項目管理及考核辦法.doc

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1、 分發(fā)號：*項目管理標準 *項目管理辦法版本號： 受控狀態(tài)：2014-3-18 發(fā)布 2014-3- 20 實施*公司 發(fā)布版/次：A-2016/0 CJGZ/G0104-20161 目的和范圍1.1 為了項目管理達到科學化、規(guī)范化，理順項目輸入、計劃編制、實施、考核、總結(jié)評價過程中的項目管理歸口單位與職能部門，以及各歸口管理單位之間的關(guān)系，提高項目運行效率，提升項目管理水平；1.2 為提高項目管理水平，充分調(diào)動項目成員積極性，實現(xiàn)對項目進度、質(zhì)量及成本的有效控制，特制定本辦法。1.3 本辦法適用系統(tǒng)項目管理，以產(chǎn)品開發(fā)項目為主，其他項目參考執(zhí)行。2 引用（相關(guān)）標準和文件 無；3 定義3.1

2、 項目：是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。項目的“臨時性”是指具有明確的起點和終點；3.2 項目類別定義：根據(jù)項目貢獻度及規(guī)模分為四類：A類、B類、C類和D類。3.2.1 A級項目定義：集團級別的項目；3.2.2 B級項目定義：系統(tǒng)級別的項目；3.2.3 C級項目定義：系統(tǒng)各職能部門或子公司級的項目；3.2.4 D級項目定義：系統(tǒng)各二級部門或子公司部門級的項目3.3 項目目標：項目所要達成的目標。項目所要達成的目標可分為QCDS共4個目標。3.4 QCDS：Q是指質(zhì)量Quality的簡稱，C是指成本Cost的簡稱，D是指交付周期Date的簡稱， S是指銷量Sales Volum

3、e的簡稱。3.5 項目管理：是將資源、知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，滿足項目的要求。3.6 項目管理過程：項目管理輸入、工具與技術(shù)和輸出的邏輯組合。包括：項目啟動、項目規(guī)劃、項目執(zhí)行、項目監(jiān)控、項目收尾。3.6.1 項目啟動：包含獲得授權(quán)、定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，正式開始該項目或階段的一組過程。3.6.2 項目規(guī)劃：包含明確項目總范圍，定義和優(yōu)化目標，以及為實現(xiàn)上述目標而制定行動方案的一組過程。3.6.3 項目執(zhí)行：包含完成項目管理計劃中確定的工作以實現(xiàn)項目目標的一組過程。這個過程不但需要協(xié)調(diào)人員和資源，還要按照項目管理計劃整合并實施項目活動。3.6.4 項目監(jiān)控：包含跟

4、蹤、審查和調(diào)整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)變更的一組過程。3.6.5 項目收尾：為完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動，以正式結(jié)束項目或階段而實施的一組過程。3.7 項目完成：按計劃時間完成項目全部工作，并提交項目總結(jié)報告。3.8 項目未完成：比計劃時間延后而沒有延期申請或有延期申請未通過批準。3.9 項目延期：提前按程序申請并在計劃到期之前被批準。3.10 項目調(diào)整：暫緩、取消或概念變更，經(jīng)*集團有關(guān)會議批準或按程序申報并批準。4 職責4.1 項目組長4.1.1 對產(chǎn)品平臺及項目負責，控制開發(fā)流程執(zhí)行； 4.1.2 負責完成項目合同規(guī)定內(nèi)容，推動決策平衡項目任務(wù)；4.1.3 負責

5、團隊建設(shè)，批準對項目各執(zhí)行組(業(yè)務(wù)部門)表現(xiàn)的考核。4.2 項目副組長4.2.1 協(xié)助項目組長管理項目工作，是產(chǎn)品工程在項目中的第一負責人；4.2.2 負責維護產(chǎn)品級別的技術(shù)說明和高等級子系統(tǒng)說明；4.2.3 負責平衡影響工程和制造的決策4.3 項目秘書長4.3.1 負責協(xié)調(diào)項目技術(shù)和管理業(yè)務(wù)工作；4.3.2 協(xié)助項目組長和副組長進行業(yè)務(wù)把關(guān)和推動；4.3.3 統(tǒng)籌上下級考核，報項目組長批準；4.3.4 負責月度會、周例會的組織。4.4 設(shè)計小組4.4.1 負責對項目建議的可行性分析及開發(fā)策劃（包含性能、質(zhì)量、成本、周期等）；4.4.2 負責按開發(fā)計劃進行設(shè)計發(fā)放、設(shè)計、簽發(fā)等新產(chǎn)品技術(shù)資料的

6、編制；4.4.3 負責按時對下游部門提供技術(shù)支持和輸出文件；4.4.4 負責對上市后新產(chǎn)品性能表現(xiàn)的跟蹤及整改；4.4.5 負責新產(chǎn)品開發(fā)項目質(zhì)量目標設(shè)定、新產(chǎn)品先期質(zhì)量策劃，制定質(zhì)量控制計劃并組織實施。4.5 采購小組4.5.1 負責采購體系的建立及供應(yīng)商開發(fā)進度、開發(fā)質(zhì)量的控制與督促；4.5.2 負責定期對供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)的情況進行評估；4.5.3 負責供應(yīng)商報價調(diào)度、商務(wù)洽談，完成目標采購成本控制；4.5.4 負責零部件采購工作。4.6 工藝小組4.6.1 負責產(chǎn)能提升策劃及實施；4.6.2 負責制造工藝可行性分析，制定工藝規(guī)劃及工程開發(fā)質(zhì)量控制，負責自制目標成本控制；4.6.3 負

7、責制定設(shè)備、工裝及模具、檢具、夾具開發(fā)方案并組織實施和驗收；4.6.4 負責制造能力、生產(chǎn)區(qū)域規(guī)劃等分析并組織實施小批量試生產(chǎn)；4.6.5 負責根據(jù)質(zhì)量策劃，組織對新產(chǎn)品開發(fā)全過程的質(zhì)量評審及質(zhì)量確認；4.6.6 負責產(chǎn)品檢驗。4.7 營銷小組4.7.1 負責產(chǎn)品項目建議書、項目需求;4.7.2 負責提報市場需求、策劃營銷推廣方案4.7.3 負責產(chǎn)品品牌規(guī)劃；4.7.4 負責營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；4.7.5 負責產(chǎn)品銷售體系的策劃和建設(shè)，負責產(chǎn)品銷售。4.8 工程小組4.8.1 負責制定并執(zhí)行項目基礎(chǔ)設(shè)施策略，確定項目基礎(chǔ)設(shè)施目標；4.8.2 負責組織廠房地勘、設(shè)計、建設(shè)事宜；4.8.3 制定

8、關(guān)鍵的基礎(chǔ)設(shè)施時間節(jié)點；4.8.4 負責施工方案的報批及相關(guān)手續(xù)的辦理；4.9 項目管理小組4.9.1 負責項目相關(guān)業(yè)務(wù)的管理工作；4.9.2 負責整個項目的全程監(jiān)督，負責項目計劃進度的跟蹤及監(jiān)督工作，并對各執(zhí)行組(各業(yè)務(wù)部門)表現(xiàn)提出考核意見；4.9.3 負責項目經(jīng)濟性的預(yù)測、分析。 5 管理流程無6 管理內(nèi)容6.1 項目概念 項目通常由項目名稱和項目代碼組成，按項目管理方法實施項目。 項目編號規(guī)則：* - a bb - ccc - * - # 項目類別定義：用A、B、C和D表式。 系統(tǒng)一級部門代碼(若集團或系統(tǒng)級別的項目可不填) 系統(tǒng)二級部門代碼(若集團或系統(tǒng)級別的項目可不填) 流水號 年

9、代6.2 項目關(guān)鍵目標 項目成立時，應(yīng)設(shè)置項目目標如下：a) 產(chǎn)品方面關(guān)鍵目標：技術(shù)可行性分析、技術(shù)文件發(fā)放、設(shè)計驗證和設(shè)計整改；b) 質(zhì)量方面關(guān)鍵目標：質(zhì)量目標制定及質(zhì)量策劃、過程質(zhì)量控制；c) 工程方面項目關(guān)鍵目標：制造策略及制造目標、產(chǎn)能提升及產(chǎn)能保障措施、制造能力及生產(chǎn)區(qū)域規(guī)劃分析及實施；d) 財務(wù)方面關(guān)鍵目標：項目費用預(yù)算及審批、項目預(yù)算分解及關(guān)鍵節(jié)點費用使用情況和項目費用控制情況；e) 營銷方面關(guān)鍵目標：項目市場調(diào)研及建議書完成情況、營銷推廣方案完成情況和品牌規(guī)劃完成情況；f) 管理方面關(guān)鍵目標：成員及組織結(jié)構(gòu)確定并成立項目組、項目主計劃制定和項目過程監(jiān)督。6.3 項目策劃 基于項

10、目管理總體目標的實現(xiàn)，充分識別項目管理階段和過程，科學策劃流程，成立項目組，任命項目組長或項目經(jīng)理、項目組成員，組織實施過程控制，對過程節(jié)點進行階段評審及品質(zhì)確認。6.4 管理節(jié)點6.4.1 節(jié)點設(shè)置 系統(tǒng)的項目管理過程的節(jié)點控制包括：立項建議、概念定義、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)準備、試生產(chǎn)、生產(chǎn)監(jiān)控。6.4.2 節(jié)點管理 6.4.3 關(guān)鍵節(jié)點定義及交付物過程里程碑里程碑定義任務(wù)內(nèi)容交付物立項建議Pre-G6項目預(yù)研前期調(diào)研G6批準立項建議立項建議，成立項目組，項目策劃項目可行性分析報告概念定義G5項目批準方案設(shè)計，確認方案設(shè)計項目方案設(shè)計報告、項目批準意見書設(shè)計開發(fā)G4工程發(fā)布產(chǎn)品設(shè)計，工藝過程設(shè)計S

11、圖樣及清單、A圖樣及清單、生產(chǎn)工藝策略、公告試驗策略、S開發(fā)驗證報告、試制、試驗報告、產(chǎn)能提升策略、工裝、設(shè)備生產(chǎn)策略生產(chǎn)準備G3工程驗證自制、采購產(chǎn)品工裝模具開發(fā)，樣件樣車驗證試驗報告、制造工程報告、A開發(fā)驗證報告、工藝驗證報告、小批量試生產(chǎn)G2正式投產(chǎn)試生產(chǎn)爬坡，問題解決產(chǎn)能驗證報告、項目質(zhì)量、性能評估報告、正式SOP報告生產(chǎn)監(jiān)控G1項目關(guān)閉項目總結(jié)項目總結(jié)報告、項目成果推廣方案6.4.4 關(guān)鍵節(jié)點過程管理6.5 項目運行模式6.5.1 項目組織架構(gòu)6.5.1.1 項目組設(shè)組長一名、副組長若干、秘書長一名、組員若干；6.5.1.2 項目組由設(shè)計小組、采購小組、工藝小組、營銷小組、工程小組等

12、組成，項目管理小組跟蹤檢查進度情況。6.6 過程管理6.6.1 目標管理 明確產(chǎn)品項目范圍和內(nèi)容的定義，確保項目目標的發(fā)布和變更得到正式批準。6.6.2 風險管理在項目過程推進中，項目團隊及各專業(yè)專項小組應(yīng)對擁有子過程的潛在風險予以充分識別，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)1個工作日內(nèi)報項目執(zhí)行團隊審查備案，由項目執(zhí)行團隊統(tǒng)一進行風險管理和控制。6.6.3 預(yù)算管理根據(jù)項目的不同狀態(tài)階段，由綜合管理部發(fā)布項目決議通告，財務(wù)部根據(jù)通告逐步釋放整個項目的預(yù)算。6.6.4 計劃管理根據(jù)項目立項階段確定的初始目標，項目組將項目總目標逐層分解為具體的子目標，并明確責任人、目標（進度、成本、質(zhì)量）和交付物，明確里程碑計劃、主控計

13、劃；二級工作組按照SMART原則、細化分解項目工作，制定子項目工作計劃，匯總進入項目總計劃并由項目經(jīng)理協(xié)調(diào)后實施；項目運行計劃分為三種：執(zhí)行團隊項目主控計劃、模塊工作組流程分解計劃、專業(yè)組交付物交付時間分解計劃，各種計劃之間的關(guān)系如下圖所示。6.6.5 例會制度6.6.5.1 項目運行過程中采取例會制度,即現(xiàn)場調(diào)度會、周例會、月例會；6.6.5.2 現(xiàn)場調(diào)度會，通常每日的17:00由各執(zhí)行組組長召集、執(zhí)行組成員參加的調(diào)度會，自查項目計劃的進展情況；6.6.5.3 周例會，通常每周六的8:00由項目秘書長召集、各執(zhí)行組組長參加的調(diào)度會，檢查項目計劃的進展情況；6.6.5.4 月例會通常每月第二周

14、的周二8:00由項目組長召集、各執(zhí)行組組長參加的月度小結(jié)會，落實和檢查項目計劃的進展情況，并對后期的工作給予指導；6.7 項目激勵6.7.1 項目激勵原則以項目為單位，對各項目的過程進行管理，主要體現(xiàn)在對項目進度、交付物、質(zhì)量及成本上；上級對下級進行考核和（或）下一流程對上一流程進行考核，由項目秘書長進行統(tǒng)籌，報項目組長批準；該標準適用于所有項目組成員，沒有等級區(qū)別。6.7.2 項目嘉獎 項目達到預(yù)期目標，項目組可以申報項目嘉獎，集團、系統(tǒng)級項目嘉獎由集團總裁批準，子公司/部門級項目嘉獎由子公司總經(jīng)理/部門長批準，嘉獎額度視項目的重要性、經(jīng)濟效益、難易程度、參與人數(shù)擬定。6.7.3 項目激勵細

15、則6.7.3.1 項目主計劃激勵6.7.3.1.1 項目小組長需提前一周報批項目延期報告，若報批延期，按200元負激勵項目分組長；6.7.3.1.2 項目主計劃提前，按400元正激勵項目分組；6.7.3.1.3 項目主計劃延期但在一周內(nèi)可完成，按200元負激勵項目分組長；6.7.3.1.4 項目主計劃延期但在一周內(nèi)不可完成，按400元負激勵項目分組；6.7.3.1.5 項目主計劃延期，嚴重影響整個項目計劃，按5001000元負激勵分組長6.7.3.1.6 項目主計劃激勵，項目分組長承擔30%，直接責任人和對應(yīng)部門負責人承擔70%。6.7.3.2 項目二級計劃激勵6.7.3.2.1 項目直接責任

16、人需提前三天報批項目延期報告，若報批延期，按100元負激勵直接責任人；6.7.3.2.2 項目二級計劃完成時間比一級計劃提前，按200元正激勵；6.7.3.2.3 項目二級計劃完成時間比一級計劃延遲，按100元負激勵；6.7.3.2.4 項目二級計劃延遲，但不影響一級計劃進度，按50元負激勵；6.7.3.2.5 項目二級計劃延期激勵，項目直接責任人承擔70%，部門負責人承擔30%。6.7.3.3 項目交付物考核6.7.3.3.1 項目交付物未按期交付，按100元/天負激勵，負激勵最高額度不超過1000元；6.7.3.3.2 項目交付物不合格，按50元/次負激勵，負激勵最高額度不超過500元；6

17、.7.3.3.3 項目交付物未按流程審批，按30元/次負激勵，負激勵最高額度不超過300元；6.7.3.3.4 項目交付物負激勵，項目分組長承擔30%，直接責任人和對應(yīng)部門負責人承擔70%。6.7.3.4 項目質(zhì)量考核6.7.3.4.1 設(shè)計錯發(fā)/漏發(fā)圖紙，按50元/項負激勵直接責任人；6.7.3.4.2 未整改到位的，按50元/次負激勵直接責任人，負激勵最高額度不超過1000元；6.7.3.4.3 提出的問題，設(shè)計人員應(yīng)在一天內(nèi)給出解決方案，（包括現(xiàn)場指導解決），出現(xiàn)不積極配合整改的，按100元/次負激勵直接責任人；6.7.3.4.4 設(shè)計目標不符，按50元/項進行負激勵，負激勵最高額度不超

18、過1000元；6.7.3.4.5 試驗未按照試驗測試要求開展，出現(xiàn)漏項，按100元/項負激勵，負激勵最高額度不超過1000元；6.7.3.4.6 每出現(xiàn)一次影響產(chǎn)品銷售的認證參數(shù)錯誤，按200元/次負激勵，負激勵最高額度不超過2000元。6.7.3.5 項目成本考核6.7.3.5.1 設(shè)計成本根據(jù)落地成本與設(shè)計成本差異，超過2%，按1000元/項負激勵設(shè)計團隊，其中項目小組長承擔30%，分組團隊成員承擔70%；6.7.3.5.2 采購成本根據(jù)落地成本與采購成本差異，超過2%，按1000元/項負激勵采購團隊，其中項目小組長承擔30%，分組團隊成員承擔70%；6.7.3.5.3 采購成本差異，超過2%，按1000元/項負激勵采購團隊，其中項目小組長承擔30%，分組團隊成員承擔70%。7 記錄 無8 附錄 無 第 12 頁