外資企業(yè)人力資源管理模式研究.doc

華 東 師 范 大 學(xué)畢業(yè)論文外資企業(yè)人力資源管理模式研究學(xué)院：上海企業(yè)管理進(jìn)修學(xué)院專業(yè)：人力資源管理年級(jí)：15年春本科學(xué)號(hào)：11151833021056姓名：孫 芳指導(dǎo)老師：聶磊摘 要進(jìn)入中國的外資企業(yè),多數(shù)都取得了成功,對(duì)中國經(jīng)濟(jì)增長作出了貢獻(xiàn)。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善,我國勞動(dòng)力的配置也在發(fā)生質(zhì)的變化,但我國其他類型企業(yè)的人員流動(dòng)過于頻繁,人才流失嚴(yán)重,這在很大程度上影響著企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。因此,借鑒外資企業(yè)的人力資源管理模式,防止人才流失,留住優(yōu)秀人才,成為中國企業(yè)增加競爭優(yōu)勢的必然選擇。【關(guān)鍵詞】： 外資企業(yè) 人力資源管理模式 人本管理1. 人力資源管理模式的定義.41.1人力資源管理模式需要的因素.41.1.1戰(zhàn)略.41.1.2 所有權(quán).51.1.3 規(guī)模.5 1.1.4 文化.61.1.5 行業(yè).61.1.6 生命周期.61.1.7 人才市場.72. 各國人力資源管理模式.8 2.1美國人力資源管理模式.8 2.2日本人力資源管理模式.92.3德國人力資源管理模式.102.4中國人力資源管理模式.103. 外資企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與存在問題.124. 改善人力資源管理的意義和策略.14致謝.15參考文獻(xiàn).161. 什么是人力資源管理模式什么是人力資源管理的模式呢？目前還很難找到一種明確的解釋，但是從國內(nèi)最近幾年發(fā)表的相關(guān)文獻(xiàn)中，主要有多種觀點(diǎn)。 第一種觀點(diǎn)認(rèn)為，人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)，認(rèn)為西方的人力資源管理模式主要有哈佛模式、蓋斯特模式與斯托瑞模式三種。哈佛模式由情景因素、利益相關(guān)者、人力資源管理、人力資源效果、長期影響與反饋圈6個(gè)部分構(gòu)成；蓋斯特模式包括人力資源管理政策、人力資源管理結(jié)果、組織結(jié)果和系統(tǒng)整合等4個(gè)部分；斯托瑞模式包括信念和假設(shè)、戰(zhàn)略方面、直線管理與關(guān)鍵杠桿等4個(gè)方面。 第二種觀點(diǎn)認(rèn)為，人力資源管理模式是基于不同組織在人力資源管理模式變量上得分差異的一種分類，認(rèn)為西方的人力資源管理模式主要有傳統(tǒng)的降低成本模式與現(xiàn)代的提高員工承諾模式兩種。我們國家的人力資源管理模式可以劃分為降低成本導(dǎo)向的控制型模式與提高員工承諾導(dǎo)向的承諾型兩種模式。 第三種觀點(diǎn)認(rèn)為，人力資源管理模式，是一種基于管理理念的人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)。認(rèn)為人力資源管理模式存在最佳與非最佳2個(gè)類別。在最佳人力資源管理模式中，還存在承諾型、控制型、內(nèi)部發(fā)展型、市場導(dǎo)向型、利誘型、投資型與參與型等不同形式。1.1人力資源管理模式選擇的因素根據(jù)權(quán)變理論，并不存在一種普遍適用的管理實(shí)踐，企業(yè)的管理必須和周圍環(huán)境相匹配。權(quán)變理論的要素是，第一，組織沒有最好的管理方式，第二，管理的方式并非同等有效，第三，企業(yè)最好的管理方式取決于企業(yè)經(jīng)營所依賴的環(huán)境特點(diǎn)（Garbraith,1973）。也即，沒有一種適用于多種企業(yè)的方法，一切以條件為轉(zhuǎn)移。因此，人力資源管理模式的選擇必須綜合考慮影響人力資源管理效果的相關(guān)變量，并把它作為人力資源管理模式選擇的基本依據(jù)。 因此，我們認(rèn)為，影響企業(yè)對(duì)于人力資源管理模式選擇的因素是多方面的，例如企業(yè)戰(zhàn)略、所有權(quán)、生命周期、信息結(jié)構(gòu)、規(guī)模、文化、行業(yè)特征、勞動(dòng)力市場、法律等等因素，下面將影響人力資源管理模式選擇的主要因素進(jìn)行探討與分析。 1.1.1戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是決定企業(yè)長期目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所取采取的所需資源的配置及行為方案。戰(zhàn)略不僅僅是一種計(jì)劃，而且戰(zhàn)略同時(shí)也是一種模式、是一種定位、是一種觀念也是一種策略。 人力資源管理必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并且運(yùn)用整合和調(diào)整的方式，做到以下三個(gè)確保：（1）人力資源管理規(guī)劃與組織經(jīng)營的戰(zhàn)略性需求相匹配。（2）人力資源政策與組織內(nèi)水平職能要求及垂直層級(jí)結(jié)構(gòu)保持一致性。（3）人力資源管理實(shí)踐與組織的外部環(huán)境與未來變化相一致。 因此，人力資源管理模式選擇必須根據(jù)企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略而決定，如果人力資源管理模式不與戰(zhàn)略相契合，人力資源管理模式則不但不會(huì)對(duì)企業(yè)的績效有所貢獻(xiàn)，甚至可能會(huì)對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生負(fù)面影響。在此觀點(diǎn)為下，一些學(xué)者相繼對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理模式的匹配進(jìn)行了探索，他們或是根據(jù)自己的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分類，或是借助于波特等戰(zhàn)略管理專家的企業(yè)戰(zhàn)略分類，提出了多個(gè)人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略匹配的模型。 由此我們認(rèn)為，一方面企業(yè)的戰(zhàn)略直接影響著人力資源管理模式的選擇。人力資源管理模式的變化跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化。另一方面，人力資源管理模式是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證。企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施和企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)需要選擇與之相匹配的人力資源管理模式的支持，人力資源管理模式是戰(zhàn)略制定和實(shí)行的有力工具和手段。 1.1.2所有權(quán) 國有企業(yè)和非國有企業(yè)面臨的制度環(huán)境的強(qiáng)弱不一，根據(jù)制度學(xué)派的理論，制度的干預(yù)會(huì)影響人力資源管理的實(shí)踐，因此國有企業(yè)和非國有企業(yè)的人力資源管理模式也會(huì)有所區(qū)別。 改革開放前，我國國有企業(yè)人事管理制度的特點(diǎn)是由國家統(tǒng)一調(diào)配的用工制度、終身雇傭、由企業(yè)全面負(fù)責(zé)的福利和醫(yī)療。隨著近年來西方人力資源管理理論在中國的引進(jìn)，我國企業(yè)正逐步擺脫過去以“鐵飯碗”式的人事管理實(shí)踐，然而，管理活動(dòng)具有歷史依賴性，“過去在很大程度上形成了現(xiàn)在；新的形式和實(shí)踐是建立在過去要素的基礎(chǔ)上又與其合二為一的”。我國國有企業(yè)面臨著“組織慣性”，舊的人事管理思想仍然牢牢占據(jù)著一部分人的頭腦，起著不可忽視的作用?！霸趪鵂I企業(yè)長久的體制下，員工期望工作有保障，希望工作有“鐵飯碗”的性質(zhì)，傾向經(jīng)濟(jì)平等主義，認(rèn)為高層員工與低層員工的薪酬不宜相差太多。 國有企業(yè)和非國有企業(yè)相比，國有企業(yè)將會(huì)采用更多的內(nèi)部化的人力資源管理模式，比如在晉升方面，國有企業(yè)主要是依賴企業(yè)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場；在薪酬方面，國有企業(yè)中員工的工資有一定的平均主義的傾向。研究表明，傳統(tǒng)國有企業(yè)主要采用降低成本導(dǎo)向的控制型人力資源管理模式，外資企業(yè)主要采用提高員工承諾導(dǎo)向的承諾型人力資源管理模式，民營企業(yè)主要采用介于降低成本導(dǎo)向的控制型與提高員工承諾導(dǎo)向承諾型之間的混合型人力資源管理模式。由此可見,所有權(quán)是影響我們進(jìn)行人力資源管理模式選擇的一個(gè)重要因素。 1.1.3規(guī)模 企業(yè)規(guī)模，通常指的是企業(yè)人數(shù)的多少或是其資產(chǎn)額的大小。當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小時(shí)，企業(yè)人數(shù)相對(duì)來說較少，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)比較簡單，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避能力不足，資金有限，規(guī)章制度和經(jīng)營方針也還沒有成形。隨著企業(yè)的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，企業(yè)開始擴(kuò)展主營業(yè)務(wù)，實(shí)行多元化生產(chǎn)，組織層級(jí)逐漸增多，企業(yè)開始制定較為完善的、全面的、正式的人力資源制度并予以制度化，從而使得人力資源管理有章可循。 一般來說,企業(yè)在采取任何正式和系統(tǒng)的人力資源管理模式之前，必須確認(rèn)是否達(dá)到了合理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍，而只有企業(yè)規(guī)模比較大，采取內(nèi)部型人力資源管理模式才具有一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì).所以,從經(jīng)濟(jì)角度上看企業(yè)規(guī)模是影響人力資源管理模式選擇的一個(gè)重要因素。 1.1.4文化 根據(jù)制度學(xué)派的理論，文化作為獨(dú)特的非正式制度，對(duì)企業(yè)的人力資源管理的實(shí)踐起著重要的影響作用，不同的文化背景下企業(yè)的人力資源管理模式有著顯著的區(qū)別。 中國傳統(tǒng)文化是以儒家思想為基本價(jià)值取向，主要內(nèi)容包括強(qiáng)調(diào)道德倫理、家長制觀念、強(qiáng)調(diào)中庸之道和以人為本等。這樣的傳統(tǒng)文化對(duì)我國人力資源管理工作的影響是深刻的。第一，將人的道德性看作人的存在價(jià)值的主要標(biāo)識(shí)，“德不稱其任，其禍必酷”；第二，家長制觀念帶來家長式領(lǐng)導(dǎo)；第三，強(qiáng)調(diào)中庸之道，即注重人際關(guān)系的和諧；第四，與西方相比，我國古代就追求“天人合一，以人為本”。 美國是一個(gè)市場經(jīng)濟(jì)較為成熟和完備的國家，美國文化的特點(diǎn)是崇尚法治，而非人治，鼓勵(lì)個(gè)人奮斗，強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，強(qiáng)調(diào)科學(xué)的和定量分析，因此美國人力資源管理工作具有典型的市場化配置特征。這使得美國人力資源管理模式呈現(xiàn)法治化、規(guī)范化、技術(shù)化的特征。 由于人在一定程度上是文化的產(chǎn)物，因此，我們不難由此推斷，文化是影響企業(yè)選擇人力資源管理模式的核心因素之一。 1.1.5行業(yè) 行業(yè)是企業(yè)選擇不同人力資源管理模式的外部因素之一。例如,在服務(wù)業(yè)中，在服務(wù)過程中，顧客始終處于服務(wù)的中心角色，同時(shí)也需要顧客與員工共同合作，因而在績效考核時(shí)，有時(shí)會(huì)把顧客看作是員工的一部分，作為績效考核的輸入來源。 1.1.6生命周期 盡管企業(yè)千差萬別、形態(tài)各異， 但無論是自然生物系統(tǒng)或是社會(huì)組織，都會(huì)經(jīng)歷從小到大、從年輕到成熟的發(fā)展階段，企業(yè)在不同的生命周期階段中，人力資源管理模式也不盡相同。 例如，企業(yè)在創(chuàng)辦初期，雖然非常青春和富有朝氣，但是畢竟各方面的資源有限，而企業(yè)能夠存活下來的最重要資源之一就是人才，因而，企業(yè)人力資源管理工作的重點(diǎn)在于吸引人才。在這一時(shí)期，由于企業(yè)的資金有限，管理幅度小，企業(yè)一般不設(shè)有專門的人力資源管理部門，依靠企業(yè)創(chuàng)立者的企業(yè)家精神和未來共同的愿景吸引人才。企業(yè)的其他人力資源管理工作如培訓(xùn)、人力資源計(jì)劃、工作分析等一般也都沒有正規(guī)開展，表現(xiàn)出極強(qiáng)的隨意性、跳躍性和非系統(tǒng)性。 在成長期，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力得到增強(qiáng)，市場份額逐漸提高，企業(yè)人員不斷增多，原來創(chuàng)初期不成體系的人力資源管理工作容易使得企業(yè)出現(xiàn)混亂。不成規(guī)矩，無以成方圓，在這一時(shí)期，企業(yè)人力資源管理工作的重點(diǎn)在于建立和健全各項(xiàng)人力資源管理制度，使得人力資源管理實(shí)踐的各項(xiàng)活動(dòng)招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬管理的正規(guī)化和制度化，確保各項(xiàng)工作有序進(jìn)行。 由此可見，企業(yè)的生命周期是影響我們進(jìn)行人力資源管理模式選擇的關(guān)鍵因素之一。 1.1.7人才市場 當(dāng)人才市場供大于求時(shí)，企業(yè)可供挑選的員工比較多，因此，企業(yè)會(huì)運(yùn)用復(fù)雜的、正式的招聘程序（比如運(yùn)用筆試、個(gè)性測試、面試、評(píng)價(jià)中心等）精心挑選員工，同時(shí)提高甄選標(biāo)準(zhǔn)，通過高標(biāo)準(zhǔn)的選拔程序篩選員工。在薪酬方面，企業(yè)無需花費(fèi)太多的薪酬便可以吸引到企業(yè)所需要人才，員工的薪酬較低。在培訓(xùn)方面，由于招聘的挑選程序嚴(yán)格，員工進(jìn)入企業(yè)之后就可馬上工作，企業(yè)給予員工的培訓(xùn)較少，培訓(xùn)內(nèi)容一般是針對(duì)企業(yè)崗位所需要的特殊知識(shí)。 同樣，當(dāng)人才市場供小于求時(shí)，在招聘方面，企業(yè)招聘合適的員工難度加大，因此，企業(yè)會(huì)在招聘方面花費(fèi)更多地成本，比如為企業(yè)做宣傳，或是跨地區(qū)進(jìn)行更廣泛的搜尋等，來挑選員工，同時(shí)，與人才市場供大于求不同的是，企業(yè)的招聘門檻降低；在培訓(xùn)方面，由于招聘的標(biāo)準(zhǔn)不高，由于招聘標(biāo)準(zhǔn)不高，員工進(jìn)入企業(yè)之后，企業(yè)需要安排廣泛的培訓(xùn)以提高員工的知識(shí)、技術(shù)與能力；在薪酬方面，由于市場人才緊缺時(shí)，所采取的措施是運(yùn)用提高工資、福利和工作條件去吸引員工。為了留住員工，企業(yè)向員工提出長期雇傭的條件吸引員工，以期提高員工的忠誠度。 由此可見，外部人才市場是影響我們進(jìn)行人力資源管理模式選擇的重要因素之一。2 . 各國人力資源管理模式21美國的人力資源管理模式（一）人力資源的市場化配置 作為一個(gè)典型的信奉自由主義的國家，美國的勞動(dòng)力市場非常發(fā)達(dá)，企業(yè)組織具有很強(qiáng)的開放性，市場機(jī)制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。市場化機(jī)制給予憑個(gè)人能力實(shí)現(xiàn)職業(yè)流動(dòng)或工作轉(zhuǎn)換的員工充分的尊重和肯定。 （二）人力資源管理的高度專業(yè)化和制度化 美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排。 （三）奉行能力主義的人員使用方式 美國企業(yè)重視個(gè)人能力，不論資排輩，對(duì)外具有親和性和非歧視性。 （四）激勵(lì)方式以物質(zhì)激勵(lì)為主 員工的報(bào)酬是剛性的工資，制定工資政策時(shí)，主要考慮工作的內(nèi)涵及該工作對(duì)公司經(jīng)營效率所做出的貢獻(xiàn)。缺點(diǎn)為： 在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，只能解雇員工、消除剩余的生產(chǎn)能力，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏信任，形成對(duì)抗性的勞資關(guān)系。 （五）員工工資水平的市場化決定 美國企業(yè)通常以市場機(jī)制決定員工的工資水平，普遍實(shí)行“崗位等級(jí)工資制” （六）“專才型”培訓(xùn)制度 美國企業(yè)實(shí)行的是“專業(yè)化人才”培訓(xùn)制度。 二、美國企業(yè)人力資源管理的新特點(diǎn) （一）注重企業(yè)文化建設(shè) （二）學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展 1990 年美國的彼得.圣吉出版了第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)一書，這是一本研究管理及企業(yè)組織形態(tài)發(fā)展變化的管理理論著作。該書以全新的視野審視人類群體危機(jī)，認(rèn)為其最根本的癥結(jié)在于我們片段而局部的思考方式，及由此所產(chǎn)生的行動(dòng)。為此需要突破線性思考的方式，排除個(gè)人及群體的學(xué)習(xí)障礙，重新就管理的價(jià)值觀念、管理的方式方法進(jìn)行革新。該書認(rèn)為，新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是運(yùn)動(dòng)的狀態(tài)，是一種“學(xué)習(xí)型組織”，其特點(diǎn)是組織的成績是第個(gè)成員智力之和，學(xué)習(xí)、研究、創(chuàng)造是每個(gè)成員參與工作的手段。他提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉，即：自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，團(tuán)他學(xué)習(xí)，系統(tǒng)思考。 在學(xué)習(xí)型組織理論的推動(dòng)下，美國企業(yè)界近年掀起了一場新的企業(yè)管理變革，突出對(duì)人力資本和智力資本的管理，企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織過渡。近年，一些著名的大企業(yè)正逐步向?qū)W習(xí)型組織發(fā)展。 （三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造 企業(yè)重建是由美國人邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮在1993年出版的企業(yè)重建一書中提出的。 為適應(yīng)信息社會(huì)的要求，要進(jìn)行企業(yè)重建，把過去建立在職能分工基礎(chǔ)上的動(dòng)作體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰鳂I(yè)流程為基礎(chǔ)的組織形式，把被拆散的組織架構(gòu)，如生產(chǎn)、銷售、人力資源、財(cái)務(wù)、管理信息等部門，按照自然跨部門的作業(yè)流程，重新組裝回去。企業(yè)重建包含6個(gè)大原則： 1工作設(shè)計(jì)整體化 2流程管理自主化 3信息處理基層化 4部門活動(dòng)平行化 5組織形式扁平化 6注意力分布外向化 長期以來，西方企業(yè)一直把勞動(dòng)分工理論和泰羅的科學(xué)管理原理作為組織設(shè)計(jì)的基本原理，形成了占統(tǒng)治地位的科層組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品和市場變化不大的大規(guī)模生產(chǎn)的情況下，確實(shí)有利于提高專業(yè)化水平和效率。但是，隨著信息時(shí)代的到來，要求企業(yè)更具有靈活性和市場應(yīng)變能力。顯然，原有的僵化的組織結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)這一新的形勢而需要進(jìn)行改造。如：杜邦公司，德國的奔馳汽車公司，IBM公司，美國通用電氣公司（總裁：韋爾奇）。 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造的理論，實(shí)際上是一種以人為中心的人力資源管理觀，因?yàn)槠涓镜穆淠_點(diǎn)是要通過組織結(jié)構(gòu)的再造，下放權(quán)力，打破傳統(tǒng)的嚴(yán)格的組織約束，充分發(fā)揮人的自主性和創(chuàng)造性。 2.2 日本的人力資源管理模式一、日本傳統(tǒng)人力資源管理模式的特點(diǎn) （一）濃厚的日本文化色彩 1.日本的文化來源于三個(gè)方面：神道、佛學(xué)、儒學(xué)。其中，儒學(xué)對(duì)日本文化有著非常重要的影響。 2.日本企業(yè)文化的核心是尊重人、相信人，承認(rèn)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。日本企業(yè)信奉“和為貴”以及忠誠的倫理觀。 3.日本企業(yè)重視經(jīng)營理念對(duì)人力資源的強(qiáng)化作用。日本企業(yè)常用“社訓(xùn)”、“社歌”、“社徽”等形式來表現(xiàn)經(jīng)營理念，如日立公司的經(jīng)營理念。 （二）終身雇傭制 終身雇傭制是在日本社會(huì)傳統(tǒng)的變化環(huán)境中，在特定的歷史條件下形成的。 終身制的積極作用主要表現(xiàn)在： （三）年功序列制 1根據(jù)年功序列制，員工的年齡越大，工齡越長，熟練程度越高，工資也越多。 2在干部提拔使用和晉升制度中都規(guī)定有必需的資歷條件。 3工作能力和績效的差別會(huì)導(dǎo)致員工在提薪速度上出現(xiàn)較大的差別。 4年功序列制是終身雇傭制的真正支柱。 （四）企業(yè)內(nèi)工會(huì) 日本的企業(yè)工會(huì)對(duì)建立和諧的勞資關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展起著積極的作用。 （五）“通才型”的培訓(xùn)制度 日本企業(yè)的員工培訓(xùn)的特點(diǎn)主要是： 1人人參加的企業(yè)培訓(xùn) 2精神培養(yǎng)與技能培訓(xùn)相結(jié)合 3挖掘員工潛能，協(xié)助員工成長 4采取“職務(wù)輪換方法”，以培養(yǎng)通曉企業(yè)全局的“通才”。 二、日本人力資源管理的新特點(diǎn) （一）以終身制為基礎(chǔ)，采用多種形式的雇傭方式 （二）奉行業(yè)績主義，推行職務(wù)能力工資制 日本企業(yè)的年功序列制正在向能力主義轉(zhuǎn)變，其核心是職能資格制度。 實(shí)行“基本工資加期間業(yè) 績工資“。 （三）員工教育和培訓(xùn)注重適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和國際化趨勢 隨著信息產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，積極培訓(xùn)適應(yīng)信息化要求的高級(jí)管理人員和技術(shù)人員。日本企業(yè)著重 培養(yǎng)“經(jīng)濟(jì)型”、“未來型”、和“國際型”人才，以迎接未來更加激烈的國際競爭。積極開展自動(dòng)化系統(tǒng)的天空開發(fā)和自動(dòng)化技術(shù)教育成為許多企業(yè)目前員工教育和培訓(xùn)的熱門課題。 2.3 德國的人力資源管理一、嚴(yán)格選拔和使用人員 德國企業(yè)一向力求人員少、素質(zhì)高。不論管理人員還是工人都有必須完全符合崗位要求求的條件， 并經(jīng)過嚴(yán)格的考試合格才被企業(yè)聘用。員工進(jìn)入企業(yè)后，建立人事檔案，有嚴(yán)格的工作績效考評(píng)體系。 德國基本上由專家來管理企業(yè)，只受過高等教育和有學(xué)位的人才能擔(dān)任高級(jí)職務(wù)。德國企業(yè)內(nèi)部組織結(jié) 構(gòu)嚴(yán)密，技術(shù)人員與管理人員界線分明。 二、“雙軌制”職業(yè)教育 德國政府將職工教育放到戰(zhàn)略高度上來認(rèn)識(shí)，實(shí)行所謂的“雙軌制”職業(yè)教育，即在企業(yè)里學(xué)習(xí) 實(shí)際操作和在職業(yè)學(xué)校里學(xué)習(xí)理論知識(shí)平行進(jìn)行。把教育體制和就業(yè)體制銜接起來。企業(yè)對(duì)在職員工的 “再教育”涉及的內(nèi)容很廣，形式多樣。 三、能力主義的獎(jiǎng)酬制度和完善的保險(xiǎn)福利體系 在工資和獎(jiǎng)勵(lì)方面，采取與美國類似的能力主義的職務(wù)工資制，員工工資收入由固定工資、獎(jiǎng)勵(lì) 工資和津貼三大部分組成。而且，德國企業(yè)中，職工的保險(xiǎn)和福利的社會(huì)化程度很高。 四、以嚴(yán)密的法律體系規(guī)范企業(yè)勞資關(guān)系 德國企業(yè)的勞資協(xié)調(diào)體制是以勞資協(xié)議為核心的。勞資雙方的代表，有權(quán)在不受國家干預(yù)的情況下，締結(jié)勞資協(xié)議。勞資協(xié)議具有法律約束力，當(dāng)雙方發(fā)生重大矛盾或沖突時(shí)，運(yùn)用以雙方妥協(xié)為主要特征的一套協(xié)調(diào)機(jī)制。 職工參與決定是德勞資關(guān)系中的又一大特色。目前，職工參與決策體制主要體現(xiàn)在以下幾方面： 1董事會(huì)須有工人參與 2聯(lián)合管理 3工會(huì)。充當(dāng)勞資雙方之間的協(xié)調(diào)角色 2.4 我國人力資源管理模式的發(fā)展（一）人力資源3P管理模式 2001年中國勞動(dòng)保障科學(xué)研究院的林澤炎博士在其專著3p模式：中國企業(yè)人力資源管理操作方案中首次從人力資源核心技術(shù)的角度出發(fā)，提出了人力資源3P管理模式，即崗位分析(position analysis)、績效考核(performance appraisal)和工資分配(payment distribution)。頓時(shí)洛陽紙貴，3P管理模式迅速走向大江南北，在全國中小型企業(yè)得到了較大地推廣，表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)纳?。根?jù)林澤炎博士的研究，他認(rèn)為就我國現(xiàn)狀來看，或許并不缺乏人力資源管理和企業(yè)管理方面的理念與思想，但十分缺乏將這些理念、思想體現(xiàn)出來的規(guī)范化技術(shù)，并且由于我國企業(yè)目前的人員素質(zhì)和物質(zhì)條件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能進(jìn)行全面、規(guī)范的人力資源管理，因而只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以走出國內(nèi)企業(yè)人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。因而3P管理模式核心鏈的前后三個(gè)步驟是：以崗位分析為基礎(chǔ)工具，明確員工的崗位職責(zé)；根據(jù)員工的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)出績效考核的指標(biāo)、方案和工具；根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資福利乃至獎(jiǎng)金發(fā)放工具。即人力資源3P管理模式其實(shí)質(zhì)是以崗位分析為起點(diǎn)，績效考核為中心，工資分配為結(jié)果，并以此為主線來展開和落實(shí)企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)。 （二）人力資源4P管理模式 人力資源4P管理模式就是指企業(yè)的人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)中心，以企業(yè)里“人”和“崗位” 為兩個(gè)立足點(diǎn)，進(jìn)行素質(zhì)管理(personality management)、崗位管理(position management)、績效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以實(shí)現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的匹配。 隨著我國經(jīng)濟(jì)的全球化以及現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)目前所面臨的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了重大變動(dòng)，一是企業(yè)競爭愈加激烈化，組織不得不在全球化競爭中配置資源和創(chuàng)造顧客需求；二是企業(yè)核心資源日益知識(shí)化，組織必須在無邊界的人才流動(dòng)中確保核心員工的忠誠和承諾。這兩種發(fā)展趨勢都使得人力資源的價(jià)值性、獨(dú)特性、難以模仿性以及組織化程度得到了進(jìn)一步挖掘和拓展，人力資源愈來愈成為企業(yè)的“主動(dòng)性”戰(zhàn)略資產(chǎn)，從而客觀上要求人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略融合起來，不僅要關(guān)注企業(yè)里的崗位和工作，而且還要關(guān)注企業(yè)里員工的能力和行為，用有形的勞動(dòng)契約和無形的心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)緊密地聯(lián)系起來，在企業(yè)里實(shí)現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位以及人與企業(yè)的匹配，以不斷提高員工的工作滿意度和組織承諾感，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化高的顧客忠誠度和組織價(jià)值，把企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程統(tǒng)一為員工價(jià)值、顧客價(jià)值和股東價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過程。這就是我們稱之為人力資源管理理論內(nèi)核的“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、四大匹配”。具體言之，所謂一個(gè)中心就是人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)中心，立足于企業(yè)競爭能力的提高和競爭優(yōu)勢的獲??；所謂兩個(gè)基本點(diǎn)是指在企業(yè)里存在著兩大子系統(tǒng)，一是以“人”為基本單元的子系統(tǒng)，一是以“崗位”為基本單元的子系統(tǒng)，兩大子系統(tǒng)相互適應(yīng)相互作用，以雙螺旋的形式存在，從而形成企業(yè)的兩個(gè)基本點(diǎn)；所謂四大匹配是指在企業(yè)里進(jìn)行人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)中心，立足于“人”和“崗位”這兩個(gè)基本點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的相互匹配。 （三）人力資源5P管理模式 鄭曉明博士在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論一書中提出人力資源管理的“5P”模式:“識(shí)人（Perception）、選人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）”,為企業(yè)建立一整套科學(xué)有效的人力資源管理體系提供了很有價(jià)值的借鑒意義。 一個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)作，需要各種資源按照一定的結(jié)構(gòu)和流程構(gòu)成的系統(tǒng)正常運(yùn)行。因此，企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，在企業(yè)的眾多資源中，人做為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業(yè)尋找合適的人才，留住人才，發(fā)展人才，為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持，如何構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源管理體系成為一個(gè)重要的戰(zhàn)略性任務(wù)。 現(xiàn)代人力資源管理的基本任務(wù)是：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，通過對(duì)企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)人力資源部門應(yīng)更多地將精力和時(shí)間關(guān)注能為企業(yè)提供更大的價(jià)值增殖的人力資源業(yè)務(wù)活動(dòng)。3. 外資企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與存在問題人力資源管理缺乏長遠(yuǎn)性和部署性。許多外資企業(yè)在進(jìn)行工作計(jì)劃時(shí)，只把目標(biāo)放在短期的銷售額和贏利上，而忽視長遠(yuǎn)計(jì)劃。正是因?yàn)檫@個(gè)原因，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)員工的培養(yǎng)著重于短期內(nèi)他們能給企業(yè)創(chuàng)造的利潤，這將會(huì)使得許多人才在外企進(jìn)行短時(shí)期的工作，而無法晉升為長期的更高層次的工作崗位。1. 跨文化人力資源管理出現(xiàn)問題（1）中國傳統(tǒng)管理文化與國外管理文化間存在沖突。中國傳統(tǒng)管理主要是民主集中制，領(lǐng)導(dǎo)者多把權(quán)利掌握在自己的手中而不輕易下放，而國外管理更偏向于個(gè)人負(fù)責(zé)能力，而非群體決策。（2）不同背景的員工制度上和價(jià)值文化上有沖突。外資企業(yè)中具有不同文化背景的員工在一個(gè)共同的環(huán)境中工作規(guī)范各自的標(biāo)準(zhǔn)不同。這使得許多員工未能很好的了解自己企業(yè)的文化。給工作和交流上都帶來諸多的不便和不和諧，這將會(huì)使企業(yè)的導(dǎo)向力和凝聚力不能得到充分的發(fā)揮。同時(shí)，也會(huì)使員工的凝聚力和責(zé)任感降低。2. 員工的心理預(yù)期得不到滿足來到外資企業(yè)工作，員工多抱有早得“錢、權(quán)”的態(tài)度。他們希望自己所付出的勞動(dòng)能夠換回價(jià)值基本相等的回報(bào)。同時(shí)，員工希望通過企業(yè)的發(fā)展來達(dá)到自己的預(yù)期目標(biāo)。然而外資企業(yè)用人制度的不靈活，輕易被解雇的現(xiàn)象多有發(fā)生，這就給員工造成了心理上的一定負(fù)擔(dān)，當(dāng)他們?yōu)樽约毫艉猛寺窌r(shí)，很容易就會(huì)另謀高就。3 .不合理的人力資源配置，導(dǎo)致大量的人才嚴(yán)重流失人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資本。企業(yè)中其他資源的組合、運(yùn)用都要靠人力資源來推動(dòng)。在外資企業(yè)，往往會(huì)出現(xiàn)許多大材小用的情況。外資企業(yè)在招聘的時(shí)候非常注重應(yīng)聘者的學(xué)歷和能力。但往往招聘進(jìn)入企業(yè)后，由于崗位需求和職位變動(dòng)等多種原因，使得這些員工沒有機(jī)會(huì)發(fā)揮自己的能力。這就造成了把高學(xué)歷的人放在低價(jià)值的職位上的現(xiàn)象。此外，由于外資企業(yè)競爭激烈，高一級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者多會(huì)有壓制自己員工的現(xiàn)象，這不僅體現(xiàn)在向他們傳授知識(shí)上，也體現(xiàn)在為他們創(chuàng)造工作，晉升等機(jī)會(huì)上。這必然會(huì)造成大量人力資源的流失。4.目標(biāo)激勵(lì)不切實(shí)際目標(biāo)是一指向燈，為員工指明方向，指導(dǎo)和鞭策員工，希望他們通過努力而達(dá)到的成就和結(jié)果。合適的目標(biāo)能激發(fā)人的動(dòng)力和潛能；反之，則會(huì)挫傷員工的積極性，造成的損失不容忽視。5.收入分配機(jī)制不合理“按勞分配、多勞多得，以業(yè)績論薪酬是企業(yè)應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)的收入分配模式，但在實(shí)際執(zhí)行中卻很難落實(shí)。一是企業(yè)實(shí)施定崗定薪，崗位一旦確定，相應(yīng)的收入基本確定，但如何評(píng)價(jià)在崗人員是否稱職，卻缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和管理手段，這使得優(yōu)秀員工的積極性得不到發(fā)揮，而落后員工得不到鞭策；二是很多外企實(shí)施崗位績效工資最高封頂制度，往往罰多獎(jiǎng)少，同時(shí)具體操作也比較繁瑣，真正執(zhí)行績效考核較困難；三是職位和薪酬不成正比。職務(wù)上升，意味著肩負(fù)起更重的責(zé)任，壓力也隨之增加，但薪酬反而減少，使得大部分專業(yè)技術(shù)人才的積極性受挫。6.培訓(xùn)機(jī)制不合理培訓(xùn)是一種精神激勵(lì)方式。當(dāng)今寧波外企對(duì)于企業(yè)培訓(xùn)只是流于形式，尤其是對(duì)底層員工的培訓(xùn)。對(duì)待不同部門、不同工作時(shí)間、不同職位等的員工進(jìn)行無區(qū)別的培訓(xùn)，不能從根本上滿足員工的需求并激勵(lì)員工。7.加班加點(diǎn)現(xiàn)象嚴(yán)重在外企工作的員工加班加點(diǎn)是家常便飯，有時(shí)有加班工資，但更多時(shí)候，是沒有的，原因很簡單，是員工自己沒在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，所以，他們必須通過加班加點(diǎn)來完成工作超額的部分，屬于自愿，并非公司強(qiáng)行要求。8. 缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制在不少外資企業(yè)里普遍存兩方面的問題.一方面,大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管程序來約束員工完成的任務(wù),為此甚至延長勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬或者剝奪員工公休假的權(quán)利,造成員工內(nèi)動(dòng)力不足,積極性不高.另一方面,在激勵(lì)手段的運(yùn)用上,通常通過加薪的方法,沒有考慮員工的精神等高層次需求。9. 專業(yè)人員流失較為嚴(yán)重受市場環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個(gè)人因素的影響，近年來企業(yè)專業(yè)人員流失比較嚴(yán)重，企業(yè)的人才出走的原因很多，例如:離家太遠(yuǎn)、交通不便、加班加點(diǎn)、人際關(guān)系出現(xiàn)問題等，但最主要的原因還是待遇薪酬不理想。10. 缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機(jī)制企業(yè)不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是選人機(jī)制有問題，不透明的選人機(jī)制難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用；再就是權(quán)責(zé)不分明，職位缺乏具體職責(zé)說明、工作指標(biāo)以及配套的權(quán)力和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳；要么得過且過，敷衍了事。4. 改善人力資源管理的意義和策略1. 轉(zhuǎn)向重視人力資本的投資，進(jìn)行合理的人才使用和開發(fā)。以往，外資企業(yè)多在物資和信息上進(jìn)行大量的投資。而事實(shí)上，人力資本的投資回報(bào)率多是大于物資和信息回報(bào)率的。外資企業(yè)在進(jìn)行人員招聘時(shí)，要看準(zhǔn)人，應(yīng)聘者不僅要有良好的綜合能力，還要適合所需招聘的崗位，并與其將來的高一級(jí)崗位相適合。在人才的使用和開發(fā)上，加強(qiáng)在職人員的培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)能力，使企業(yè)的人力資源得到保值或者增值。應(yīng)重視有能力的人才的提升，以增強(qiáng)員工的積極性。2. 完善和建立企業(yè)的人才激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于外資企業(yè)這樣較為開放的企業(yè)，應(yīng)建立形式多樣、靈活的分配制度，實(shí)行“責(zé)、權(quán)、利”對(duì)等，激勵(lì)和約束同步。實(shí)行一流人才、一流業(yè)績、一流報(bào)酬。運(yùn)用工作激勵(lì)把相關(guān)人才放在合適的位置；運(yùn)用榮譽(yù)激勵(lì)，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的人才進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，運(yùn)用職務(wù)激勵(lì)法及時(shí)予以提拔和重用。激勵(lì)要及時(shí)，以便讓員工充分感受到自己在這個(gè)企業(yè)的重要性以及所做的工作得到了認(rèn)可。3. 實(shí)施績效評(píng)估。雖然績效評(píng)估很難做到完全客觀和準(zhǔn)確，但它能給人力資源的各個(gè)方面提供反饋信息，并與組織中的各個(gè)部分緊密相連，所以它是人力資源管理的強(qiáng)有力的方法之一。在定期對(duì)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的工作行為以及業(yè)績進(jìn)行考察、評(píng)估和測定，起到有效的監(jiān)測和控制作用。企業(yè)可以通過指引員工的行為趨向組織的目標(biāo)，監(jiān)督員工行為以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而提高員工的工作績效，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。4. 構(gòu)建外資企業(yè)的文化。企業(yè)文化是一種軟實(shí)力，對(duì)于在非本土的企業(yè)而言尤為重要。通過創(chuàng)建一種屬于自己企業(yè)的文化，實(shí)際上就是建立了自己的團(tuán)隊(duì)精神，使得團(tuán)隊(duì)有了共同的目標(biāo)，也就意味著團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有了明確的目標(biāo)。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工的價(jià)值體系時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。致 謝 我衷心的感謝我的指導(dǎo)老師聶磊老師，在他悉心指導(dǎo)和關(guān)心下本次設(shè)計(jì)才圓滿完成。在我做的畢業(yè)設(shè)計(jì)的初期給我一些建議，從查閱資料到設(shè)計(jì)草案的確定和修改，中期檢查、結(jié)構(gòu)調(diào)整，后期出稿等等，整個(gè)過程都得到了他無微不至的關(guān)懷、幫助和指導(dǎo)。他淵博的專業(yè)知識(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，精益求精的工作作風(fēng)，嚴(yán)以律己、寬以待人的崇高風(fēng)范，樸實(shí)無華、平易近人的人格魅力對(duì)我影響深遠(yuǎn)。同時(shí)還要感謝上啟教育學(xué)習(xí)中心的老師們，正因?yàn)橛辛四銈兊闹С趾凸膭?lì)，才會(huì)有此次畢業(yè)設(shè)計(jì)的順利完成。參考文獻(xiàn)1馬諾.在華經(jīng)營的跨國公司的人力資源管理研究.天津大學(xué)學(xué)位論文.2006. 2胡宗華.跨文化管理的創(chuàng)新策略.企業(yè)改革與管理.2003.8. 3汪玉波.論跨國公司的人力資源管理.企業(yè)研究.2007. 4劉磊.我國跨國公司人力資源管理模式研究.特區(qū)經(jīng)濟(jì).2005.8.5張劍光.人力資源成本的構(gòu)成及對(duì)人力資源管理的作用.北方經(jīng)貿(mào).2011.8.6楊紅艷.淺析對(duì)員工的人性化管理.河北企業(yè).2011.9. 7趙靖.員工激勵(lì)要做到“四要四不要”.中小企業(yè)管理與科技(下旬刊).2011.9.8楊永林.從人力資源到人力資本.改革先聲.2001.7.