常用的績(jī)效管理工具ppt課件

第五章 常用的績(jī)效管理工具,1目標(biāo)管理（MBO） 2360°管理 3關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）管理 4平衡計(jì)分卡（BSC）,1,教學(xué)目的與要求,學(xué)習(xí)本章，要求著重對(duì)績(jī)效管理工具：目標(biāo)管理（MBO）、360°管理、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）管理、平衡計(jì)分卡（BSC）的使用方法、適用范圍、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行全面的學(xué)習(xí)和了解，以便在實(shí)際應(yīng)用時(shí)，能根據(jù)實(shí)際情況運(yùn)用適合的管理工具。,2,教學(xué)重點(diǎn),常用績(jī)效評(píng)價(jià)工具 評(píng)價(jià)工具的特點(diǎn)、原理、作用,3,第一節(jié) 目標(biāo)管理（MBO）,第五章 常用的績(jī)效管理工具,4,目標(biāo)的重要性P115,曾有人做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們分別向著十公里以外的三個(gè)村子步行到達(dá)。 第一組的人不知道村子的名字，也不知道路程有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪?。剛走了兩、三公里就有人叫苦，走了一半時(shí)有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠(yuǎn)，何時(shí)才能走到，有人甚至坐在路邊不愿走了，越往后走他們的情緒越低。,引例,5,目標(biāo)的重要性,第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)行程時(shí)間和距離。走到一半的時(shí)候大多數(shù)人就想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，比較有經(jīng)驗(yàn)的人說(shuō)：“大概走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执?fù)碇蚯白撸?dāng)走到全程的四分之三時(shí)，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長(zhǎng)，當(dāng)有人說(shuō)：“快到了！”大家又振作起來(lái)加快了步伐。,引例,6,目標(biāo)的重要性,第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂(lè)。行程中他們用歌聲和笑聲來(lái)消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達(dá)了目的地。 當(dāng)人們的行動(dòng)有明確的目標(biāo)，并且把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷加以對(duì)照，清楚地知道自己的進(jìn)行速度和與目標(biāo)相距的距離時(shí)，行動(dòng)的動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和加強(qiáng)，人就會(huì)自覺地克服困難，努力達(dá)到目標(biāo)。,引例,7,德魯克管理實(shí)踐1954 P116,1、提出“目標(biāo)管理和自我控制”概念的原因 怎樣才能使員工從“要我做”變成“我要做”？ “企業(yè)需要的是一種管理原則。這種原則將使個(gè)人的力量和責(zé)任心充分發(fā)揮出來(lái)。與此同時(shí)，為人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協(xié)作關(guān)系，并使個(gè)人的目標(biāo)與公共的利益相互協(xié)調(diào)。” 目標(biāo)管理“使得公共利益成為每個(gè)管理人員的目標(biāo)所在。它以來(lái)自內(nèi)部的更嚴(yán)格、更苛求、更有效的控制替代來(lái)自外部的控制。它激發(fā)起管理人員的工作積極性，不是因?yàn)橛腥艘瞿承┦拢蚴钦f(shuō)服他做某些事，而是因?yàn)樗娜蝿?wù)目標(biāo)需要做某些事。他付諸行動(dòng)，不是因?yàn)橛腥艘@樣做，而是因?yàn)樗约簺Q定他必須這樣做換言之，他像一個(gè)自由人那樣行事?！?2、目標(biāo)管理是一種責(zé)任 “責(zé)任既是外在的，也是內(nèi)在的。 對(duì)外而言，它意味著你對(duì)某個(gè)人或某個(gè)組織是靠得住的，是能夠達(dá)到一個(gè)特定的表現(xiàn)績(jī)效的。 對(duì)內(nèi)而言，它意味著一種承諾。一個(gè)負(fù)責(zé)任的人不僅對(duì)具體結(jié)果負(fù)責(zé)，他也有權(quán)為產(chǎn)生這些結(jié)果采取一切必需的行動(dòng)。還有，他盡力去取得這些結(jié)果，并把它看作是個(gè)人的成就?！?3、目標(biāo)管理是一種管理哲學(xué) “目標(biāo)管理和自我控制可以合法地稱之為管理的哲學(xué)。這一哲學(xué)建立在管理工作的概念上，建立在對(duì)管理人員具體的要求和管理人員所面臨的障礙的分析上，建立在人類行動(dòng)，人類行為和人類動(dòng)機(jī)的概念上。歸根結(jié)底，它適用于每個(gè)管理人員，不管他的級(jí)別和職能如何。并且，它也適用于任何一個(gè)企業(yè)，無(wú)論是大企業(yè)或是小企業(yè)。通過(guò)將目標(biāo)的要求轉(zhuǎn)化為個(gè)人的目標(biāo)，它使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到保證?！?“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過(guò)去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個(gè)彼此認(rèn)可的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會(huì)形成目標(biāo)管理與自我控制” “所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理?！?核心在于將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為 組織單位和每個(gè)成員的目標(biāo)。,8,德魯克的七個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域,七個(gè)緯度： 技術(shù)創(chuàng)新：開發(fā)新品率、技術(shù)創(chuàng)新的達(dá)成率、新研發(fā)產(chǎn)品的銷售占比、核心技術(shù)市場(chǎng)地位 市場(chǎng)領(lǐng)先：市場(chǎng)占有率、合格代理商數(shù)、終端數(shù)、新客戶的占比、客戶流失率、品牌知名度、品牌名譽(yù)度 產(chǎn)品品質(zhì)：產(chǎn)品合格率、單位成本的降低率 人員配備：核心人才滿足率、人力資本的效率、核心員工的主動(dòng)流失率、員工滿意度（不要自己的人力資源部來(lái)做）、人力資源項(xiàng)目的完成率 客戶服務(wù)：交貨及時(shí)率、客戶服務(wù)的及時(shí)率、客戶滿意度（或者客戶投訴率100個(gè)不滿意客戶只有4個(gè)會(huì)投訴）、客戶投訴處理的滿意度 利潤(rùn)增長(zhǎng)：如，營(yíng)業(yè)收入、成本降低率、利潤(rùn)額、重點(diǎn)產(chǎn)品的收入達(dá)成率、回款率、資金周轉(zhuǎn)率【毛利=收入-成本】 IT：信息系統(tǒng)的集成率、信息數(shù)據(jù)提供的及時(shí)率,9,目標(biāo)范例,結(jié)果,測(cè)量標(biāo)準(zhǔn),時(shí)間要求,使增長(zhǎng),某地區(qū)的 銷售利潤(rùn),10%,12個(gè)月,行動(dòng),在12個(gè)月內(nèi)使某地區(qū)的銷售利潤(rùn)增長(zhǎng)10%。,10,1.1 目標(biāo)的確定,SMART原則 S具體的(specific)目標(biāo)是否具體? M 可衡量的(measurable)目標(biāo)是否可以衡量? A可達(dá)到的(attainable)目標(biāo)能否達(dá)到? R相關(guān)的(relevant )目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)? T基于時(shí)間的(time-bound)目標(biāo)有無(wú)明確的時(shí)間要求? 在以考核主體雙方確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為中心的績(jī)效測(cè)評(píng)期間，每一進(jìn)步的取得和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是可以測(cè)量和監(jiān)控的。,確定的誤區(qū) （1）目標(biāo)驚人吹破牛皮； （2）目標(biāo)模糊無(wú)所適從； （3）目標(biāo)保密少有人知； （4）部門目標(biāo)互不支持 各自為政； （5）員工目標(biāo)行政指令缺少回路 （從下到上）,加大力度；努力提升；高度關(guān)注； 全面提高；抓大放小；大力整改； 積極爭(zhēng)取；全力以赴；完善工作； 提高質(zhì)量；杜絕漏洞；確保安全； 加強(qiáng)溝通；通力合作；世界一流； 國(guó)際水平,目標(biāo)確定的正確方法: （1）未來(lái)5-10年的發(fā)展方向； （2）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系； （3）全體員工認(rèn)同的價(jià)值觀； （4）可以量化和質(zhì)化的決策和計(jì)劃； （5）建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)； （6）各級(jí)員工思想和行為的準(zhǔn)則； （7）股東和董事會(huì)的核心關(guān)注。,指標(biāo),11,目標(biāo)的樹型分析,長(zhǎng)期目標(biāo),按時(shí)間分解長(zhǎng)期目標(biāo),按空間分解長(zhǎng)期目標(biāo),按要素分解長(zhǎng)期目標(biāo),2008 年應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？,2009 年應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？,2010 年應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？,人力資源部的目標(biāo)是什么？,市場(chǎng)部部的目標(biāo)是什么？,研發(fā)部的目標(biāo)是什么？,生產(chǎn)部的目標(biāo)是什么？,應(yīng)該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？,應(yīng)該建立什么樣的管理體系？,應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？,12,戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)體系,年度目標(biāo),中期戰(zhàn)略目標(biāo),長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)愿景,促 成,1、由戰(zhàn)略層逐漸向戰(zhàn)術(shù)層轉(zhuǎn)化，逐級(jí)分解 2、目標(biāo)體系按時(shí)間維度、空間維度、要素 維度逐漸展開 3、目標(biāo)逐漸明晰化、指標(biāo)化 4、執(zhí)行、考核時(shí)段逐漸縮小,1.1 目標(biāo)管理內(nèi)涵P117,13,由管理者與每位員工一起確定特定的、可檢測(cè)的目標(biāo)并定期檢查這些目標(biāo)完成情況的一種考核方法。 或是圍繞確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開展的一系列的管理活動(dòng)。,是目標(biāo)的壓力傳遞過(guò)程，同時(shí)也是牽引工作前進(jìn)的關(guān)鍵。通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的牽引使得企業(yè)、部門和員工向一個(gè)方向努力，形成合力共同完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。,績(jī)效 目標(biāo),1.1 目標(biāo)管理（MBO）的定義,14,1.1 目標(biāo)管理特點(diǎn)P117,15,1.2 績(jī)效目標(biāo)的分類（1）,結(jié)果目標(biāo) 行為目標(biāo),結(jié)果目標(biāo) (What),行為目標(biāo) (How),績(jī)效,16,結(jié)果目標(biāo) 增加市場(chǎng)占有率 相應(yīng)的行為目標(biāo) (Competency) 客戶服務(wù) 超前創(chuàng)新 積極主動(dòng) 靈活機(jī)動(dòng) 團(tuán)隊(duì)合作,行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo),1.2 績(jī)效目標(biāo)的分類（2）,17,1.2 績(jī)效目標(biāo)分解（1）,18,（1）分解企業(yè)整體目標(biāo)為階段性目標(biāo)； （2）將分解以后目標(biāo)分?jǐn)偟剿胁块T； （3）將分解到部門的目標(biāo)分解到崗位； （4）針對(duì)崗位檢查目標(biāo)的落實(shí)情況； 優(yōu)點(diǎn)：在企業(yè)和部門之間建立起關(guān)聯(lián)，從而檢查職能部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系(牽引)。,1.2 績(jī)效目標(biāo)分解效果（1）,19,1.2 目標(biāo)制定符合的要求,即應(yīng)在有效時(shí)間范圍內(nèi)，目標(biāo)制定并執(zhí)行；,便于度量和評(píng)價(jià)，便于跟蹤，將個(gè)人工作量與目標(biāo)聯(lián)系起來(lái),部門和個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨和目標(biāo)保持一致,目標(biāo)即要具有挑戰(zhàn)性，但通過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)，又不能低到令人失去興趣,目標(biāo)管理需要有一個(gè)相互支持的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，個(gè)人目標(biāo)服從整體目標(biāo)、短期目標(biāo)服從長(zhǎng)期目標(biāo)、局部目標(biāo)服從全局目標(biāo),20,1.4 目標(biāo)管理理論基礎(chǔ),. 成就動(dòng)機(jī)理論 由美國(guó)權(quán)威心理學(xué)家戴維· 麥克利蘭提出的。 認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：,通過(guò)爭(zhēng)取成功的過(guò)程和結(jié)果，獲得成就感。,適當(dāng)授權(quán)是管理成功的基本要素之一。,是尋求被別人接納的一種愿望，是保持社會(huì)交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。,21,. 人性假設(shè)理論 人性假設(shè)理論包括X理論和Y理論，由美國(guó)心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈1957年在美國(guó)的管理評(píng)論上發(fā)表企業(yè)的人性方面一文提出的。,1.4 目標(biāo)管理理論基礎(chǔ),目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。,22,目標(biāo)的認(rèn)同管理P119,上下級(jí)之間的平等溝通（非壓服）,工作 目標(biāo) 確定,上下級(jí) 平等溝通,情形1： 雙方認(rèn)同目標(biāo),情形2： 其中一方 不認(rèn)同,雙方承諾責(zé)任，進(jìn)入績(jī)效考核,終止面談， 安排下次,23,基本原則： 凡是雙方未認(rèn)同目標(biāo)不能成為績(jī)效目標(biāo) 應(yīng)有量化或質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)，且雙方理解一致 應(yīng)明確完成的利得（好處），不完成的后果，確立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)時(shí)間 雙方在 “目標(biāo)責(zé)任承諾書” 上簽字,員工的認(rèn)同： 必須明確企業(yè)和部門的目標(biāo) 根據(jù)崗位自己制定工作目標(biāo) 與上級(jí)討論工作目標(biāo)達(dá)成一致 雙方認(rèn)同簽字，并確認(rèn)評(píng)估時(shí)間,員工參與是制定目標(biāo)的最高原則,目標(biāo)的認(rèn)同管理P119,24,2 目標(biāo)管理實(shí)施系統(tǒng),25,對(duì)上級(jí)目標(biāo)的理解 自身對(duì)企業(yè)目標(biāo)的了解,回路管理 溝通而不干涉,關(guān)注共同目標(biāo)達(dá)成,用目標(biāo)和自我控制來(lái)管理,自上而下建立業(yè)績(jī)目標(biāo)鏈,自我能力啟發(fā)式 改進(jìn)工作質(zhì)量,目標(biāo)管理實(shí)施系統(tǒng)圖解,26,2.1 目標(biāo)準(zhǔn)備,取得企業(yè)基本資料，包括企業(yè)發(fā)生、企業(yè)基礎(chǔ)、生命周期、員工狀況等，了解企業(yè)目前遭遇的問(wèn)題，確認(rèn)企業(yè)改善的需求與期望，明確用目標(biāo)管理解決問(wèn)題的可能性和適用性，需要的成本及可獲得的收益。,27,公司戰(zhàn)略目標(biāo),目標(biāo)分解,執(zhí)行目標(biāo),內(nèi)部因素： 當(dāng)前情況 資源條件 人員素質(zhì) 管理水平,外部因素： 社會(huì)因素 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 技術(shù)條件 自然因素,2.2 目標(biāo)設(shè)置,28,2.3 目標(biāo)實(shí)施,施控系統(tǒng),轉(zhuǎn)化,目標(biāo)結(jié)果,執(zhí)行系統(tǒng),充分參與 監(jiān)督和控制,輸出,總目標(biāo),執(zhí)行計(jì)劃,結(jié)果,溝通反饋：實(shí)施過(guò)程,溝通反饋：最終結(jié)果,輸入,29,2.4 目標(biāo)評(píng)價(jià),目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度是對(duì)目標(biāo)值的定量測(cè)算與定性評(píng)價(jià)，目的是使管理者和執(zhí)行者找出目標(biāo)管理中存在的問(wèn)題，是目標(biāo)設(shè)置問(wèn)題？是執(zhí)行過(guò)程問(wèn)題？或是實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)超出預(yù)定目標(biāo)，尋找原因，有助于管理者做出合理決策。,30,2.5 目標(biāo)反饋,目標(biāo)管理法要求充分的溝通，從上級(jí)到下級(jí)明確自己的目標(biāo)責(zé)任，并明確目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中進(jìn)度及存在的問(wèn)題，才能及時(shí)調(diào)整和修正，明確自身工作狀態(tài)和目標(biāo)狀態(tài)，對(duì)預(yù)期目標(biāo)的達(dá)成和進(jìn)度進(jìn)行計(jì)劃和安排，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做好準(zhǔn)備。,31,3 目標(biāo)管理與傳統(tǒng)方法比較,32,3 與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的區(qū)別,目標(biāo)管理的核心是： 讓員工自己管理自己(自我控制 )， 變“要我干”為“我要干”。,33,MBO的優(yōu)點(diǎn)和不足P123,優(yōu)點(diǎn)： （1）在理論上，只有每位員工成功了，才有主管的成功、各部門的成功和整個(gè)企業(yè)的成功。 （2）實(shí)證研究表明，有助于改進(jìn)工作效率（引導(dǎo)）。 不足： （1）沒有為管理者提供在員工之間進(jìn)行互相比較的依據(jù)。 （2）目標(biāo)的設(shè)定是一個(gè)非常困難的問(wèn)題。完成/沒有完成/市場(chǎng)意外。 （3）不同的部門目標(biāo)有時(shí)會(huì)產(chǎn)生沖突。 （4）重視短期目標(biāo)和結(jié)果。 （6）資源的投入沒有全面考慮。,34,目標(biāo)達(dá)不成的6個(gè)原因,1.目標(biāo)過(guò)高 2.策略不當(dāng) 3.計(jì)劃不當(dāng) 4.能力不夠 5.執(zhí)行不力 6.檢查不嚴(yán),不要過(guò)多強(qiáng)調(diào)目標(biāo)過(guò)高的原因，要更多分析沒有達(dá)成目標(biāo)的個(gè)人因素。,35,一分鐘經(jīng)理,你可聽說(shuō)過(guò) .,推薦讀物,36,一分鐘經(jīng)理“游戲圖”,開始,制訂一分鐘目標(biāo),重新回到,（寫在一張紙上，花一分鐘時(shí)間,目標(biāo)達(dá)成,你贏了,前進(jìn),一分鐘贊美,贊美行為者（真誠(chéng)） 馬上做 指出事實(shí) 告訴他你的感受 鼓勵(lì)他（真誠(chéng)） 握手,圓滿完成,訂新目標(biāo),目標(biāo)未達(dá)成,你輸了,對(duì)照目標(biāo)檢討并前進(jìn),一分鐘批評(píng),批評(píng)具體行為（真誠(chéng)） 馬上做 指出事實(shí) 告訴他你的感受 鼓勵(lì)他（真誠(chéng)） 握手,重新開始,推薦讀物,37,一分鐘目標(biāo),1. 雙方達(dá)成一致的目標(biāo) 2. 目標(biāo)應(yīng)可觀察、可衡量 3. 單獨(dú)定義和描述每一項(xiàng)目標(biāo) 4. 目標(biāo)描述簡(jiǎn)明扼要，可一分鐘讀完 5. 經(jīng)常對(duì)照目標(biāo)檢查執(zhí)行情況，每天至 少一次,推薦讀物,38,做一次 “一分鐘經(jīng)理” 贊揚(yáng) 批評(píng),嘗試 .,推薦讀物,39,一分鐘贊美,找出他做對(duì)的事情,推薦讀物,40,一分鐘贊美：找出他做對(duì)的事情,1. 事先告訴他們，你會(huì)讓他們知道他們的工作做得怎樣 2. 馬上贊美他們 3. 明確地告訴他們做對(duì)了什么 4. 告訴他們，你為他們感到高興；并告訴他們，他們的成就幫了公司很大的忙，也是對(duì)同事的幫助 5. 停頓一下，讓他們感覺到你在為他們高興 6. 鼓勵(lì)他們?cè)俳釉賱?lì) 7. 握手，或拍拍他們，讓他們明白你會(huì)一直支持他們,推薦讀物,41,一分鐘批評(píng),1. 事先毫不含糊告訴他們應(yīng)該怎么做 2. 馬上批評(píng) 3. 明確地告訴他們犯了什么錯(cuò)誤 4. 以毫不含糊的字眼告訴他們你對(duì)此事的感受 5. 停頓數(shù)秒鐘，塑造不愉快的沉默，讓他們體會(huì)到你的感受 6. 友善地與他們握手，或拍拍他們肩膀，使他們感到你是站在他們那一邊的 7. 提醒他們，你對(duì)他們非常器重 8. 對(duì)他們強(qiáng)調(diào)，雖然你很關(guān)心他們，但對(duì)犯錯(cuò)的事絕不馬虎 9. 記住，批評(píng)結(jié)束，事情就算過(guò)去了,推薦讀物,42,世界500強(qiáng)的績(jī)效管理,同一咨詢公司；用最簡(jiǎn)單而非最復(fù)雜；用最普遍而非最先進(jìn)；用日常管理和企業(yè)文化來(lái)彌補(bǔ)考核的不足；沒有強(qiáng)調(diào)末位淘汰比率；傾向劃分等級(jí)而非具體的百分比。 為什么大同小異？,越簡(jiǎn)單越好！ 文字寫作工作越少越好！ 越節(jié)省時(shí)間越好！ 需最大限度愉快，或盡量減少不愉快。 滿足管理者、員工和組織的工作需要。 如果管理者和員工認(rèn)為它是在浪費(fèi)時(shí)間，它就不可能很有效。,案例分析,43,第二節(jié) 360°管理,第五章 常用的績(jī)效管理工具,44,美國(guó)普渡資源管理公司的績(jī)效評(píng)估,美國(guó)普渡資源管理公司有員工近千人，舊的績(jī)效考核系統(tǒng)缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施中也未能保證公正與公平，在舊的考核過(guò)程中，員工也不知道公司對(duì)他們的期望是什么。通過(guò)考核來(lái)發(fā)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)異的員工并給予他們相應(yīng)的報(bào)酬，這是任何一個(gè)有效激勵(lì)體系的內(nèi)在組成競(jìng)爭(zhēng)。許多公司實(shí)施績(jī)效考核的目的就是為了激勵(lì)員工。然而，總有經(jīng)理或雇員認(rèn)為績(jī)效考核是一個(gè)雖然必要，但卻毫無(wú)結(jié)果和令人討厭的過(guò)程。普渡公司在1994年改革之前就處于這種情形之中。,45,引例,45,美國(guó)普渡資源管理公司的績(jī)效評(píng)估,改革的結(jié)果是，績(jī)效考核不再僅僅是一種對(duì)員工打分的制度，更是給員工以重要信息反饋的來(lái)源。每年，所有的員工都同他們的上級(jí)坐到一起討論今年的個(gè)人目標(biāo)。為此，績(jī)效考核系統(tǒng)實(shí)際上成為了一種重要的協(xié)調(diào)工具。比如，團(tuán)隊(duì)工作變得越來(lái)越重要。為促進(jìn)員工相互間的合作，公司制訂了一項(xiàng)政策，要求所有員工以一名團(tuán)隊(duì)成員的身份來(lái)分別回答一系列問(wèn)題。同樣，在績(jī)效考核中，不僅由上級(jí)進(jìn)行考核，同事和下級(jí)也要對(duì)其進(jìn)行考核。僅由上級(jí)考核也許成本更低、更節(jié)省時(shí)間，但360度績(jī)效評(píng)估對(duì)于團(tuán)隊(duì)運(yùn)作很重要的公司來(lái)說(shuō)非常有價(jià)值。此外，增加考核者的人數(shù)會(huì)提高考核的準(zhǔn)確性。,46,引例,46,1. 360°管理定義,360°反饋評(píng)價(jià)也稱為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)，最早由被譽(yù)為“美國(guó)力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。 它是一種從不同層面人員中收集評(píng)價(jià)信息，從多個(gè)角度對(duì)員工進(jìn)行綜合反饋評(píng)價(jià)的方法，即由被評(píng)價(jià)者本人以及與他有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)、內(nèi)外部客戶等，從多方位對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行的匿名評(píng)價(jià)，再由專業(yè)人員根據(jù)各方的評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)比被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者提供反饋信息，以達(dá)到鼓勵(lì)被評(píng)價(jià)者鞏固良好行為、提高能力水平的績(jī)效評(píng)價(jià)目的。,47,47,熟悉員工工作，有機(jī)會(huì)觀察員工工作情況,同事的評(píng)議只能作為整個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的一部分,對(duì)實(shí)際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、計(jì)劃組織能力都有直接了解,在有些情況下，為個(gè)人和組織提供獨(dú)一無(wú)二的反饋信息,有助于減少工作評(píng)價(jià)中的抵觸情緒,外界考績(jī)專家或顧問(wèn),1. 360 管理圖解 (1),48,1. 360 管理舉例 (2),經(jīng)理,總經(jīng)理,同事,自己,下屬,下屬,內(nèi)部客戶,同事,內(nèi)部客戶,49,1、傳統(tǒng)的單一管理難以適應(yīng)高效率的要求； 2、團(tuán)隊(duì)或多部門(崗位)的合作需要多維的管理； 3、矩陣式管理的增多、流程式管理的流行； 4、體現(xiàn)的是目標(biāo)和任務(wù)導(dǎo)向，而不是職務(wù)導(dǎo)向； 5、管理的復(fù)雜性需要更多的人參與和分擔(dān)； 6、企業(yè)需要采用參與式管理和對(duì)員工更多的授權(quán)； 7、企業(yè)需要儲(chǔ)備人才。,1.3 為什么需要360°管理？（1）,50,1、更多的人具備了進(jìn)行360度管理所需的基本知識(shí)和技能； 2、360度管理并不要求人人都精通； 3、角色互換使得更多的人對(duì)管理別人以及接受別人的管理有了更多的理解和配合； 4、現(xiàn)代社會(huì)發(fā)達(dá)的科技，使得實(shí)行360度管理具備了技術(shù)條件。,1.3 為什么需要360°管理？（2）,51,2.1 360°管理方法實(shí)施,52,2.1 360 管理評(píng)估程序,53,2.1 360 管理評(píng)估會(huì)議程序,54,2.2 360度評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)方法,一般采用問(wèn)卷法: 一種是給評(píng)價(jià)者提供5分等級(jí)（或7分等級(jí)及9分等級(jí)，也有量表是在0-10分范圍內(nèi)打分）的量表（等級(jí)量表），讓評(píng)價(jià)者對(duì)量表提出的問(wèn)題根據(jù)被評(píng)價(jià)者實(shí)際表現(xiàn)選擇相應(yīng)的分值。 另一種是讓評(píng)價(jià)者寫出自己的評(píng)價(jià)意見（開放式問(wèn)題）。,55,55,360度調(diào)查問(wèn)卷（樣本）P128,56,2008年4月,57,57,在管理上級(jí)的過(guò)程中，溝通是最重要的。,個(gè)人取向（程序?qū)蛐?行動(dòng)型） 1、了解上級(jí) 長(zhǎng)處和弱點(diǎn)（幫助決策） 長(zhǎng)處和弱點(diǎn)（安排任務(wù)） 2、上級(jí)了解自己 放心地授權(quán),注意適可而止。 促進(jìn)雙方建立起積極、健康的工作關(guān)系。,2.3 360 管理：對(duì)上級(jí),58,被管理者的合作將使管理最有效、最順暢,“下級(jí)能夠管理上級(jí)”成為可能,實(shí)行360度管理更現(xiàn)實(shí),2.3 360 管理：對(duì)下級(jí),59,1、暈輪誤差（光環(huán)效應(yīng)、月暈效應(yīng)） 2、定勢(shì)誤差（刻板印象，隱含人格，推理錯(cuò)誤） 3、寬松/嚴(yán)格誤差（慈悲傾向、寬大傾向、嚴(yán)厲傾向） 4、中心化誤差（趨中傾向） 5、近期誤差（最近傾向） 6、馬太效應(yīng)誤差 7、評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見,3.1 360 管理可能的誤差,60,1、確定恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn) 2、選擇正確的考評(píng)方法 3、選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)時(shí)間 4、對(duì)考評(píng)者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn),3.1 誤差的控制,61,1. 標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)：因不同的期望，評(píng)估者采用不同的標(biāo)準(zhǔn)。 糾正：使用一致、公平、公開的標(biāo)準(zhǔn) 2. 寬嚴(yán)不一：評(píng)估中過(guò)松、過(guò)嚴(yán)、趨中 糾正：清楚說(shuō)明該評(píng)估的績(jī)效層面；培訓(xùn)；使用多人參與評(píng)估；使用比較法；統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；強(qiáng)制比例法和對(duì)比法。 3. 評(píng)分者偏見：性別、年齡、宗教、政治、種族。 糾正：太高或太低的評(píng)分必須加以書面解釋和用文件證明；實(shí)施交叉評(píng)估或參考同事評(píng)估,3.1 誤差的糾正方法（1）,62,4. 月暈效應(yīng)（以偏概全）：不正確的推論導(dǎo)致員工在所有的績(jī)效項(xiàng)目上的評(píng)分都差不多。 糾正：分別地對(duì)不同的績(jī)效層面評(píng)分；培訓(xùn)；增加評(píng)估次數(shù)或作不定期的評(píng)估 5. 抽樣的失誤：觀察的機(jī)會(huì)不足或不均勻；近因效應(yīng) 糾正：用小組評(píng)分法；使用稱職評(píng)分者；考核者必須時(shí)時(shí)、不斷地觀察和記錄 6. 對(duì)人不對(duì)事：只評(píng)人格、不注重工作行為、過(guò)程或成果。 糾正：使用新的評(píng)估表和新的方法，如目標(biāo)管理、重要事件法,3.1 誤差的糾正方法（2）,63, 評(píng)價(jià)者誤區(qū)培訓(xùn)： 通過(guò)培訓(xùn)，告訴評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)過(guò)程中可能會(huì)產(chǎn)生的評(píng)價(jià)誤差都有哪些，目的在于防止這些誤差的發(fā)生。 績(jī)效維度培訓(xùn)： 通過(guò)培訓(xùn)，讓評(píng)價(jià)者熟悉在評(píng)價(jià)過(guò)程中將使用的各個(gè)績(jī)效指標(biāo)，了解它們的真正含義。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)： 通過(guò)培訓(xùn)，向評(píng)價(jià)者提供評(píng)價(jià)時(shí)的比較標(biāo)準(zhǔn)或者是參考的框架。 績(jī)效面談培訓(xùn)： 通過(guò)培訓(xùn)，使評(píng)價(jià)者掌握績(jī)效面談的各種技巧。,3.1 評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)（3）,64,經(jīng)營(yíng)者為下屬設(shè)定目標(biāo)常犯的錯(cuò)誤,好高騖遠(yuǎn) 缺乏分析達(dá)成目標(biāo)的策略 不考慮資源支持 心太軟，容易被下屬公關(guān)： 目標(biāo)完成不了，下屬都是往上級(jí)公關(guān)，但卻往往忘記了向市場(chǎng)公關(guān)。 不要隨意改動(dòng)目標(biāo)，可以通過(guò)設(shè)立“總經(jīng)理特別獎(jiǎng)金”來(lái)作為補(bǔ)償。,65,制定目標(biāo)值應(yīng)考慮的八大因素,上級(jí)單位的要求 長(zhǎng)期規(guī)劃的要求 內(nèi)/外部顧客的期望 歷史數(shù)據(jù) 員工人數(shù) 地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平 客戶數(shù)據(jù) 公司的資源投入程度,符合SMART + 資源提供支持,66,第三節(jié) KPI管理,第五章 常用的績(jī)效管理工具,67,案例：什么是KPI？,狀況：駕駛員難管理，不愿出車 考核指標(biāo)：不遲到、不早退、不違章 考核結(jié)果：駕駛員不遲到、不早退、不違章，但也不愿出車,正確的KPI應(yīng)該為：公里數(shù)、準(zhǔn)點(diǎn)率、每百公里的油耗、交通事故損失的金額、汽車的保養(yǎng)狀況。 然后再跟基本工資來(lái)比較，好的往上、差的往下，這樣就能形成一個(gè)以績(jī)效為導(dǎo)向的激勵(lì)體系。 然后人力資源部牽頭，總經(jīng)理出面和駕駛員一起制定新的考核制度。,駕駛員的產(chǎn)出指標(biāo),核心：從要他做，到他要做。,68,KPI跟目標(biāo)的關(guān)系,目標(biāo)=KPI+規(guī)定時(shí)間內(nèi)的指標(biāo)值。 如：銷售收入的目標(biāo)為 銷售收入在第四季度要達(dá)到100萬(wàn)。,KPI,指標(biāo)值,+,69,案例：A和B員工誰(shuí)更能干？,問(wèn)題： A說(shuō)：“我不能完成200萬(wàn)的業(yè)績(jī)是因?yàn)榻o我的目標(biāo)太高了！” B說(shuō)：“我為什么超額完成，是因?yàn)槲液芘?！?設(shè)定公平的目標(biāo)值很難但重要。,70,重點(diǎn)關(guān)注 如何建立企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系,71,3.1 KPI管理的定義,KPI（key performance indicators），即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。 它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。,72,KPI是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫，是反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。 KPI是 關(guān)鍵 績(jī)效 指標(biāo) 不是一般所指的績(jī)效指標(biāo) 不是能力或態(tài)度指標(biāo) 不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn),3.1 KPI的內(nèi)涵,73,74,原理：任何工作都可以用數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本來(lái)衡量出來(lái)。,KPI就是工作成果和結(jié)果的參數(shù)，它是工作效果和效能的體現(xiàn)，是可以用數(shù)據(jù)把它量化出來(lái)的。,74,KPI所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。 長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的 體現(xiàn)SMART原則，可以控制的（內(nèi)因） KPI隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。 KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量（不可或缺） KPI是組織上下認(rèn)同的 （非壓服） 提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ),3.1 KPI的基本特點(diǎn),75,KPI在組織中的地位（1）,組織目標(biāo),崗位職責(zé),關(guān)鍵指標(biāo),76,牽引機(jī)制,約束機(jī)制,戰(zhàn)略目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn),KPI 體 系,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的過(guò)程和活動(dòng)， 使考核體系不僅成為激勵(lì)約束手段， 更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具（數(shù)據(jù)和事實(shí)）。,KPI在組織中的地位（2）,77,3.2 指標(biāo)的制定,KPI方法符合一個(gè)重要的管理原理“二八法則”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，處處存在著“20/80”規(guī)律，如20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；對(duì)于個(gè)人，80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成。 因此，企業(yè)必須抓注20%的關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵活動(dòng)，對(duì)此進(jìn)行分析和衡量，才能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。KPI指標(biāo)必須是企業(yè)業(yè)績(jī)和價(jià)值增長(zhǎng)最關(guān)鍵的,78,3.3 KPI指標(biāo)確定步驟,79, KPI體系的建立,根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍、活動(dòng)開展等方面，依據(jù)職能部門承擔(dān)的職能職責(zé)的不同建立KPI體系。,80,表5-3 C生產(chǎn)企業(yè)部門承擔(dān)的職責(zé),81, 確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，尋找使企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)或保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力所必須關(guān)注的關(guān)鍵領(lǐng)域，即要明確企業(yè)要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所需要的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。,82, 確定關(guān)鍵成功要素,關(guān)鍵活動(dòng)領(lǐng)域還需要由部門行為及個(gè)人行為活動(dòng)來(lái)完成，首先需要明確這些問(wèn)題：,83,三個(gè)問(wèn)題, 企業(yè)為什么成功，過(guò)去成功靠的是什么，有哪些成功要素？ 分析過(guò)去的成功要素中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功？ 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，未來(lái)追求的目標(biāo)是什么？未來(lái)成功的關(guān)鍵是什么？,84,圖5-6 C生產(chǎn)企業(yè)關(guān)鍵成功要素,團(tuán)隊(duì)建設(shè),充足資金保證,良好信息來(lái)源,85, 確定KPI指標(biāo),要素進(jìn)一步細(xì)化，經(jīng)過(guò)甄選，確定KPI指標(biāo)，它能夠反映關(guān)鍵活動(dòng)要素實(shí)施的程度和力度。指標(biāo)的確定有三個(gè)要求：,86,表5-3 有關(guān)研究與開發(fā)指標(biāo)匯總表,87,組織目標(biāo),系統(tǒng)目標(biāo),部門目標(biāo),部門目標(biāo),系統(tǒng)目標(biāo),部門目標(biāo),部門目標(biāo),優(yōu)點(diǎn)：突出了部門的參與 缺點(diǎn)：指標(biāo)可能更多的是對(duì)于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽視了對(duì)于流程責(zé)任的體現(xiàn)。,3.4 KPI建立方式：依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同,88,89,企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立的3個(gè)步驟。,第一步：建立企業(yè)級(jí)的KPI 第二步：把企業(yè)級(jí)的KPI 分解到部門，形成部門的KPI； 第三步：把企業(yè)級(jí)的KPI 分解到部門，形成部門的KPI。,89,舉例,90,提升客 戶滿意,研發(fā)職種,指標(biāo)1,指標(biāo)2,指標(biāo)3,市場(chǎng)職種,生產(chǎn)職種,營(yíng)銷職種,降低 成本,研發(fā)職種,指標(biāo)1,指標(biāo)2,指標(biāo)3,市場(chǎng)職種,生產(chǎn)職種,營(yíng)銷職種,優(yōu)點(diǎn)：各專業(yè)職種按照組織制定的每一項(xiàng)目標(biāo)提出專業(yè)的相應(yīng)措施。突出了對(duì)組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)。 缺點(diǎn)：增加了部門的管理難度；更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過(guò)程的描述。,3.4 KPI建立方式：依據(jù)職種分解不同,91,舉例,92,通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)。 一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注； 另一方面通過(guò)員工學(xué)習(xí)，信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品，服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。,3.4 KPI建立方式：依據(jù)平衡記分卡,93,舉例,94,標(biāo)桿基準(zhǔn)法（外部導(dǎo)向法）是 企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較， 分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因， 在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。,3.5 KPI的選擇：標(biāo)桿基準(zhǔn)法,95,某個(gè)指標(biāo),A公司,B公司,C公司,基準(zhǔn)公司,本公司,差異,3.5 KPI的選擇：標(biāo)桿基準(zhǔn)法,96,從構(gòu)成業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸； 選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架； 深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)； 將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析； 找出差異，借鑒經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。,3.5 KPI的選擇：標(biāo)桿基準(zhǔn)法,97,成功關(guān)鍵分析法是 通過(guò)提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗(yàn)和要素進(jìn)行重點(diǎn)績(jī)效監(jiān)控。,提升客 戶滿意,關(guān)鍵成功要素1 （KPI維度）,KPI要素1,KPI要素2,關(guān)鍵成功要素2,關(guān)鍵成功要素3,KPI指標(biāo)X,關(guān)鍵成功要素4,3.5 KPI的選擇：成功關(guān)鍵分析法,98,通過(guò)魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度。 尋找企業(yè)成功關(guān)鍵： 企業(yè)為什么成功；過(guò)去成功靠什么，過(guò)去成功有哪些要素； 哪些要素能夠使企業(yè)持續(xù)成功；哪些要素已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙； 未來(lái)的追求目標(biāo)是什么；未來(lái)成功的關(guān)鍵究竟是什么。 進(jìn)一步分解KPI要素。 確定最終KPI。,3.5 KPI的選擇：成功關(guān)鍵分析法,99,公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位：世界領(lǐng)先企業(yè) 市場(chǎng)營(yíng)銷部的KPI：市場(chǎng)領(lǐng)先 設(shè)置市場(chǎng)營(yíng)銷人員KPI 客戶滿意度 銷售訂貨額 銷售費(fèi)用 貨款回收率 合同錯(cuò)誤率 定性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：團(tuán)隊(duì)合作、 市場(chǎng)分析、客戶關(guān)系等。 “營(yíng)銷系統(tǒng)人均毛利”指標(biāo),（銷售數(shù)量）市場(chǎng)份額、市場(chǎng)形象、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),個(gè)人KPI擴(kuò)展為組織KPI,魚骨圖舉例,100,策略目標(biāo)分解法是 通過(guò)建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績(jī)效水平進(jìn)行監(jiān)控。,戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)營(yíng)重點(diǎn),財(cái)務(wù)策略,運(yùn)營(yíng)策略,客戶策略,員工管理策略,3.5 KPI的選擇：策略目標(biāo)分解法,101,確定企業(yè)戰(zhàn)略：根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的（因素分析），在不同的發(fā)展時(shí)期（企業(yè)發(fā)展階段）有著不同的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解。 業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析：對(duì)戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，并按照對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，找出關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)而確定關(guān)鍵的崗位和部門。 關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析：敏感性分析，找出對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)；借用平衡記分卡的思想，將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來(lái)。 一級(jí)、二級(jí)KPI的確定,3.5 KPI的選擇：策略目標(biāo)分解法,102,企業(yè)戰(zhàn)略確定,一級(jí)、二級(jí)KPI 確定,業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析,關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析,3.5 KPI的選擇：策略目標(biāo)分解法的基本程序,103,部門職責(zé) 定位,部門工作 目標(biāo),外部分析 市場(chǎng)機(jī)會(huì)O 威 脅T,內(nèi)部分析 強(qiáng)項(xiàng)S 弱勢(shì)W,部門策略 目標(biāo)確定,部門SWOT分析,3.5 KPI的選擇：策略目標(biāo)分解法二級(jí)KPI的確定,104,3.6 與一般績(jī)效管理工具的區(qū)別,105,106,企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)管理要跟上。,1.KPI的數(shù)量 國(guó)際數(shù)量一般是：48個(gè)。 真的較多的話，建議崗位拆分。 2.KPI的指標(biāo)值 （1）指標(biāo)值是變化的 （2）指標(biāo)值跟年度目標(biāo)有關(guān)系 3.KPI的權(quán)重 4.KPI的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 5.加/扣分項(xiàng) 最好控制在正負(fù)10分之內(nèi)，但重大事情一票否決制,106,KPI的說(shuō)明,1.KPI的數(shù)量 國(guó)際數(shù)量一般是：48個(gè)。如果某個(gè)崗位KPI過(guò)多，可能： （1）面面俱到了，提出關(guān)鍵指標(biāo) （2）真的就是那么多，建議崗位拆分。 2.KPI的指標(biāo)值 （1）指標(biāo)值是變化的 （2）指標(biāo)值跟年度目標(biāo)有關(guān)系 3.KPI的權(quán)重 4.KPI的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)分的規(guī)則，事前定出來(lái)的 5.加/扣分項(xiàng) 績(jī)效考核無(wú)法涵蓋所有的工作內(nèi)容，除了KPI之外，其他的重要事情，可以用此項(xiàng)來(lái)約束。（最好控制在正負(fù)10分之內(nèi)，但重大事情一票否決制）,統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)要跟上,107,生產(chǎn)部經(jīng)理績(jī)效考核表,108,戰(zhàn)略目標(biāo)； 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃； 組織結(jié)構(gòu)圖； 部門職責(zé)； 業(yè)務(wù)流程； 工作內(nèi)容； 部門崗位職位職責(zé)等。,知識(shí)延伸,制定KPI所需要的資源,109,第一，職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任。 第二，對(duì)上級(jí)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（通過(guò)對(duì)企業(yè)目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定）。 第三，對(duì)相關(guān)部門績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析，確定其對(duì)相關(guān)流程的輸出）。 通過(guò)時(shí)間指標(biāo)來(lái)衡量和界定：對(duì)員工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)提出明確的時(shí)間要求，這些定性KPI就具備了可操作性。“工作進(jìn)度”,知識(shí)延伸,定性KPI的確定,110,例如 “產(chǎn)品退貨率”指標(biāo)的確定： （1）確定個(gè)人部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)； （2）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（計(jì)算公式或考核方法）： 產(chǎn)品退貨率=當(dāng)月退貨數(shù)量/當(dāng)月銷售數(shù)量 （每超過(guò)目標(biāo)值0.1%扣1分） （3）責(zé)任主體（考核對(duì)象）：總監(jiān)、經(jīng)理或工程師 （4）目標(biāo)值（目標(biāo)點(diǎn)位）：1.5% （5）數(shù)據(jù)來(lái)源：客戶服務(wù)部 （6）權(quán)重：10%； （7）考核周期（考核的頻率）：月度。 當(dāng)能夠確定以上要素之后， 一個(gè)指標(biāo)才會(huì)具有可操作性,KPI操作舉例,111,防止績(jī)效指標(biāo)含義置換P139,某公司為了擴(kuò)大市場(chǎng)運(yùn)作，將每月出差天數(shù)作為市場(chǎng)管理人員的績(jī)效指標(biāo)納入績(jī)效考核，開始有人抱怨因?yàn)楣ぷ骷?xì)節(jié)影響了個(gè)人績(jī)效成績(jī)，員工不知所措；三個(gè)月后發(fā)現(xiàn)，員工每月都能達(dá)到規(guī)定的出差天數(shù)，但市場(chǎng)并未因此有所改善。 經(jīng)過(guò)了解公司發(fā)現(xiàn)員工為達(dá)到績(jī)效目標(biāo)，有的只是在本地“出差”；有的單揀沒去過(guò)的地方瀟灑走一回，再找?guī)讉€(gè)態(tài)度好的客戶聊聊，指標(biāo)就達(dá)成了！如此的績(jī)效考核結(jié)果豈不與公司的意圖大相徑庭，績(jī)效指標(biāo)含義發(fā)生了置換。 績(jī)效目標(biāo)責(zé)任人為了追求績(jī)效目標(biāo)結(jié)果的達(dá)成，將關(guān)注點(diǎn)集中在形式表達(dá)上，組織要求的關(guān)鍵內(nèi)容卻在不經(jīng)意間被置換，這就是績(jī)效管理中的指標(biāo)含義置換現(xiàn)象。在績(jī)效管理中這種現(xiàn)象主要有以下幾種特征： 關(guān)注數(shù)量或時(shí)間性的要求而忽視了對(duì)質(zhì)量的要求； 重結(jié)果，輕過(guò)程； 指標(biāo)定義不清晰。,112,案例分析,112,第四節(jié) 平衡計(jì)分卡BSC,第五章 常用的績(jī)效管理工具,113,企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)不應(yīng)只關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的指標(biāo)如何，還應(yīng)該綜合考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)之外的其他一些重要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，只有這樣才能夠保持企業(yè)的長(zhǎng)期、持續(xù)發(fā)展。 平衡記分卡BSC（Balanced Score card)的思想,背景,114,4.1 平衡計(jì)分卡概述,平衡計(jì)分卡（the Balanced Score Card）是美國(guó)哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan） 和大衛(wèi)·諾頓（David P. Norton）首先提出的。 1992年在1/2月號(hào)的哈佛商業(yè)評(píng)論的發(fā)表的一篇文章平衡計(jì)分卡：業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法一文中提出的一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并全面地進(jìn)行了理論性闡述； 1993年9/10月號(hào)的哈佛商業(yè)評(píng)論上，他們又發(fā)表了平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用，介紹了多家公司成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的案例； 1996年，關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專著平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具； 2001年，又出版的戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗著作，將過(guò)去十幾年中平衡計(jì)分卡在各類組織中的應(yīng)用做了總結(jié)，在這兩部著作中，“戰(zhàn)略”成了重要主題。,115,4.2 平衡計(jì)分卡的觀察點(diǎn),116,4.2 平衡計(jì)分卡的觀察點(diǎn)詳解,117,平衡計(jì)分卡方法突破了將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為唯一衡量業(yè)績(jī)的工具，做到多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同的視角考察戰(zhàn)略目標(biāo)：,內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程 要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過(guò)程我們應(yīng)有所長(zhǎng)？ 目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃,財(cái)務(wù) 要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？ 目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？ 目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃,客戶 要實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？ 目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃,戰(zhàn)略與設(shè)想,117,4.2 平衡計(jì)分卡各層面因果關(guān)系,118,4.3 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn),平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)“平衡”。它反映了企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部群體和內(nèi)部群體的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡，領(lǐng)先指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）與滯后指標(biāo)（財(cái)務(wù)指標(biāo)）的平衡。,119,4.4 平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵, 制定明確的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖 平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵目的之一是通過(guò)公司高級(jí)管理層對(duì)達(dá)到重要具體目標(biāo)的方法做出設(shè)想來(lái)清晰地描述公司的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖使一個(gè)公司的高級(jí)管理層能夠清晰地勾勒出對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)想中的因果關(guān)系。 企業(yè)戰(zhàn)略制定要考慮以下的因素：,120,4.5 卡普蘭和諾頓的戰(zhàn)略地圖因果關(guān)系六步驟, 確定利益相關(guān)者的價(jià)值差距：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值和必須縮小的差距； 調(diào)整客戶價(jià)值主張：選擇和確定能提供新價(jià)值來(lái)源的目標(biāo)客戶群和價(jià)值主張； 確定價(jià)值提升時(shí)間表：在規(guī)劃范圍內(nèi)說(shuō)明如何縮小價(jià)值差距； 確定戰(zhàn)略主題：把價(jià)值差距分配到各個(gè)戰(zhàn)略主題； 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度：確定支持戰(zhàn)略流程所需要的人力、信息、組織資本、資產(chǎn)以及確定的指標(biāo)和目標(biāo)值； 確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案并安排預(yù)算。,2008年4月,121,121,C通信公司戰(zhàn)略地圖,C通信公司處于急速變化的商業(yè)環(huán)境中，管理層意識(shí)到要迎接不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)必須進(jìn)行一場(chǎng)變革，那就是提高服務(wù)質(zhì)量和尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行，企業(yè)面貌有一定改變，但企業(yè)關(guān)鍵、實(shí)質(zhì)問(wèn)題沒有得到改善，部門間協(xié)調(diào)、員工對(duì)工作主動(dòng)性及對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)方向不明確，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施并沒有預(yù)想的成功。高層管理意識(shí)到，要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成功，公司需要增強(qiáng)創(chuàng)新能力，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，提高員工的技能，只有這樣才能贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 在引進(jìn)平衡計(jì)分卡的概念后，首先使中高層管理人員認(rèn)識(shí)到由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面組成的平衡計(jì)分卡，能清楚明確決策目標(biāo)。通過(guò)分析認(rèn)識(shí)到，要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，需要注重創(chuàng)新、開發(fā)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，因此，在財(cái)務(wù)角度的四個(gè)目標(biāo)中有一個(gè)就是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入比率。除財(cái)務(wù)目標(biāo)外，還包括技術(shù)創(chuàng)新能力、客戶滿意度、優(yōu)異高效的運(yùn)作、員工能力發(fā)展、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織等，設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)包括數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率、大客戶滿意度、障礙修復(fù)及時(shí)率、新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量及主要員工保留率等。,案例,122,圖5-7 C通信公司戰(zhàn)略圖,財(cái)務(wù),顧客,內(nèi)部流程,學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),案例分析,123,.6 對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí),通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡這種管理方法，管理者能夠?qū)σ韵聨追矫嬗懈钫J(rèn)識(shí)： 克服財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的短期行為； 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是團(tuán)結(jié)一致的組織行為； 幫助組織將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)； 提高與各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通的意識(shí)； 認(rèn)識(shí)到組織和員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力等無(wú)形資產(chǎn)的挖掘和培養(yǎng)； 提高組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的意識(shí)； 提高組織整體管理水平。,124,基于知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，即使最好的財(cái)務(wù)體系也無(wú)法涵蓋績(jī)效的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn)。 財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源以及制度這幾個(gè)方面中的每一個(gè)方面都很重要，并且都可以在公司的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中發(fā)揮重要的作用. 但每一個(gè)方面僅僅代表了管理活動(dòng)及過(guò)程中的一個(gè)構(gòu)成部分，管理過(guò)程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績(jī)。,125,通過(guò)清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通、并將其與變化驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來(lái)，一種以績(jī)效為基礎(chǔ)的文化建立理念極為重要。,126,本章回顧：常用績(jī)效管理技術(shù),常用績(jī)效評(píng)價(jià)工具： 目標(biāo)管理（MBO） 360°管理 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）管理 平衡計(jì)分卡（BSC） 評(píng)價(jià)工具的特點(diǎn)、原理、作用,127,績(jī)效管理： 企業(yè)生存的關(guān)鍵是有良好的效益，員工發(fā)展的關(guān)鍵是要有突出的業(yè)績(jī)。人力資源管理的核心問(wèn)題是管理業(yè)績(jī)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何找到能鑒別員工的能力、激勵(lì)員工的潛力、發(fā)揮員工的聰明才智，是企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑戰(zhàn)。代表先進(jìn)的績(jī)效管理理念的管理工具能夠幫助管理者在實(shí)現(xiàn)人力資源管理目標(biāo)時(shí)起到事半功倍的效果。,2008年4月,128,本章小結(jié),128,績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段,2008年4月,129,本章小結(jié),129,績(jī)效評(píng)價(jià)觀念和方法的變化, 評(píng)價(jià)目的從獎(jiǎng)懲到培養(yǎng)發(fā)展； 評(píng)價(jià)過(guò)程從重視中間到重視兩頭； 評(píng)價(jià)維度從單一到多維； 評(píng)價(jià)者選取從上級(jí)到全員； 評(píng)價(jià)導(dǎo)向從重視結(jié)果到前期引導(dǎo)； 評(píng)價(jià)體系從短期目標(biāo)到長(zhǎng)期戰(zhàn)略； 評(píng)價(jià)責(zé)任從人力資源部到全組織。,2008年4月,130,本章小結(jié),130,結(jié)束,結(jié)束 THANKS,131,