汽車零部件行業(yè)項目費用管理問題研究論文.doc

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1、摘 要汽車零部件行業(yè)項目費用管理問題研究摘 要項目管理是上世紀50年代后期發(fā)展起來的一種管理方法模式。20世紀60年代至80年代初，項目管理作為一種先進的管理模式其應(yīng)用范圍主要局限于發(fā)達國家的大型建筑、國防和航天等有限的領(lǐng)域。及至20世紀90年代以后，隨著知識經(jīng)濟時代的來臨和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，越來越多的工作以項目和項目管理的方式進行。與此同時，由于傳統(tǒng)管理也越來越不能滿足現(xiàn)代產(chǎn)品和服務(wù)的更新速度，以及跨領(lǐng)域跨國界的多方資源利用和合作，而項目管理的運作方式極大地滿足了各種資源有效利用的要求，使得項目的費用得到有效合理的控制，從而提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。所以項目管理逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)開展新工作內(nèi)

2、容的主要模式。在汽車零部件行業(yè)實行項目管理，對提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短零部件交貨時間具有十分重要的意義，同時項目費用的有效管理對節(jié)約資金，減少偏差，保證項目投資回報率起著關(guān)鍵的作用。項目費用管理也因此成為是項目管理的主要內(nèi)容之一，對項目的整體盈利能力起著至關(guān)重要的作用。本文通過對外資跨國汽車零部件行業(yè)巨頭如何進行項目費用管理的實際案例分析，總結(jié)經(jīng)驗與不足之處，同時闡述了目前國內(nèi)汽車零部件企業(yè)面臨的現(xiàn)狀并指出當(dāng)前存在的主要問題，從中清楚地看出國內(nèi)汽車零部件企業(yè)在項目費用管理上的不成熟之處以及存在的明顯差距。整體客觀的來講，目前國內(nèi)同類企業(yè)在將科學(xué)的管理方法應(yīng)用到費用管理方面尚處于初級階段，實踐中很多項

3、目未運用科學(xué)的技術(shù)經(jīng)濟分析方法進行費用控制。本文致力于研究項目費用管理在該領(lǐng)域中的應(yīng)用，以及如何降低項目費用來實現(xiàn)項目利潤目標?；谏鲜隹紤]，本文將結(jié)合運籌學(xué)的相關(guān)理論和項目全周期費用管理理論，技術(shù)經(jīng)濟分析和工業(yè)工程方法，對汽車零部件項目實施過程中的重點步驟進行費用分析，包括項目費用估算、預(yù)算、實施控制等?？偨Y(jié)認為，某個汽車零部件項目的成功，除了產(chǎn)品技術(shù)壟斷之外，需要在資源規(guī)劃階段明確所需人員、材料、設(shè)備、場地等所有資源，然后在項目費用估算、預(yù)算階段應(yīng)該以專業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)精確計算得到各項重大投資的數(shù)據(jù)和每月現(xiàn)金流狀況，另外在項目實施階段，可以使用費用控制、偏差調(diào)整的方法來保障項目費用控制在預(yù)算的

4、范圍內(nèi)。案例中重點分析了產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)線制造如何對項目費用的控制產(chǎn)生作用，指出汽車零部件行業(yè)費用管理的核心是產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計規(guī)劃，只有建立在專業(yè)技術(shù)和精確計算的基礎(chǔ)上，才能確保實現(xiàn)項目費用管理的目標。由于汽車零部件行業(yè)的特殊性，核心零部件產(chǎn)生質(zhì)量事故導(dǎo)致的嚴重后果會給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果，因此本文也簡單分析了產(chǎn)品質(zhì)量對項目費用產(chǎn)生的影響，分析了世界跨國巨頭的先進企業(yè)項目費用管理理念即：質(zhì)量靠產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)設(shè)備、工藝和生產(chǎn)過程保證，而非質(zhì)量檢驗過程，因此產(chǎn)品的質(zhì)量在該理念下得到最直接的保障，從而也大幅減少額外的檢驗工時費用和售后投訴風(fēng)險，對項目的盈利起到保證作用。本文主要注重于

5、汽車零部件行業(yè)項目中費用管理的過程環(huán)節(jié)，分析案例，闡述費用管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題及項目經(jīng)理人易犯的錯誤，并針對性地提出改進建議和意見，以此來為國內(nèi)汽車零部件企業(yè)項目費用管理水平的提高做一些探討和經(jīng)驗總結(jié)。關(guān)鍵詞：汽車零部件 項目費用管理 問題與建議ABSTRACTABSTRACTAs one of the management method and mode, project management was developed at the late 50s of last century. From 1960s and early 80s, project management as one o

6、f the advanced management mode, its application areas were mainly limited within large scale buildings、national defenses and aero spaces in developed countries. Till 1990s, with the rapid development of high tech. industries and the knowledge economy age coming, more and more tasks are being impleme

7、nted in project management mode. And at the same time, since the traditional management can not meet the requirement of refreshing speed of modern products and services, and the cooperation among multi-parties and sources sharing cross areas and national boundaries as well, but the operation mode of

8、 project management can extremely meet the requirement of making effective use of all kinds of sources, which consequently improves the economy benefits of the enterprises. So project management gradually has become the main mode for new working content of modern enterprises.In automotive component

9、field, implementation of project management is of great importance to the improvement of product quality, assurance of time limit for the delivery of products, at the same time the effective project cost management plays the key function of cost saving, deviations reducing, and ensuring the return o

10、f investment of the project. Therefore cost management becomes one of the main content of project management, and also is the key activity to the profitability of the whole project. In this text through describing the real case of the multi-national magnate in auto component area about how to carry

11、out project cost management, summarize the experience and insufficiency. At the same time analyzing the current situation which domestic auto component companies are confronted with and existing main problems, it is showed clearly that project cost management of domestic auto component companies is

12、far from mature and the obvious gap existing. From the whole and objectivity view of point, application of scientific management methods in cost management is still in primary stage in the same domestic area, in practice there is seldom application of scientific technical and economic methods in man

13、y projects cost control. This paper will make efforts in application of modern management theory and method in this area, and how to lower the project cost to reach the target of profit. Based on the above-mentioned problems, combining the theory of operational research and project management, techn

14、ical and economic analysis and value engineering method, analyzes the cost for key steps during the implementation of auto component project, including project cost estimating, budgeting, controlling and etc. This study concludes that besides the monopolization of products technology, the success of

15、 an auto component project also requires exposing all resources such as labor, materials, equipment, facility at the phase of resources planning, and then during the process of cost estimating and cost budgeting, precise calculation based on professional technology is required to get all important i

16、nvestment data and cash flow situation of each month, in addition during the implementation of the project, cost controlling, variance adjusting methods can be used to ensure the project cost within budgeting.This case analyzes how the design of product and construction of production line play funct

17、ion to project cost controlling as an emphasis, it is showed that the core of project cost management are product design, manufacturing technique, production equipment planning, only based on professional technology and precise calculation can ensure the goals of project cost management.Since the pa

18、rticularity of automotive component area, quality problems of key components result in serious disaster to the enterprises, so in this paper there is some simple analysis of how the quality of parts impact the cost of the project, analyzes the advanced project cost management concept of the multi-na

19、tional companies, that is: the quality is ensured by product design and production line, manufacturing technique and processes，not the quality check processes. Therefore the quality of products is guaranteed directly by this concept, and then the manual-hours of measuring and the risk of appealing a

20、fter sales are decreased a lot, which ensures the profit of the project.This paper pays attention to the processes of cost management in automotive component area. Analyzing cases, expounding the normal problems in cost management and some blundering mistakes to the project managers, and brings forw

21、ard improving methods and suggestion, and make some research and conclude experience of cost management, improving the level in domestic automotive component companies.Key Words: Automotive component Project cost management, Problem & Suggestion目錄目 錄第一章 緒 論1第一節(jié) 研究背景與意義1第二節(jié) 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀3一、國外研究現(xiàn)狀3二、國內(nèi)研究現(xiàn)狀5

22、第三節(jié) 本文的研究目的、方法與內(nèi)容6一、研究目的6二、研究方法8三、研究內(nèi)容8第四節(jié)、本文的主要創(chuàng)新與不足10第二章 理論基礎(chǔ)12第一節(jié) 控制論12第二節(jié) 運籌學(xué)14第三節(jié) 費用管理理論16一、項目全過程費用管理的理論與方法16二、項目全生命周期費用管理的理論與方法16三、項目全面費用管理的理論與方法17四、項目全員費用管理17第三章 汽車零部件行業(yè)項目費用管理的現(xiàn)狀及其問題18第一節(jié) 汽車零部件行業(yè)項目費用管理的現(xiàn)狀18第二節(jié) 汽車零部件行業(yè)項目費用管理存在的問題20一、產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)制造相互脫節(jié)20二、重實施輕規(guī)劃22三、缺乏風(fēng)險管理23四、不注重項目進度與費用的協(xié)調(diào)控制24五、產(chǎn)品質(zhì)量管

23、理存在誤區(qū)25第四章 博格華納雙離合器項目費用管理的實例分析27第一節(jié) 項目背景介紹27第二節(jié) 雙離合器項目費用管理流程綜述28第三節(jié) 生產(chǎn)線建造過程對項目費用的影響30第四節(jié) 通過產(chǎn)品設(shè)計改進降低項目費用41第五節(jié) 生產(chǎn)線規(guī)劃和產(chǎn)品設(shè)計的相互作用對項目費用的影響42第五章 優(yōu)化汽車零部件行業(yè)項目費用管理的建議44第一節(jié) 強化產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)工藝和設(shè)備設(shè)計之間的有效溝通44第二節(jié) 制定合理的項目規(guī)劃45第三節(jié) 強化風(fēng)險控制管理45第四節(jié) 完善項目進度與費用的協(xié)調(diào)控制46第五節(jié) 加強對產(chǎn)品質(zhì)量的正確理解47結(jié) 論49附 錄51參考文獻52致 謝54個人簡歷55第一章 緒論第一章 緒 論第一節(jié) 研究

24、背景與意義2010年中國整車銷售數(shù)量將有可能突破1500萬輛的規(guī)模，而與整車發(fā)展息息相關(guān)的中國汽車零部件產(chǎn)業(yè)在2010年總產(chǎn)值也將會達到14萬億元以上。近五年以來，中國的汽車行業(yè)平均以20以上的增長速度不斷前行，2009年以驚人的業(yè)績超越其他汽車強國成為世界最大的汽車生產(chǎn)和消費國。在競爭激烈、復(fù)雜多變的環(huán)境中,如何提高我國國產(chǎn)汽車零部件的新產(chǎn)品開發(fā)能力,項目管理技術(shù)的應(yīng)用將起到關(guān)鍵性的作用。項目管理是一門科學(xué),又是一門藝術(shù),更是一種解決問題的系統(tǒng)方法,現(xiàn)在作為一種通用的管理技術(shù)已被廣泛地應(yīng)用于軍事、航空航天、建筑與土木、信息、醫(yī)藥和軟件工程、制造、行政管理和服務(wù)等行業(yè),獲得了令人矚目的效率和效

25、益。隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，國外汽車零部件巨頭基本都已在中國建立了獨資或合資企業(yè)，甚至亞太區(qū)的技術(shù)中心也落戶中國，競爭的加劇也導(dǎo)致汽車零部件行業(yè)利潤的下降,因此迫切需要以項目為單元進行精細的計劃和控制,即所謂基于項目的企業(yè)管理,所以項目管理已經(jīng)引起了一場汽車零部件企業(yè)管理的革命:項目經(jīng)理將成為實現(xiàn)企業(yè)目標的責(zé)任人,而職能經(jīng)理則轉(zhuǎn)變成為項目提供專業(yè)工作和監(jiān)控的服務(wù)者。項目管理在我國已經(jīng)有幾十年的發(fā)展歷史，但是項目的費用管理卻一直是項目管理的弱項。因此如何從實際出發(fā)，結(jié)合理論研究總結(jié)項目費用管理的經(jīng)驗，從而建立既符合中國管理現(xiàn)實又能夠符合國際慣例的項目管理體系，對國內(nèi)項目管理水平的提高有著重要的促進作

26、用?，F(xiàn)代項目管理正朝著全球化、多元化、專業(yè)化的方向發(fā)展。國際上項目管理目前主要有三個普遍認可的體系：一是以歐洲國家為主體的知識體系-ICB,由國際項目管理協(xié)會（IPMA）編制；二是以美國為主的知識體系PMBOK，由美國項目管理會（PMI）編制；三是以英國為主的知識體系PRINCE（受控環(huán)境下的項目管理）傳統(tǒng)的項目成本費用管理追求的目標是在預(yù)算的費用計劃下，在進度要求內(nèi)，交付符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品。由于傳統(tǒng)的項目費用管理只被當(dāng)作一個階段性的計劃而孤立存在，控制方法也是消極被動的。主要著重節(jié)約，而不重視效益，注重投入的資源而不重視產(chǎn)出，注重控制方法而對計劃不以為然。隨著項目管理越來越運用到企業(yè)的投資管

27、理中來，市場觀念和效益為上的理念逐漸滲透到項目費用管理理論中。因為企業(yè)的項目通常是自負盈虧的，成本費用的約束已經(jīng)成為項目的剛性要求，由于費用管理的地位的越來越重要，甚至決定了企業(yè)的興衰，成本費用約束有時往往成為整個項目的主導(dǎo)計劃。以項目實施管理者來說，現(xiàn)代項目費用管理，最終都是以企業(yè)利潤最大化或費用最小化為目標的，所以在滿足質(zhì)量和交貨周期的前提下，如何有效地進行費用管理，減少成本，同時控制相應(yīng)的風(fēng)險，始終是提高項目管理水平的一個最重要的方面。隨著中國改革開放的成果越來越明顯，中國的原材料和勞動力成本卻不再明顯的廉價，制造業(yè)的微利時代已經(jīng)來臨了。較低的原材料價格和人力成本一直是我國汽車零部件出口

28、的優(yōu)勢。而隨著鋼材、油、鋁、煤等原材料出現(xiàn)世界性漲價，同時人民幣升值帶來換匯成本的增加，造成汽車零部件出口利潤率縮減，而且這種趨勢將越來越嚴重。這種趨勢造成的結(jié)果是國際上知名汽車整車制造商及零部件企業(yè)紛紛在印度、越南、泰國、菲律賓等國家投資設(shè)廠，因為這些東南亞國家比目前的中國大陸更具有成本優(yōu)勢。印度汽車零部件制造商聯(lián)盟（Automotive Component Manufacturers Association）2010年8月表示，隨著印度國內(nèi)汽車產(chǎn)量的不斷增長，預(yù)計到2020年，印度汽車零部件產(chǎn)業(yè)總值將增長四倍，至1130億美元。這些國家汽車零部件制造企業(yè)的強勁增長，必然削減中國汽車零部件企

29、業(yè)的份額。在面臨壓力的情況下，提高項目管理水平已經(jīng)迫不及待，項目成敗的一項核心指標仍然是費用控制目標的達成情況。企業(yè)利潤水平的提高，才能使投入研發(fā)的費用得到保障。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)汽車零部件企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)費用一般占銷售收入的1%2%，而國外知名零部件企業(yè)普遍在5%7%的投入水平。2008年金融危機以來，歐美汽車業(yè)受到重創(chuàng)，汽車市場恢復(fù)緩慢，而中國市場經(jīng)歷了短期的低迷后，在2009年呈現(xiàn)井噴式增長，一躍成為全球第一大汽車產(chǎn)銷大國。有專家估計，2010年，中國汽車零部件產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值將達到1.4萬億元以上。在這樣的背景下，外資零部件企業(yè)將更多的注意力投向中國，加快了擴大產(chǎn)能、開拓市場的步伐。例如，外資自動變速

30、器企業(yè)紛紛開始在華布局，包括日本加特可、本田、意大利馬瑞利等國際知名企業(yè)，都先后在中國成立合資或獨資公司，實現(xiàn)自動變速器的本土化生產(chǎn)。2010年5月，大眾DSG(雙離合器變速器)也在大連工廠正式投產(chǎn)。據(jù)統(tǒng)計，目前外商在我國投資的零部件企業(yè)已近1200家，國際著名的汽車零部件企業(yè)，幾乎都在中國建立了合資或獨資企業(yè)。國內(nèi)汽車零部件企業(yè)面臨更加嚴峻的競爭。因此，如何從眾多企業(yè)中脫穎而出是每個企業(yè)必須思考的問題。國內(nèi)國際汽車零部件市場的擴大，雖然使競爭也因此激烈，但同時也可以看到，汽車零部件行業(yè)面臨著巨大的機遇。國內(nèi)企業(yè)項目費用管理水平的提高，對每個企業(yè)的盈利甚至生存起著決定性的影響。在一個巨大市場面

31、前，項目管理在該行業(yè)中的發(fā)展有著廣闊的前景。通過眾多國內(nèi)國外汽車零部件項目的投資，國內(nèi)項目經(jīng)理的培養(yǎng)速度與水平也必然會跨上一個新的臺階。汽車零部件企業(yè)面臨的競爭一方面是產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)能力的競爭，另一方面就是項目費用管理水平的競爭，而且這兩者又是相輔相成的。第二節(jié) 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀項目費用是指項目從設(shè)計到完成整個周期中所需的全部費用，包括項目生命期各階段的所有資源耗費。主要包括基礎(chǔ)投資、前期的設(shè)計規(guī)劃費用、材料費、人工費、管理費、借貸款利息以及其他費用。從財務(wù)會計的角度看，也可分為直接費用和間接費用。通常來講，在項目的總體成本中，實際運行費用占總費用的90%以上，因此，也可以認為項目費用管理主要和重

32、點是運行費用的管理。所以說，項目費用管理水平的高低決定了整個項目管理的水平。一、國外研究現(xiàn)狀由于跨國公司全球合作的需要，項目管理科學(xué)目前在國際的發(fā)展可以說是突飛猛進。隨著學(xué)術(shù)研究的發(fā)展，項目管理理論和方法逐漸成熟，在許多國家項目管理已經(jīng)成為一門多維、多層次的綜合性交叉學(xué)科。進入21世紀，國際項目管理發(fā)展到了一個新的階段，即戰(zhàn)略項目管理階段。戰(zhàn)略項目管理強調(diào)尋求創(chuàng)新以及項目之外產(chǎn)生的增值價值，通過項目組合管理（PPP）、項目群組管理與項目管理等各種方式將組織戰(zhàn)略與項目有機結(jié)合起來，安排擬定項目群組管理與大型項目管理，重視反饋與產(chǎn)品的持續(xù)應(yīng)用，以及組織項目管理成熟度模型。相對于傳統(tǒng)的項目費用管理理

33、論，現(xiàn)代項目費用管理理論正朝兩個方向發(fā)展：一是在空間面上橫向發(fā)展，發(fā)展成為集成性全方位的費用管理理論。把費用管理涉及的范圍擴展到了資源優(yōu)化配置、投入產(chǎn)出價值分析、風(fēng)險評估等領(lǐng)域，以效益為核心，強調(diào)以系統(tǒng)的觀點看問題，注重各不同領(lǐng)域的動態(tài)價值關(guān)系。二是在時間鏈上縱向延伸，發(fā)展成為整個生命周期的費用管理理論。把費用管理涉及的階段向前延伸到了決策立項階段，向后延伸到了項目成果的維護階段，優(yōu)化資源的階段性配置，追求項目的費用在整個項目生命周期中達到最小化。國際全面費用管理促進委員會前主席R.E.Westney 1991年提出“全面成本管理”的理論和方法，即“全面費用管理就是通過有效使用專業(yè)知識和專門技

34、術(shù)區(qū)計劃和控制項目的資源、費用、盈利和風(fēng)險”?，F(xiàn)在人們普遍認為項目全面費用管理將成為21世紀項目費用管理中最有效的技術(shù)和方法。在實際工業(yè)項目中，專業(yè)知識和專門技術(shù)對項目費用的控制起著至關(guān)重要的作用。英美學(xué)者和實際工作者提出了全生命周期項目費用管理理論，目前已成為項目投資決策和項目費用控制的一種技術(shù)方法。美國項目管理協(xié)會（PMI）和美國造價管理協(xié)會（AACE）提出項目風(fēng)險造價管理理論；另外，1967年美國國防部開發(fā)了掙值法并成功地將其應(yīng)用于國防工程中。并逐步獲得廣泛應(yīng)用。掙值法的核心是將項目在任一時間的計劃指標，完成狀況和資源耗費綜合度量。將進度轉(zhuǎn)化為貨幣，或人工時。掙值法的價值在于將項目的進度

35、和費用綜合度量，從而能準確描述項目的進展狀態(tài)。掙值法的另一個重要優(yōu)點是可以預(yù)測項目可能發(fā)生的工期滯后量和費用超支量，從而及時采取糾正措施，為項目管理和控制提供了有效手段。 丹尼爾魯斯1990年在中第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為 Lean Production，即精益生產(chǎn)方式。 丹尼爾魯斯等，改變世界的機器，沈希謹?shù)茸g，商務(wù)印書館，1999-11。這個研究成果汽車業(yè)內(nèi)的轟動，掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。精益生產(chǎn)方式的提出，把豐田生產(chǎn)方式從生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財務(wù)管理等各個領(lǐng)域，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，使其內(nèi)涵更加全面，更加豐富，對指導(dǎo)生產(chǎn)方式的變革更具有針對

36、性和可操作性。在1996年，他完成了精益思想，這本書則描述了學(xué)習(xí)豐田方法所必須的關(guān)鍵原則，并且通過例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動步驟，進一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。在此階段，美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對精益生產(chǎn)方式進行了廣泛的學(xué)習(xí)和研究，提出很多觀點，對原有的豐田生產(chǎn)方式進行了大量的補充，主要是增加了很多IE技術(shù)、信息技術(shù)、文化差異等，對精益生產(chǎn)理論進行完善，以使精益生產(chǎn)更具有適用性。二、國內(nèi)研究現(xiàn)狀我國目前的項目管理在學(xué)術(shù)上也有較大的進展。20世紀60年代，華羅庚教授的“統(tǒng)籌法”在現(xiàn)代項目管理逐步推廣應(yīng)用。但主要應(yīng)用在國防和大型建筑項目上。1991年6月，中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟數(shù)學(xué)研究會成立了第

37、一個跨地區(qū)、跨行業(yè)的項目管理委員會，標志著中國項目管理學(xué)科體系開始走向成熟。在其他項目費用理論方面，我國學(xué)者也有展開研究，如全面成本費用管理，掙值法方理論，項目費用集成化管理理論等。孫慧2005年提出，需要圍繞項目進行的全面成本費用管理，指出項目費用不僅是在項目經(jīng)理部，而是項目所在的所有組織部門都需要參與到項目的費用管理中。 孫慧，項目成本管理（第2版），機械工業(yè)出版社2005.7。陳光2009年對項目全壽命周期費用集成化管理進行系統(tǒng)的研究，定義了項目費用集成化管理內(nèi)涵，構(gòu)建了項目全壽命周期費用集成化管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，明確了項目費用集成化管理的實施步驟，對城市軌道交通項目費用結(jié)構(gòu)體系、項目費用要素

38、優(yōu)化管理、項目費用管理流程優(yōu)化、項目費用風(fēng)險管理、項目費用網(wǎng)絡(luò)環(huán)境管理等進行了全面研究，提出了基于系統(tǒng)集成的項目費用集成的優(yōu)化重點，給出了項目費用集成化管理效果綜合評估方法。 陳光，城市軌道交通項目費用集成化管理問題研究 東南大學(xué)出版社， 2008-11。在掙值方法理論研究方面，王莉2010年進行了推廣性研究，認為在保證工程項目質(zhì)量的前提下,項目費用與進度的優(yōu)化就成了項目管理成功與否的決定性因素 王莉，對項目管理方法掙值法的推廣，四川建筑，2010年第二期。掙值管理理論體系的核心為掙值法,通過輔以一些管理知識、手段、技能,搭建起的一個項目全生命期的績效評測體系，掙值法就是一種費用和進度綜合控制

39、的指標和方法,所以有必要積極的推廣它在項目管理中的應(yīng)用。羅新星，苗維華2003年也指出通過應(yīng)用掙值法計算評價相關(guān)指標值,能夠達到了對工程項目進展過程的良好監(jiān)控。羅新星，苗維華，掙值法的理論基礎(chǔ)和實踐應(yīng)用，中南大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版) 2003年03期可以認為現(xiàn)代項目管理水平的大幅提高是從大量采用計算機管理開始的?？梢韵胂?，項目管理尤其是資源費用管理的效率將越來越取決于計算機尤其是軟件開發(fā)的影響。目前國內(nèi)的軟件主要有“項目信息系統(tǒng)”（Project Management Information System, PMIS）、“項目決策支持系統(tǒng)”（Project Management Decision

40、 Support System, PMDSS）和“項目專家系統(tǒng)”(Project Management Expert System, PMES)等。但總體來說，項目費用的管理在項目管理理論的研究中始終是個弱項，傳統(tǒng)的費用控制方法及以節(jié)約為主的觀念很難發(fā)生改變。第三節(jié) 本文的研究目的、方法與內(nèi)容一、研究目的我國汽車行業(yè)日益強大，目前已經(jīng)是全球最大的汽車市場和汽車制造國，世界汽車先進國家的各種品牌也幾乎都在中國投資生產(chǎn)。在世界各地各個發(fā)達國家，都將汽車產(chǎn)業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)展。汽車產(chǎn)業(yè)在各國的經(jīng)濟體系中都占有舉足輕重的地位。而與汽車產(chǎn)業(yè)緊密相連的汽車零部件行業(yè)，也受到了各國的重視，無論從零部件價格、研

41、發(fā)技術(shù)或產(chǎn)品質(zhì)量方面都暗自較量，群雄逐鹿。為降低成本，集中精力搞好整車產(chǎn)品的設(shè)計和研發(fā)，提高產(chǎn)品在全球市場的競爭力，以美國三大汽車公司(通用、福特、克萊斯勒)為首的整車制造商逐步將自己所屬的零部件企業(yè)予以分離，并按質(zhì)量、服務(wù)、價格和技術(shù)的要求在全球范圍內(nèi)比較選擇所用零部件。而零部件企業(yè)為有效進行專業(yè)化生產(chǎn)，降低成本、增強產(chǎn)品的開發(fā)能力，擴大配套范圍，減少對整車企業(yè)的依賴，更好地吸收外部資本和技術(shù)，也主動從整車廠家脫離出來。例如，1998年5月，德爾福汽車系統(tǒng)公司從通用汽車公司中分離出來，從一個單純?yōu)橐患夜竟┴浀牧悴考S商變?yōu)槊嫦蛉虻牧悴考?。汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)脫離整車企業(yè)并形成專業(yè)化零部

42、件集團，正成為一種全球化的趨勢。據(jù)專家預(yù)測，2010年底我國汽車零部件產(chǎn)值將達到14,000億美元。來自CSM統(tǒng)計顯示，目前國際著名的汽車及零部件企業(yè)，幾乎都在中國建立了合資或獨資企業(yè)，引進技術(shù)合資企業(yè)已經(jīng)超過1200家，包括美國德爾福、博格華納、偉世通、德國博世等世界500強汽車零部件企業(yè)在內(nèi)的跨國集團公司，都毫無例外地在中國建立合資或獨資企業(yè)。國內(nèi)一批科技含量高、效益好、規(guī)模大的汽車及零部件企業(yè)也逐漸成長起來。隨著國際上汽車行業(yè)開始實行零部件“全球化采購”策略及跨國汽車企業(yè)推行本土化策略，國內(nèi)市場將出現(xiàn)巨大的零部件配件缺口，這將極大刺激汽車零部件行業(yè)的迅速崛起。預(yù)計未來幾年我國汽車零部件及

43、配件制造行業(yè)將持續(xù)平穩(wěn)高速增長。然而在內(nèi)外資的較量中，多數(shù)中國本土的同類企業(yè)，已經(jīng)愈來愈邊緣化了。中國汽車工程學(xué)會與國務(wù)院發(fā)展研究中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究部合作調(diào)研撰寫的“中國汽車藍皮書”顯示，我國100%的發(fā)動機電噴系統(tǒng)、發(fā)動機管理系統(tǒng)，100%的ESP系統(tǒng)、中央控制器、電動后視鏡，90%的溫控器、ABS系統(tǒng)、安全氣囊系統(tǒng)、電動車窗，80%的電動玻璃升降器，70%的空調(diào)裝置和空調(diào)壓縮機，均為外商獨資企業(yè)控制或者為外商合資企業(yè)生產(chǎn)。資料顯示，我國本土零部件企業(yè)大概有2萬多家，占零部件企業(yè)總數(shù)80%以上，但是本土零部件企業(yè)銷售額僅占總銷售額的20%，且90%的產(chǎn)品集中在低端產(chǎn)品?？梢妵鴥?nèi)企業(yè)在關(guān)鍵零部件

44、的短板問題正越來越明顯。更為嚴重的是，在我國整車企業(yè)中，美系采購?fù)赓Y品牌零部件的比例是100%，德系和日系采購?fù)赓Y品牌零部件的比例分別為88.9%和89.5%,自主品牌整車企業(yè)采購?fù)赓Y品牌零部件的比例是52.8%。鄭滿寧,外資產(chǎn)品降價引發(fā)自助品牌零部件發(fā)展思考2010.8汽車供應(yīng)商第8期，第19頁。汽車零部件作為汽車工業(yè)的基礎(chǔ)，是支撐汽車工業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的必要因素。特別是當(dāng)前汽車行業(yè)正在轟轟烈烈、如火如荼開展的自主開發(fā)與創(chuàng)新，更需要一個強大的零部件體系作為支撐。整車自主品牌與技術(shù)創(chuàng)新需要零部件作基礎(chǔ)，零部件的自主創(chuàng)新又對整車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生強大推動力，他們是相互影響、相互作用的，沒有整車的自主品

45、牌，強大零部件體系的研發(fā)創(chuàng)新能力難以迸發(fā)，沒有強大零部件體系的支撐，自主品牌的做大作強將難以為繼。在此背景下，如何提升我國汽車零部件行業(yè)企業(yè)的競爭力，尤其是核心零部件的競爭能力，從而為提高自主品牌整車性能提供強大的基礎(chǔ)，值得我們作不懈的研究。本文將通過闡述和分析汽車零部件行業(yè)跨國企業(yè)的實際項目案例，總結(jié)如何通過產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝及設(shè)備的詳細規(guī)劃，有效達到降低和控制項目費用的目的，從而進一步提高產(chǎn)品和企業(yè)競爭力。希望本文對國內(nèi)汽車零部件企業(yè)的項目費用管理起到一定的借鑒作用。二、研究方法本文主要采用理論研究與實證分析相結(jié)合，定性分析與定量分析相結(jié)合的研究方法，立足從企業(yè)的視角,分析從項目預(yù)算、

46、實施，到項目結(jié)束的整個過程中，項目費用的變動以及變動的原因，闡述在項目進度、項目質(zhì)量、項目費用之間如何采取平衡。目的是在動態(tài)的情況下，既保證項目的進度和質(zhì)量，又達到控制項目費用保持在預(yù)算范圍內(nèi)的目的。本文將從汽車零部件行業(yè)項目費用管理和提高企業(yè)盈利能力的角度出發(fā)，根據(jù)本人實際參與的汽車零部件傳動系統(tǒng)核心產(chǎn)品雙離合器DCT項目為實例，詳細分析跨國集團公司在項目費用管理上，如何通過技術(shù)論證和精確計算，合理規(guī)劃生產(chǎn)線設(shè)備及爬坡計劃，并且介紹分析產(chǎn)品設(shè)計部門和生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)線規(guī)劃部門之間的相互反饋和合作，有效地達到降低和控制項目費用的目的。本文利用實際項目案例作為說明，分析該項目在費用管理上的成功與失

47、誤之處，同時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。三、研究內(nèi)容項目費用管理是項目管理的一個重要組成部分，在進行項目費用管理的過程中，應(yīng)該對項目費用進行科學(xué)合理地估算和預(yù)算，在此基礎(chǔ)上，加強對項目實際發(fā)生成本和費用的控制，將項目實際成本費用控制在預(yù)算范圍內(nèi)。從企業(yè)的角度分析研究項目費用管理,是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的費用預(yù)算內(nèi)，在滿足預(yù)計的最低利潤率和達到客戶端項目產(chǎn)品質(zhì)量和進度要求的基礎(chǔ)上，如何合理高效地利用有限的項目資源，提高產(chǎn)品的設(shè)計能力，改善工藝流程，采用新技術(shù)，盡可能地減少浪費，從而達到企業(yè)盈利的最大化。本文重點研究汽車零部件行業(yè)的項目費用管理情況，該行業(yè)項目費用管理的要求與其它行業(yè)有類似也

48、有較大的不同，主要有以下兩個方面：（1）在批準的預(yù)算內(nèi)，能夠按照客戶的進度要求，提供規(guī)定數(shù)量的各階段零部件樣件，以配合整機廠項目的研發(fā)、實地試驗、完善及量產(chǎn)等進度要求。（2）在批準的預(yù)算內(nèi)，按時完成生產(chǎn)設(shè)施，包括廠房、設(shè)備，實現(xiàn)一定的生產(chǎn)能力，即能夠按客戶節(jié)拍（TAKT TIME）的要求提供合格質(zhì)量的零部件。項目完成的目的是盡可能地進行資源優(yōu)化配置和有效利用，減少浪費同時提高投資收益率（Return On Investment, ROI），從而提高企業(yè)在市場上的競爭力。本文以汽車零部件行業(yè)跨國公司實際案例，即汽車零部件傳動系統(tǒng)核心零部件雙離合器項目在國內(nèi)的項目投資作為樣本，重點分析該項目的費用

49、管理過程。本文將通過對該項目的費用管理實例分析，來總結(jié)跨國公司如何有效地進行項目的費用管理，以及如何通過產(chǎn)品設(shè)計、制造生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)線規(guī)劃等方面的技術(shù)改進，以及各部門之間的交流合作，降低整個項目的成本，從而達到費用控制的目標。值得指出的是，在實際工作中，尤其在跨國汽車零部件企業(yè)里，項目費用管理的許多工作都由計算機項目管理軟件來完成。項目管理軟件使得項目費用管理在處理各項費用時變得相當(dāng)簡單。項目中所有和資源有關(guān)的費用都能夠輸入存儲，并且通過計算得到整個項目每個工作包的預(yù)算，在項目執(zhí)行過程中獲得項目的實際費用同時預(yù)告最終的總費用。由于不同的資源具有不同的稅率，所以項目管理軟件也能夠讓使用者輸入不同

50、資源不同的稅率，以及支付時某資源的稅率更改。在項目進展的任何時候，費用估算、總預(yù)算的分配、累計預(yù)算費用、實際費用、掙值、成本執(zhí)行指數(shù)、費用偏差等能夠為每一項任務(wù)做出精確計算，節(jié)約了大量的時間和人力。同時費用圖表的生成能夠幫助項目經(jīng)理分析項目的進展情況，但是，結(jié)果的正確取決于每項輸入數(shù)據(jù)的正確，另外軟件不會提供如何調(diào)整偏差的答案，項目管理人員必須根據(jù)軟件提供的數(shù)據(jù)作出準確的判斷。項目費用管理通常包括四個主要過程：（1）資源計劃編制項目資源計劃是指分析和識別項目的資源需求，確定項目所需投入資源（人力、設(shè)備、材料、資金等）的種類、資源的數(shù)量和資源需要投入的時間，從而制定出項目資源計劃的活動。例如，汽

51、車零部件行業(yè)的雙離合器組裝項目，完成該項目必須要有該產(chǎn)品設(shè)計、裝配的專業(yè)技術(shù)，這可能需要雇傭國外的專家作為咨詢者，或者派遣小組成員進行培訓(xùn)，并在項目正式開始前完成培訓(xùn)等等。同時有必要進行資源的分類，通?？梢苑殖蓛纱箢悾?.非核心資源，或易獲得資源，如普通勞動力和普通設(shè)備資源，這類資源通常價格比較低廉，通常在項目的實施過程中不會對項目的進度和成本造成大的影響。對于這類資源的管理不需要專業(yè)人才的參與；2.核心資源，或不易獲得和被替代的資源。這類資源通常只能有限利用，并且價格昂貴或交貨期較長，或者例如需要長時間培訓(xùn)的專業(yè)人才，不可替代的材料，需要專業(yè)訂購的零配件等等。這些資源由于來之不易，使用數(shù)量需

52、要受到嚴格控制，通常對項目的成本影響較大，應(yīng)該有專業(yè)人才進行跟蹤管理。（2）項目成本估算：計算項目活動的成本、項目的總成本項目成本估算是指根據(jù)項目的資源需求和計劃，以及各種項目資源的價格信息，估算和確定項目各種活動的成本和整個項目總成本的一項項目成本管理工作。項目成本是指為實現(xiàn)項目目標所需耗費資源費用的總和。這項活動的準確性對整個項目的費用是否能滿足設(shè)定目標起到關(guān)鍵性的影響，在汽車零部件等專業(yè)領(lǐng)域，必須基于專業(yè)的基礎(chǔ)之上完成。（3）項目費用預(yù)算：費用預(yù)算是指將單個工作包的估算費用匯總，以確立衡量項目績效情況的總體費用基準。項目費用預(yù)算是進行項目費用控制的基礎(chǔ)，也是項目成功的關(guān)鍵因素，它是在成本

53、估算的基礎(chǔ)上進行的。項目費用預(yù)算包含的內(nèi)容較多，主要有：直接人工費用預(yù)算、咨詢服務(wù)費用預(yù)算、資源采購費用預(yù)算和意外開支準備金預(yù)算，跨度時間較長的項目，一般還準備資源漲價預(yù)備費用等。（4）項目費用控制：項目費用控制是按事先確定的項目費用預(yù)算基準計劃，運用多種恰當(dāng)?shù)姆椒?，對項目實施過程中所消耗的成本費用的使用情況進行管理控制，以確保項目的實際成本費用限定在項目費用預(yù)算范圍內(nèi)的過程。 王凡林，現(xiàn)代項目管理精要，山東出版社2006.4，第184頁。第四節(jié)、本文的主要創(chuàng)新與不足本文的主要創(chuàng)新是利用跨國汽車零部件企業(yè)實際案例的分析，即國內(nèi)首例雙離合器投產(chǎn)項目，來探討項目費用管理在汽車零部件行業(yè)中運用的現(xiàn)實

54、情況，重點分析產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)線工藝和設(shè)備規(guī)劃如何對項目費用產(chǎn)生作用與影響，從而有效降低和控制項目費用，提高企業(yè)盈利和市場競爭力。本文主要通過結(jié)合汽車零部件行業(yè)的特點來研究該行業(yè)項目費用變動的各種原因，通過案例總結(jié)了項目費用的控制取決于產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃和生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設(shè)備的規(guī)劃的觀點，并提出改進意見及建議，希望對國內(nèi)汽車行業(yè)同類產(chǎn)品的項目管理提供成功經(jīng)驗借鑒，同時也使項目經(jīng)理或決策管理層在實際管理工作中避免類似問題的出現(xiàn)。本文著重分析項目費用管理各個階段特征，從資源計劃、成本估算、成本預(yù)算，到成本控制，介紹項目費用管理的具體方法。對項目費用控制過程中各種變動因素的介紹，主要基于理論分析與案例結(jié)合。本

55、文的主要不足之處在于，僅主要強調(diào)了汽車零部件產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)設(shè)備規(guī)劃、生產(chǎn)工藝等對項目費用的影響，對其他如采購、質(zhì)量、風(fēng)險等對項目費用的影響涉及不多，所以對該行業(yè)項目費用管理的整體論述不夠綜合全面。56第二章 理論基礎(chǔ)第二章 理論基礎(chǔ)第一節(jié) 控制論控制論(臺灣稱為?？貙W(xué))是控制論-關(guān)于在動物和機器中控制和通訊的科學(xué)，由諾伯特 維納(Wiener,N.)著，麻省理工學(xué)院出版社出版于1948年，維納創(chuàng)造新字“Cybernetics”命名當(dāng)時新的學(xué)科，本書是控制論的奠基之作?？刂普撌茄芯扛黝愊到y(tǒng)的調(diào)節(jié)和控制規(guī)律的科學(xué)。它是自動控制、通訊技術(shù)、計算機科學(xué)、數(shù)理邏輯、神經(jīng)生理學(xué)、統(tǒng)計力學(xué)、行為科學(xué)等多種

56、科學(xué)技術(shù)相互滲透形成的一門橫斷性學(xué)科。它研究生物體和機器以及各種不同基質(zhì)系統(tǒng)的通訊和控制的過程，探討它們共同具有的信息交換、反饋調(diào)節(jié)、自組織、自適應(yīng)的原理和改善系統(tǒng)行為、使系統(tǒng)穩(wěn)定運行的機制，從而形成了一大套適用于各門科學(xué)的概念、模型、原理和方法?？刂普摰牡旎耸侵Z伯特 維納，他于1943年在行為、目的和目的論中，首先提出了“控制論”這個概念，第一次把只屬于生物的有目的的行為賦予機器，闡明了控制論的基本思想。1948年諾伯特 維納又發(fā)表了控制論，為控制論奠定了理論基礎(chǔ)，標志著它的正式誕生。維納把控制論看作是一門研究機器、生命社會中控制和通訊的一般規(guī)律的科學(xué)，更具體的說，是研究動態(tài)系統(tǒng)在變化的環(huán)

57、境條件下如何保持平衡狀態(tài)或穩(wěn)定狀態(tài)的科學(xué)。在控制論中，“控制”的定義是：為了“改善”某個或某些受控對象的功能或發(fā)展，需要獲得并使用信息，以這種信息為基礎(chǔ)而選出的、于該對象上的作用，就叫作控制。由此可見，控制的基礎(chǔ)是信息，一切信息傳遞都是為了控制，而任何控制又都有賴于信息反饋來實現(xiàn)。信息反饋是控制論的一個極其重要的概念。通俗的說，信息反饋就是指由控制系統(tǒng)把信輸送出去，又把其作用結(jié)果返送回來，并對信息的再輸出發(fā)生影響，起到控制的作用，以達到預(yù)定的目的。項目管理的核心是投資目標、進度目標和質(zhì)量目標的三大目標控制，目標控制的核心是計劃、控制、協(xié)調(diào)，即計劃值與實際值比較，而計劃值與實際值比較的依據(jù)是動態(tài)

58、控制原理。因此項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論，是控制論的理論和方法在項目管理中的應(yīng)用。因此，目標控制的最基本原理就是動態(tài)控制原理。 樂云. 項目管理概論. 中國建筑工業(yè)出版社. 2008.5，第183頁。為了達到投資目標，必須進行項目費用管理，項目費用控制的基本理論有兩個方面 戚安邦. 項目管理學(xué). 科學(xué)出版社. 2007.7，第232頁。：（1）項目不確定性成本的控制；（2）項目費用的控制必須從注重立足于削減項目無效和低效活動及改進項目活動方法等方面。項目費用控制的基本方法包括兩類：一類是分析和預(yù)測項目成本及其他要素發(fā)展變化的方法；另一類是控制項目成本和各種要素發(fā)展變化的方法。這

59、兩個方面的具體方法構(gòu)成了一系列項目費用控制的方法，主要有：第一、項目變更控制體系的方法，這是指通過建立和使用項目變更控制體系對項目費用進行有效控制的方法。一般在項目管理中，提出的任何項目變更都必須獲得批準，并最終修訂項目成本預(yù)算。項目變更在項目管理中經(jīng)常發(fā)生，也因此成為項目費用控制的主要對象。項目費用實際情況度量的方法，在現(xiàn)代項目管理中，一般會用到“掙值”（Earned Value）作為一個中間變量來衡量項目的實際進度與計劃進度之間的偏差，這就是掙值理論與方法。有的教科書與著作也稱掙值為“實現(xiàn)價值”。雖然實際工作中，具體的計算結(jié)果包括掙值都由項目管理軟件完成計算，但以下幾個重要概念在項目費用管

60、理溝通中使用較多。（1）完工預(yù)算(Budget At Completion, BAC)：計劃在完工時總預(yù)算；（2）計劃價值(Planned Value, PV)：到目前為止計劃的預(yù)算；（3）掙值EV（4）成本績效指數(shù)(Cost Performance Index, CPI) AC即實際成本（5）成本偏差（Cost Variance, CV）CV對客戶的意義在于：EV表示項目目前已經(jīng)賺得的總價值，但如果CV為負，則表示客戶的錢并未獲得好的價值。如果CPI小于1，或者CV為負，就代表項目超支了。（6）進度績效指數(shù)(Schedule Performance Index, SPI)如果SPI小于1，就

61、表示項目落后于進度。（7）進度偏差(Schedule Variance，SV)如果SV為正，表示項目進度領(lǐng)先，反之代表項目進度落后于計劃。（8）完工估算(Estimate at Completion, EAC) 如果CPI大于1，表示項目費用會控制在預(yù)算內(nèi)。第二，預(yù)測和附加計劃法。預(yù)測法是指根據(jù)已知項目信息和知識對項目未來的成本狀況作出估算和預(yù)測，根據(jù)項目實施的績效信息預(yù)測項目成本、項目進度、項目完工時的成本估算等。附加計劃法是通過新增預(yù)算的辦法對項目成本進行有效的控制，在出現(xiàn)意外情況是項目管理者可以使用應(yīng)付緊急情況的項目管理儲備資金的管理辦法。計算機軟件控制。當(dāng)前在實際工作中的項目管理離不開

62、項目控制軟件，利用軟件可以生成項目活動的預(yù)計工期，建立項目活動之間的相互制約依存關(guān)系，處理特定的項目約束條件，監(jiān)控和預(yù)測項目資源的沖突和成本的發(fā)展變化，發(fā)現(xiàn)項目成本管理中的矛盾和問題，同時也可以根據(jù)要求生成各種項目成本費用報告，以便項目管理人員及時對項目進度和預(yù)算變動作出反應(yīng)。第二節(jié) 運籌學(xué)莫斯( P. M. Morse )和金博爾(G. E. Kimball)曾對運籌學(xué)下的定義是:“為決策機構(gòu)在對其控制下的業(yè)務(wù)活動進行決策時,提供以數(shù)量化為基礎(chǔ)的科學(xué)方法。我國科學(xué)家把它譯成“運籌學(xué)”（Operational Research或Operations Research），“運籌”一詞出于史記：漢

63、高祖本紀：運籌策帷幄之中，決勝千里之外。運籌學(xué)是近幾十年來發(fā)展起來的一門新興學(xué)科。運籌學(xué)作為一門現(xiàn)代科學(xué)，是在第二次世界大戰(zhàn)期間首先在英美兩國發(fā)展起來的，有的學(xué)者把運籌學(xué)描述為就組織系統(tǒng)的各種經(jīng)營作出決策的科學(xué)手段。P.M.Morse與G.E.Kimball在他們的奠基作中給運籌學(xué)下的定義是：“運籌學(xué)是在實行管理的領(lǐng)域，運用數(shù)學(xué)方法，對需要進行管理的問題統(tǒng)籌規(guī)劃，作出決策的一門應(yīng)用科學(xué)?！边\籌學(xué)的另一位創(chuàng)始人定義運籌學(xué)是：“管理系統(tǒng)的人為了獲得關(guān)于系統(tǒng)運行的最優(yōu)解而必須使用的一種科學(xué)方法?！彼褂迷S多數(shù)學(xué)工具（包括概率統(tǒng)計、數(shù)理分析、線性代數(shù)等）和邏輯判斷方法，來研究系統(tǒng)中人、財、物的組織管理

64、、籌劃調(diào)度等問題，以期發(fā)揮最大效益。運籌學(xué)的特點為：（1）運籌學(xué)已被廣泛應(yīng)用于工商企業(yè)、軍事部門、民政事業(yè)等研究組織內(nèi)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)問題，故其應(yīng)用不受行業(yè)、部門之限制；（2）運籌學(xué)既對各種經(jīng)營進行創(chuàng)造性的科學(xué)研究，又涉及到組織的實際管理問題，它具有很強的實踐性，最終應(yīng)能向決策者提供建設(shè)性意見，并應(yīng)收到實效；（3）它以整體最優(yōu)為目標，從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，力圖以整個系統(tǒng)最佳的方式來解決該系統(tǒng)各部門之間的利害沖突。對所研究的問題求出最優(yōu)解，尋求最佳的行動方案，所以它也可看成是一門優(yōu)化技術(shù)，提供的是解決各類問題的優(yōu)化方法。1948年，美國麻省理工學(xué)院率先開設(shè)了運籌學(xué)課程，許多大學(xué)群起效法，運籌學(xué)成一門學(xué)科，內(nèi)容也日益豐富。1950年，美國出版了第一份運籌學(xué)雜志；1951年，莫爾斯和金伯爾出版了運籌學(xué)方法一書，這是第一本以運籌學(xué)為名的專著，書中總結(jié)了第二次世界大戰(zhàn)中運籌學(xué)的軍事應(yīng)用，并且給出了運籌學(xué)的一個著名的定義：運籌學(xué)是為執(zhí)行部門對它們控制下的“業(yè)務(wù)”活動采取決策提供定量依據(jù)的科學(xué)方法。運籌學(xué)的研究方法有：（1）從現(xiàn)實生活場合抽出本質(zhì)的要素來構(gòu)造數(shù)學(xué)模型，因而可尋求一個跟決策者的目標有關(guān)的解；（2）探索求解的結(jié)構(gòu)并導(dǎo)出系統(tǒng)的求解過程；（3）從可行方案中尋求系統(tǒng)的最優(yōu)解法。運籌學(xué)的主要分支有：數(shù)學(xué)規(guī)劃、決策分析、排隊論、庫存論、對策論、搜索論、計算機模擬等。數(shù)學(xué)規(guī)劃即