p>

58、業(yè)人才予以便利。2、加強(qiáng)培訓(xùn)宣傳鼓勵(lì)高等院校開展相關(guān)研究,加強(qiáng)國際交流學(xué)習(xí)與溝通合作,提高專業(yè)技術(shù)和管理人員的專業(yè)素質(zhì)。注重宣傳引導(dǎo),建立區(qū)域宣傳示范基地,采取主題宣傳周、電視、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)客戶端等多種方式,開展產(chǎn)業(yè)相關(guān)知識的普及宣傳,營造良好的產(chǎn)業(yè)發(fā)展氛圍。3、切實(shí)重視人才隊(duì)伍建設(shè)有意識、有計(jì)劃地做好人才培養(yǎng)、人力資源建設(shè)等工作;以優(yōu)惠政策吸引人才,營造人才施展才能的環(huán)境。特別重視對頂尖人才培養(yǎng)和引進(jìn),逐步形成以頂尖人才引領(lǐng)、具有開發(fā)能力的人才為骨干、具有專業(yè)技能人才為基礎(chǔ)的“寶塔”型人才結(jié)構(gòu)隊(duì)伍;建立獎懲分明、優(yōu)勝劣汰的機(jī)制,保持科技隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力和活力;對已有的專業(yè)人員,要結(jié)合工作實(shí)際

59、做好知識更新工作。4、增強(qiáng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力引導(dǎo)企業(yè)發(fā)揮其創(chuàng)新主體作用,加大自主研發(fā)的力度。推動企業(yè)技術(shù)中心、工程中心和行業(yè)產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟建設(shè),提高研發(fā)投入水平,加強(qiáng)重點(diǎn)領(lǐng)域核心技術(shù)和共性技術(shù)攻關(guān)。積極引導(dǎo)市場新需求,挖掘行業(yè)發(fā)展新空間。構(gòu)建科技創(chuàng)新體系,建立產(chǎn)學(xué)研結(jié)合機(jī)制和產(chǎn)業(yè)技術(shù)聯(lián)盟,研究解決產(chǎn)業(yè)的共性技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)難題,增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新能力。依靠經(jīng)營管理創(chuàng)新,提升行業(yè)、企業(yè)的運(yùn)營水平,規(guī)范市場競爭秩序,提升區(qū)域產(chǎn)業(yè)整體協(xié)同能力和整體競爭力。5、抓好政策落實(shí)指導(dǎo)各地區(qū)從擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)服務(wù)供給、激發(fā)產(chǎn)業(yè)市場需求、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境等方面,制定本地區(qū)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策措施,形成政策合力。發(fā)揮產(chǎn)業(yè)發(fā)展專項(xiàng)資金

60、的政策導(dǎo)向作用,根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況,及時(shí)調(diào)整政策實(shí)施重點(diǎn)。6、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)部門間協(xié)同配合,建立會商機(jī)制,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的重大問題。成立行業(yè)專家、行業(yè)協(xié)會、大專院校和科研院所等組成的決策咨詢專家組,對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、重大項(xiàng)目實(shí)施等提供咨詢指導(dǎo),推動行業(yè)交流和合作。SWOT分析(一)優(yōu)勢分析(S)1、工藝技術(shù)優(yōu)勢公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新,通過引入國際先進(jìn)的設(shè)備,不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度,形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn),制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù),以滿足客戶需求,已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,

61、配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念,依托科技創(chuàng)新,注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放,實(shí)現(xiàn)污染的源頭和過程控制,通過引進(jìn)智能化設(shè)備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn),提高三廢末端治理水平,保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入,公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來,公司著重打造 “智慧工廠”,通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng),將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運(yùn)作層進(jìn)行有機(jī)整合,搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺,智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的

62、訂單管理和工藝流程的優(yōu)化,在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時(shí)縮短了產(chǎn)品交付期,提高了公司的競爭力,增強(qiáng)了對客戶的服務(wù)能力。4、區(qū)位優(yōu)勢公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū),在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn),能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。5、經(jīng)營管理優(yōu)勢公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實(shí)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì),主要高級管理人員長期專注于印染行業(yè),對行業(yè)具有深刻的洞察和理解,對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)有著較為準(zhǔn)確的把握,對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式,建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì),形成了穩(wěn)定高效的

63、核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對公司的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。(二)劣勢分析(W)1、資本實(shí)力相對不足近年來,隨著公司訂單迅速增加,生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大,各類產(chǎn)品市場逐步打開,公司對流動資金需求增大;隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升,公司對先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項(xiàng)目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大對公司的資本實(shí)力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式,轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式,以求增強(qiáng)資本實(shí)力,更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年

64、發(fā)展,行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比,公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此,公司擬通過加大優(yōu)勢項(xiàng)目投資,擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模,促進(jìn)公司向規(guī)模經(jīng)濟(jì)化方向進(jìn)一步發(fā)展。(三)機(jī)會分析(O)1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大,公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展,投資項(xiàng)目的建設(shè),將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力,進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力,加快產(chǎn)品開發(fā)速度,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求,鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位,為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出,項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立

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