專升本《管理系統(tǒng)學(xué)》簡答的題目100道

1、 簡述頭腦風(fēng)暴法。答：創(chuàng)始人：奧斯本。特點：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氣氛中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦風(fēng)暴法的特點倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。四項原如此：1各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論2建議不必深思熟慮，越多越好3鼓勵獨立思考、奇思妙想4可以補充完善已有的建議。2、簡述有關(guān)活動方向的決策方法答：1經(jīng)營單位組合分析法波士頓咨詢公司提出，該分析法以相對競爭地位、業(yè)務(wù)增長率為軸，把產(chǎn)品分四類：瘦狗型、幼童型、明星型、金牛型。2政策指導(dǎo)矩陣荷蘭皇家殼牌公司。兩個維度：市場前景，相對競爭能力。3、管理學(xué)的形成經(jīng)歷了哪些階段？答：泰羅科學(xué)管理理論的出現(xiàn)是管理學(xué)形成的標志。在此之前經(jīng)歷了兩個階段，即早起管理實踐與管理思想階段和管理產(chǎn)生的萌芽階段；在此之后經(jīng)歷了三個階段，既古典管理理論階段、新古典管理理論階段和現(xiàn)代管理理論階段。4、 列舉現(xiàn)代管理理論的叢林學(xué)派答：1管理過程學(xué)派；2社會系統(tǒng)學(xué)派；3決策理論學(xué)派；4系統(tǒng)理論學(xué)派；5權(quán)變理論學(xué)派；6管理科學(xué)學(xué)派；7經(jīng)驗主義學(xué)派；8社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派，等等。5、 簡述決策的根本過程答：1診斷問題識別機會2明確目標3擬定方案4篩選方案 5執(zhí)行方案 6評估效果6、 簡述正確決策的根本要求答：1把握問題的要害；2明確決策的目標 3應(yīng)有兩個或兩個以上的可行方案4對決策方案進展綜合評價 5敢冒風(fēng)險 6把決策過程當做一個學(xué)習(xí)過程。7、 集體決策的優(yōu)缺點有哪些？答：1能更大X圍地匯總信息 2能擬訂更多的備選方案 3能得到更多的認可4能更好的溝通5能做出更好的決策8、 如何理解決策遵循的是滿意原如此而不是最優(yōu)原如此？答：首先、要滿足決策達到最優(yōu)，必須滿足以下幾個要求：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定出所有可能的方案；準確預(yù)期每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。但是在現(xiàn)實中，條件往往得不到滿足，具體來說原因有：組織內(nèi)外的很多因素都會直接或間接地對組織的運行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映因素的信息。對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案。決策所的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入，人們對未來的認識是并不是全面的?，F(xiàn)實中的上述因素決定了決策者難以作出最優(yōu)決策，只能作出相對滿意的決策。9、 決策的影響因素有哪些？答：環(huán)境因素；過去決策；決策主體的因素；組織自身的因素；決策問題的性質(zhì)。10、 簡述計劃工作的特征。答：1目的性。任何組織或個人制定計劃都是為了有效地達到某種目標。 2首位性。計劃工作在管理職能中處于首要地位。 3普遍性和秩序性。任何管理者或多或少都有某些制定計劃的權(quán)利和責(zé)任。計劃工作的普遍性中蘊含著一定的秩序。 4效率性。計劃工作的任務(wù)不僅是要確保實現(xiàn)目標，而且是要從眾多方案中選擇最優(yōu)的資源配置方案，以求得合理利用資源和提高效率。 5創(chuàng)新性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而作出決定的，因而它是一個創(chuàng)新性的管理過程。11、 簡述計劃工作的程序。 答：1、確定目標 2、認清現(xiàn)在 3、研究過去 4、并有效地確定計劃的重要前提條件。5、擬定和選擇可行性行動計劃。6、制定主要計劃。7、制定派生計劃。8、制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化。12、 簡述目標的性質(zhì)和作用。答：目標具有以下幾方面的性質(zhì)：1層次性2網(wǎng)絡(luò)性3多樣性4可考核性5可承受性6挑戰(zhàn)性7伴隨信息反響性。 目標的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1為管理工作指明方向?qū)蜃饔谩?激勵作用3凝聚作用4標準作用。13、 是滾動計劃法？它具有哪些特點？答：1滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結(jié)合起來。2滾動計劃法的特點：第一，可使計劃更加切合實際，它相對縮短了計劃時期，極大地提高了計劃的準確性和操作性，更好的保證了計劃的指導(dǎo)作用，提高計劃的質(zhì)量。第二，使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了當環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時能與時進展調(diào)整，使各期計劃根本保持一致。第三，滾動計劃法大大增加了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。14、 計劃的組織實施方法都有哪些類型？答：1滾動計劃法。滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結(jié)合起來。2網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種類似流程圖的網(wǎng)絡(luò)圖，它標出了各項活動的關(guān)鍵路徑，以便比擬各種不同行動方案在進度和本錢方面的效果。3目標管理。目標管理是有效的管理，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式，其中心思想就是讓具體展開的組織目標成為組織每個成員、每個層次、每個部門等行為的方向和激勵，同時又使其成為評價組織每個成員、每個層次、每個部門等工作績效的標準，從而使組織能夠有效運作。此外，還有：甘特圖、排隊論、運籌學(xué)法等。15、 簡述五種競爭力量模型。答：五種力量主要包括：（1） 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭（2） 供給商的討價還價能力（3） 購置者的討價還價能力（4） 替代品生產(chǎn)商的威脅分析（5） 潛在競爭者的進入。16、 簡述價值鏈模型。答：價值鏈的組成局部包括兩局部，即主要活動或稱根本活動和輔助活動。和主要活動包括：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售以與服務(wù)等五項主體活動和企業(yè)根底設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購四項支持性活動，九項活動的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了價值鏈。17、 影響管理幅度的因素有哪些？答：影響管理幅度的因素有：1主管人員與其下屬雙方素質(zhì)與工作能力；2工作內(nèi)容和性質(zhì)；3工作條件；4工作環(huán)境。18、 授權(quán)應(yīng)遵循哪些原如此？答：重要性原如此；適度原如此；權(quán)責(zé)一致原如此；級差授權(quán)原如此。19、 管理者可以采取哪些方式進展部門化？答：1部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。2具體劃分的部門有：職能部門化；產(chǎn)品或服務(wù)部門化；顧客部門化；流程部門化。20、 組織設(shè)計需要遵循哪些原如此？答：組織設(shè)計需要遵循的原如此有：1專業(yè)分工的原如此；2統(tǒng)一指揮原如此；3控制幅度原如此；4責(zé)權(quán)對等原如此；5柔性經(jīng)濟原如此；6適當?shù)氖跈?quán)原如此等。21、 簡述扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。答：扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：1上下級關(guān)系密切；2信息縱向流通快、失真度比擬低；3管理費用低；4被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點：1過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)視和協(xié)調(diào)控制的難度，同時也加重了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難；2下屬缺少了更多的提升機會。22、 在整個組織規(guī)模給定的情況下，管理層次與管理幅度之間存在著怎樣的相互關(guān)系？答：1在整個組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度與管理層次成反比例的關(guān)系。2在管理層次給定的情況下，組織規(guī)模與管理幅度呈正比例的關(guān)系。同樣的，假如管理幅度既定，如此組織規(guī)模與管理層次成正比例的關(guān)系。23、 衡量權(quán)力集中或分散的因素有哪些？答：決策的數(shù)目；決策的重要性；決策的影響面；決策審批手續(xù)的簡繁。24、 簡述分權(quán)與授權(quán)的不同點。答：1授權(quán)主要是權(quán)利的授予與責(zé)任的建立，僅指上下級之間的短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系，同時，授權(quán)是各個層次管理者都應(yīng)掌握的一門藝術(shù)，授權(quán)是一種短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系；2分權(quán)是授權(quán)的延伸，是在組織中有系統(tǒng)地授權(quán)，這種權(quán)力根據(jù)組織的規(guī)定可以較長時間地留在中下級主管人員手中，分權(quán)是組織最高管理層的職責(zé)，是一種長期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系。25、 簡述錐形組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點：管理嚴密，分工明細，上下級易于協(xié)調(diào)，也為下屬提供了更多的升遷機會；缺點：管理層次多，信息傳遞速度慢、失真度較大，管理費用高，下級人員積極性受影響。26、 影響分權(quán)的因素有哪些？通過途徑來實現(xiàn)分權(quán)？答：1影響組織分權(quán)程度的主要因素有：1組織規(guī)模的大小2政策性的統(tǒng)一性3員工的數(shù)量和根本素質(zhì)；4組織的可控性；5組織所處的成長階段。2分權(quán)的實現(xiàn)途徑：組織設(shè)計中權(quán)力分配；主管人員在工作中的授權(quán)。27、 簡述按照職能設(shè)計組織部門的優(yōu)缺點。答：職能部門化的優(yōu)點主要有：1能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地組織管理的根本活動；2符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性，并且簡化了培訓(xùn)，強化了控制，防止了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)。職能部門化的缺點：1由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工，2這種方法也可能會助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合3職權(quán)的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手式的人才成長。28、 簡述組織設(shè)計的影響因素。答：1組織設(shè)計是指以組織結(jié)構(gòu)和活動進展創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。組織設(shè)計的目的是發(fā)揮整體大于局部之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成綜合效果。2組織設(shè)計的影響因素：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、組織規(guī)模與生命周期。29、 簡述矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點：1將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，與時溝通情況，解決問題。2它具有較強的機動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保持高度的適應(yīng)性。3把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)、集思廣益，攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。缺點：1在資源管理方面存在復(fù)雜性。2穩(wěn)定性差。3權(quán)責(zé)不清。30、 簡述過分集權(quán)的弊端。答：過分集權(quán)的弊端：1不利于合理決策；2不利于調(diào)動下屬的積極性；3阻礙信息交流；4助長組織中的官僚主義；5組織的適應(yīng)能力差；6高層管理者陷于事務(wù)之中，難以集中精力處理大事。31、 簡述直線職能制的優(yōu)缺點。答：這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：它既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。具體地說，這種結(jié)構(gòu)指揮權(quán)集中，決策迅速，容易貫徹到底；分工細密，職責(zé)清楚；由于各職能部門僅對自己應(yīng)做的工作負有責(zé)任，既可減輕直線管理人員的負擔(dān)，又可充分發(fā)揮專家的特長；容易維持組織紀律。確保組織秩序，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。缺點：不同的直線部門和職能部門之間的目標不易統(tǒng)一，相互之間容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾，從而增加了高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量；由于職能組織促使職能管理人員只重視與其有關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域，因而不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)“多面手式的管理人才，由于分工明細、規(guī)章多，因而反響較慢，不易迅速適應(yīng)新情況。32、 簡述事業(yè)部制的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點：1提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，發(fā)揮了各事業(yè)部的主動性和積極性；2有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的政策；3各事業(yè)部在公司內(nèi)外彼此之間可以開展競爭，比擬成績優(yōu)劣，從而可以克制組織的僵化和官僚化；4有助于培養(yǎng)“多面手的高層管理人才。缺點：1增加了管理層次，造成機構(gòu)重疊，管理人員和管理費用增加。2由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難、互相支援較差。3各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。33、 簡述人力資源計劃的任務(wù)。答：人力資源計劃的任務(wù)包括以下幾個局部：系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量選配適宜的人員制定和實施人員培訓(xùn)計劃。34、 簡述員工培訓(xùn)與管理人員培訓(xùn)的方法。答：員工培訓(xùn)的方法有很多種，依據(jù)所在職位的不同，可以分為對新職工的培訓(xùn)導(dǎo)入培訓(xùn)、在職培訓(xùn)和離職培訓(xùn)三種形式。管理人員培訓(xùn)的方法：1工作輪換；2設(shè)置助理職務(wù)3設(shè)置臨時職務(wù)，以防止彼得原理的發(fā)生。35、 簡述內(nèi)部提升的優(yōu)缺點。答：內(nèi)部提升的優(yōu)點：1有利于調(diào)動員工的工作積極性；2有利于吸引外部人才3有利于保證選聘工作的正確性；4有利于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升的缺點：1可能會造成組織內(nèi)部“近親繁殖現(xiàn)象2可能會引起同事之間的矛盾。36、 簡述外部招聘的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點：1能夠為組織輸送新鮮血液2具備難得的“外部競爭優(yōu)勢3有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊X關(guān)系。缺點：1組織對外聘者缺乏了解2外聘這對組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有一個熟悉的過程3如果組織中有勝任的人未被選用，如此從外招聘會使他們感到不公平，對自己的前途失去信心，容易挫傷內(nèi)部員工的工作積極性。37、 選聘工作中應(yīng)注意哪些問題？答：做好選聘工作，應(yīng)注意以下問題：選聘的條件要適當；主持選聘的人員應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力，并且具有伯樂式的慧眼；注意候選人的潛在能力；正確對待文憑與水平的關(guān)系；要敢于啟用年輕人。38、 簡述績效評估的作用。答：在人力資源管理中，績效評估的作用表現(xiàn)在以下幾個方面：績效評估為最優(yōu)決策提供了重要的參考依據(jù)；績效評估為組織開展提供了重要的支持；績效為員工提供了一面有益的“鏡子；績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)；績效評估為員工潛能的評價以與相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)。39、 簡述績效考評的要求。答：績效考評的要求包括：評估指標要客觀，指標的含義要準確、具體，盡可能定量化；評估方法要可行，考評項目要適中，考評的結(jié)果客觀可靠，要明確所采用方法的目的與意義；評估時間要適當；評估結(jié)果要反響并公開。40、 簡述做好管理者培訓(xùn)應(yīng)注意的問題。答：做好管理者培訓(xùn)工作應(yīng)注意以下問題：1培訓(xùn)工作必須與組織目標相結(jié)合。2上級管理者必需支持并參與培訓(xùn)工作。3教員問題。任何有助于組織成員培訓(xùn)的人都可作為培育工作的教員。4學(xué)習(xí)是自愿的。5培訓(xùn)內(nèi)容必須滿足受訓(xùn)者的需求。6培訓(xùn)方法必須有效。7理論與實踐必須相結(jié)合。41、 簡述績效評估的步驟。答：確定特定的績效評估目標；確定考評責(zé)任者；評價業(yè)績；公布考評結(jié)果，交流考評意見；根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)果備案。42、 組織文化的結(jié)構(gòu)是怎樣的？答：1組織文化的結(jié)構(gòu)分為三個層次：一是物質(zhì)層；二是制度層；三是精神層。物質(zhì)層、制度層、精神層由外到內(nèi)分布就形成了組織文化的結(jié)構(gòu)。2組織文化的精神層是企業(yè)文化的核心和靈魂，它決定著組織文化的其他兩個方面，有樣的精神層就有樣的制度層和物質(zhì)層；同時，制度層和物質(zhì)層也反映著精神層。3組織文化的制度層是組織文化核心層與顯現(xiàn)層的中間層，是由虛體文化向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介。4組織文化的物質(zhì)層是組織文化最直觀的局部，也是人們最易于感知的局部。 43、 組織文化的功能有哪些？答：組織文化在組織管理中發(fā)揮著重要功能，主要表現(xiàn)在：自我凝聚功能整合功能、造功能適應(yīng)能力、我調(diào)控功能導(dǎo)向功能、我完善功能、我延續(xù)功能。44、 簡述組織文化的概念和主要特征。答：組織文化是組織在長期的實踐活動中形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、集體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)X和思維方式的總和。其主要特征如下：1超個體的獨特性2相對穩(wěn)定性3融合繼承性4開展性。45、 簡述組織變革的類型。答：1依據(jù)不同的劃分標準，組織變革可以有不同的類型。如按照變革的程度與速度不同，可以分為漸進式變革和激進式變革；2按照工作的對象不同，可以分為以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術(shù)為重點的變革；3按照組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況不同，可以分為主動性變革和被動性變革。4按照組織變革的不同側(cè)重，可以分為戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革，以人為中心的變革。46、 組織變革的目標和內(nèi)容是？答：1組織變革的目標：使組織更具有環(huán)境適應(yīng)性，使管理者更具有環(huán)境適應(yīng)性，使員工更具有環(huán)境適應(yīng)性。2組織變革的具體內(nèi)容：1、對人員的變革2、對結(jié)構(gòu)的變革3對技術(shù)與任務(wù)的變革。47、 個體對待組織變革的阻力的表現(xiàn)有哪些？答：個體對待組織變革的阻力主要是因為其固有的工作和行為習(xí)慣難以改變，就業(yè)安全需要，經(jīng)濟收入變化，對未知狀態(tài)的恐懼以與對變革的認知存在變差等而引起。具體表現(xiàn)有四點：1認識和習(xí)慣2投入費用3對未知因素的恐懼4對權(quán)力和影響的威脅。48、 簡述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。答： 1該理論提出，領(lǐng)導(dǎo)類型應(yīng)當適應(yīng)組織成員的成熟度。在被領(lǐng)導(dǎo)者趨于成熟時，領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式要做相應(yīng)的調(diào)整，這樣才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)。2這一理論認為，高任務(wù)高關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式不一定經(jīng)常有效，低任務(wù)低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者也不一定經(jīng)常失敗。這都要由組織成員的成熟度而定。隨著組織成員由不成熟趨于成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)按以下四個步驟推移：高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系。與其相適應(yīng)的四種領(lǐng)導(dǎo)方式依次是：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)推銷型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。49、 簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。答：1領(lǐng)導(dǎo)和管理是密切相關(guān)的，但它們之間又有明顯的區(qū)別，是兩個不同的概念。2從共性上看，主要聯(lián)系表現(xiàn)在兩方面：從行為方式看，兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他們的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標的過程；從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都是組織層級崗位設(shè)置的結(jié)果。3兩者的區(qū)別表現(xiàn)在：從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力根底上對下屬命令的行為。而領(lǐng)導(dǎo)如此可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權(quán)力根底上，也可能更多的是建立在個人影響力和專長性權(quán)力以與模X作用的根底上，且兩者所擔(dān)負的工作內(nèi)容不同。50、 簡述管理方格的構(gòu)成與五種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答：布萊克和穆頓在管理方格中列出了如下五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式；1、1,1方式為貧乏型的管理；2、9,1方式為任務(wù)型的管理；3、1,9方式為鄉(xiāng)村俱樂部型的管理；4、9,9方式為團隊型管理；5、5,5方式為中庸之道型管理。布萊克和穆頓認為9,9型的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析組織內(nèi)外的各種情況，努力創(chuàng)造條件，將自己的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)化為9,9型，以求得最高的效率。51、 簡述路徑一目標領(lǐng)導(dǎo)理論。答：“路徑一目標“理論認為，有四種領(lǐng)導(dǎo)方式可供同一領(lǐng)導(dǎo)者在不同環(huán)境下選擇使用。這四種領(lǐng)導(dǎo)方式是：1指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式2支持型領(lǐng)導(dǎo)方式3參與型領(lǐng)導(dǎo)方式4成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式。這種理論認為下級的特點和任務(wù)的性質(zhì)這兩個變量決定著領(lǐng)導(dǎo)方式。這個理論的核心是領(lǐng)導(dǎo)者影響著行為與目標之間的途徑。領(lǐng)導(dǎo)者是通過規(guī)定職位與任務(wù)角色，去除實現(xiàn)業(yè)績的障礙，在設(shè)置目標方面謀取群體成員的支援，促進集體的內(nèi)聚力和協(xié)作力，增加滿足實現(xiàn)個人業(yè)績的機會，減輕壓力和外界的控制，使期望目標明確化，以與采取另外一些滿足人們期望的措施。52、 簡述有代表性的領(lǐng)導(dǎo)理論。答：1領(lǐng)導(dǎo)理論是研究領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)與其行為規(guī)律的科學(xué)，西方領(lǐng)導(dǎo)理論的研究主要集中于領(lǐng)導(dǎo)行為模式。在管理學(xué)領(lǐng)域中，現(xiàn)有的典型領(lǐng)導(dǎo)理論大致歸納為三種類型：特性理論、行為理論和權(quán)變理論。其中，行為理論包括：“員工中心“與工總中心“理論、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論、管理方格理論；權(quán)變理論包括：菲德勒模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論、路徑一目標理論。2領(lǐng)導(dǎo)特性理論是一種古老的傳統(tǒng)理論，認為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都具有某些共同的特性。個人特性的差異形成了各自不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。3領(lǐng)導(dǎo)的行為理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者最主要的方面不是領(lǐng)導(dǎo)者的個人性格特征，而是領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在在做；有效的領(lǐng)導(dǎo)者以他們特殊的領(lǐng)導(dǎo)作用區(qū)別于那些不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。4權(quán)變理論又稱情景理論。這種理論認為，世界上不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當時所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)行為。53、 簡述領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何對待權(quán)力。答：1領(lǐng)導(dǎo)的核心在權(quán)力。權(quán)力大體可分為兩類；一類是職位的權(quán)力，它包括：獎賞性權(quán)力、懲罰性權(quán)力和法定性權(quán)力；一類稱為個人的權(quán)力。它包括：專長性權(quán)力和感召性權(quán)力。2對待權(quán)力要做到：1追求和使用積極的權(quán)力。2不可濫用權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)遵循如下使用權(quán)力的原如此：不炫耀自己的權(quán)力、客觀一致地使用權(quán)力、牢記使用權(quán)力的目的是為了建立所期望的行為模式。54、 簡述公平理論在管理中的應(yīng)用。答：在實踐中運用公平理論應(yīng)做到：合理的薪酬制度、技能工資應(yīng)與本人的技能成正比。每個人都追求公平感，只有在公平的環(huán)境下才會有好的績效，企業(yè)應(yīng)建立一套合理、公正的薪酬制度。獎勵公平。當個人沒有受到公正對待時，會采取行為來減少不公平帶來的緊X。企業(yè)在處理人員晉升、加薪時，應(yīng)杜絕不公平現(xiàn)象。加強與員工的溝通。不公平感是員工的主觀感覺，在實施公證、合理的獎酬，杜絕不公平現(xiàn)象時，企業(yè)也應(yīng)教育員工以大局為重，克制斤斤計較的缺點。55、 如何在管理上運用雙因素理論？答：雙因素理論帶給管理工作的啟示如下：注意區(qū)分工作中的激勵因素和保健因素。保健因素雖不構(gòu)成激勵，只能防止不滿，但處理不當會帶來消極影響。管理者應(yīng)注意保健因素，消除員工不滿，把員工的不滿扼殺在萌芽之中。保健因素不能激勵員工積極性，但與員工的功績掛鉤，可變成激勵因素。應(yīng)充分利用內(nèi)在激勵因素，比如工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、晉升等，只有內(nèi)在激勵因素才能激發(fā)出更持久的動力。56、 如何在管理中應(yīng)用期望理論？答：期望理論是由美國心理學(xué)家弗魯姆提出的。期望理論認為只有在預(yù)期能達到目標的情況下，才會被激勵起來去完成既定的目標。個體所受的激勵程度與個體實現(xiàn)目標的期望值成正比，與目標在個體中的價值，即效價成正比。根據(jù)期望理論，員工對期望值效價的主觀評估并非現(xiàn)實決定動力，即員工的任職決定其努力程度，管理人員應(yīng)認識到晉升、薪酬與績效密不可分。動機能促使個體做出努力，但除非個人相信努力會導(dǎo)致符合需求的結(jié)果，否如此個人不會做努力。處理好績效和獎勵的關(guān)系。當員工取得了較好的績效，應(yīng)與時給予相應(yīng)的獎勵，得到領(lǐng)導(dǎo)和同事的認可，以強化員工的行為。獎勵應(yīng)與時，使員工認為只要有好的績效就會有高額的獎勵，員工才會努力工作，取得良好的績效。57、 需要層次理論的主要觀點是？答：需求層次理論是美國人本主義心理學(xué)的創(chuàng)始人馬斯洛提出的。其主要觀點如下：1人都有五種需求，分別為生理需求、安全需求、社交需求與尊重需求和自我實現(xiàn)需求。生理需求，安全需求屬于較低層次的需求，社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求屬于較高層的需求，在不同時期表現(xiàn)的強烈程度不同。2人的需求是由低級向高級逐漸開展的，需求是動態(tài)的，人的低層次的需求未得到滿足時，個體更注重低層次需求的滿足，只有當?shù)貙哟涡枨蟮玫綕M足后，才會上升到較高層次的需求。3同一時期一個人的需求不止一個，必定有一個需求占主導(dǎo)地位，成為優(yōu)勢需求。人的最迫切的需求是激勵行為的原因和動力，這種需求的強烈程度取決于在五個層次中所處的地位以與比這種需求低的需求是否得到滿足。4五種需求不可能同時完全滿足，越到上層滿足的程度越小。5需求得到滿足后，不再起激勵作用，但是一種需求得到滿足后，會出現(xiàn)另一種新的需求，人們永遠在追求這種或那種需求。58、 比擬連續(xù)強化和連續(xù)強化的利弊。答：連續(xù)強化是指當事人每發(fā)生一次符合組織目標要求的行為都給予強化報償。連續(xù)強化是指對當事人的行為給予強化的時間是變化或隨機的，其數(shù)量是不固定的。連續(xù)強化有與時刺激、立竿見影的效果，但其作用是遞減的。久而久之，人們就形成了理所當然的認識，而且期望越來越高，有些企業(yè)獎金越發(fā)越多、作用越來越小就是一個實證。連續(xù)強化是不定期、不定量的強化，每次強化都能收到預(yù)期的效果，主動權(quán)在管理者手中，能使員工的期望永不枯竭。比擬起來連續(xù)強化更有利于組織目標的實現(xiàn)。管理者要通過強化來修正員工的行為，還必須掌握強化的藝術(shù)。59、 簡述激勵理論的類型。答：各種激勵理論可以歸納和劃分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論三大類。內(nèi)容型激勵理論如此是著重研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)與其如何推動人們行為的理論。其中有代表性的理論有：需要層次論、ERG理論、雙因素理論、成就需要激勵理論。過程型激勵理論著重研究人們選擇其所要進展的行為的過程以與行為是怎樣產(chǎn)生的，是怎樣向一定方向開展的，如何能使這個行為保持下去以與怎樣完畢行為的開展過程。其主要代表理論有期望理論、公平理論等。行為改造型激勵理論是研究如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為，變消極為積極的一種理論。60、 簡述有效溝通的障礙。答：影響有效溝通的障礙有以下因素：1個人因素。個人因素主要包括兩大類：一是有選擇地承受；二是溝通技巧的差異。2人際因素。人際因素主要包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠度和發(fā)送者與承受者之間的相似程度。3結(jié)果因素。結(jié)果因素包括地位差異、信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束四個方面。4技術(shù)因素。技術(shù)因素包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息處理。61、 述溝通與其在管理中的重要意義。答：1溝通指借助一定把可理解的信息、思想和感情在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程。我們可以從以下幾方面理解溝通：1溝通是涉與兩個或兩個以上人的行為或活動。2人員人之間的溝通不同于其他溝通過程的特殊性，就在于人與人之間是通過語言和其他媒介形式進展信息傳遞和思想交流。3溝通是雙向的，互為客體的。4溝通目的在于促進人們之間的了解與合作，但是溝通中會出現(xiàn)障礙。2一般來說，溝通在管理中具有以下幾方面的重要意義：1溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。2溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的根本途徑。3溝通是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。62、 個人因素是如何影響有效溝通的？答：因為個體間存在差異性，所以影響溝通的效果。通常個人因素包括兩大類：一是承受信息的有選擇性；二是溝通技巧的差異。所謂承受信息的有選擇性是指人們拒絕或片面地承受與他們的期望不相一致的信息。溝通技巧上的差異影響著溝通的有效性。63、 述溝通的過程。答：發(fā)送者需要向承受者傳遞信息或者需要承受者提供信息。這里所說的信息包括很廣，如想法、觀點、資料等。發(fā)送者將信息譯成承受者能夠理解的一系列符號。將上述符號傳遞給承受者。承受者承受符號。承受者將符號譯為具有特定意義的信息。承受者理解信息的內(nèi)容。發(fā)送者通過反響來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無誤地承受。64、 簡述在選擇溝通方法時要考慮的因素。答：溝通方法選擇是要考慮的因素：1溝通的性質(zhì)2溝通人員的特點3人際關(guān)系的協(xié)調(diào)程度4溝通渠道的性質(zhì)。65、 簡述正式溝通的優(yōu)缺點。答：1正式溝通優(yōu)點：溝通效果好，比擬嚴肅，約束力強，易于某某，可以使信息溝通保持權(quán)威性。重要的信息和文件的傳達、組織的決策等一般都采取這種方式。 2正式溝通缺點：因為依靠組織系統(tǒng)層層傳遞，所以很刻板，溝通速度很慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能。 66、 簡述非正式溝通的優(yōu)缺點。答：1非正式溝通的優(yōu)點：溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易與時了解到正式溝通難以提供的“新聞。非正式溝通能夠發(fā)揮作用的根底是組織中良好的人際關(guān)系。2非正式溝通的缺點：溝通難于控制，傳遞的信息不確切，容易失真，而且，它可能導(dǎo)致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。67、 簡述溝通的原如此和要求。答：溝通的原如此有明確性、完整性、與時性和戰(zhàn)略上使用非正式組織的原如此。具體來說，有效溝通要做到：1表達清楚。2傳遞準確3防止過早評價4消除下級人員的顧慮5管理者積極進展溝通6對情報溝通過程加以控制。68、 簡述管理控制與一般控制的一樣點。答：它們同時一個反響過程。管理控制是通過信息反響，發(fā)現(xiàn)管理中的不足，進展不斷調(diào)節(jié)和變革，達到優(yōu)化狀態(tài)。管理控制有兩個前提條件：一是計劃指標轉(zhuǎn)化為控制標準；二是相應(yīng)的機構(gòu)和人員。管理控制也包括三個步驟：確定標準、衡量績效、糾正偏差。管理控制與控制論中的控制一樣，也是一個有組織系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外條件的變化而進展相應(yīng)調(diào)整，克制不肯定性，使系統(tǒng)保持穩(wěn)定狀態(tài)。69、 簡述預(yù)算的作用。答：1明確工作目標2協(xié)調(diào)部門關(guān)系3控制日?；顒?考核業(yè)績標準70、 如何理解彈性預(yù)算和零基預(yù)算？答：彈性預(yù)算又稱為可變預(yù)算，它是因固定預(yù)算缺乏靈活性而產(chǎn)生開展起來的一種控制，它主要應(yīng)用與費用預(yù)算中。其理論根底是對費用本錢按本錢習(xí)性進展的分類。彈性預(yù)算的關(guān)鍵在于固定費用，變動費用的劃分以與單位變動費用確實定。 零基預(yù)算是一種最新的、有效的預(yù)算控制方法。零基預(yù)算的實質(zhì)是把管理控制的重點從傳統(tǒng)的實時控制和反響控制轉(zhuǎn)向了前饋控制，強調(diào)了工作效果，突出了組織目標在企業(yè)中的核心地位。由于零基預(yù)算是以零為起點觀察分析一切生產(chǎn)經(jīng)營活動、制定費用項目預(yù)算的，所以編制零基預(yù)算的工作量是比擬繁重的，但卻不是重復(fù)和無效的。這種預(yù)算不受現(xiàn)行預(yù)算的約束，所以能充分調(diào)動和發(fā)揮各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，同時還能促進各基層管理人員精打細算、量力而行，合理地使用資金，提高資金使用的效果。71、 簡述平衡積分卡的優(yōu)點。答：平衡計分卡的優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略至于核心地位。平衡計分卡使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進展交流和學(xué)習(xí)，并與各部門和個人的目標聯(lián)系起來。平衡計分卡使戰(zhàn)略目標在各個經(jīng)營層面達成一致。平衡計分卡有助于短期成果和長遠開展的協(xié)同和統(tǒng)一。72、 簡述前饋控制、過程控制、反響控制三種不同控制類型的優(yōu)缺點。答：1首先，前饋控制是在工作開始之前進展的控制，因而可防患于未然，防止了反響控制對于已鑄成的過失無能為力的弊端。其次，預(yù)先控制適用于一切領(lǐng)域中的所有工作，比現(xiàn)在控制的使用X圍廣。再次，預(yù)先控制是在工作開始之前，是針對某項計劃行動所依賴的條件進展控制，不針對具體人員，因而不會造成心理沖突，易于被職工承受并付諸實施。但是，實施預(yù)先控制的前提條件也較多。它要求管理者擁有大量準確可靠的信息，對計劃行動過程有清楚的了解，懂得計劃行動本身的客觀規(guī)律性并要隨著行動的進展與時了解新情況和新問題，否如此就無法實施預(yù)先控制。 2管理者采用現(xiàn)場控制的方法可以盡早發(fā)現(xiàn)活動與計劃的偏差，以便與時采取糾偏措施，在發(fā)生重大問題之前與時糾正。現(xiàn)場控制具有指導(dǎo)的職能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力。但是、現(xiàn)場控制也有很多弊端。第一、運用這種控制方法容易受管理者的時間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約。管理者不能時時事事都進展現(xiàn)場控制，職能偶爾使用或在關(guān)鍵項目上使用現(xiàn)場控制。第二、現(xiàn)場控制的應(yīng)用X圍較窄。對生產(chǎn)工作容易進展現(xiàn)場控制，而對那些問題難以區(qū)分、成果難以衡量的工作，幾乎無法進展現(xiàn)場控制。第三，現(xiàn)場控制容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對立，容易損害被控制者的工作積極性和主動精神。所以，無論性質(zhì)的組織，現(xiàn)場控制都不可能成為日常性的控制方法，而只能是其他控制方式的補充。 3人們可以通過反響控制認識組織活動的特點和規(guī)律，為進一步實施預(yù)先控制和現(xiàn)場控制創(chuàng)造條件，進而實現(xiàn)控制工作的良性循環(huán)，并在不斷的循環(huán)過程中，提高控制效果。最大弊端是在實施矯正措施之前，偏差就已經(jīng)產(chǎn)生。73、 述控制與計劃的關(guān)系。答：1計劃和控制是同一個事物的兩個方面，兩者密不可分。2一方面，有目標和計劃而沒有控制，人們可能知道自己干了，但無法知道自己干得，存在有哪些問題，哪些地方值得改良；另一方面，有控制而沒有目標和計劃，結(jié)果便更加難以想象。人們將不知道要控制，誰也不知道樣控制。事實上，計劃越明確、全面和完善，控制的效果也就越好；控制工作越是科學(xué)、有效，計劃就越是容易得到實施。3計劃和控制的效果都依賴于對方，計劃越明確、全面和完整，控制工作就越好進展，效果也就越好；而控制越準確、全面和深入，就越能保證計劃的順利執(zhí)行。74、 企業(yè)如何進展創(chuàng)新活動組織？答：1、正確理解和扮演“管理者的角色；2、創(chuàng)造促進創(chuàng)新的組織氣氛3、制定有彈性的計劃4、正確地對待失敗5、建立合理的獎酬制度。75、 經(jīng)濟學(xué)家熊彼特提出的創(chuàng)新概念，其所包含的含義與我們今天研究的管理創(chuàng)新內(nèi)容有區(qū)別？答:經(jīng)濟學(xué)家熊彼特所提出的創(chuàng)新概念，其包含的含義主要側(cè)重于技術(shù)創(chuàng)新方面，我們今天研究的管理創(chuàng)新內(nèi)容主要側(cè)重于組織管理方面，諸如組織結(jié)構(gòu)、管理方式、方法，管理制度、組織文化等。76、 創(chuàng)新職能的根本內(nèi)容主要包括哪些？答：創(chuàng)新的根本內(nèi)容包括：概念創(chuàng)新、目標創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、環(huán)境創(chuàng)新、文化創(chuàng)新77、 簡述創(chuàng)新的過程。答：1尋找機會。創(chuàng)新活動是從發(fā)現(xiàn)和利用舊秩序內(nèi)部的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象開始的。不協(xié)調(diào)為創(chuàng)新提供了契機。舊秩序中的不協(xié)調(diào)既可存在于系統(tǒng)的內(nèi)部，也可產(chǎn)生于對系統(tǒng)有影響的外部。2提出構(gòu)想。敏銳地觀察到了不協(xié)調(diào)現(xiàn)象的產(chǎn)生以后，還要透過現(xiàn)象究其原因，并據(jù)此分析和不協(xié)調(diào)的未來變化趨勢，估計它們可能給組織帶來的積極或消極后果；提出多種解決問題、消除不協(xié)調(diào)，使系統(tǒng)在更高層次實現(xiàn)平衡的創(chuàng)新構(gòu)想。3迅速行動。創(chuàng)新成功的主要在于迅速行動。創(chuàng)新的構(gòu)想只有在不斷地嘗試中才能逐漸完善，企業(yè)只有迅速行動才能有效地利用“不協(xié)調(diào)提供的機會。4堅持不懈。構(gòu)想經(jīng)過嘗試才能成熟，而嘗試是有風(fēng)險的，是可能失敗的。創(chuàng)新的過程是不斷嘗試、不斷失敗、不斷提高的過程。78、 一般環(huán)境因素和特殊環(huán)境因素都各由因素構(gòu)成？答：組織的一般環(huán)境因素包括：政治和法律環(huán)境、社會和文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、自然環(huán)境。組織的特殊環(huán)境因素包括：供給商、顧客、競爭對手、政府機構(gòu)與特殊利益團體。79、 “路徑一目標理論認為，有哪幾種領(lǐng)導(dǎo)方式可供同一領(lǐng)導(dǎo)者在不同環(huán)境下選擇使用？答：“路徑一目標理論認為，有四種領(lǐng)導(dǎo)方式可供同一領(lǐng)導(dǎo)者在不同環(huán)境下選擇使用。這四種領(lǐng)導(dǎo)方式是：支持型領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式對下級友善、關(guān)心，從各方面給予支持參與型領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者在做決策時征求并采納下級的建議。指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式。給予下級以相當具體的指導(dǎo)，并使這種指導(dǎo)符合下級所要求的那樣明確。成就導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者給下級提出挑戰(zhàn)性的目標，并相信他們能達到目標。80、 述創(chuàng)新與維持的關(guān)系。答：作為管理的兩個根本職能，維持與創(chuàng)新對系統(tǒng)的生存開展都是非常重要的，它們是相互聯(lián)系、不可或缺的。創(chuàng)新是維持根底上的開展，而維持如此是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)；維持是為了實現(xiàn)創(chuàng)新的成果，而創(chuàng)新如此是為了更高層次的維持提供依托和框架。 任何管理任務(wù)都應(yīng)圍繞著系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的維持和創(chuàng)新而展開。只有創(chuàng)新沒有維持，系統(tǒng)會呈現(xiàn)無時無刻、無所不變的、無序的混亂狀態(tài)，而只有維持沒有創(chuàng)新，系統(tǒng)如此缺乏活力，猶如一潭死水，適應(yīng)不了任何外界變化，最終會被環(huán)境淘汰。卓越的管理是實現(xiàn)維持與創(chuàng)新最優(yōu)組合的管理。81、 簡述組織變革的目標。答：組織變革的目標：使組織更具環(huán)境適應(yīng)性；使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性；使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。82、 五項修煉的內(nèi)容是？答：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考83、 簡述組織設(shè)計應(yīng)遵循的根本原如此。答：組織設(shè)計應(yīng)遵循的根本原如此有：1專業(yè)分工的原如此2統(tǒng)一指揮原如此3控制幅度原如此4權(quán)責(zé)對等原如此5柔性經(jīng)濟原如此84、 簡述計劃的編制過程。答：計劃的編制過程：1確定目標2認清現(xiàn)在3研究過去4并有效地確定計劃的重要前提條件5擬定和選擇可行性行動計劃6制定主要計劃7制定派生計劃8制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化。85、 是決策？決策的原如此和依據(jù)是？答：決策是管理者識別并解決問題以與利用機會的過程?？梢岳斫鉃椋旱谝?、決策的主體是管理者；第二、決策的本質(zhì)是一個過程；第三、決策的目的是解決問題和利用機會。決策遵循的是滿意原如此而不是最優(yōu)原如此。管理者在決策時離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。所以，適量的信息是決策的依據(jù)。86、 培訓(xùn)常用的方法有哪些？答：員工的培訓(xùn)方法有多種，依據(jù)所在職位的不同，可以分為對新來員工的培訓(xùn)、在職培訓(xùn)和離職培訓(xùn)三種形式。 依據(jù)培訓(xùn)的目標和內(nèi)容不同，培訓(xùn)又可分為以下幾種形式:(1)專業(yè)知識與技能培訓(xùn)。2職務(wù)輪換培訓(xùn)。3提升培訓(xùn)4設(shè)置助理職務(wù)培訓(xùn)5設(shè)置臨時職務(wù)培訓(xùn)。87、 簡述非正式溝通的優(yōu)缺點。答：1非正式溝通的優(yōu)點：1溝通形式多樣，彈性大，速度快2一些來自非正式溝通信息經(jīng)常能使決策者更全面、準確地認識問題，提高決策的合理性；3通過非正式溝通，滿足人們的某些需要，改善成員的心態(tài)，提高工作積極性，從而改良組織績效。 2缺點：1非正式溝通經(jīng)常是在非常廣的X圍和非常多的個體之間發(fā)生，由于人們的技能、知識、態(tài)度的差異，所傳遞的信息常常失真和歪曲；2難以控制，一些不實的小道消息經(jīng)過散步，會造成很壞的影響，即所謂的“惑眾，破壞組織的凝聚力和穩(wěn)定性。88、 在人力資源管理工作中，績效評估的作用表現(xiàn)在哪些方面？答：1為確定員工的工作報酬提供依據(jù)； 2為員工潛能的評價與相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)； 3為員工提供了一面有益的“鏡子； 4為最優(yōu)決策提供了重要的參考依據(jù)； 5為組織開展提供了重要支持。89、 簡述法約爾對企業(yè)的根本活動與管理職能的歸納。答：1法約爾對企業(yè)根本活動的歸納：1任何企業(yè)都存在6種根本活動，管理只是其中之一；2企業(yè)的6種根本活動包括：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動、管理活動等。 2法約爾將管理職能劃分為：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。90、 適度控制需要注意的問題有哪些？答：1防止控制過多或控制不足； 2處理好全面控制與重點控制的關(guān)系； 3使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益。91、 簡述滾動計劃法的內(nèi)涵與優(yōu)點。答：1滾動計劃法的內(nèi)涵：滾動計劃法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。 2滾動計劃法的優(yōu)點：1計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略計劃的實施也更加切合實際；2使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接；3大大加強了計劃的彈性，在當今環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，提高了組織的應(yīng)變能力。92、 為決策的原如此是滿意而非最優(yōu)？答：1決策者很難獲得決策需要的全部信息； 2決策者只能擬定數(shù)量有限的方案； 3決策者很難準確的出方案將來的結(jié)果； 4決策者評估并選擇最優(yōu)方案的代價相對較大，經(jīng)濟上不適宜。93、 簡述梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容。答：1工人是社會人，不是經(jīng)濟人。 2企業(yè)中存在著非正式組織； 3生產(chǎn)效率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以與他和周圍人的關(guān)系。94、 簡述網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的優(yōu)點。答：1為管理者進展重點管理提供了根底；2可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化。3可事先評價達到目標的可能性。4便于組織與控制。5易于操作，并具有廣泛的應(yīng)用X圍，適用X圍于各行各業(yè)以與各種任務(wù)。95、 產(chǎn)品部門化的特點有哪些？答：產(chǎn)品或服務(wù)部門化的優(yōu)點主要是：1各部門會專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理地利用專有資金，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，這不僅有助于不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭，而且有助于比擬不同部門對企業(yè)的貢獻，有助于決策部門化加強對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；2這種分工方式也為“多面手式的管理人才提供了較好的成長條件。產(chǎn)品或服務(wù)部門化的缺點主要是：1企業(yè)需要更多的“多面手式的人才去管理各個產(chǎn)品部門；2各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響企業(yè)總目標的實現(xiàn)；3部門中某些職能管理機構(gòu)的重整會導(dǎo)致管理費用的增加，同時也會增加總部對“多面手級人才的監(jiān)視本錢。96、 強化理論的主要內(nèi)容是？答：強化理論是由美國心理學(xué)家斯金納首先提出的。該理論認為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，如此這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；假如對他不利，這種行為就會減弱直至消逝。因此管理要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為正強化和負強化兩大類型。97、 簡述沖突管理的有效方式。答：1慎重地選擇你想處理的沖突；2仔細研究沖突雙方的代表人物；3深入了解沖突的根源；4妥善的選擇處理方法回避、遷就、強制、協(xié)作、妥協(xié)等98、簡述德爾菲技術(shù)答： 蘭德公司提出，用于聽取專家對某一問題的意見。步驟：1根據(jù)問題特點，選擇和邀請有相關(guān)經(jīng)驗的專家；2將有關(guān)信息提供給專家，請他們獨自發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料；3管理者綜合意見并反響給各位專家，請他們再次發(fā)表意見，假如分歧大可以開會集中討論，否如此管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)；4如此反復(fù)屢次，最后形成代表專家組意見的方案。99、簡述績效評估方法答：傳統(tǒng)績效評估方法：個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業(yè)績表評估法、排列評估法、平行比照評估法?，F(xiàn)代績效評估方法：目標管理法。100、控制的過程是怎樣的？答：確立標準確定控制對象選擇控制重點制定標準的方法 衡量績效通過衡量成績,檢驗標準的客觀性和有效性確定適宜的衡量頻度建立信息反響系統(tǒng) 糾正偏差找出偏差產(chǎn)生的主要原因確定糾偏措施的實施對象選擇恰當?shù)募m偏措施