《人力資源管理》(第三版)績效管理.ppt

第六章績效管理 績效和績效管理的含義以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡績效管理實施過程 事件一 和尚喝水的故事 三個和尚沒水喝 怎么辦 三個和尚利用星期天的時間在一起開會 商討如何解決廟里喝水的問題 最后大家發(fā)現(xiàn)其實解決廟里喝水的問題是一件并不復(fù)雜的事情 只是以前沒有認真去思考和溝通而已 小和尚說 我看得發(fā)明一種新的挑水設(shè)備才行 有三條扁擔(dān)那種新設(shè)備 一桶水由我們?nèi)齻€人一起來挑 大家馬上對小和尚幼稚的想法提出了批評 大和尚說 師弟啊 你真是沒腦子 你算過沒有 要研究這么一個新玩意兒 得花多少銀兩啊 我們廟里付得起嗎 再說了 這樣挑水 行嗎 小和尚撓了撓頭 對自己的提議感覺不好意思 傻笑了幾聲 二和尚發(fā)言了 要不再買兩套新水桶和扁擔(dān)吧 一人一套 我們?nèi)齻€人每天同時去挑水 怎么樣 事件一 和尚喝水的故事 大和尚說 二師兄啊 你這個想法也不這么樣 不一樣要花很多銀兩嗎 你知道我們現(xiàn)在的財務(wù)狀況并不好 哪有銀兩買新水桶啊 再說了 有必要買這么多水桶嗎 大家討論得非常激烈 這時候大和尚開始進行總結(jié)性發(fā)言了 他說 在我們之間制訂一個挑水的工作計劃怎么樣 按順序輪流挑水 一人負責(zé)一天 大家對這個不花銀兩 而且對自己沒什么壞處的想法很有興趣 紛紛發(fā)表意見 經(jīng)過一天的討論 最后大家達成了一致意見 大和尚高興地說 困擾我們這么多年的喝水問題終于解決了 真是太令人高興了 今天我請大家吃麥當(dāng)勞 事件一 和尚喝水的故事 幾天后 小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解決喝水問題的整體解決方案 方案得到了大家的一致認可 現(xiàn)將方案部分內(nèi)容摘錄如下 1 小和尚負責(zé)制訂每個月的挑水輪班計劃 2 二和尚負責(zé)統(tǒng)計每個人每個月的挑水?dāng)?shù)量 3 大和尚負責(zé)考核工作 按挑水的數(shù)量給付銀子 多挑的多給 少挑的少給 不挑的不給 事件一 和尚喝水的故事 兄弟們 敵人就在前面 你們誰能把這一捆箭折斷 我就帶誰上前線去打仗 事件二 聰明的士兵學(xué)會了目標(biāo)分解 在古代有一位驍勇善戰(zhàn)的將軍 為了保衛(wèi)國家 他要挑選五十個勇敢和聰明的士兵前去抗擊入侵的敵人 如何才能挑到好的士兵呢 將軍犯愁了 最后將軍想到了一個兩全其美的好辦法來挑選士兵 他給了每個士兵一捆十支捆在一起的羽箭 將軍對士兵們說 把你們手中的羽箭折斷 誰能折斷我就送誰上前線去 士兵們拿著羽箭 躍躍欲試 用力地折 除一個超勇大力士能把一捆羽箭折斷之外 其他的人誰也不能一次把手中的羽箭折斷 事件二 聰明的士兵學(xué)會了目標(biāo)分解 后來陸陸續(xù)續(xù)有一些聰明的士兵走到將軍面前 對將軍說 將軍 你帶我去前線抗敵吧 我把所有的羽箭都折斷了 將軍問 你是如何把這些羽箭折斷的 士兵回答說 把這捆羽箭打開 一支支很輕松就把它折斷了 將軍挑到了最勇敢和聰明的士兵 帶著他們?nèi)タ箵魯橙?取得了巨大的勝利 這個故事告訴我們 整體目標(biāo)一定要分解 將整體目標(biāo)分解為一個個小的目標(biāo) 只有每個具體的目標(biāo)都實現(xiàn)了 整體目標(biāo)才能實現(xiàn) 事件二 聰明的士兵學(xué)會了目標(biāo)分解 績效的含義 績效矩陣 績效 Performance 也稱為業(yè)績 效績 成效等 反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果只要有需求 有目標(biāo) 就有績效 我們做任何事情都存在著績效 績效的問題始終伴隨在我們周圍 也存在于與我們相關(guān)的各種組織 團體之中 績效管理的含義 根本目的 持續(xù)改善組織和個人績效 最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理作為一種管理思想 滲透在企業(yè)管理的整個過程之中 涉及企業(yè)文化 戰(zhàn)略和計劃 組織 人力資源 領(lǐng)導(dǎo) 激勵 統(tǒng)計與控制等各個方面 績效管理是一個過程 即首先明確企業(yè)要做什么 目標(biāo)和計劃 然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進行監(jiān)測 構(gòu)建指標(biāo)體系并進行監(jiān)測 發(fā)現(xiàn)做得好的 績效考核 進行獎勵 激勵機制 使其繼續(xù)保持 或者做得更好 能夠完成更高的目標(biāo) 更為重要的是 發(fā)現(xiàn)不好的地方 經(jīng)營檢討 通過分析找到問題所在 進行改正 使得工作做得更好 這個過程就是績效管理過程 績效管理是一個過程 目前績效管理中的常見問題 績效考核等同于績效管理重考核輕管理流于形式忽視溝通看結(jié)果略運用關(guān)鍵指標(biāo)成了普通指標(biāo)行政管理代替績效管理 關(guān)于工作 工作的來源來源于企業(yè)的戰(zhàn)略 企業(yè)因為愿景而存在 為了實現(xiàn)愿景 就有了階段性的戰(zhàn)略規(guī)劃 進而有了組織的分工 有了部門的任務(wù) 有了員工的工作 來源于特殊事件 這些事件本身與企業(yè)戰(zhàn)略沒有太直接的關(guān)系 而且一般都是短期的 但卻也是一種工作的重要來源 企業(yè)作為組織必須的協(xié)調(diào)性工作 這些工作的目標(biāo)就是降低企業(yè)的內(nèi)部交易成本 后兩者都是為前者服務(wù)的 所有員工的工作都基于戰(zhàn)略 才使所有員工的工作對于企業(yè)而言都有價值 關(guān)于績效標(biāo)準(zhǔn) 怎么樣就算某件工作做好了 標(biāo)準(zhǔn)要很明確 衡量工作好壞的標(biāo)準(zhǔn) 也就是通常所說的績效標(biāo)準(zhǔn) 績效管理思想落地 首先應(yīng)該建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 KeyPerformanceIndicators KPI 平衡計分卡 TheBalancedScorecard BSC 羅伯特 卡普蘭 RobertKaplan 等研究的平衡計分卡 TheBalancedScorecard 為績效評價指標(biāo)體系的創(chuàng)新做出了重要貢獻 平衡計分卡績效測評指標(biāo) 平衡計分卡中的所謂 平衡 是指在長期與短期目標(biāo)之間 在外部計量 股東和客戶 和關(guān)鍵內(nèi)部計量 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)和成長 之間 在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動因素之間 在強調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間保持平衡 績效管理實施過程 績效計劃 1 準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備必要的信息 這是充分溝通的條件溝通方式的確定和準(zhǔn)備溝通階段 基本原則 相對寬松和良好的環(huán)境與氣氛相對平等的關(guān)系應(yīng)該更多發(fā)揮被考核者的主動性 更多聽取被考核者的建議和意見考核者的責(zé)任主要在于如何使被考核者的工作目標(biāo)和整個業(yè)務(wù)單元或者這個組織的目標(biāo)結(jié)合在一起雙方應(yīng)該一起作決定 而不是考核者依靠自己職位上的權(quán)威代替員工作決定 確認階段 需要對績效計劃進行審定和確認 以保證績效計劃完成了以下的結(jié)果和目的 績效目標(biāo)和計劃與被考核者的工作職責(zé)是一致的被考核者的工作目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)緊密相聯(lián) 并且被考核者清楚地知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系考核者和被考核者對被考核者的主要工作任務(wù) 各項工作任務(wù)的重要程度 完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn) 在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都達成了共識 考核者和被考核者雙方都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙 并且明確了考核者所能提供的支持和幫助 形成一個經(jīng)過雙方確認的文檔 該文檔中包含員工的工作目標(biāo) 衡量工作目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)或者方法 各個工作目標(biāo)的權(quán)重 并且考核者和被考核者都在這份文檔上簽字確認 績效計劃 2 績效溝通 在確定績效計劃到期末績效考評之間 考核者有一個重要的責(zé)任就是準(zhǔn)確把握組織或者部門的運作狀況 與被考核者保持持續(xù)的溝通 這是非常重要和必要的 使得組織的發(fā)展能夠適應(yīng)環(huán)境變化的需要 及時調(diào)整工作目標(biāo)和工作任務(wù) 保證工作過程是動態(tài)的 與發(fā)展方向相適應(yīng)的使員工了解工作內(nèi)容和重要性的調(diào)整變化 以便于適時進行調(diào)整溝通也是員工獲取認同感的重要途徑和方式 績效考評的主要方法 1 圖尺度評價法 等級評價法 最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術(shù)之一關(guān)鍵在于評價等級說明 關(guān)鍵事件法它為考核者向被考核者解釋績效評估結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù)它保持一種動態(tài)的關(guān)鍵時間記錄 可以使考核者獲得一份關(guān)于被考核者運用何種途徑消除不良績效的具體實例 績效考評的主要方法 2 績效考評中的常見問題和對策 常見問題績效評價標(biāo)準(zhǔn)模糊不清暈輪效應(yīng)居中趨勢偏松或者偏緊傾向考核者的個人偏見對策對考核者進行相關(guān)的培訓(xùn)選擇正確的績效考評工具和方法 績效反饋 CASE 惠普 績效管理的七步法 1 惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn) 可以改變世界 這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神所在 車庫法則的名字來源是因為惠普創(chuàng)始人BillHewlett和DavidPackard是在硅谷的一個車庫中建立惠普公司的 惠普的績效管理可以分作兩個內(nèi)容 一是組織績效管理 管理的對象是公司績效 二是員工績效管理 以員工作為績效管理對象 組織績效管理 惠普用四個指標(biāo)來衡量組織績效管理 分別是員工指標(biāo) 流程指標(biāo) 財務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)員工績效管理 惠普的員工績效管理匡架包括四個步驟 通過這四個步驟的測評 惠普員工績效管理最后要達到的目標(biāo)是 造氛圍 培養(yǎng)績效文化 定計劃 運籌制勝業(yè)績 帶團隊 建設(shè)高效團隊 促先進 保持激發(fā)先進 創(chuàng)優(yōu)績 追求卓越成果 可分為以下七個方面 CASE 惠普 績效管理的七步法 2 制定上下一致的計劃一個公司有許多不同職位上的人員 惠普要求每個層面上的人員都要作各自的計劃 股東和總執(zhí)行官要制定戰(zhàn)略計劃 各業(yè)務(wù)單位和部門要制定方針計劃 部門經(jīng)理和其團隊要制定實施計劃 通過不同層面人員的相互溝通 公司上下就能制定出一致性很高的計劃 從而有利于發(fā)展步驟的實施 CASE 惠普 績效管理的七步法 3 制定業(yè)績指標(biāo)對于員工的業(yè)績指標(biāo) 公司用六個英文字母來表示 SMTABC 具體的解釋是 S Specific 具體性 要求每一個指標(biāo)的每一個實施步驟都要具體詳盡 M Measurable 可衡量 要求每一個指標(biāo)從成本 時間 數(shù)量 和質(zhì)量等四個方面能作綜合的考察衡量 T Time 定時 業(yè)績指標(biāo)需要指定完成日期 確定進度 在實施的過程中 管理層還要對業(yè)績指標(biāo)作周期檢查 A Achievable 可實現(xiàn)性 員工業(yè)績指標(biāo)需要和老板 事業(yè)部及公司的指標(biāo)相一致且易于實施 B Benchmark 以競爭對手為標(biāo)桿 指標(biāo)需要有競爭力 需要保持領(lǐng)先對手的優(yōu)勢 C Customeroriented 客戶導(dǎo)向 業(yè)績效指標(biāo)要能夠達到客戶和股東的期望值 CASE 惠普 績效管理的七步法 4 向員工授權(quán)惠普強調(diào)的是因人而異的授權(quán)方式 根據(jù)不同的員工類型 不同的部門類型和不同的任務(wù) 惠普把授權(quán)方式分為五種 分別是 Actonyourown 斬而不奏 Actandad vise 先斬后奏 Recommend 先奏后斬 Askwhattodo 問斬 Waituntiltold 聽旨 不同的員工要用不同的授權(quán)方法 因人而異 CASE 惠普 績效管理的七步法 4 教導(dǎo)員工根據(jù)員工的工作積極性和工作能力 惠普把員工分成五個類型 分別采用一種方法進行教導(dǎo) 最好的員工既有能力又有積極性 對于這樣的員工 惠普公司的管理層只是對他們做一些微調(diào)和點撥 并且很注重獎勵 以使員工保持良好的狀態(tài) 第二等級的員工有三種 一是工作能力強但工作積極性弱 這樣的員工 公司主要對他們做思想上的開導(dǎo)和鼓勵 解決思想問題 還有的員工工作積極性強但能力弱 公司教導(dǎo)的重點就在教育和訓(xùn)練上 還有的員工能力和積極性都處在中等 這樣的員工 公司需要就事論事地對他們作出教導(dǎo) 以使得他們在能力和積極性上都有提高 最壞的員工是既無能力又無積極性的 公司要對這樣的員工作出迅速的處理 要么強迫他們提高能力或增長積極性 要么毫不猶豫地開除 CASE 惠普 績效管理的七步法 5 處理有問題的員工和其他公司一樣 惠普公司也會有一些表現(xiàn)不好的員工 面對這些員工 迅速地作出反應(yīng)是很重要的 一般處理時間在60 90天之間 惠普希望迅速而永久地解決不可接受的差員工 不讓他們在公司過久停留 一旦公司發(fā)現(xiàn)哪個員工表現(xiàn)不好 就會向他們發(fā)出業(yè)績警告 當(dāng)年不會漲工資也不會有股票期權(quán) 經(jīng)過一番教導(dǎo)以后 當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)沒有顯著改善時 就要進入留用查看期 除了不漲工資 不配授股票或期權(quán)以外 這些員工還不能接受教育資助 也不允許內(nèi)部調(diào)動工作 如果一段時間的教導(dǎo)以后員工的表現(xiàn)仍未提高 公司就要立刻行動 開除這些員工 CASE 惠普 績效管理的七步法 6 確定員工業(yè)績等級在評定員工業(yè)績時 惠普要綜合考慮以下一些指標(biāo) 個人技術(shù)能力 個人素質(zhì) 工作效率 工作可靠度 團隊合作能力 判斷力 客戶滿意度 計劃及組合能力 靈活性創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)才能 在評定過程中 惠普會遵循九個步驟 協(xié)調(diào)評定工作 檢查標(biāo)準(zhǔn) 確定期望 確定評定時間 進行員工評定 確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域 檢查分發(fā)情況得到最終許可 最后將信息反饋給員工 CASE 惠普 績效管理的七步法 7 挽留人才惠普通過體制 環(huán)境 員工個人事業(yè)和感情四個方面來挽留人才 惠普試圖通過自己良好的公司體制來吸引員工 在平時的管理中 對員工的工作目標(biāo)有很明確的界定 對各人的工作職責(zé)和工作流程有明確的劃分 對不同表現(xiàn)的員工獎懲分明 這些體制上的優(yōu)點都有可能促使員工對公司產(chǎn)生好感而不愿離開 在工作環(huán)境方面 公司倡導(dǎo)開放和平等的工作氣氛 強調(diào)員工和管理人員間的相互信任和理解 同時積極營造活潑自由的工作氛圍 公司盡量讓員工跨部門輪換工作 從而增加員工的工作履歷和工作經(jīng)驗 為員工的發(fā)展打造基礎(chǔ) 并且提供大量的培訓(xùn)機會 讓員工感覺到自己的事業(yè)能夠得以迅速發(fā)展 公司還通過親和的上下關(guān)系和對員工家庭 健康等全方位的關(guān)懷來取得員工對公司的依賴感 增強員工的公司的感情 讓員工最終不愿意離開公司 CASE 惠普 績效管理的七步法 8