周三多高教版《管理系統(tǒng)學(xué)》課程重點

周三多高等教育管理學(xué)第四版重點知識整理某某師X大學(xué)韓中元 *注：只含本書1-13章課程，其中不包含第四章和第九章?第一章管理活動與管理理論? 第一節(jié)管理活動一、管理的定義管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。進一步解釋：1載體：組織。2本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程。3對象：相關(guān)資源。4職能活動：信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。、管理的職能決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。1. 決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。2. 組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實施。3. 創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。三、管理者的角色和技能一管理者的角色1. 人際角色：代表人、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者。2. 信息角色：監(jiān)視人、傳播者、發(fā)言人。3. 決策角色：企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者。二管理者的職能1. 技術(shù)職能2. 人際職能3. 概念職能? 第二節(jié)中外早期管理思想一、中國早期管理思想1. 孫臏提出運籌學(xué)和對策論的思想。、外國早期管理思想1. 亞當斯密：勞動分工觀點和經(jīng)濟人觀點。2. 小瓦特：科學(xué)管理制度。3. 馬薩諸塞車禍與所有權(quán)與管理權(quán)的別離。4. 歐文：人事管理。因此歐文被稱為“人事管理之父"5. 巴貝奇對工作方法的研究和對報酬制度的研究。? 第三節(jié)管理理論的形成與開展一、古典管理理論一科學(xué)管理理論1. 代表人物：泰羅、甘特。2. 泰羅的科學(xué)管理理論：1工作定額。2標準化。3能力與工作相適應(yīng)。4差異計件工資制。5計劃職能與執(zhí)行職能相別離。二、行為管理理論一梅奧與霍桑試驗1. 霍桑試驗四個階段1工作場所照明階段2繼電器裝配室試驗3大規(guī)模訪談4接線板工作室試驗2. 梅奧的人際關(guān)系學(xué)說1工人是社會人，不是經(jīng)濟人。2企業(yè)中存在著非正式組織。3生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以與他和周圍人的關(guān)系。?第二章管理道德與社會企業(yè)責任? 第一節(jié)管理與倫理道德一、倫理道德的真諦1. 倫理：為了相互協(xié)調(diào)，共同生產(chǎn)和生活而形成的共同遵守的行為規(guī)X。真諦：“本性上普遍的東西"。2. 道德：在一定風俗習慣下所形成的個人的品質(zhì)、氣質(zhì)。3. 天倫：家庭血緣關(guān)系的共同體。4. 人倫：社會關(guān)系的共同體。5. 意義倫理與道德作為人類文明的根本因子， 是指評價人類行為善與惡的社會價值形態(tài)， 在日常 社會中其表現(xiàn)為一定的行為規(guī) X和準如此。任何社會任何組織要想長期生存， 不僅要遵守法 律，同時必須遵守一定的道德規(guī) X。二、倫理道德的管理學(xué)意義表現(xiàn)在四方面：1. 經(jīng)濟與經(jīng)營活動的意義，尤其是對終極意義的追求；2. 企業(yè)組織；3. 人文力和企業(yè)精神；4. 企業(yè)和產(chǎn)品的價值觀。? 第二節(jié)幾種相關(guān)的道德觀一功利主義道德觀1. 內(nèi)容：能給行為影響所與的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。2. 積極意義：1如果該行為影響所與的大多數(shù)人帶來最大利益，當然可以認為該行為是善的，必然得 到大多數(shù)人支持。3. 消極影響：1為了實現(xiàn)最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至損害了他人或社會利益的手段。2只是規(guī)定了對大多數(shù)人有利，而沒有規(guī)定所得利益如何在相關(guān)人員中分配。二權(quán)力至上道德觀1. 內(nèi)容：1能尊重和保護個人的根本權(quán)利的行為才是善的。2政府法律和各級管理者應(yīng)該尊重和保護人權(quán)。2. 消極影響：1過高的期望保障給社會經(jīng)濟開展帶來負面效應(yīng)。2組織整體利益的需要和個人的權(quán)利不可能完全一致。三公平公正道德觀1. 內(nèi)容：1管理者不能因種族、膚色、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對局部員工歧 視。2按照同工同酬的原如此和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的。2. 消極影響：1實踐中情況復(fù)雜很難完全實現(xiàn)。四社會契約道德觀1. 內(nèi)容：1只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能承受的社會契約所進展的管理行為就是善的。2. 積極意義：1能大幅度降低企業(yè)人力資源本錢，增加企業(yè)的利潤。3. 消極意義：1契約具有很強的情景特征，在很多場合是相關(guān)各方利益博弈的結(jié)果，與合理性無關(guān)。2契約的對象必須嚴格限制。3契約主義的泛濫，會導(dǎo)致嚴重的經(jīng)濟與社會后果。五推己與人道德觀1. 內(nèi)容1己所不欲勿施于人，在邦無怨在家無怨。? 第三節(jié)道德管理的特征和影響管理道德的因素一、道德管理的特征1不僅把遵守道德規(guī) X視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作為組織的一項責 任。2不僅從組織自身角度更應(yīng)從社會整體角度看問題。3尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處 理管理者與一般員工內(nèi)部的關(guān)系。4不僅把人看作手段，更把人看作目的。5超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。6具有自律的特征。7以組織的價值觀為行為導(dǎo)向。1追求道德的管理者通常為組織確立起較為崇高的價值觀，以此來引導(dǎo)組織與其成員的一切行為。2丨這種價值觀一般能激發(fā)起成員去做出不平凡的貢獻，從而給組織帶來生機和活力。二、影響管理道德的因素一道德開展階段道徳發(fā)展階段階段層次前歯例層次只受個人利益的彩響.決策的依據(jù)是 本人利益，這種利益是由不同行為方 式帶來的獎賁和懲罰決宦的1. 遵守規(guī)則以避免受到物掘懲罰生只在符合你的也接利益時才遵守規(guī) 則慣例層次受他人期望的影響。包括對法律的遵 守*對直姿人物期望的反應(yīng)，以及對 期塑的一融感覺原則層次受個人用來辨別是非的道貓準則的形 響。這些準則可以與社會的規(guī)則或法 律一致.也可以與社會的爆則或注律 不一致*做你周圍的人所期望的聊4.通過履行你允謂的義務(wù)來維持平常 軼序晁尊葷他人的權(quán)利.在自身價值觀和 權(quán)利的選擇匕*置務(wù)數(shù)人的意見于不 顧缶遵守自己選擇的道德準則即使這 煒準則是違背法律的內(nèi)涵：1人們一步步依次通過這六個階段，不能跨越。2道德開展可能中斷，可能停留在任何一個階段上，也可能倒退和墮落。3多數(shù)成年人的到的道德開展處在第四階段上。二個人特性1. 內(nèi)容：個人價值觀包括道德觀、自信心、控制力。2. 管理者個人的自信心和自控力與管理道德也很有關(guān)系。三組織結(jié)構(gòu)1. 組織內(nèi)部機構(gòu)和職責分工有沒有必要的權(quán)力制衡、監(jiān)察、檢查、審計機制，有沒有外部 群眾和輿論監(jiān)視。2. 組織內(nèi)部有無明確的規(guī)章制度。3. 上級管理行為的示 X作用。4. 績效評估考核體系會起到指揮棒的作用。四組織文化五問題強度1. 內(nèi)涵：該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴重程度。? 第四節(jié) 改善企業(yè)道德行為的途徑1. 挑選高道德素質(zhì)的員工2. 建立道德守如此和決策規(guī)如此3. 管理者在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工1高層管理人員在言行方面是員工的表率。2高層管理人員可以通過獎懲機制來影響員工的道德行為。3高層管理者要勇于承當責任。4. 設(shè)定工作目標5. 對員工進展道德教育6. 對績效進展全面評價7. 進展獨立的社會審計8. 提供正式的保護機制? 第五節(jié)企業(yè)的社會責任一、企業(yè)與現(xiàn)代社會1. 傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)觀點：為股東實現(xiàn)組織利潤最大化是企業(yè)的天職，否如此就不是企業(yè)，增進 和保護社會福利是政府和非營利組織的責任。2. 社會經(jīng)濟學(xué)觀點：企業(yè)不只是對股東負責的獨立實體，它們還要對社會負責，因此企業(yè) 的責任不只是創(chuàng)造利潤，還應(yīng)包括保護和增進社會福利。三、企業(yè)社會責任的表現(xiàn)大致可以表現(xiàn)在下面五個方面：1. 辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久。2. 企業(yè)一切經(jīng)濟管理行為應(yīng)符合道德規(guī)X。3. 社區(qū)福利投資。4. 社會慈善事業(yè)。5. 自覺保護自然環(huán)境。? 第三章全球化與管理? 第一節(jié)全球化內(nèi)涵全球化既是一個事實，又是一個過程。說全球化是一個事實，是指其反映的是世界各國與各國人員之間比以往任何時候都更加相互 依賴，而且這種依賴程度越來越高。說全球化是一個過程， 是指其既是技術(shù)開展又是人類開展的過程，反映了全球化背后的兩股最根本的推動力。推動全球化進程的因素：交通、信息與通信技術(shù)的開展；各種政治的、經(jīng)濟的和文化的力量。一、世界層面上的全球化內(nèi)涵1. 定義：在世界層面上，全球化是指國家之間日益增長的經(jīng)濟相互依賴性，反映在商品、 服務(wù)、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。2. 表現(xiàn)：跨國商品貿(mào)易增長迅速、國外直接投資開展迅猛、出國旅游人數(shù)快速增加、跨國 企業(yè)并購加快。二、國家或地區(qū)層面上的全球化內(nèi)涵1. 在國家或地區(qū)層面上，全球化是指一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟與世界其他領(lǐng)域之間的聯(lián)系程 度。2. 關(guān)鍵性指標：進出口額占 GDP勺比例、國外直接投資和有價證券的進出口流動額等。三、產(chǎn)業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵1. 定義：在產(chǎn)業(yè)層面上，全球化是指某一產(chǎn)業(yè)在全球X圍內(nèi)的擴X和活動，以與在全球國家或地區(qū)間相互依賴的程度。2. 關(guān)鍵性指標：該產(chǎn)業(yè)跨國貿(mào)易額在世界總產(chǎn)值中所占的百分比、該產(chǎn)業(yè)跨國投資額在該 產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)的投資總額中所占的百分比等。四、企業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵1. 定義：在公司層面上，全球化是指公司在各國或地區(qū)的收入份額和資產(chǎn)擴展的程度，以 與與各國或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國/地區(qū)交流程度。? 第二節(jié)全球化與管理者1. 全球化管理的環(huán)境：一般環(huán)境、任務(wù)環(huán)境。2. 全球化管理需具備的關(guān)鍵能力：國際商務(wù)知識、文化適應(yīng)能力、換位思考能力和創(chuàng)新能 力。一、全球化管理的環(huán)境因素一全球化的一般環(huán)境1. 政治與法律環(huán)境1國家政治體制；2政治的穩(wěn)定性；3法律環(huán)境。2. 經(jīng)濟和技術(shù)環(huán)境1經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策；2經(jīng)濟開展水平與其開展?jié)摿?3市場規(guī)模與其準入程度；4科技開展水平。3. 文化環(huán)境1權(quán)利距離2不確定性的防止3個人主義或集體主義4男性化或女性化5長期導(dǎo)向二全球化的任務(wù)環(huán)境1. 供給商2. 銷售商3. 顧客4. 競爭對手5. 勞動力市場與工會 二、全球化管理者的關(guān)鍵能力1. 管理者需要具備的關(guān)鍵能力1國際商務(wù)知識；2文化適應(yīng)能力；3視角轉(zhuǎn)換能力；4創(chuàng)新能力。2. 如何培養(yǎng)全球化管理的關(guān)鍵能力1從經(jīng)歷中學(xué)習；2從工作任務(wù)中學(xué)習；3從關(guān)系中學(xué)習。? 第三節(jié)全球化與管理職能一、全球化經(jīng)營的進入方式?jīng)Q策一出口企業(yè)通過本國的中間商向海外市場銷售產(chǎn)品、服務(wù)。2. 直接出口企業(yè)繞開國內(nèi)中間商直接與海外需求者聯(lián)系3. 優(yōu)勢：這種方式不需要企業(yè)擁有豐富的國際化經(jīng)營的知識和經(jīng)驗；資源投入相對較少， 風險相對較小。4. 不利因素：企業(yè)往往會遇到東道國的關(guān)稅與非關(guān)稅壁壘；還需支付高額的運輸和保險費 用。二非股權(quán)安排1. 特許例：肯德基2. 合同制造例：某某3. 管理合同例：會計三國際直接投資1. 合資進入1特點：共同投資和共同經(jīng)營。2. 獨資進入3. 新建進入:、全球化經(jīng)營的組織模式一全球化的壓力二當?shù)鼗膲毫θ蚧M織模式的選擇高 r "低 全球化的壓 力全球爼駅模式Cfilobal orfiiinwckl):將金球視為單的市場+處岡 總部統(tǒng)一超營跨國S1織欖式(transnationaL organ i xiLt i on nod注 1) b 業(yè) 化工廠符合本地股應(yīng)的要求.通過支雜的協(xié)調(diào)機制進行全球 一棒化國際組織模式(in ternat i ana I urguniyuliun model)：利用 現(xiàn)有能力向國際惟場拓區(qū)$國侑縱模伽u 1 ti national organization model):設(shè)在 奚個國獄的子公詞件為獨宜的 業(yè)齊單越潦運薊低集> 高當?shù)鼗膲毫?第五章決策與決策方法? 第一節(jié)決策與決策理論一、決策的定義1. 定義：決策指管理者識別并解決問題的過程，或者也指管理者利用機會的過程。 進一步理解：1決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能。2決策的本質(zhì)是一個過程。3決策的目的是解決問題或利用機會。4決策的前提是識別問題。二、決策的原如此1. 決策的原如此是滿意原如此，而不是最優(yōu)原如此。2. 想達到最優(yōu)要具備以下條件：1容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；2真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案;3準確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。三、決策的依據(jù)1依據(jù)：適量的信息。四、決策理論一古典決策理論1. 內(nèi)容1決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報；2決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；3決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；4決策者進展的決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。二行為決策理論1. 內(nèi)容1人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的；2決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差和影響的；3決策者選擇的理性是相對的；4決策者往往厭惡風險；5決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最優(yōu)方案。? 第二節(jié)決策過程1.診斷問題識別機會2.明確目標3.擬疋方案4.篩選方案5.執(zhí)仃方案6.評估效果? 第三節(jié)決策的影響因素一、環(huán)境因素一環(huán)境的穩(wěn)定性二市場結(jié)構(gòu)三買賣雙方在市場的地位二、組織自身的因素一組織文化二組織的信息化程度三組織對環(huán)境的應(yīng)變模式三、決策問題的性質(zhì)一問題的緊迫性1. 時間敏感型決策：決策涉與的問題對組織來說非常緊迫，急需處理的決策。2. 知識敏感型決策：決策涉與的問題對組織來說不緊迫，組織有足夠的時間從容應(yīng)對的決尺S策。二問題的重要性問題的重要性對決策的影響是多方面的：1. 重要的問題可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視；2. 越重要的問題越有可能由群體決策；3. 越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱。四、決策主體的因素一個人對待風險的態(tài)度1. 類型：風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型。二個人能力表現(xiàn)在以下方面：1. 對問題的認識能力；2. 獲取信息的能力；3. 溝通能力三個人價值觀四決策群體的關(guān)系融洽程度影響的表現(xiàn)：1. 影響較好行動方案被通過的可能性；2. 影響決策的本錢。? 第四節(jié)決策方法一、定性決策方法一集體決策方法1. 頭腦風暴法智力刺激法、自由思考法1特點：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氣氛中，敞開思路，暢 所欲言，尋求多種決策思路。倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。2創(chuàng)始人：美國心理學(xué)家奧斯本3原如此：a. 各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不做評論；b. 建議不必深思熟慮，越多越好；c. 鼓勵獨立思考、奇思妙想；d. 可以補充完善已有的建議。2. 名義小組技術(shù)3. 德爾菲技術(shù)1步驟a. 根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗的專家；b. 將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材 料；c. 管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反響給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；否如此，管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)；d. 如此反復(fù)屢次，最后形成代表專家組意見的方案。二有關(guān)活動方向的決策方法1.經(jīng)營單位組合分析法高業(yè)t務(wù)增長率'低轉(zhuǎn)變放棄明星幼童金牛清算高1對應(yīng)的戰(zhàn)略：* 低相對競爭地位a. “瘦狗型：采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略；b. “幼童"型：向該業(yè)務(wù)投入必要的資金，以提高市場份額，使其向“明星'型轉(zhuǎn)變；反 之，應(yīng)忍痛割愛，與時放棄該領(lǐng)域；c“金牛"型：大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要；d“明星"型：不失時機地投入必要的資金，擴大生產(chǎn)規(guī)模。2.政策指導(dǎo)矩陣1斗T2ES3§中吸引力強吸引為中等I市場前員二、定量決策方法一確定型決策方法二不確定型決策方法1. 小中取大法認為未來會出現(xiàn)最差的情況, 的最低收益最高。2. 大中取大法認為未來會出現(xiàn)最好的情況, 的最低收益最高。3. 最小的最大后悔值法1計算方式：對各種方案都按它帶來的最低收益考慮,對各種方案都按它帶來的最高收益考慮,然后比擬哪種方案然后比擬哪種方案后悔值該情況下的各方案中的最大收益-該方案在該情況下的收益?第六章計劃與計劃工作? 第一節(jié)計劃的概念與其性質(zhì)一、計劃的概念1. 廣義的定義：計劃是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃和安排，是關(guān)于組織未來的藍圖。2. 名詞意義上說，計劃是指用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以與組 織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。3. 動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預(yù)先進展的行動安排。4. 計劃內(nèi)容包括“ 5W1H。二、計劃與決策1. 決策和計劃是兩個相互區(qū)別的概念。1決策是對組織活動方向、內(nèi)容以與方式的選擇；2計劃如此是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排。2. 決策和計劃是相互聯(lián)系的。1決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)；2在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。三、計劃的性質(zhì)計劃工作具有承上啟下的作用， 一方面，計劃工作是決策的邏輯延續(xù)， 為決策所選擇的目 標活動的實施提供了組織實施的保證； 另一方面，計劃工作又是組織領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管 理活動的根底，是組織內(nèi)不同部門、不同成員行動的依據(jù)。1. 計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務(wù)；2. 計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的根底；3. 計劃工作具有普遍性和秩序性；4. 計劃工作要追求效率。? 第二節(jié)計劃的類型計劃類型削分企業(yè)拘例分類標淮賓型時周妖短長期計劃垢期訂劃止產(chǎn)計劃財勢計劃人Zl資源虬戰(zhàn)時it創(chuàng)戰(zhàn)術(shù)計劃（行訥計劃】描令性計劃約束rt計劃指導(dǎo) 1111 Ji'J程序化程廈眸疔忖計劃非程序性削1陸時vt劃后笛計劃一、長期計劃和短期計劃二、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃三、戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃四、具體性計劃與指導(dǎo)性計劃五、程序性計劃與非程序性計劃1. 目的或使命它指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用和所處的地位。2. 目標組織的目的或使命往往太抽象，某某如此化，它需要進一步具體化為組織一定時期的目標和各部門的目標。3. 戰(zhàn)略是指為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃。4. 政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。5. 程序是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。6. 規(guī)如此它詳細說明了必需行動或非必須的行動。7. 方案或規(guī)劃是一個綜合性的計劃，它包括目標、政策、程序、規(guī)如此、任務(wù)分配、采取的步驟等。8. 預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表。通常是為規(guī)劃服務(wù)的。? 第三節(jié)計劃編制過程|'4用逍計劃COL_研究過去薩寛?zhí)}左從過主找出隹(I擬定弱選 擇丐和方桌一,目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以 衡量實際績效的標準。二認清現(xiàn)在1. 不僅要有開放的精神發(fā)散思維；2. 要有動態(tài)的精神權(quán)變角度。三研究過去不僅從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。1. 根本方法：演繹法、歸納法。四預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件 前提條件是關(guān)于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設(shè)條件。五擬定和選擇可行性行動計劃1. 內(nèi)容：擬定可行性行動計劃、評估計劃和選定計劃。六制定主要計劃將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件。七制定派生計劃制定派生計劃的信號，如生產(chǎn)計劃、促銷計劃等。八制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化1. 目的：一方面是為了使計劃的指標體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí) 行進展控制。?第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施? 第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、外部一般環(huán)境1.定義：外部一般環(huán)境，或稱總體環(huán)境，是在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對 的環(huán)境。其大致可以分為政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、自然五個方面。(1) 政治環(huán)境包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等；(2 )社會環(huán)境包括一個國家或地區(qū)居民的教育程度和文化水平、某某信仰、風俗習慣、價 值觀念、審美觀點等；（3） 經(jīng)濟環(huán)境包括宏觀和微觀兩方面。宏觀經(jīng)濟環(huán)境指一個國家的人口數(shù)量與其增長趨勢, 國民收入、國民生產(chǎn)總值與其變化的情況以與通過這些指標能夠反映國家國民經(jīng)濟開展水平 和開展速度；微觀經(jīng)濟環(huán)境指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。（4）技術(shù)環(huán)境主要包括技術(shù)開展水平、技術(shù)政策、重視程度、知識產(chǎn)權(quán)保護情況等；（5 ）自然環(huán)境包括地理位置、氣候條件和資源狀況等。二、行業(yè)環(huán)境1. 驅(qū)動行業(yè)競爭力的五種力量對五力模型目前較為一致的看法：該模型更多的是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。三、競爭對手1.對競爭對手的分析：未來目標、假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、能力。（1 ）研究主要競爭對手的遠景和使命陳述，與不同層級的目標陳述；（2 ）研究競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史，在其他行業(yè)中經(jīng)營的歷史；（3）對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認識，管理層結(jié)構(gòu)和個人歷史背景，與企業(yè)的顧問或個人的背景。四、企業(yè)自身1.企業(yè)價值鏈勞出生1>1>1啟 蔔輸/ III亡|鯊蕃購價“送較床開發(fā)密煎力彊源管理1智用務(wù)管理土備%五、顧客目標市場 略? 第三節(jié)計劃的組織實施一、目標管理1. 定義：企業(yè)在一定時期內(nèi)要達到的目的，是一種參與管理，也是一種授權(quán)管理。2. 根本思想：（1）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進展領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。對于那些工作成就和成果直接地、嚴重地影響企業(yè)的生存和繁榮的部門，目標更是必需的。（2）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標， 確定彼此的責任，并將此責任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各某某獻的準如此。（3）每個企業(yè)管理人員或工作的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管 理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。（4）管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標進展自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進 展自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。（5）考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。3. 目標的性質(zhì)：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可承受性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反響性。4. 目標管理的過程1. 制定目標；2.明確組織的作用；3.執(zhí)行目標；4.評價成果；5.實行獎懲；6.制定新 目標并開始新的目標管理循環(huán)。5. 目標管理的缺點或問題（1）目標管理的哲學(xué)假設(shè)不一定存在，對于人的假設(shè)過分樂觀，認為多數(shù)人能自我控制和 自我激勵。（2）目標設(shè)置困難，真正可以考核的目標是很難確定的，許多崗位難以制定定量化和具體 化的目標。（3） 目標設(shè)定很費時間， 目標的制定是上下級之間的雙向溝通，而且要達成共識，很費時。（4）強調(diào)短期目標，大多數(shù)目標管理規(guī)劃中所設(shè)置的目標都是短期的，往往會以影響長期 目標為代價。（5）目標管理的思想難以統(tǒng)一，目標管理是一種計劃技術(shù)，也是一種管理思想，這一思想 到原理對于大多數(shù)組織成員并不一定理解。?第八章組織設(shè)計? 第一節(jié)組織與組織設(shè)計一、組織設(shè)計的必要性分析1. 組織的定義組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體，安排和計劃工作 任務(wù)以實現(xiàn)組織目標。2. 組織設(shè)計的工作內(nèi)容：橫向的管理部門設(shè)計和縱向的管理層級與設(shè)計。3. 現(xiàn)代化的大型組織需要進展細致的組織設(shè)計的原因：管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內(nèi)部所有的活動，無法安排組織中的每一個人的每一項具體工作。4. 組織設(shè)計的目的：（1）通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求；（2）能夠在組織演化成長的過程中有效積聚新的組織資源；（3）協(xié)調(diào)好組織部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有 的權(quán)力和應(yīng)擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。二、組織設(shè)計的任務(wù)和原如此1、組織設(shè)計的任務(wù)（1）任務(wù)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能制權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動X圍并編制職務(wù)的說明書。（2）組織結(jié)構(gòu)的定義：是指組織的根本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信 息所作的制度性安排。（3） 組織結(jié)構(gòu)的特性：復(fù)雜性、規(guī)X性、集權(quán)性。（4）組織設(shè)計者要完成的工作：職能與職務(wù)的分析與設(shè)計、部門設(shè)計、層級設(shè)計。2. 組織設(shè)計的原如此（1）專業(yè)化分工*優(yōu)點：能夠高效利用各種工人的優(yōu)勢。例：心臟病醫(yī)生術(shù)后不縫合傷口*缺點：過度專業(yè)化能夠?qū)е氯肆Φ姆墙?jīng)濟性。（2 ）統(tǒng)一指揮每位下屬應(yīng)該有且只有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。（3 ）控制幅度管理跨度一位管理者能夠有效率、有效果地監(jiān)視領(lǐng)導(dǎo)多名下屬。（4 ）權(quán)責對等（5 ）柔性經(jīng)濟三、組織設(shè)計的影響因素1. 環(huán)境的影響（1）組織設(shè)計者可以通過以下幾種方法提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性：A. 對傳統(tǒng)的職位和職能部門進展相應(yīng)的調(diào)整；B. 根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同種類的組織結(jié)構(gòu)；C. 根據(jù)組織的差異性、整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)；D. 通過加強計劃和環(huán)境的預(yù)測減少不穩(wěn)定性；E. 通過組織間合作盡量減少組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性。（2）戰(zhàn)略的影響的階段1）階段A. 數(shù)量擴大階段單一組織結(jié)構(gòu)B. 地區(qū)開拓階段建立職能部門C. 縱向聯(lián)合開展階段建立職能結(jié)構(gòu)D. 產(chǎn)品多樣化階段建立產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)2）梅爾斯總結(jié)的四種戰(zhàn)略類型以與相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型A. 防御者型：高度集權(quán)和專業(yè)化分工以與程序化、標準化的作業(yè)活動B. 探險者型：柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)C. 分析者型：一方面要穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額，即需要實行規(guī)X化、標準化、程序化的作業(yè)保證市場供給；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富有市場競爭力的新產(chǎn)品，與時跟進,需要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)D. 反映者型：低效率，組織往往面對強大的變革壓力（3）組織規(guī)模和生命周期的影響1）大小型組織在結(jié)構(gòu)組織上的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾個方面：規(guī)X化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度、人員結(jié)構(gòu)比例。2）組織生命周期各個階段的特點有以下幾個方面：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī) X化階段、精細階段。? 第二節(jié)組織的部門化1. 組織設(shè)計任務(wù)的實質(zhì)：按照勞動分工的原如此將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要 求組織活動保持高度協(xié)調(diào)一致性。2. 協(xié)調(diào)的有效方法：組織的部門化，即按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系嚴密性的原如此把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。一、組織部門化的根本原如此1. 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原如此2. 分工與協(xié)作相結(jié)合的原如此3. 精簡高效的部門設(shè)計原如此二、組織部門化的根本形式1. 職能部門化（1 ）定義：按照根本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。（2）優(yōu)點：突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效管理組織的根本活 動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工的積極性；簡 化了培訓(xùn)，加強了控制，防止了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)。（3） 缺點：不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工；可能助長部門主義風氣， 使部門之間難以協(xié)調(diào)配合； 部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)；不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于多面手的成長。2. 產(chǎn)品或服務(wù)部門化（1）優(yōu)點：有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭；有助于比擬不同部門對企業(yè)的 貢獻；有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；為多面手式的管理人才提供了較好的成長條件。（2）缺點：企業(yè)需要更多的多面手去管理各個產(chǎn)品部門；各個部門同樣可能存在本位主義 傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)；部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)導(dǎo)致管理費用的增加，同時增加了總部對多面手的監(jiān)視本錢。3. 地域部門化（1 ）優(yōu)點：可以把責權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；地區(qū)管理者還可以直接面 對本地市場的需求靈活決策；通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力， 爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境， 又可以充分利用當?shù)氐挠行зY源開拓市場，減少了許多外派本錢,減少了不確定風險。（2 ）缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比擬稀缺，而且比擬難以控制；各地 區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理本錢過高。4. 顧客部門化5. 流程部門化6矩陣型結(jié)構(gòu)7.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)? 第三節(jié)組織的層級化一、組織的層級化與組織層級的互動性1. 組織層級化設(shè)計的核心任務(wù)：確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目。2. 兩種根本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式和錐形式。（1）扁平式1）優(yōu)點:A. 信息的溝通和傳遞速度會比擬快，信息失真度比擬低；B. 有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。2）缺點：A. 過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)視和協(xié)調(diào)控制的難度；B. 下屬缺少了更多的提升機會。（2）錐形式1）優(yōu)點:A. 每一管理層與上的主管都能對下屬進展與時的指導(dǎo)和控制；B. 有利于工作任務(wù)的銜接。2）缺點：A. 過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比擬大;B. 增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)本錢，增加管理工作的復(fù)雜性。（愛高般產(chǎn)、假定管理幅燮為4I限定曾筋度為&1AA管;理3A/各4/ " / 54 級M胱打叱4眈7/4U 恥/ 舷：8組銀總?cè)藬?shù)4 0弼粗淇總幾數(shù)耳陀壓管理人園C層飆Uti）： 1卻。3. 影響管理幅度設(shè)計的因素（1 ）工作能力（2 ）工作內(nèi)容和性質(zhì)1主管所處的管理層次2）下屬工作的相似性3）計劃的完善程度4）非管理事務(wù)的多少（3 ）工作條件1）助手的配備情況2）信息手段的配備情況3）工作地點的相似性（4 ）工作環(huán)境二、層級設(shè)計需要解決的主要問題1. 權(quán)力的性質(zhì)和特征（1 ）職權(quán)的定義：組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動與其行為的決定權(quán)。（2）職權(quán)的特征：職權(quán)和組織層級化設(shè)計中的職位嚴密相關(guān)，與個人特質(zhì)無關(guān)。（3）職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。2. 組織層級化中的集權(quán)與分權(quán)（1）影響分權(quán)程度的主要因素有以下幾個方面組織規(guī)模的大小、政策的統(tǒng)一性、員工的數(shù)量和根本素質(zhì)、組織的可控性、組織所處 的成長階段。三、組織層級設(shè)計中的授權(quán)1. 授權(quán)的含義：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下 級，包括：分派任務(wù)、授予權(quán)力或職權(quán)、明確責任。2. 有效授權(quán)的要素：信息共享、提高授權(quán)對象的知識與技能、充分放權(quán)、獎勵績效。3. 授權(quán)的原如此：重要性原如此、適度原如此、權(quán)責一致原如此、極差授權(quán)原如此。?第十章組織變革與組織文化? 第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律1. 市場競爭最重要的三種力量：顧客、競爭、變革。2. 組織變革的定義：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，與時明確組織活動的內(nèi)容或重點，并據(jù)此 對組織中的崗位、機構(gòu)以與結(jié)構(gòu)進展調(diào)整，以適應(yīng)組織開展的要求。3. 組織變革的根本目的：為了提高組織的效能。4. 組織變革的原因（1）內(nèi)部環(huán)境因素：宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化、科技進步的影響、環(huán)境資源的影響、競爭 觀念的改變。（2）內(nèi)部環(huán)境因素：組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求、保證信息暢通的要求、克制組織低效率的 要求、快速決策的要求、提高組織整體管理水平的要求。、組織變革的類型和目標1. 組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革。2. 組織變革目標：提高組織的環(huán)境適應(yīng)性、提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性、提高員工的環(huán)境適 應(yīng)性。三、組織變革的內(nèi)容1.組織變革包括：人員變革、結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)與任務(wù)變革。? 第二節(jié)管理組織變革一、組織變革的過程和程序1. 組織變革的過程：解凍階段、變革階段、再凍結(jié)階段。2. 組織變革的程序分為以下幾個步驟：（1）診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆；（2）分析變革因素，制定變革方案；（3）選擇正確方案，實施變革計劃；（4）評價變革效果，與時進展反響。二、組織變革的阻力與其管理1. 阻力（1）個人阻力：利益上的影響、心理上的影響。（2）團體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響。2. 消除組織變革阻力的管理對策：客觀分析變革的推力和阻力的強弱、創(chuàng)新組織文化、創(chuàng) 新策略方法和手段。三、組織變革中的壓力其與管理1. 壓力的定義：在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以與追求的不確定性所造 成的一種心理負擔。2. 壓力的起因與其特征（1）組織因素：工作挑戰(zhàn)性大、過于嚴厲、工作環(huán)境不好。（2 ）個人因素：家庭、經(jīng)濟情況等。3. 壓力的特征：生理上的反響、心理上的的反響、行為上的反響。四、組織沖突與其管理1. 沖突的定義：組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、文 化價值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。2. 組織沖突的影響（1）競爭勝利時：A. 組織內(nèi)部更加團結(jié)，成員對團體更加忠誠，這有利于加強和保持團體的凝聚力；B. 組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊X的情緒有所消除，同時也容易失去繼續(xù)奮斗的意志，容易滋生驕傲和得意忘形的情緒；C. 強化了組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對于完成工作與任務(wù)的關(guān)心 有減少的趨勢；D. 組織成員容易感到滿足和舒暢，認為競爭勝利證實了自己的長處和對方的弱點，因此，反而不愿對自身的不足估計和彌補，也不想重新反思團體是否需要根據(jù)環(huán)境的變化作進一步的改善。（2）競爭失敗時：A. 如果勝敗的界限不是很清楚，如此團體會以種種借口和理由來掩飾自己的失敗，團體之 間也容易產(chǎn)生偏見，每個團體總是只看到對方的弱點，而無視對方的長處；B. 當團體發(fā)現(xiàn)失敗是無可置疑的事實時，依據(jù)團體的根本情況，如成員平時的團結(jié)程度、 失敗的程度、對挫折的忍受程度等，可分為兩種情況：一種情況是團體內(nèi)部可能發(fā)生混亂與 斗爭，攻擊現(xiàn)象頻頻發(fā)生，團體最終趨于解散；另一種情況是全體成員可能會知恥而奮起，通過努力探尋失敗的原因，大膽改良，勤奮工作，以求走出失敗的困境。C. 競爭失敗后的團體往往不太關(guān)心成員的心理需求，而只集中精力于自己的本職工作，組 織中的組織性和紀律性明顯增強，組織有集權(quán)化的傾向。D. 成員以往的自信心會受到極大的打擊，過去的固執(zhí)和偏見經(jīng)過失敗體驗之后不得不重新 進展檢討和反思，實際上這正給了組織一個檢討、改革的機會。無論是成功還是失敗，組織中都會存在建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種結(jié)果。建設(shè)性沖突：成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等。破壞性沖突：認識上的不一致以與組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織開展的沖突。3. 組織沖突的類型（1）正式組織與非正式組織間的沖突（2 ）直線與參謀之間的沖突（3 ）委員會成員之間的沖突? 第三節(jié)組織文化與其開展1. 組織文化的主要特征（1 ）超個體的獨特性（2）相對穩(wěn)定性（3）融合繼承性（4）開展性2. 組織文化的結(jié)構(gòu)（1 ）潛層次的精神層：組織文化中的核心和主體，是廣闊員工共同而潛在的意識形態(tài)；（2） 表層的制度系統(tǒng)：組織的特色文化的規(guī)章制度、道德規(guī)X和員工行為準如此等；（3）顯現(xiàn)層的組織文化載體：凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在表現(xiàn)。3. 組織文化的內(nèi)容（1）組織的價值觀（2 ）組織精神（3）倫理規(guī)X4. 組織文化的功能（1）整合功能：認同感和歸屬感（2）適應(yīng)功能：改變舊的價值觀，樹立新的價值觀（3）導(dǎo)向功能：軟性的理智約束，向個人價值觀內(nèi)化（4 ）開展功能：更新和優(yōu)化（5 ）持續(xù)功能：長期的倡導(dǎo)和培育5. 組織文化的形成（1）管理者的倡導(dǎo)（2） 組織成員的承受：“社會化'通過一定形式向員工灌輸價值觀和“預(yù)社會化"在 社會化的根底上分析應(yīng)聘者的行為特征是否與企業(yè)價值觀相符6. 組織文化的塑造途徑(1 )確立正確的組織價值觀A. 價值標準要正確、明晰、科學(xué)，具有鮮明特點；B價值觀和文化要表現(xiàn)組織的宗旨、經(jīng)營戰(zhàn)略和開展方向;C. 調(diào)查員工的承受程度；D. 要發(fā)揮員工的首創(chuàng)精神，認真聽取他們的意見。(2) 強化員工的認同感A. 利用媒體宣傳組織文化的內(nèi)容來創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氣氛；B. 培養(yǎng)和樹立典型；C. 加強相關(guān)培訓(xùn)教育。(3 )提煉定格A. 精心分析；B. 全面歸納；C. 精煉定格。(4 )鞏固落實(5 )在開展中不斷豐富完善?第一章領(lǐng)導(dǎo)概論? 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵1. 領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系(1) 從行為方式看，他們都是一種組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標的過 程；(2 )從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都與組織層級的崗位設(shè)置有關(guān)。2. 領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的要素(1 )必須有部下或追隨者；(2) 擁有影響追隨者的能力或力量；(3) 領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實現(xiàn)組織的目標3. 領(lǐng)導(dǎo)者的作用(1 )指揮作用(2 )協(xié)調(diào)作用(3 )激勵作用4. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源(1) 法定性權(quán)力(2) 獎賞性權(quán)利(3) 懲罰性權(quán)利(4) 感召性權(quán)利(5) 專場性權(quán)力? 第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論1.領(lǐng)導(dǎo)特性論有效的領(lǐng)導(dǎo)具有以下的共同特性：內(nèi)在驅(qū)動力，領(lǐng)導(dǎo)欲，誠實與正直，自信，智慧，與工作相關(guān)的知識，外向形。2. 領(lǐng)導(dǎo)行為論(1) 密歇根大學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：一種是工作導(dǎo)向性的領(lǐng)導(dǎo)行為，這種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心工作的過程和結(jié)果，下屬是實現(xiàn)目標或任務(wù)績效的工具；二是員工導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)行為，這種領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)為關(guān)心員工，有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系。*結(jié)論：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)，而另外一種如此相反。(2 )俄亥俄州立大學(xué)的研究提出了關(guān)懷維度和定規(guī)維度的理論。3. 管理方格論4. 領(lǐng)導(dǎo)情景論觀點：并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當時所處 情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式。1菲德勒權(quán)變理論1觀點：領(lǐng)導(dǎo)工作受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響；個體的領(lǐng)導(dǎo)是固定不變的，所以有 兩種行徑改良領(lǐng)導(dǎo)者效果。2菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系。3評價方式：LPC問卷。如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，那領(lǐng)導(dǎo)趨向工 作任務(wù)型低LPC，反之如此為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式高LPC。4不足：無法改變領(lǐng)導(dǎo)風格來適應(yīng)環(huán)境；LPC的結(jié)果并不切實際。4菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)論菲德勒的隨機制宜領(lǐng)導(dǎo)理論任券型翩導(dǎo)膏拓境鍥型1234567X領(lǐng)導(dǎo)-員 工羌系任務(wù)結(jié)松S I低低駅務(wù)權(quán)力弱強弱強順剎的瑋塊 中等順秒環(huán)變 不顧別倚環(huán)境(2) 路徑一一目標理論(3) 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論1) 觀點：在領(lǐng)導(dǎo)行為確定前先要考慮一個因素下屬的成熟度。2) 成熟度分為：工作成熟度和心理成熟度。3) 生命周期理論提出了四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：A.指導(dǎo)型高任務(wù)一一低關(guān)系地做。B.推銷型高任務(wù)一一高關(guān)系C.參與型低任務(wù)一一高關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么，怎樣做和何時何，領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為和支持行為。，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條低任務(wù)一一高關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的指導(dǎo)或支持。平均件和溝通。D. 授權(quán)性 工件行河高?第十二章激勵? 第一節(jié)激勵原理1. 激勵的概念：人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。2. 激勵的關(guān)鍵要素：努力、組織目標和需要。3. 激勵的對象：組織 X圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對象。4. 激勵力、效價和期望值之間的關(guān)系：M激勵力V效價E期望值5. 激勵產(chǎn)生的內(nèi)因和外因如何對組織中的員工進展激勵，是建立在對人的運動規(guī)律的認識根底上的。（1 ）內(nèi)因：由人的認知知識構(gòu)成；（2 ）外因：人所處的環(huán)境。6. 需要的管理學(xué)意義（1）需要對領(lǐng)導(dǎo)職能來說，是能否發(fā)揮管理作用并影響組織成員完成組織目標的前提；（2 ）從領(lǐng)導(dǎo)方式來看，需要是領(lǐng)導(dǎo)者指揮下屬和鼓勵下屬的行為根底；（3 ）對員工的激勵能否有效，很大程度上取決于組織中領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的未滿足的需要的識 別；（4 ）從需要這種人的動機導(dǎo)向出發(fā)，引出了關(guān)于如何激勵的各種理論。? 第二節(jié)激勵的需要理論1. 馬斯洛需求層次論（1）觀點：決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么。（2）根本出發(fā)點：A. 人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需 要能夠影響行為；B. 人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。2. 雙因素理論（1）赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，引起人們不滿意的因素往往是一些工作的外在因素，大多數(shù)和他們的 工作條件和環(huán)境有關(guān)；能帶給人們滿意的因素，通常是工作內(nèi)在的，是由工作本身決定的。（2）赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩種：保健因素和激勵因素。*保健因素是與不滿情緒有關(guān)的因素；激勵因素是那些與滿意情緒有關(guān)的情緒。at歸西索Hit廠工惟奉牙IHf»7i-安全I庭隹的可龍性工件耐1度取St人際黃瓶1（3）赫茲伯格雙因素理論的意義在于：把傳統(tǒng)的滿意一一不滿意觀點拆解為：滿意一一沒 有滿意；不滿意一一沒有不滿意的觀點。Satisfactio nNo(dis)satisfacti onDissatisfacti on（4）根本啟示：要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，防止不滿情緒的發(fā)生;更重要的是利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，增加他們的滿足感。（5 ）不足：只考察了滿意度，并沒有涉與勞動生產(chǎn)率。3. 成功需要論其中有三種需要：成就的需要、依附的需要、權(quán)力的需要。4. X理論和Y理論? 第三節(jié)激勵的過程理論1. 公平理論（1 ）理論根底：員工不是在真空中工作的，他們總是在進展比擬，比擬的結(jié)果對于他們在 工作中的努力程度有影響。（2）參照類型：A. “其他人"本組織中從事相似工作的其他人以與別的組織中與自己能力相當?shù)耐惾薆. “制度"組織中的工資政策以與這種制度的運作C. “自我"自己在工作中付出與所得的比率（3 ）比擬方式1）橫向比擬：自我與他人的比擬，分為三種可能：A. 覺得報酬公平，他可能會為此而保持工作的積極性和努力程度；B. 覺得獲得了過高的報酬或者付出的努力較少，這時他不會要求減少報酬，而有可能自覺 地增加自我的付出，但一段時間后就會因為重新因過高估計自己的付出而對報酬心安理得， 結(jié)果回到了原來的水平；C. 對組織的激勵措施感到不公平，此時他可能會要求增加報酬，或者自動減少付出來達到 心理上的平衡，或者可能離職。2）縱向比擬：自己的現(xiàn)在與過去比擬，分為三種可能：A. 認為激勵措施根本公平，積極性和努力程度可能會保持不變；B. 不會覺得報酬過高，因為其認為自己的能力和經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不 會因此提高多少；C. 覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給其增加報酬。*啟示：員工對工作任務(wù)以與公司的管理制度，都有可能某種關(guān)于公平性的影響作用