金普慶演講標本兼治規(guī)范項目管理(十一局講話).doc

標本兼治規(guī)范項目管理總公司金普慶總經(jīng)理在集團公司項目經(jīng)理培訓(xùn)班上的講話 我講三個問題：一、 發(fā)揮比較優(yōu)勢，堅定必勝的信念今年以來，我們十一局連續(xù)發(fā)生幾起重大事故，這個頻率比較高，密度比較大，有的事故相差不到24小時。這些事故給我們企業(yè)的信譽帶來了很大損失，對我們企業(yè)的經(jīng)營帶來重大影響。從這些事故的原因來看，有天災(zāi)、有人禍，也有天災(zāi)人禍的疊加。那么，在企業(yè)最為困難的時候，在這個關(guān)鍵的階段，首先是我們的全體員工要看到企業(yè)的優(yōu)勢之所在，要堅定勝利的信心，要遇挫越奮，越是在挫折的時候，越是要奮斗。我認為十一局是個好企業(yè)，是一個優(yōu)勢比較明顯的企業(yè)。為什么這樣說呢？一個是我們專業(yè)比較齊全，覆蓋面比較寬。既能搞土建，也能搞電氣化，還能搞鋪架。不僅能搞施工這一套，高速道岔、制梁預(yù)制，在客運專線的建設(shè)之中，能站一個高端這么一個位置。這個勢頭是很難得的，專業(yè)覆蓋面比較寬、比較齊全，一些高技術(shù)含量的項目我們有一些研究，尤其客運專用線方面我們有一定的優(yōu)勢位置，這一點是比較難得。 第二，我看了一下，企業(yè)的財務(wù)情況是比較穩(wěn)健。對外投資也好，決策比較慎重，收支始終堅持量入而出，基本上沒什么潛虧，有也不是很大。因為我們有個經(jīng)驗，一個集團公司如果銀行有七八個億貨幣資金，銀行貸款和保證金基本是持平的，這個狀況基本上潛虧不太大，比較真實的，沒有大的出入，沒有大失誤，沒有大的歷史欠帳，總的財務(wù)狀況比較穩(wěn)健。 第三，我們這個企業(yè)生態(tài)環(huán)境比較好的。劉志軍部長在十一局干過，他對十一局是很有感情的。主管基建的春房部長是在十一局成長起來的，湖北省的領(lǐng)導(dǎo)對十一局關(guān)愛有加。尤其是十一局機關(guān)從襄樊搬遷到武漢，可以說對企業(yè)成長的生態(tài)環(huán)境來講，是一個很大的改善。集團公司最理想的地方是省城，因當前北京、上海等國際化的大都市生存成本高，到那個地方去了立足難。但在湖北省我們就是一個大企業(yè)，省里很重視。其信息、交通和外界的聯(lián)系，與集團公司這個層次是相適應(yīng)的。這應(yīng)該說是一個正確的決策。現(xiàn)在機關(guān)辦公樓起來了，電務(wù)公司、四公司我都看了，所以說，企業(yè)的生態(tài)環(huán)境是比較好的。 第四、我們曾經(jīng)有過輝煌。就是說我們的聲譽信譽還在，當時在京九線，大家都很清楚，400多公里線路多頭鋪架，壓力非常大，那是最艱巨的，時間最緊張的，橋隧相連，當時春房部長在那里當指揮，沒有發(fā)生什么大的問題，很安全、很順利，提前到達分界里程。原計劃再開一個鋪架口結(jié)果沒開。當時我們這支隊伍士氣高、鋪架組織好。西合線桃花鋪隧道，長達7公里多，我記得很清楚。在當時是很少的長大隧道，除了東秦嶺以外，沒有這么長的隧道，但我們照樣順利地完成了。特別是去年青藏線，坡度是比較大的，而且還是大下坡，高寒缺氧，最使我們感到很耽心的。但這個任務(wù)完成得很順利，而總公司破天荒的獎勵十一局一百萬，因為總公司沒錢，過去都是給三五萬就了不得，這是獨一無二的。這是我到總公司批的第一筆獎金，確實不容易。這些都說明我們過去的業(yè)績還在，我們的輝煌還在，這就是我們的比較優(yōu)勢，這個比較優(yōu)勢要發(fā)揮。再一個，企業(yè)的發(fā)展還是永存的，企業(yè)的發(fā)展不可能是一帆風(fēng)順的，有高潮也有低潮，有時卻實是禍不單行，它是螺旋式的，不是直線上升的。希望同志們，在座的也好，或者是十一局全體員工也好，在這個時候，要看到我們的優(yōu)勢，要正視我們的問題，要明白企業(yè)的發(fā)展是波浪式前進的。在危急的關(guān)頭，更要團結(jié)一心，更要堅定信念，更要熱愛我們這個企業(yè)，不知同志們是什么心情，反正我接觸十一局以后，我是對十一局比較熱愛，這單位不錯，條件很不錯，所以我們在座的同志和全體員工要熱愛我們這個企業(yè)。二、 突破問題鏈，強身健體什么叫突破問題鏈呢？就是說一個問題的發(fā)生都不是孤立的，而是互相關(guān)聯(lián)的。安全問題同樣也不是孤立的，它是一個問題鏈，像鏈條一樣。事故背后是管理問題，這個管理，有思想教育問題，也有施工管理上的問題或者說是項目管理上的問題；管理問題的背后，是人的素質(zhì)問題，是班子問題。所以突破問題鏈，就是要把這個鏈條、這些問題解決掉，要把這些問題突破，強身健體。就是要求我們在看到成績的同時，要看到我們問題。就拿青藏線這個事故來講，發(fā)生這個事故，就是說明我施工現(xiàn)場責任制、作業(yè)層的責任制、現(xiàn)場指揮調(diào)度、以及司乘人員的應(yīng)變能力是有問題的。這個問題暴露了我們的管理不嚴，現(xiàn)場調(diào)度指揮作業(yè)還不夠科學(xué)，應(yīng)變的能力不強。這里既有經(jīng)驗問題，也有作風(fēng)上的問題，麻痹大意。盡管作業(yè)時間長、很疲勞，這是不可否認的。從宜萬線事故來講，主要是地質(zhì)災(zāi)害，不可抗拒，但是從自身嚴格要求來講，我覺得對我們的啟示來講，項目管理需要加強。比如打隧道滴水沒關(guān)系，大拿如果是石灰?guī)r，就應(yīng)該小心了，應(yīng)該事先請專家論證以求萬全之策，這是最高的標準來講這個問題。至于王家溝隧道安全事故，我看得比較重。它反應(yīng)兩個方面的問題：第一、隧道施工的素質(zhì)和經(jīng)驗。象這樣的洞子，地質(zhì)不好，特別養(yǎng)護的地質(zhì)結(jié)構(gòu)也不好，這種情況正確的做法，應(yīng)該是加固仰拱，試作套拱和明洞，完善排水系統(tǒng)。先穩(wěn)定洞口，特別是高邊坡，再加上地質(zhì)不好，要加固明洞，保證安全。再一個問題，這個隧道1700多米，進洞口好像只有百把米就出了問題，這是個明洞。隧道施工有個什么特點呢？特點就是說它的效益是和進度成正比的，進度越快，效益越好。因為固定投資是一樣的，什么壓風(fēng)機呀，什么人員的工資，機械設(shè)備使用都變不了的，包括用電，你固定成本是一樣，進度越快，固定成本均攤得越少，效益越好。所以我想呀，這些問題值得我們反思，從我們的項目管理，特別是我們的項目技術(shù)管理、安全質(zhì)量控制，到我們項目的監(jiān)控，對我們的基礎(chǔ)工法，對隊伍作風(fēng)和紀律問題，都值得反思。所以說，這些問題跟大家出了個難題，不僅我們總公司感到難受，鐵道部也感到難受，這很微妙。我們要真正地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，真正找出問題之所在，采取正確的對策，突破問題鏈，確實強身健體。當然，我沒到現(xiàn)場去看，有的問題我還說不準，但希望同志們，要從突破的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，從教訓(xùn)中學(xué)習(xí)，從痛苦的經(jīng)歷中學(xué)習(xí)，這是最好的學(xué)習(xí)。要學(xué)習(xí)把危機變成機會，要學(xué)會做錯學(xué)乖，要把教訓(xùn)找出來，來提升我們自己，這是第二個問題。我講的第三個問題是： 三、標本兼治，規(guī)范項目管理 （一）、關(guān)于項目管理的四個法則。 第一、項目決定命運法則。項目是企業(yè)效益之源、人才之基、是信譽的窗口和鏡子。一個項目的成敗牽動全局，影響一片，甚至整個市場，它決定項目長的政治生命，甚至決定工程公司的前途。所以企業(yè)的項目最重要的。它是效益之源，企業(yè)的錢是從哪里來？來自于工程項目；項目是人才之基，人才的提干，是從哪里來的呀，是從項目上提起來的；項目是企業(yè)信譽形象的一個窗口，別人是通過項目來認識企業(yè)的。一個項目搞好了，不僅使企業(yè)增加了收益，提升了信譽，而且培養(yǎng)了一批管理和技術(shù)干部隊伍。如果項目失敗了，不僅給企業(yè)造成了財務(wù)黑洞，影響了企業(yè)的聲譽，而且項目所有的干部都灰頭灰腦的，提不起來，沒前途。更嚴重的是你這個項目失敗以后，影響整個一片市場。所以我說，企業(yè)的命運掌握在項目手上，我們干部命運是項目來決定的，項目決定命運這是一個法則。 第二、實力至勝法則。項目是企業(yè)實力的展現(xiàn)，企業(yè)的整體實力決定項目的成敗。所謂實力是指項目管理者的謀略、敬業(yè)精神和經(jīng)驗，技術(shù)人員和專業(yè)骨干人員的素質(zhì)，設(shè)備的先進性和配套能力，財務(wù)狀況、測量、試驗、核算等基礎(chǔ)工作等，這些要素相乘的得數(shù)。就是說管理干部素質(zhì)、技術(shù)干部的素質(zhì)、專業(yè)人員素質(zhì)、機械設(shè)備的配套能力、施工水平的先進性，以及財務(wù)狀況等基礎(chǔ)工作相乘起來，這就是你的實力。這個整體實力決定項目的成敗，這個實力集中體現(xiàn)橋隧等工程項目的專項施工能力。所以，對工程公司或者對集團公司來講，只有不斷地優(yōu)化生產(chǎn)要素，優(yōu)化財務(wù)狀況，提升專項施工能力，才能保證項目制勝。 第三、未戰(zhàn)先勝法則。孫子說：多算則勝、少算不勝。以此觀之，勝負見之。所謂多算，是事先策劃，就是要在項目展開以前加強調(diào)研，合理布局，優(yōu)化設(shè)計，制定選擇最佳的施工方案。在這個前提下預(yù)測成本，在這個基礎(chǔ)上配置生產(chǎn)要素，并由此來組建項目，完善項目機制。這與打仗是一樣的，未戰(zhàn)先勝，就是說，一個項目等到手以后，就要謀算這個仗怎么打？技術(shù)方案設(shè)計有什么問題？施工怎么布局？生產(chǎn)要素怎么分配？最突出的問題是什么？出了問題怎么去解決？把這些研究透，對項目可能出現(xiàn)的問題，都做到心中有數(shù)。先定方案，在定方案的基礎(chǔ)上再預(yù)測成本，組建項目部。這個項目最缺什么，誰去指揮，這就是策劃、籌謀，未戰(zhàn)先勝，這是項目管理的一個重要法則。 第四、主要矛盾和木桶效應(yīng)。組建項目施工必需要抓住對項目起著關(guān)鍵作用、關(guān)乎成敗、直接影響工期和收益的重點矛盾，此所謂牽一發(fā)而動全身的效果。按照木桶效應(yīng)，決定木桶盛水量的是最短的那塊木版。要發(fā)現(xiàn)和補齊使項目漏水的最短的那塊木塊板。使項目各個要素之間、各個構(gòu)造物之間、各個工序之間是均衡的、同步完成的。 這了有兩個問題，一個就是主要矛盾。比如講，咱們搞橋的都知道，水中墩是建橋的主要矛盾。建地鐵就是豎井。隧道首先是穩(wěn)定洞口，洞口段的施工也是檢驗的生產(chǎn)要素和施工能力是否形成了沒有，洞口段的施工很關(guān)鍵，這就是主要矛盾。再一個，在工程項目中還有許多構(gòu)造物，有橋、有隧、有涵、有路基。這些構(gòu)造物里面，哪一個可能出問題？一個項目多種因素，有人的因素、有設(shè)備方面的問題、有資金、有隊伍素質(zhì)問題等等，那么，這些要素均不均衡，這個要分析。要抓主要矛盾注意木桶效應(yīng)，發(fā)現(xiàn)各個要素是否均衡，這是主要的，這是思想方法問題。如果在幾個問題上心中沒數(shù)，這就很麻煩。 第五、生死在工期，成敗在質(zhì)量。施工工期要把各種不利因素考慮進去，必須要有一定的提前量。項目投入必須一步到位，施工必須一鼓作氣，快速突破。這樣就可以攤薄固定成本、爭取效益，贏得聲譽。質(zhì)量決定數(shù)量是否真正有意義，所以要從嚴控制。控制質(zhì)量要從原材料的采購檢測、模具的選擇、施工工藝和工序嚴格把關(guān)控制質(zhì)量。在以上生產(chǎn)流程當中，所有的工序、工藝都是合理的才能保證質(zhì)量。評價一個項目部最終還是要看質(zhì)量，應(yīng)當記住這個問題。 第六、海恩法則。安全生產(chǎn)中有一海恩法則：就是說每一起嚴重事故的背后，必有29次事故苗頭，每個征兆背后還有300起事故征兆。因此，只有對每次事故征兆、苗頭和隱患進行預(yù)防和排查，堅持預(yù)防為主、防范在先的原則，控制事故易發(fā)點，才能確保安全。事故不是突入其來的，那是幾個別的，只是你們沒有掌握它的規(guī)律。沒有發(fā)現(xiàn)事故苗頭，那就是你的水平和經(jīng)驗問題。你要如臨深淵、如履薄冰，任何時候都不要麻痹，任何時候都保持高度的警覺，就會發(fā)現(xiàn)問題。 第七、從技術(shù)入手、經(jīng)濟結(jié)束的法則。優(yōu)化設(shè)計、工程數(shù)量足量進藍圖，優(yōu)化施工方案，適量投入不走彎路，這是保證項目效益的重要途徑。過去我們老搞變更，變更是很困難的。但是，現(xiàn)在往往是設(shè)計和變更跟不上，這個時候就要加強調(diào)研，把所變更項目進藍圖，這樣他們就才沒有話說，這是一個很重要的環(huán)節(jié)。工程項目中標以后，首先技術(shù)干部先上去，搞好施工藍圖，優(yōu)化施工方案，找到合理的投入，靠這個來節(jié)約成本。當然，成本是個廣泛的概念，外包成本、材料成本，這些都很重要。但是從開源這個角度來講，搞好施工藍圖和優(yōu)化設(shè)計是一個很主要的問題。 第八、低成本創(chuàng)利法則。實現(xiàn)盈利最大化是企業(yè)施工的一個目標，企業(yè)沒盈利談不上對國家有什么貢獻呀，談不上以人為本，沒有效益你怎么為職工謀福利？但是，低成本盈利的方式是不一樣的，美國波音公司是靠高技術(shù)來盈利的，材料費占飛機總價的20%；現(xiàn)在的海爾，是依靠服務(wù)優(yōu)勢，你買了他的東西，打個電話就來了，而且不在你家吃飯，也不抽你家煙，他幫你修好再走；像邯鋼就是低成本優(yōu)勢。對我十一局來講，我覺得要靠技術(shù)優(yōu)勢，專業(yè)處要好一些，但更重要的是要靠規(guī)范管理。特別對外包成本、材料成本，這是項目成本大頭，這兩條控制不住，你講成本管理就是一句空話。你要管好外包隊伍，不僅讓他們要把活干好，還要讓他有盈利，這樣他才能有積極性。物資消耗要做到不超標，價格控制在標價范圍之內(nèi)，這樣才行，再加上創(chuàng)收節(jié)約，才能多盈利。 第九、干中學(xué)、看中學(xué)最佳的培訓(xùn)法則。最好的學(xué)習(xí)培訓(xùn)就是經(jīng)一事、長一志，就是在突破的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，見賢思齊、做錯學(xué)乖，注意相互幫助，注意在實踐過程中提升干部素質(zhì)。特別是我們企業(yè)的管理干部，重要的不是學(xué)歷的問題，在很大程度上是實踐，是如何在實際工作中去體驗、去學(xué)習(xí)、去培訓(xùn)的問題。所有的管理和技術(shù)干部、所有的大學(xué)生都有一個再學(xué)習(xí)、再教育、再培訓(xùn)、再提高的過程。在項目上要以老帶新，開展一些技術(shù)研討，和專家在一起研討問題。如果做不到這一點，人才很成長起來。 第十、業(yè)主是上帝法則。業(yè)主是項目的管理者和所有者，業(yè)主在很大程度上是我們衣食父母，為項目負責和為業(yè)主負責是一致的。經(jīng)營項目和經(jīng)營業(yè)主同等重要。對項目發(fā)生的問題要以我為主，看重自己的責任，主動處理，不能不能抱怨業(yè)主和設(shè)計、監(jiān)理，這是很重要的原則問題。業(yè)主就是我們的顧客和上帝，對項目負責和業(yè)主負責是一致的。過去我在十二局的時候，三處就有這個問題，項目上不去的時候，就抱怨設(shè)計變更下不來啦，監(jiān)理不懂行啦，就是看不到自己的責任。我為這個事情猶豫了很長時間。一個是現(xiàn)場上要具體分析，你這個方案沒有批，是不是你自己主動那出來的？你主動找專家論證過沒有？派懂行的人和設(shè)計院探討了沒有？為什么在同一條線上，人家能解決你解決不了，這到底是什么原因？一個單位出了問題不看重自己的責任，這就完蛋了。這樣業(yè)主就不愿意與你打交道，是會非常討厭你。因為一件事情發(fā)生以后，行家一看都知道，不需要你說什么，你所做就是要多承擔自己的責任，看重自己的問題，多做自我批評，對自己嚴格要求，這樣才能進步。我們考察干部，如果發(fā)現(xiàn)他思想方法是這樣的：出了問題，不是看重自己的責任，而是推卸責任，這樣的干部是不能用的。在這里，我是講的項目管理應(yīng)該具備什么樣的指導(dǎo)思想。 再一個就是項目監(jiān)管問題。我覺得有三個關(guān)鍵問題要把握住，第一個就是真正落實雙預(yù)控的要求。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。意在行先，計謀是在行動的前面，再差的計劃也比沒有計劃的好。沒有預(yù)控打亂仗，這是最要命的問題。一個項目的好壞，可以說80%是取決于準備工作的好壞。所以搞好預(yù)控，就是預(yù)先的控制。這里要搞好預(yù)控，首先我們第一管理者，特別工程公司的總經(jīng)理和總工程師要真正的懂行。有些專業(yè)不懂可以請專家，不能以其昏昏，使人昭昭，首先自己要做個明白人。再一個對基本方案，要做到心中有數(shù)，基本施工方案要搞好。這個仗到底怎么打，自己要搞明白、搞清楚。第三個搞預(yù)控的時候，首先要考慮布局問題。什么意識呢，就是說動力系統(tǒng)怎么解決，動力系統(tǒng)就是輸水電，就是運輸系統(tǒng)怎么部署，比如運輸?shù)缆?，混凝土輸送、沙石料的來源，這個通道怎么解決？運輸路線怎么確定？這個布局是個常識問題，就是說我們在搞施工方案的時候，一個重要的問題就是考慮布局。重點的問題一個是長大隧道，長大隧道如果控制不好那就麻煩。長大隧道的布局最關(guān)鍵的就是輔助導(dǎo)坑的設(shè)置。這個輔助道坑設(shè)置是有原則的，宜短不宜長，太長了是得不償失，使用的時間宜長不宜短。這什么意思呢？比如說，兩個隧道平行的，使用一個先通車和一個后通車，輔助道坑要設(shè)置在后通車這個隧道里面，因為這樣使用時間長。這個坡度來講，講究宜寬不宜陡，如果太陡當時很省事，但用起來就不劃算。設(shè)置輔助導(dǎo)坑一個重要的原則，輔助導(dǎo)坑承擔的任務(wù)必須和正洞承擔的任務(wù)相均衡。我們常常發(fā)現(xiàn)它有的不均衡，你首先考慮提前到達分界點，后面甩開的東西不要緊，可以分進合擊態(tài)勢。如不是這樣，你把助道坑承擔的任務(wù)完成十分多，這形成什么態(tài)勢呢？就是靠正洞這一側(cè)全完了，最后實現(xiàn)到分界點所有的弊病都集中在那個點上，老牛掉枯井里有勁使不上，眼看著工期搞不了，沒有達到分割圍殲這個目標，這就麻煩了。輔助導(dǎo)坑如果設(shè)置的好，工期問題提前解決了，就不存在這個問題了。橋梁施工也是如此?；炷潦羌邪韬?，還是分散拌合，特別是地下非常爛的淤泥地帶，如果你布局不好，你那鉆孔樁挺遠的，便道又不好，一根樁搞七八個小時，五六個小時，這個非常麻煩，搞不好你這根樁就報廢了，出現(xiàn)畸形樁。因為灌樁時間越短越好，最理想的就是二三個小時把它灌完。你那拌合站，你那便道，你那構(gòu)造物的距離就要好好地盤算，你必須保證樁在這個時間內(nèi)灌完，所以布局問題你要控制住。第四個要以形成能力為目的來搞預(yù)控。什么意思？在研究預(yù)控的時候，目的是什么呢？比如搞隧道，形成隧道施工能力，搞橋要形成基礎(chǔ)橋梁施工能力，是圍繞這個來的。怎么把這個能力與工期要求、質(zhì)量要求相適應(yīng)，施工能力是否與要求相適應(yīng)。你的方案搞了半天，你的預(yù)控、你的路基施工能力、隧道施工能力與工期要求不適應(yīng)能行嗎？比如西格站到格爾木就是半年的時間搞完，這個標達五六個億，在那里搞方案必須形成能力，滿足工期要求，搞了半天，還是照本宣科的搞，那個不行。任務(wù)的分割，你的項目設(shè)計，機械的配置，這些方案，那就得認真研究了，要和你能力相適應(yīng)。第五個對預(yù)控的時候，對項目的主要矛盾，要有一個解決的辦法。比如橋梁施工，水中墩怎么搞？洪水來了怎么辦？隧道施工特殊地質(zhì)怎么辦？地質(zhì)好施工有保證，地質(zhì)很差那就很要命了。搞預(yù)控的時候，一定要對構(gòu)造與構(gòu)造物之間關(guān)系進行分析，對最關(guān)鍵的問題、最主要的矛盾要找出來。哪個最關(guān)鍵，哪個問題最關(guān)鍵，有什么解決辦法，沒有找到解決的辦法之前不要急，特別是溶巖地區(qū)，比如說水的問題，就是要找到解決的辦法。你是采用順坡開掘的辦法，還是封堵的辦法，如果帷幕注漿，注多遠的距離？壓力多大？你得搞明白。地質(zhì)不良、很松散，到時候是用大導(dǎo)管還是用小導(dǎo)管注漿要搞明白，不能盲目的搞。在搞好方案的預(yù)控，再搞成本預(yù)控，我想技術(shù)方案搞清楚了，依據(jù)這個方案，加上地材的價格、加上投入再搞成本預(yù)控。如果成本預(yù)控搞不出來，外包隊的合同就沒辦法簽了，想控制就沒有辦法控制了。這個雙預(yù)控，一個是技術(shù)預(yù)控，一個是成本預(yù)控，這里面很重要的問題一個是工程公司總經(jīng)理、總工程師，一般新上項目，要在施工現(xiàn)場呆一周以上。重點項目呆上半個月以上，把現(xiàn)場情況要摸得清清楚楚的。第二個是調(diào)查研究要細致，第三個拿不準的問題要請專家。你有了預(yù)控，那這個項目你心中有數(shù)了，在施工過程當中發(fā)生什么問題好監(jiān)控了?，F(xiàn)在我們很多時候是腳踩西瓜皮，走到哪、滑到哪算哪。叫誰去當項目長，找一個項目長一紙令下，這是最可怕的。所以我們工程公司、集團公司抓項目，首先要抓預(yù)控，抓雙預(yù)控，一個是技術(shù)方案，一個是成本預(yù)控，這兩個沒有預(yù)先控制，這個項目是很難搞好的。我看這一點，要形成一個制度。工程公司總經(jīng)理，總工程師在現(xiàn)場制定這些方案，要送集團公司審察備案，特別重大項目要報集團公司總經(jīng)理審查。這個制度要建立起來，千萬不要盲目的搞，這是一個重要的問題。我們過去做了一些，但做的不全面，沒有形成制度，始終貫徹如一。一般重點工程，把那些相關(guān)的人，組織到一起討論透，那怕開一天開兩天，把方案形成。凡是事先研究透了的問題，一般項目在施工過程中比較順利，沒有什么大的問題。這個不搞，那些設(shè)備怎么配呀？關(guān)鍵的設(shè)備有的投入幾千萬呀，你敢下這樣的決心嗎？你只有把問題研究透徹了之后，才能敢下決心。而且研討方案的過程是技術(shù)干部、管理干部一個提升的過程、培養(yǎng)的過程。比如雁門關(guān)隧道施工，照理說十八局打隧道，經(jīng)驗是比較多的，驕兵悍將、有一股壓倒別人一股氣勢，是難得可貴的。但在雁門關(guān)沒有占到什么便宜。為什么呢？因為我們十二局兩個隧道口，只上一個工程處，他們上兩個，說明他們在兵力布署上有問題。再一個我們一個輔助導(dǎo)坑定的時間比他們早一個季度，早三個月。當時對要不要設(shè)置一個輔助道坑，爭論是非常激烈的，設(shè)計上沒有。但經(jīng)過討論，輔助導(dǎo)坑還是要搞的。當然在實際過程中，也有些問題，但總來說項目還是比較不錯的。包括這次成遂線，兩個瓦斯隧道，因為施工方案有預(yù)控，沒有發(fā)生任何問題。這點很重要，我們管項目怎么管，就是首先要抓預(yù)控。（二）建立和完善項目運行機制。第二個我要講的就是建立和完善項目的運行機制問題。這是什么意識呢？就是說，項目的自身能力和管理水平是不可替代的，如果這個項目運作不正常，那就亂了套，無論組織多少工作組也用處不大。這里面一個很重要的問題，就是項目的運行機制要科學(xué)要合理。項目部本身的管理要有章有法有板有眼。出現(xiàn)了問題別人去使不上勁，同志們有這個體會，有的項目亂了套，派了好多工作組，大家都感覺使不上勁，這里面有個很重要的問題就是管理的機制。項目管理的機制哪些應(yīng)該完善呢？這里有18項制度。一是關(guān)鍵崗位責任人的遴選制度。就是項目長、技術(shù)主管、計財部、測量、試驗等部門負責人，這些人選要報批。要報幾套方案進行比較，為什么要他去？這是一個制度。一個億以上的項目，由集團公司批準，一個億以下的，由工程公司批準，而且要報集團公司備案。二是實行崗位責任制和按崗量效計酬制。就是項目設(shè)些什么崗位要搞清楚，到項目上去，檔案工資是不起作用的。按項目的崗位，聯(lián)系項目的效益來拿工資。這差距非常大，有的項目一年能拿七八萬，有的就是一兩萬，一萬不到的也有。管工點的技術(shù)干部，哪怕是剛畢業(yè)的，但他是負責管工點、或管工序、負責把關(guān)、監(jiān)控質(zhì)量，這個崗位的工資就要比科長比項目長要拿得多。因為他的崗位重要??！就是項目上的工資體系和在家里是兩碼事。在項目上要按項目上創(chuàng)造的效益績效和崗位工資上繳款。三是優(yōu)化設(shè)計、工程數(shù)量進藍圖制度。四是設(shè)計圖紙審核制度。項目中標后，總工程師和技術(shù)干部要先上場，發(fā)現(xiàn)哪些數(shù)量漏掉的，報設(shè)計院編進藍圖里邊去。圖紙拿到后，要結(jié)合現(xiàn)場實際，進行審核、優(yōu)化設(shè)計。設(shè)計圖出了問題，不是說設(shè)計院沒問題，但也那要追究你的責任。五是施工方案的研討、優(yōu)化論證制度。這一仗怎么打，施工方案要經(jīng)過研討論證的，重大的事還要經(jīng)專家論證。六是勞務(wù)隊伍的招標制度。所有的勞務(wù)隊伍，不管是誰介紹來的，都要投標。屬于重點工程，如果勞務(wù)隊伍有業(yè)績，就要優(yōu)先選擇，這先不談價了。那么一般工程，要先報價，實行招標。七是勞務(wù)隊伍的驗工計價清算制度。過去對勞務(wù)隊伍往往是會哭的孩子多給奶，最后一算計價超了，效益全沒了。計價要控制死，不能計超，超了就要不回來，造成效益流失。因為真正質(zhì)量有問題時，勞務(wù)隊伍負不了責。我們就是當場檢查，有問題時當場扣錢。八是工程材料消耗逐日統(tǒng)計制度。材料消耗每天要統(tǒng)計消耗，沙石料、鋼筋、水泥，這些材料控制不住就漏洞大，搞名堂也是這里名堂多。逐日消耗登記，就搞不了名堂。九是機械設(shè)備的檢算、檢測制度。特別是架橋機，上橋的高空作業(yè)的設(shè)備，都要檢測的，檢算的。十是工藝技術(shù)的革新制度。就是我們不搞提高設(shè)計要求，我們在工藝、模具上下功夫，模具工藝怎么改進，要拿出方案來。有的本來設(shè)計是片石卻搞成料石，提高標準，不允許搞這樣的東西。十一是技術(shù)交底制度。十二是隱蔽工程技術(shù)干部的旁站監(jiān)控制度。隱蔽工程、混凝土作業(yè)，技術(shù)干部必須站在那里，一定不能脫崗。十三是事故易發(fā)點的施工方案報批制度。就是在哪個問題上、哪個點上、哪一道工序上易發(fā)生事故，這個施工方案要報批。這一點非常重要，特別是既有線施工。十四是各類數(shù)據(jù)的復(fù)核制度。包括技術(shù)數(shù)據(jù)、測量數(shù)據(jù)、經(jīng)濟數(shù)據(jù)、計價等等，所有數(shù)據(jù)都要復(fù)核，不能誰有權(quán)簽了就算了。十五是責任成本的編制和分解制度。就是說這個項目干下來，多花多少錢，要編出來。材料花多少、工資花多少、機電花多少、管理費花多少，都要分解出來。十六是變更設(shè)計、索賠補差的責任制和獎罰制度。變更設(shè)計、索賠補差提出來之后，獎金提多少？這套制度要搞起來。不然費死勁。十七是監(jiān)理、業(yè)主的回訪反饋制度。一個季度給業(yè)主發(fā)個函，或親自去。項目受到表揚的，是哪一級表揚的，加多少分？如果上了電視臺被曝光，怎么處罰，都要有規(guī)定。十八是重大問題的請示報告制度。以上我說的這十八個制度，也不完全，但是項目從開始到收尾，要有章可循，按制度辦事，不是想怎么搞就怎么搞。而且實行這套制度與個人的獎罰是聯(lián)系在一起的。希望十一局以這次事故為契機，把項目管理從流程上、從開始到結(jié)束，涉及到的方方面面，建立一套完善的制度大家都按制度辦事，項目管理最怕的就是無章可循，亂了套。（三）項目長的素質(zhì)問題。監(jiān)管項目的第三個問題就是項目長的素質(zhì)問題，項目長決定項目的成敗。我們選項目長，我覺得一個很重要的問題就是思想方法要正確，勇于承擔責任，不是推功諉過；再一個就是要懂行，要懂得施工常識；另一個要有高度的敬業(yè)精神，扎實的工作作風(fēng)。就是業(yè)主不管什么時候到工地檢查，項目長都要在，這樣業(yè)主就很欽佩。如果業(yè)主去見不到人，那就麻煩。項目長要有組織能力和親和力。項目長的選擇一定要慎重，不能說因為是老鄉(xiāng)就當項目長，這千萬搞不得。因為項目長一方面決定項目的成敗，另一方面決定企業(yè)的興衰存亡。提集團公司副總工程師或者總工程師，都是從項目長提起來的。也可以搞一級項目經(jīng)理、二級項目經(jīng)理或特級項目經(jīng)理。一級項目經(jīng)理可以享受副處級待遇，特級項目經(jīng)理可以享受副局級待遇。項目長的隊伍精干了，那這個單位的基礎(chǔ)就牢靠了。所以項目長一定要優(yōu)選，使他們看重自己的責任，使他們有高度的敬業(yè)精神，使他們成為本職的行家。這批隊伍成長起來后，企業(yè)就不缺干部了，再一個有能力的技術(shù)干部也看到希望了。所以用人要不拘一格。十二局溫福復(fù)線有8個億，項目長就是一個科級干部，是處里的副總工程師，后來才提了一個工程公司的副總經(jīng)理。項目長選好了、用活了，就不愁沒有干部了，干部就成長起來了。如果項目長素質(zhì)參差不齊，沒有七、八個讓你放心的項目長，那你這個總經(jīng)理就不好當。以上講的是項目監(jiān)管的三個問題。下面談一下在施工當中要注意把握的一些問題。在施工組織上要注意的問題，就是第一線施工的問題。過去我編了一套順口溜，這里給大家念一下：隧道施工方面：少擾動、早進洞，先套拱、微掘進，圍巖軟弱先明洞；強支付、弱爆破，工序均衡、整體推進；鋪底先行、襯砌緊跟；深水堵、股水引、噴錨好、仰拱強，防水防雨要做到，溶墻溶洞處理要可靠；4000米以上的單線隧道有軌運輸，歷史的教訓(xùn)莫忘記；長隧短打是首選，優(yōu)化輔助導(dǎo)坑要著眼；長大隧道投入要到位，才有戰(zhàn)術(shù)和時效；隧道施工有6防，防失衡、防超欠，防塌方，防水、防裂紋，防污染。這里有三個意思，一個就是進洞時要少擾動，早進洞，擾動了之后很麻煩。先套拱、微掘進，如果圍巖不好的或仰坡過高的，先試做明洞，加固仰拱，要使用套拱，完善排水系統(tǒng)。刷仰拱是很忌諱的，說明你是外行。第二個問題的核心就是工序要均衡，要鋪底先行，要整體推進，就是說初級支護，只能是個擺設(shè)，只有鋪底支護，才能形成整體受力。工序要均衡，就是指上半斷面與下半斷面、仰拱鋪底銜接要緊密，初期支護不能保證安全。再就是長大隧道的輔助導(dǎo)坑要設(shè)置好，特殊地質(zhì)隧道方案的技術(shù)含量要提高，超前地質(zhì)預(yù)報要搞起來，盲目的搞絕對不行。這就是三個要點，一個是洞口段的穩(wěn)進，一個是工期的均衡，第三個是特殊地質(zhì)要提高技術(shù)含量。這是講隧道施工的常識，你掌握了這些常識，一般是不會發(fā)生大的問題。橋梁施工：水中墩、必先搶，樁基礎(chǔ)、很關(guān)鍵，選擇鉆機抓戰(zhàn)機，防止塌孔畸形樁；水中墩要先搶，要先把戰(zhàn)機選擇好；基礎(chǔ)承臺墩身要循環(huán)，墩身墩帽一起灌，梁部施工要趁早；制梁場、拌合站、鋼筋加工廠，合理布局要思量；腳手架，架橋機、水中棧橋要檢算，確保安全又可靠；施工便道莫出事，路面平整效率高：骨料水泥同場地，工藝統(tǒng)一見公益，加強養(yǎng)生防裂紋，模具導(dǎo)用節(jié)成本。地質(zhì)越不好的地方，便道越要搞好。路基施工：路基施工不簡單，結(jié)構(gòu)隨著地質(zhì)變；基底處理要認真，砂樁、碎石樁、粉噴樁、拋填片石分門別類要比選，填土受力盡量返；路堤路塹施工莫忽視，分臺階，留馬道，強防護，保持穩(wěn)定不含糊；橋臺后、含兩側(cè)，填土夯實不下沉，過路段施工要仔細，半填半挖要重視；結(jié)柵夯實、防護質(zhì)量都要好，防護施工易出事，墻基應(yīng)在基巖上；墻體確保夠厚又夠強；排水要暢通，八面要平整，勾凹縫，路堤填筑要選擇；規(guī)范操作密實又平整，特殊地質(zhì)要注意，以橋代路最保險，排水工程成網(wǎng)絡(luò)，防護工程美觀又牢固，綠化要用當?shù)夭荩防锫吠庖愫?。安全第一、質(zhì)量第二、效益第三，這是一點都不能含糊的。出事故，那說明管理水平差得太遠了。以上是我算是拋磚引玉吧，在座的同志的實踐多、體會更深。我認為工程公司的第一管理者，對企業(yè)的興衰存亡負有重大責任，工程公司若有問題，那么集團公司就有麻煩了。工程處長當好了，干什么都沒問題。工程處長的思想、作風(fēng)、能力、經(jīng)驗、見識、敬業(yè)精神，對企業(yè)有深遠重大的影響。對工程公司管理者的要求：一是要明確一個理念。對企業(yè)的傷害、最沉重的是項目管理混亂，第一管理者的首要職責是提升企業(yè)的專項施工能力，管理好在建項目。當一任工程處長、工程公司的總經(jīng)理、董事長，最主要的就是把項目管好。當了幾年工程處長之后，照樣搞不了長大隧道，照樣搞不了特殊隧道，照樣搞不了特殊橋梁，施工能力沒有提高這是失職。一個管理混亂的項目，不僅使效益流失，而且敗壞了風(fēng)氣，更嚴重的失去了市場，甚至使整個企業(yè)陷入滅頂之災(zāi)。我們有一個單位在三明出了一次事故，幾年損失幾十個億。工程處長一個根本的責任就是提高職工謀生的手段，提高專項施工能力。因此，要按專業(yè)化來整合資源，按專業(yè)化的要求培養(yǎng)技術(shù)干部，不要把技術(shù)干部搞成“萬金油”。對技術(shù)干部要有定位，搞的專業(yè)崗位一般不要變動，因為專才能精。要把責任搞清楚。二是堅持一個原則，雙預(yù)控和過程監(jiān)控并重的原則。三是掌握一個方法，就是優(yōu)化整合資源的方法。同樣是工程公司，有的一年只完成10個億，而有的因完成30多個億，今年完成四、五十個億的都有，人員并不多，但完成投資差別非常大。就是能否優(yōu)化整合資源，特別是整合內(nèi)部資源，要按專業(yè)化來整合。整合外部資源，就是我前段時間在宜萬線講的五個使用外部勞務(wù)的原則，這里就不重復(fù)了。只要資源整合好了，同樣是那么多人，干出的活就不一樣。要重視一個問題,就是外包隊伍的管理使用問題。這么大的規(guī)模，僅靠自己的隊伍是搞不成的。因此，對外包的管理問題是一個極其重要的課題。要選用有信譽、有經(jīng)驗、有能力，聽話的隊伍，不要象辦培訓(xùn)班一樣，把不會干的隊伍搞上去。再一個不能搞中介不劃算，必須直接和勞務(wù)隊簽合同，要加強對他們的技術(shù)指導(dǎo)和質(zhì)量監(jiān)控，不能大撒手。四是驗工計價和借款的手續(xù)，合同的合法性完整性，經(jīng)濟關(guān)系必須處理清楚，錢必須發(fā)到直接施工人手上。再一個要重視自帶勞務(wù)，要建立隊伍的信譽檔案，無理取鬧的勞務(wù)隊伍要要列入黑名單。項目部的管理要抓好外包隊伍的管理。五是要貫徹一種作風(fēng)，就是嚴謹求實，追求高效的作風(fēng)。就是項目長要盯在工地，不是東游西逛，疏于現(xiàn)場管理的要撤換。各級領(lǐng)導(dǎo)抓工程要多蹲點，少拋面，要真真實實分類管理，要多到管理薄弱的項目，問題較多的項目上去解決問題，要果斷，要徹底，傷其十指，不如斷其一指。要下死工夫，見實效。我們用干部，一定要使用有業(yè)績的干部不能報席不報憂。六是學(xué)會一種本領(lǐng)。就是識人、用人的本領(lǐng)。合理的人才結(jié)構(gòu)，是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵因素之一。千軍易得一將難求，商場如戰(zhàn)場，他是最公平的，沒有同情心，勝者王侯敗者寇。所以，工程公司總經(jīng)理使人用人是最關(guān)鍵的，具有敬業(yè)精神、勝任本職工作、包容謙讓、能調(diào)動大家的積極性、這個人才能拿去當項目長。一個成功的企業(yè)，要具備有活力的核心領(lǐng)導(dǎo)層和核心的技術(shù)層，一個領(lǐng)導(dǎo)的團隊。人才資源是第一成本，尤其對項目長和總工的人選要慎之又慎。七是要提高一項能力，就是轉(zhuǎn)危為安，發(fā)現(xiàn)危機的能力。我們的員工素質(zhì)參次不齊，加上生產(chǎn)環(huán)境的嚴峻，我們這樣的企業(yè)發(fā)生問題和危機的概率很高。那么，這種危機如果處理得好，可能化險為夷；如果處理得不好，可能一個一蹶不振。對待危機一個重要的問題就是實事求是，未知的東西不要推測，不要想象，要查明情況。第二個就是要把事態(tài)控制在一定范圍內(nèi)，出了問題，不要沉不住氣，要判斷一下，控制一下。再一個就是對外面的溝通，要統(tǒng)一口徑。處理危機要敏感，要判斷準確，要抓住關(guān)鍵點，一舉突破。有兩類危機，一類是安全質(zhì)量方面的問題，出了問題之后，要在一點范圍內(nèi)處理好。第三個就是要真正吸取教訓(xùn)，不要犯同類錯誤。另一個就是其他方面的危機，比如說，經(jīng)營方面的問題，要做好具體人的工作，然后再根據(jù)實際情況來處理這個事情。在危機面前要愈挫愈奮，體現(xiàn)團隊精神、體現(xiàn)不畏艱難。怕就怕搞不成上事，也就麻煩。八是要明白機制的作用。用制度管，要有創(chuàng)新意識，就是要不斷改進，不要墨守成規(guī)。我想工程公司的管理者對集團公司的興衰存亡有很大關(guān)系。從現(xiàn)在開始，大家要團結(jié)一心，把在建工程抓好，看重我們的問題，不要喪失信心、要振作精神、團結(jié)一心，并以此為契機，加強項目管理，規(guī)范項目管理，提升我們項目的管理能力。