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1、華為的人力資源管理,創(chuàng)新華為系列 全方位解碼華為經(jīng)營管理智慧,全國各地新華書店均有銷售， 郵購自銷電話： （0）13810763191,2007年暢銷讀本,為什么要學(xué)習(xí)華為？,一、華為令人震撼的成功。18年前，華為只有6名員工、20000元注冊(cè)資金；18年后的今天，華為年銷售額達(dá)到453億元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設(shè)立了研究所。一舉成為中國最具影響力的通信設(shè)備制造廠商。即使是在世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競爭對(duì)手 二、華為的自主創(chuàng)新精神。在華為，這種根本性因素就是自主創(chuàng)新，華為的巨大成功其實(shí)就是創(chuàng)新精神的成功。彼得德魯克曾指出的：“創(chuàng)新的成功不取決于
2、它的新穎度，它的科學(xué)內(nèi)涵和它的靈巧性，而取決于它在市場上的成功”，華為以它在市場上的巨大成功，驗(yàn)證這一論述。因此，研究和剖析華為現(xiàn)象，無疑可以折射出中國通信行業(yè)現(xiàn)代化的路標(biāo)。 三、華為的這種震撼人心的成功已經(jīng)不單純是行業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)的范本。,2007年暢銷讀本,1.招聘戰(zhàn)略,華為進(jìn)行招聘始終遵循一個(gè)原則：招聘公司規(guī)劃中最需要的人才，做到讓所有招聘到的員工都能人盡其才。,2007年暢銷讀本,華為招聘的7大原則：,原則1：最合適的，就是最好的 原則2：強(qiáng)調(diào)“雙向選擇” 原則3：堅(jiān)持條條都要有針對(duì)性的招聘策略 原則4：招聘人員的職責(zé) = 對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé) + 對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé) 原則5：用人部門要現(xiàn)身考場 原則6：設(shè)
3、計(jì)科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表 原則7：人才信息儲(chǔ)備就是給企業(yè)備足糧草,2007年暢銷讀本,華為的招聘戰(zhàn)略：,2007年暢銷讀本,2.薪酬制度,華為的高工資制度：高工資是第一推動(dòng)力。,華為把自己定位于國際知名通信廠商的企業(yè)，人才無疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進(jìn)的原動(dòng)力 。,推動(dòng)力：人高我高,核心推動(dòng)力：人低我亦高,2007年暢銷讀本,華為的薪酬制度,具挑戰(zhàn)性、實(shí)用性的薪酬制度的設(shè)計(jì),2007年暢銷讀本,3.知識(shí)型員工管理,彼得德魯克指出： 21世紀(jì)對(duì)管理最重要的貢獻(xiàn)是提高知識(shí)工作與知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。,知識(shí)型員工的管理也可以說是生產(chǎn)力的管理。,2007年暢銷讀本,華為對(duì)知識(shí)型員工的管理方式：,2007年暢銷讀本
4、,4.激勵(lì)體系,華為的激勵(lì)機(jī)制可以說是華為生存的必要條件。,華為的激勵(lì)機(jī)制滿足華為員工對(duì)物質(zhì)和精神的要求。,2007年暢銷讀本,5.約束體系,隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，華為的人力資源管理同樣面臨成本上升，員工飽和，內(nèi)部各個(gè)部門在執(zhí)行時(shí)難以默契配合等一系列HR管理的瓶頸。,一套行之有效的約束辦法,引入,2007年暢銷讀本,華為的約束體系,2007年暢銷讀本,6.員工培訓(xùn)與發(fā)展,很難直接尋找到最適合企業(yè)的員工,替代方案,接受有潛力的人進(jìn)入企業(yè)，提供必要的培訓(xùn)，使他們能夠更好的勝任工作,2007年暢銷讀本,華為的員工培訓(xùn)與發(fā)展,2007年暢銷讀本,7.以人為本的華為文化,凝聚員工思想的用人文化,員工對(duì)公司
5、充滿信心,寧愿放棄自己的利益轉(zhuǎn)而為其服務(wù),2007年暢銷讀本,2007年暢銷讀本,8.接班人迷局,第一代企業(yè)家通常都具備的能力：,第一代企業(yè)家通常都能敏銳洞察機(jī)遇、把握機(jī)會(huì)，有很好的直覺思維和感知力，并且有非凡的魄力和創(chuàng)新精神，獨(dú)攬人權(quán)，能夠駕御大局，權(quán)衡企業(yè)內(nèi)外各種復(fù)雜的矛盾關(guān)系。,2007年暢銷讀本,任正非的接班人是誰仍是個(gè)迷局,2007年暢銷讀本,.啟示篇,一、制定與實(shí)施人力資源管理的過程其實(shí)是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)極為重要的組成部分。,二、管理人員所要作的就是通過不斷推進(jìn)的科學(xué)的活動(dòng)過程實(shí)施人力資源戰(zhàn)略，保證所有的活動(dòng)都是針對(duì)企業(yè)的需要 。,三、所有的人力資源活動(dòng)應(yīng)當(dāng)構(gòu)成一個(gè)和企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一的戰(zhàn)
6、略。,2007年暢銷讀本,華為人力資源管理的啟示：,2007年暢銷讀本,關(guān)鍵詞1：狼性文化 無數(shù)的實(shí)踐表明，一個(gè)優(yōu)秀的文化體系是促使企業(yè)不斷創(chuàng)新的靈魂，是引導(dǎo)企業(yè)最終走向成功的旗幟。 華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚(yáng)土狼精神， 任正非在他的一次題為華為的紅旗到底能打多久的講話中提到，“企業(yè)要想前進(jìn)，就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神。三是群體奮斗。” 從華為的實(shí)踐來看，華為特殊的狼性精神實(shí)質(zhì)就在于追求卓越的進(jìn)攻精神，這是華為“狼性”的核心。而任正非強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)則強(qiáng)化了這種“狼性精神”，他認(rèn)為企業(yè)越是高速成長、越是發(fā)展順利，就越容易忽視隱含在背后的
7、管理問題。任正非在平時(shí)總是大力強(qiáng)調(diào)這種憂患意識(shí)，著意培養(yǎng)下屬的危機(jī)感。這或許也可以解釋為何20世紀(jì)90年代珠三角那么多的電子企業(yè)，中國那么多的民營企業(yè)，只有華為等極少數(shù)企業(yè)成為其中的佼佼者。,2007年暢銷讀本,關(guān)鍵詞2：人才牽引 在華為人看來，機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽動(dòng)力。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更大的機(jī)會(huì)。在這4種牽引力中，人才所掌握的知識(shí)處于最核心的地位，這是一種迥異于我國傳統(tǒng)企業(yè)的人才理念、市場觀念。以此為基礎(chǔ)，華為的從英國引進(jìn)任職評(píng)價(jià)體系，又請(qǐng)美國HAY公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關(guān)系。例如，在報(bào)酬和待遇上堅(jiān)定不移
8、地向優(yōu)秀員工傾斜，堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為晉升的依據(jù)?？冃Э荚u(píng)的殘酷性就在于自己跟自己的過去比。這意味著華為員工必須年年都有創(chuàng)新，都有進(jìn)步，沒有進(jìn)步，績效為零。 這種嶄新的機(jī)制不斷孵化“科學(xué)瘋子”、“技術(shù)怪人”和一支盛名在外的“營銷鐵軍”。 正是這些一流的人才，忘我奮戰(zhàn)，為華為打下了一流的市場，穩(wěn)固了華為的大好江山。,2007年暢銷讀本,關(guān)鍵詞3：國際化 對(duì)于中國企業(yè)來說，自主創(chuàng)新的沖動(dòng)也來自于同國際巨頭的競爭的壓力。 在所有以“國際化”為企業(yè)使命的中國企業(yè)中，華為可能是動(dòng)作最快、成效最顯著的一個(gè)從1999年的5300萬美元到2005年的近50億美元，六年間，華為海
9、外銷售額增長了90多倍，華為品牌在全球范圍的知名度越來越響。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球超過100個(gè)國家，以及28個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營商，服務(wù)全球超過10億用戶。 事實(shí)上，華為的國際化來之不易，它從最初的“農(nóng)村包圍城市”道路，努力填平中西文化的鴻溝，到后來爭取與先進(jìn)的跨國公司合作，在這個(gè)過程中，華為人破除了狹隘的民族自尊心，破除了狹隘的華為自豪感，破除了狹隘的品牌意識(shí)，從而真正做到國際化、專業(yè)化、成熟化。走出了一條堪稱華為特色的國際化道路。,2007年暢銷讀本,關(guān)鍵詞4：中西合璧 西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合。從流程和財(cái)務(wù)制度這些
10、最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從制度管理到運(yùn)營管理逐步“西化”，潛移默化地推動(dòng)“軟件”的國際化。華為大力吸取了西方的管理原理的精髓，創(chuàng)造出獨(dú)特的華為式應(yīng)用管理模式，以對(duì)事負(fù)責(zé)制替代對(duì)人負(fù)責(zé)制，以分權(quán)制替代集權(quán)制，以矩陣式組織結(jié)構(gòu)替代直線式組織結(jié)構(gòu)，等等。正是這些非常舉措，使得華為的管理在國內(nèi)諸多企業(yè)中堪稱一流水平，并最終成就了華為今天的強(qiáng)大。,2007年暢銷讀本,關(guān)鍵詞5：華為基本法 法治區(qū)別于人治的一個(gè)重要方面，就是它比人治更加規(guī)范化。規(guī)范化管理能夠有效消除協(xié)作中的各方在對(duì)同一件事上理解的不同的幾率，不僅能節(jié)省大筆的人工成本費(fèi)用，而且還能有效的提高員工的工作效率。華為的規(guī)范化是一個(gè)循序
11、漸進(jìn)的過程。它的這一過程應(yīng)該說始于華為基本法起草制定。華為基本法作為華為的“基本大法”，其制定的初衷就是“為華為制定綱領(lǐng)性文件”，同時(shí)涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、行政、人事等各方面的細(xì)節(jié)，以求最終形成一部貫徹華為管理思想的具體的“管理?xiàng)l例”。 華為這種希望將企業(yè)成功的基本原則和要素系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化，將企業(yè)家的智慧升華凝結(jié)為企業(yè)的智慧資產(chǎn)，從而不斷傳承發(fā)展下去的思想和現(xiàn)代規(guī)范化管理的精神要義基本相符。這部基本法的出爐可以說是華為制度建設(shè)的重要里程碑。就是在世界范圍內(nèi)，也堪稱企業(yè)制度創(chuàng)新的典范。,2007年暢銷讀本,關(guān)鍵詞6：技術(shù)優(yōu)勢 鍛造企業(yè)的強(qiáng)大的國際競爭力，最終要靠技術(shù)優(yōu)勢。華為自始至終都深
12、信這一點(diǎn)，它把核心技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的生命線?？少F的是，華為非常注重技術(shù)積累，它不作重復(fù)的發(fā)明，不犯重復(fù)的錯(cuò)誤，時(shí)刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機(jī)到3G技術(shù)，充分利用人類的知識(shí)存量為社會(huì)創(chuàng)造新的價(jià)值。 華為研發(fā)的快速發(fā)展很大程度上還得益于它的高額投入。華為在基本法中明確規(guī)定：“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例。”而實(shí)際上華為每年研發(fā)投入平均超過銷售額10%，2000年利潤率和研發(fā)投入率分別為19.08%和13.6%。即使在被華為總裁稱為“華為的冬天”的2001年，公司投入科研的資金也高達(dá)30.5億元，占當(dāng)年公司銷售額255億的11.7%。自2002年
13、以來，華為技術(shù)研發(fā)投入每年都超過30億元。正是這些在技術(shù)創(chuàng)新上的大手筆投入，使華為成為中國電信制造企業(yè)首屈一指的巨人。,2007年暢銷讀本,關(guān)鍵詞7：任正非 一個(gè)領(lǐng)袖和他的企業(yè)之間往往有太多耐人尋味的關(guān)系，就像人們一提到微軟就會(huì)聯(lián)想到比爾蓋茨，一提到海爾就會(huì)聯(lián)想到張瑞敏一樣，提起華為不可避免要提到任正非。 華為的成功，最根本的一點(diǎn)就是因?yàn)槿握怯幸粋€(gè)戰(zhàn)略家的思想。任正非的企業(yè)發(fā)展理念、華為的成長經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國本土企業(yè)具有很大的影響和啟示，對(duì)國外企業(yè)發(fā)展也同樣有較大的借鑒意義。這是華為真正的價(jià)值所在。 2005年4月10日，美國時(shí)代周刊雜志賦予任正非“2005年度全球最具影響力的100人”的榮譽(yù)。這一年度入選有微軟董事長比爾蓋茨、蘋果電腦CEO史蒂夫喬布斯等全球IT名人，任正非是中國內(nèi)地惟一的入選者。這一項(xiàng)榮譽(yù)可謂意義深遠(yuǎn)，它從一個(gè)側(cè)面說明了華為的成功已為世界所認(rèn)可，任正非與他的管理理念不可爭議地已經(jīng)站到了中國企業(yè)家的前列。,2007年暢銷讀本,
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