采購部績效考核 (2)

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1、如何考核采購部門的績效？ 以前在計劃經(jīng)濟時代，采購曾是工廠管理的重要職能。因為物資的普遍短缺，采購供應(yīng)部門的工作不力，工廠就可能沒米下鍋。因而采購工作在工廠倍受重視，負責采購的人員一般是企業(yè)中比較有能力、有關(guān)系的一批人。但盡管如此，當時的采購人員的工作并不好做。因為物資貧乏，有時哪怕是計劃分配下來的物資，也要四處求爺爺告奶奶才能最后搞到手。所以那時是采購人員滿天飛。而手里有“物”的人卻是一批“特權(quán)”人物，批一張“條子”會換來大筆好處，甚至糧店里賣米、菜店里賣菜，都成了人人羨慕的好工作。如今的采購管理已完全不同于計劃經(jīng)濟時期。改革開放以來，我國經(jīng)濟迅速發(fā)展，商品開始呈現(xiàn)極大豐富的局面。目前我國從

2、生產(chǎn)資料到消費資料，大多數(shù)商品已屬于供大于求的買方市場，這使得銷售人員與采購人員的地位完全倒了過來，銷售成了最辛苦的工作，采購人員則由“孫子”變成了“爺爺”，他們幾乎用不著去四處奔波，就有人送貨上門甚至送禮到家，他們手里的“錢”使他們成了新的“特權(quán)”人物。因此也出現(xiàn)了吃回扣，拿好處，損公肥私等現(xiàn)象。要干好采購工作，如果說過去應(yīng)該是最有“能”的一批人的話，現(xiàn)在的采購人員卻必須是最有“德”的一批人了。我們應(yīng)該注意到，賣方市場時掌握賣權(quán)的人容易走歪路，買方市場時掌握買權(quán)的人容易出問題。但是，很長一個時期以來，采購管理并沒有得到足夠的重視。在企業(yè)界和管理學界，人們談?wù)撟疃嗟氖鞘袌鰻I銷管理，而不是采購管

3、理。在已往的管理學文獻中，涉及采購管理的內(nèi)容很少，不外乎庫存管理、ABC管理法、物流管理等幾項內(nèi)容，只是在最近，才開始增加了包括在MRP、MRP或ERP中的供應(yīng)鏈管理等內(nèi)容。采購管理是傳統(tǒng)管理學長期以來所忽視的一項重要職能。別看企業(yè)中銷售部門熱熱鬧鬧，采購部門悄無聲息，但企業(yè)內(nèi)的肥水和漏洞大部分集中在這里，企業(yè)巨大的潛力也集中在這里，正所謂“此處無聲勝有聲”。企業(yè)內(nèi)部的采購人員支配著占總成本60%-80%的采購費用（對于制造類企業(yè)來說），他們的績效提高10%（成本降低10%），往往意味著企業(yè)的績效提高6%-8%，利潤增加這樣多，通過管理壓縮的空間是很大的對比一下，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)改善管理增加1%的

4、利潤就不錯了，我們就知道忽視采購績效管理是多么大的錯誤。我們認為，強化企業(yè)的采購管理在市場經(jīng)濟的新形勢下，有其特別重要的意義。而強化采購管理的第一步，就是制定好采購部門以及人員的考核標準。我們在對一個企業(yè)進行管理咨詢診斷的時候，需要考察一下采購環(huán)節(jié)：是否存在不按照采購計劃規(guī)定的數(shù)量采購、盲目大批量購進、造成資金積壓、增加儲存費用？采購人員是否對市場價格未作調(diào)查、不了解市場價格而使進價增加？不少公司對于采購訂單無法進行控制，當財務(wù)能夠?qū)齑娴臄?shù)量、單價及金額進行統(tǒng)計時，采購業(yè)務(wù)已完成，變成了事后統(tǒng)計與監(jiān)督，對于企業(yè)采購計劃的控制較薄弱?；蛘咭驗闆]有使用ERP系統(tǒng)管理，當生產(chǎn)的產(chǎn)品種類較多、并缺乏

5、歷史采購數(shù)據(jù)與橫向市場數(shù)據(jù)比較的時候，對采購價格監(jiān)控力度更弱。采購的考核指標采購人員在其工作職責上，應(yīng)該達到“適時、適量、適質(zhì)、適價及適地”等目標，因此，其績效評估應(yīng)以“5適”為中心，并以數(shù)量化的指標作為衡量績效的尺度。根據(jù)臺灣采購專家的經(jīng)驗，具體可以把采購部門及人員的考核指標劃分為以下5大類。一、質(zhì)量績效采購的質(zhì)量績效可由驗收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷。驗收記錄指供應(yīng)商交貨時，為公司所接受（或拒收）的采購項目數(shù)量或百分比；生產(chǎn)記錄是指交貨后，在生產(chǎn)過程發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合的項目數(shù)量或百分比。進料驗收指標=合格（或拒收）數(shù)量/檢驗數(shù)量在制品驗收指標=可用（或拒收）數(shù)量/使用數(shù)量若以進料質(zhì)量控制抽樣檢驗的方式

6、，則在制質(zhì)量量控制發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不良的比率，將比進料質(zhì)量控制采用全數(shù)檢驗的方式為高。拒收或拒用比率愈高，顯示采購人員的質(zhì)量績效愈差，因為未能找到理想的供應(yīng)商。二、數(shù)量績效當采購人員為爭取數(shù)量折扣，以達到降低價格的目的時，卻可能導致存貨過多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。1儲存費用指標現(xiàn)有存貨利息及保管費用與正常存貨水準利息及保管費用之差額。2呆料、廢料處理損失指標處理呆料、廢料的收入與其取得成本的差額。存貨積壓的利息及保管的費用愈大，呆料、廢料處理的損失愈高，顯示采購人員的數(shù)量績效愈差。不過此項數(shù)量績效，有時受到公司營業(yè)狀況、物料管理績效、生產(chǎn)技術(shù)變更或投機采購的影響，并不一定完全歸咎于采購人員。三、時

7、間績效這項指標是用以衡量采購人員處理定單的效率，及對于供應(yīng)商交貨時間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，也可能導致買方不必要的存貨成本或提前付款的利息費用。1緊急采購費用指標。緊急運輸方式（如空運）的費用與正常運輸方式的差額。2停工斷料損失指標。停工其間作業(yè)人員薪資損失。除了前述指標所顯示的直接費用或損失外，還有許多間接損失。例如經(jīng)常停工斷料，造成顧客定單流失，員工離職，以及恢復正常作業(yè)的機器必須做的各項調(diào)整（包括溫度、壓力等）；緊急采購會使購入的價格偏高，質(zhì)量欠佳，連帶也會產(chǎn)生趕工時間必須支付額外的加班費用。這些費用與損失，通常都沒有加以估算在此項標內(nèi)。一汽大眾采用SAP公

8、司的ERP系統(tǒng)后，在采購上根據(jù)主計劃和物料清單對庫存量進行查對，由計算機快速計算出所缺物料的品種、數(shù)量和進貨時間，將采購進貨下達到各個廠。然后由采購人員從系統(tǒng)中查看各供應(yīng)商的歷史信息，根據(jù)其價格、供貨質(zhì)量、服務(wù)等指標來選擇供應(yīng)商。這即能準確、高質(zhì)量地實現(xiàn)物料采購，又大大縮短了采購周期。由于采購的準確和及時，使庫存量大大降低。以前，庫存資金占用嚴重，僅國產(chǎn)化件資金占用量就高達1.2億。公司在使用ERP系統(tǒng)之后，庫存資金降低到4千萬左右。同時，系統(tǒng)對庫存量的上限和下限有嚴格的控制，只要庫存量達到了上限，系統(tǒng)就會給出報警信號，則物料無法再進入倉庫；而達到下限時，系統(tǒng)也會提醒采購人員立即補充庫存，起到

9、了自動提示和監(jiān)督的作用。四、價格績效價格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標準。透過價格指標，可以衡量采購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情形。采購價差的指標，通常有下列數(shù)種：1實際價格與標準成本的差額2實際價格與過去移動平均價格的差額3比較使用時的價格與采購時的價格之間的差額4將當期采購價格與基期采購價格之比率與當期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)之比率相互比較俗話說：“買的不如賣的精”。不過只要實行物資采購比價管理，就可以取得明顯的經(jīng)濟效益。江蘇鎮(zhèn)紡集團有限責任公司是一家擁有2億元資產(chǎn)的國有棉紡企業(yè)，每年要花1億3千多萬元采購品種原團料，1998年虧損298.68萬元，是江蘇省的脫困重點戶，為加快脫困

10、進程，他們首先從采購環(huán)節(jié)入手，年初，他們僅花2000元在當?shù)貓蠹埦┙韴笊习l(fā)布的招標采購估息，一下子引來了80多個供貨廠商，經(jīng)過競價， 這個企業(yè)今年的原材料質(zhì)量普遍提高了，而價格卻下降了5-15%，基中編織袋價格更是下降了26%。 江蘇鎮(zhèn)紡織集團董事長說：“一年下來，我們的原材料成本由原來的占總成本的70%下降60%，一年降下成本600萬元?！钡侥壳盀橹梗?zhèn)紡集團已盈利300萬元，企業(yè)管理也步上了良性循環(huán)的發(fā)展軌道。在江蘇省，像鎮(zhèn)紡集團這樣嚴格執(zhí)行比價采購管理的企業(yè)已達到國有工業(yè)企業(yè)的91.9%以上，其中大型國有企業(yè)占95.8%。五、采購效率（活動）指標以上質(zhì)量、數(shù)量、時間及價格績效是就采購人

11、員的工作效果（Effectiveness）來衡量，另可就采購效率來衡量。1采購金額2采購金額占銷售收入的百分比3訂購單的件數(shù)4采購人員的人數(shù)5采購部門的費用6新供應(yīng)商開發(fā)個數(shù)7采購完成率8錯誤采購次數(shù)9定單處理的時間由采購活動水準上升或下降，我們不難了解采購人員工作的壓力和能力；這對于改善或調(diào)整采購部門之組織和人員，將有很大的參考價值。公司的出色表現(xiàn)，關(guān)鍵是得益于公司典型的啞鈴型經(jīng)營策略，即兩頭的研究開發(fā)能力和采購銷售網(wǎng)絡(luò)非常強大，而中間的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的規(guī)模相對小一些。以醫(yī)療系統(tǒng)某種型號的光機產(chǎn)品為例，醫(yī)療系統(tǒng)的這種光機的整機系統(tǒng)集成是在北京做的。目前，這種產(chǎn)品需要從中國內(nèi)地采購個配件，從韓國

12、和中國的臺灣采購個，從歐洲國家采購個，北美是個；在印度的工廠中采購個配件，為了做這個配件，印度的這家工廠又需要在當?shù)氐钠髽I(yè)采購個零件，并且要從東歐、北非、中國采購“第二級”配件。為了生產(chǎn)這種光機，在墨西哥又有另外一個工廠專門生產(chǎn)適合光機的懸掛系統(tǒng)，這家當?shù)仄髽I(yè)又需在墨西哥本地采購多個配件，從美國和加拿大還要采購個配件。為了集成一臺光機整機，所需的個配件要從全球個公司采購，這就是一個全球鏈。各個不同事業(yè)集團的所有具體大類、型號產(chǎn)品都擁有這樣一個個完整的供應(yīng)鏈。各產(chǎn)品的零部件都不是整機廠直接生產(chǎn)的，全部通過外包，而且都是外包到全世界的。認為，全球化的含義是利潤空間的全球化，哪兒的產(chǎn)品或配件最便宜、

13、哪兒的服務(wù)最好，就要到那里采購對比一下我們的企業(yè)坐等供應(yīng)商上門，難怪企業(yè)要虧損。沒有國家界線、民族差別，以照明集團的采購為例，有時甚至會排除掉照明系統(tǒng)自己工廠生產(chǎn)的某種產(chǎn)品。任何一家公司的采購都是通過供應(yīng)商盡量提高產(chǎn)品的附加值，它包括建立一個能以最低成本生產(chǎn)主要材料或服務(wù)的供應(yīng)商群，某種程度上是把供應(yīng)商作為一個延伸公司供應(yīng)鏈不可或缺的一部分?！霸谌虿少忔湕l上，只有一個規(guī)則成本最低，利潤最大?！辈少徔冃гu估的標準有了績效評估的指標之后，必須考慮依據(jù)何種標準作為與目前實際績效比較的基礎(chǔ)。一般常見的標準如下：以往績效：選擇公司以往的績效，作為評估目前績效的基礎(chǔ)，是相當有效的做法。但公司采購部門，無

14、論組織、職責或人員等，均應(yīng)在沒有重大變動的情況下，才適合使用此項標準。預算或標準績效：若過去的績效難以取得或采購業(yè)務(wù)變化很大，則可以預算或以標準績效作為衡量基礎(chǔ)。標準績效的設(shè)定，有以下三種原則：1固定的標準。標準一旦建立，則不再更動。2理想的標準。指在完美的工作條件下，應(yīng)有的績效。3可達成的標準。在現(xiàn)狀下，應(yīng)該可以做到的水平，通常依據(jù)當前的績效加以考量設(shè)定。同行業(yè)平均績效：若其他同行業(yè)公司在采購組織、職責和人員等方面，均與公司相似，則可以與其績效進行比較，以辨別彼此在采購工作成效上的優(yōu)劣。若個別公司之績效資料不可得，則可以整個同業(yè)績效的平均水準來比較。目標績效：預算或標準績效是代表在現(xiàn)狀下，應(yīng)

15、該可以達成的工作；而目標則是在現(xiàn)狀下，非經(jīng)過一番特別努力，否則無法完成的較高境界。目標績效代表公司管理當局，對工作人員追求最佳績效的期望值。這一目標績效，常以同業(yè)最佳績效水準為標竿?？冃гu估的人員和方式評估人員1采購部門主管。由采購主管負責評估，注意采購人員的個別表現(xiàn)，并兼收監(jiān)督與訓練的效果。2會計部門和財務(wù)部門。采購金額占公司總支出的比例甚高，采購成本對公司的利潤影響很大，會計和財務(wù)部門不但掌握公司產(chǎn)銷成本數(shù)據(jù)，對資金的取得與付出亦做全盤控制，故對采購部門的工作績效，可以參與評估。3工程部門或生產(chǎn)控制部門。若采購項目的質(zhì)量與數(shù)量，對企業(yè)的最終產(chǎn)出影響很大時，有時可以有工程或生產(chǎn)控制人員評估采

16、購部門的績效。4供應(yīng)商。公司通過正式或非正式渠道，想供應(yīng)商探詢其對于采購部門或人員的意見，以間接了解采購作業(yè)的績效和采購人員的素質(zhì)。5外界的專家或管理顧問。為避免公司各部門之間的本位主義或門戶之見，可以特別聘請外界的采購專家或管理顧問，針對全盤的采購制度、組織、人員及工作績效，作客觀的分析與建議。公司早在年就開始以電子商務(wù)方式進行全球采購，整個運行的過程全是透明的，任何公司的價格都在網(wǎng)上，全部公開透明競價。原有的供應(yīng)商一時不能適應(yīng)，一度對電子商務(wù)恨之入骨。盡管采購非常強勢，但整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的“鏈主”還是最基本的市場規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價的主動方。在全球采購中，當供大于求，求者為主；當供不應(yīng)求

17、，供者為主。GE逐漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價采購方式，不再千方百計逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€供應(yīng)商并采取分而治之的方式?，F(xiàn)在，GE采用一種新的方式，常常自問“我如何利用供應(yīng)商的綜合實力來增強自己在最終市場的競爭力？”不存在只有殺價的情形：在全球的供應(yīng)鏈條上，大多時候只是其中一個環(huán)節(jié)，當塑料集團成為聯(lián)想電腦、蘋果電腦、摩托羅拉手機、佳能打印機等廠商的供應(yīng)商時，一樣要面對他們的殺價；而最終消費者是一定要“殺”整機廠的價格。整個殺價的鏈條是完整的，所有環(huán)節(jié)降低成本的同時也是相互讓利的過程。自從在中國的采購部門開始讓它的供貨商采取網(wǎng)上拍賣的方式后，從供貨商那里得到的報價當年就下降了，扣除與協(xié)作商約定的共同分

18、享部分，的成本約降低，有的項目竟達到了。聯(lián)想投資3000萬采用SAP公司的ERP軟件后，在2000年初基本實現(xiàn)了ERP。在聯(lián)想的ERP管理流水線中，總經(jīng)理和部門經(jīng)理的權(quán)力更多地體現(xiàn)為監(jiān)管范圍的大小，楊元慶有權(quán)監(jiān)察從采購到銷售整個流程所有聯(lián)想8000人的行為，所有采購人員在供應(yīng)經(jīng)理那里都是透明魚，除了沐浴在上級的目光中外，所有人的開支都要經(jīng)得起財務(wù)監(jiān)管備案的陽光。評估方式采購人員工作績效的評估方式，可分為定期方式和不定期方式。1、定期方式定期的方式是以人的表現(xiàn)，如工作態(tài)度、學習能力、協(xié)調(diào)精神、忠誠程度為考核內(nèi)容。對采購人員的激勵及工作績效的提升并無太大作用，若能以目標管理的方式，即從各項工作績效指標中，當選年度重要性比較高的項目中若干個定為目標，年終按實際達成程度加以考核，則能提升個人或部門的采購績效，并且因為對事不對人為考核重點，比較客觀公正。2、定期方式不定期的績效評估，常以專案方式進行。例如公司要求某項特定產(chǎn)品的采購成本降低10%。當設(shè)定限期一到，評估實際的成果是否高于或低于10%，并以此給予采購人員適當?shù)莫剳?。這種評估方式對于采購人員的士氣有相當大的提升作用，特別適用于新產(chǎn)品的開發(fā)計劃、資本支出預算、成本降低專案等。