戰(zhàn)略為先12-”按圖索驥“信息化

第一章 戰(zhàn)略為先第二節(jié)“按圖索驥”信息化城市建設若沒有科學規(guī)劃，今天修條路，明天架座橋，幾十年后就免不了交通大堵塞；信息化也一樣，若沒有科學的IT規(guī)劃，今天建個數(shù)據(jù)庫，明天開發(fā)個IT系統(tǒng)，只能形成一片“信息孤島”。20年前，由于經(jīng)驗、技術(shù)、認識等原因而造成一個個“信息孤島”，還情有可原；今天的CIO就絕不能再“摸著石頭過河”，必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定科學的IT規(guī)劃，然后“按圖索驥”推進信息化。如何根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定IT規(guī)劃？如何把抽象的目標變成可操作的IT計劃？IT“路線圖”一個達成共識的、沒有很多創(chuàng)新的信息化方案，遠遠好于一個有很多創(chuàng)新、但遲遲不能達成共識，也遲遲不能落實貫徹的方案。在不少企業(yè)，哪怕高層已經(jīng)對信息化下了決心，但仍然會聽到各種或明或暗的反對聲音，可能來自中層、來自各地分支機構(gòu)、來自渠道伙伴等等。IT規(guī)劃包括廣義的IT規(guī)劃和狹義的IT規(guī)劃。廣義的“IT規(guī)劃”包含“IS規(guī)劃” （Information System Strategic Planning, 簡稱ISSP）和狹義的“IT規(guī)劃” (Information Technology Strategic Planning)兩部分。具體地說，“IS規(guī)劃”是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，形成信息系統(tǒng)的愿景規(guī)劃、組成架構(gòu)、各部分的邏輯關(guān)系等。而狹義的“IT規(guī)劃”，是承接“IS規(guī)劃”之后，對信息系統(tǒng)各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術(shù)等進行計劃與安排，簡而言之，是圍繞“T”來展開。本文所探討的“IT規(guī)劃”除特別說明外都是廣義的IT規(guī)劃。IT規(guī)劃為信息化建設指明了“方向”，避免了“腳踩西瓜皮，溜到哪兒算哪”，從客觀上防止了出現(xiàn)信息孤島、維護費用高、收益低、風險高等嚴重后果。更重要的，制定IT規(guī)劃的過程，也是企業(yè)內(nèi)部推動達成信息化共識的過程。 眾所周知，一個達成共識的、沒有很多創(chuàng)新的信息化方案，遠遠好于一個有很多創(chuàng)新、但遲遲不能達成共識，也遲遲不能落實貫徹的方案。在不少企業(yè)，哪怕高層已經(jīng)對信息化下了決心，但仍然會聽到各種或明或暗的反對聲音，可能來自中層、來自各地分支機構(gòu)，也可能來自渠道伙伴等。反對的情形有很多種：（1）謹慎論者，相信信息化建設高失敗率的說法，主張謹慎從事；（2）時機論者，認為信息化從長遠說要做，但目前業(yè)務發(fā)展時間緊，信息化底子差，時機不成熟；（3）懷疑論者，認為信息化解決不了企業(yè)的問題，反而勞民傷財；（4）懼怕信息化者，擔心信息化將打破現(xiàn)有管理格局，擔心由負責信息化工作的部門來唱主旋律，不利于突出自己的業(yè)績等。這些聲音在信息化建設的初期出現(xiàn)往往是很常見的，有一定的存在合理性，其中大多數(shù)是由于溝通不足、認識不夠、觀念的問題還沒有解決，對信息化建設的指導思想、工作原則、關(guān)鍵成功因素、重點應用領(lǐng)域等沒有達成共識。 事實上，板子不能只打在那些反對者身上。信息化建設涉及到的問題呈現(xiàn)出明顯的非線性，甚至可用“一團麻”來形容：戰(zhàn)略是否明晰、流程是否合理、組織架構(gòu)是否靈敏、應用人員的態(tài)度和素質(zhì)、技術(shù)選用的評價標準等等，如何把這些方方面面協(xié)調(diào)一致，這就是“IT規(guī)劃”將發(fā)揮的作用。具體來說，就是按照IT規(guī)劃方法論，逐步理清企業(yè)管理提升和信息化應用的總體方向，客觀分析當前所處的位置，理智分析當前和未來之間的差距，然后制定策略、明確原則、給出路線，再明確各個信息化建設項目之間的時序關(guān)系和依賴關(guān)系，并確立每個信息化建設項目的里程碑。同時，自始至終貫穿對同行業(yè)標桿企業(yè)的最佳實踐（Best Practice）的學習和借鑒。這個過程，關(guān)鍵是一個不斷采集意見、論證探討的過程，主旋律就是：“溝通，溝通，再溝通?！盜T規(guī)劃“五要素”IT規(guī)劃應是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略指導下的IT規(guī)劃，甚至IT規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是融合為一體的；在業(yè)務層，信息化建設體現(xiàn)在以一系列業(yè)務信息系統(tǒng)建設為主的信息化系統(tǒng)建設、業(yè)務調(diào)整、人員培訓等。一份完整的IT規(guī)劃報告，包括五個部分：環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略、設計信息化總體架構(gòu)、擬訂信息技術(shù)標準和項目分派與管理。環(huán)境分析。環(huán)境分析是制定IT規(guī)劃的依據(jù)。CIO首先要明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，然后研究整個行業(yè)的發(fā)展趨勢和信息技術(shù)的發(fā)展趨勢；不僅要分析行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展特點、信息技術(shù)在行業(yè)發(fā)展中的作用等，還要掌握信息技術(shù)本身的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢等，以及競爭對手信息化的水平，包括具體技術(shù)、實現(xiàn)功能、實施手段等。最后，要掌握企業(yè)目前的信息化水平和基礎(chǔ)條件，包括現(xiàn)有技術(shù)水平、功用、價值和組織等。制定戰(zhàn)略。根據(jù)形勢分析的結(jié)果，制定和調(diào)整企業(yè)的IT戰(zhàn)略，爭取以最適合的成本，去做最適合的信息化工作。CIO首先要根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略需求，明確企業(yè)信息化的愿景和使命，明確企業(yè)信息化的發(fā)展方向和信息化在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略過程中應起的作用。其次是起草企業(yè)信息化指導綱領(lǐng)。它代表著信息化管理部門在管理和實施工作中要遵循的企業(yè)條理，是有效完成信息化使命的保證。設計信息化總體架構(gòu)。信息化總體架構(gòu)是基于前兩部分而設計的信息化工作結(jié)構(gòu)和模塊。它以層次化的結(jié)構(gòu)涉及企業(yè)信息化的各個領(lǐng)域，每一層次由許多功能模塊組成，每一功能模塊又可分為更細的層次。如下圖所示： 擬訂信息技術(shù)標準。這一部分涉及到具體技術(shù)產(chǎn)品、技術(shù)方法和技術(shù)流程的采用，是對信息化總體架構(gòu)的技術(shù)支持。通過選擇符合行業(yè)標準、應用廣泛、發(fā)展有前景的信息技術(shù)，可以使企業(yè)信息化具有良好的可靠性、兼容性和靈活性等。項目分派和管理。這一部分是在前幾部分的基礎(chǔ)上，首先對每個層次上的各個功能模塊以及相應的各項企業(yè)信息化任務進行優(yōu)先級評定、統(tǒng)籌計劃和項目提煉，明確每一項目的責任、要求、原則、標準和預算等。然后，選擇每個項目的實施部門或小組。IT規(guī)劃的“4-4-3陣型” 企業(yè)資源管理研究中心（AMT）把IT規(guī)劃分為三個階段：IT建設的遠景與差距、IT選型與項目組織、IT具體項目的規(guī)劃，每個階段又分別分解為4、4、3個子階段，如圖所示，AMT公司形象地稱之為IT規(guī)劃的“4-4-3陣型”。需要說明的一點是，在圖中列示了“IT大選型”和“IT小選型”兩種“選型”工作，前者是關(guān)于“哪一類的信息系統(tǒng)”，后者是關(guān)于“哪一家的信息系統(tǒng)”。   如果“4-4-3陣型”是IT規(guī)劃的一個動態(tài)進程的話，那么最后產(chǎn)出什么成果呢？相對于“動態(tài)進程”，AMT公司把IT規(guī)劃的直接工作產(chǎn)出稱為IT規(guī)劃的“靜態(tài)成果”，其中包含了6份工作報告，分別為： 企業(yè)戰(zhàn)略與流程現(xiàn)狀分析報告； IT現(xiàn)狀能力評估報告； IT需求分析報告； IT架構(gòu)設計和管理組織形式設計報告； IT產(chǎn)品/服務選型報告； IT具體項目規(guī)劃報告?！癐T規(guī)劃”的風險IT規(guī)劃不等于“紙上談兵”，也不等于“所有細節(jié)都明確了才開始行動”；IT規(guī)劃既要支撐企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)三、五年以后的業(yè)務擴張奠定基礎(chǔ)，又要滿足業(yè)務部門當前的需求。但不少CIO制定的IT規(guī)劃卻無法成為信息化建設的“路線圖”。具體的說，以下幾種情況值得CIO們注意：一是IT規(guī)劃沒有和發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，或者只在文字上、形式上結(jié)合起來了，但在具體行動上沒有結(jié)合起來。由于有的企業(yè)根本就沒有完整的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，于是CIO在制定IT規(guī)劃時，就按照自己的理解去制定IT規(guī)劃；或者根本不考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，只滿足業(yè)務部門當前的需求。二是IT規(guī)劃制定得非?；\統(tǒng)，無法把抽象的目標變成具體的行動。不少政府部門把轉(zhuǎn)變政府職能作為信息化的目標，但卻沒有具體的行動計劃。如某機關(guān)把加強房地產(chǎn)市場的監(jiān)管作為信息化的目標，但究竟做什么才能使房地產(chǎn)市場的監(jiān)管符合法律法規(guī)的要求？政府職能演變成什么樣的信息系統(tǒng)？用什么樣的處理流程來實現(xiàn)職能的轉(zhuǎn)變？根本沒有深入討論。三是有的IT規(guī)劃和計劃之間的銜接不到位。IT規(guī)劃制定的是一個時間跨度相對較長的中長期目標（如3-5年），因此在推進戰(zhàn)略的過程中可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的具體情況及短期階段目標的實現(xiàn)要求進行適當調(diào)整，即事中戰(zhàn)略的規(guī)劃、修正和調(diào)優(yōu)，這樣可以有效地保證戰(zhàn)略執(zhí)行符合企業(yè)發(fā)展的特點和具體情況。聯(lián)想集團高級副總裁、CIO王曉巖日常工作中最重要的事情之一是確定IT規(guī)劃。在王曉巖眼里，IT規(guī)劃包含兩個方面，其一是從業(yè)務支持的角度考慮，其二是關(guān)注IT的技術(shù)發(fā)展趨勢。除王曉巖自己關(guān)注IT的發(fā)展趨勢外，在她下面還有一個接近20人的信息化推進部，來支持和協(xié)助她根據(jù)業(yè)務的需求和技術(shù)的發(fā)展，制定一年的IT規(guī)劃?；旧?，聯(lián)想60%的項目都是在年初定下的，以后的每個季度再進行調(diào)整。王曉巖每個月都會與信息化推進部召開例會，討論公司的IT規(guī)劃，進行投入產(chǎn)出的分析，并處理各個項目監(jiān)理中出現(xiàn)的具體問題。此外，王曉巖還有一套班子，由那些與IT相關(guān)的職能鏈的負責人組成，比如與供應鏈有關(guān)的運作管理部總經(jīng)理、財務部負責系統(tǒng)應用的副總經(jīng)理等等。很多需求都是由這個圈子討論出來的。大亞灣核電站（廣東核電合營有限公司）電腦中心主任孫海英制定IT規(guī)劃的策略與王曉巖類似，不過孫海英更多地依靠“上層”來完成。每年10月份，孫海英就開始考慮下一年度的工作計劃。業(yè)務部門提出下一年的需求和打算后，電腦中心首先從技術(shù)的角度進行論證；如果認為可行，就提交大亞灣核電站軟件技術(shù)審核小組討論。軟件技術(shù)審核小組由IT部門、電站信息管理部門和業(yè)務代表組成，負責對所有與軟件相關(guān)的開發(fā)采購和實施項目進行審查，形成意見后報“電廠信息系統(tǒng)委員會”批準，重大項目還要報“公司IT指導委員會”批準。 總之，IT規(guī)劃不是一個靜止的、一成不變的計劃，特別是企業(yè)的外部環(huán)境變化很快，同時信息技術(shù)的發(fā)展也是日新月異，因此要以動態(tài)的眼光來看待企業(yè)的信息化戰(zhàn)略，在目標制定、規(guī)劃執(zhí)行、總結(jié)評估等方面及時作出適當調(diào)整。案例分析：人人分內(nèi)之事Ace Hardware公司是一家計算機配件銷售公司，在全球70個國家擁有超過5000家連鎖店，年營業(yè)額30億美元。身為公司負責全球業(yè)務和技術(shù)的副總裁，Paul Ingevaldson要為所有店鋪的批發(fā)和零售提供服務。他認為，一個CIO如果試圖對一個IT項目全權(quán)負責的話，那么他離下臺也不遠了，因為并不是由IT部門來決定每年在某個項目上應支付多少花費，也不由IT部門來評判在此項目上的投資回報率；所有的一切都涉及全部業(yè)務管理者，換言之，IT是每個人分內(nèi)之事。 現(xiàn)在的Ace公司已有一套詳細的方法來確保每個相關(guān)人員都積極參與IT規(guī)劃和IT項目的制定。下面的步驟在Ace公司每年都要走一遍： 1.在早春，Paul Ingevaldson會選擇IT和一些業(yè)務部門的經(jīng)理一起開個會，對未來5年內(nèi)的戰(zhàn)略系統(tǒng)形成一個高層次的共識。這項工作，非常有利于整個公司的員工理解本年度要實施或開發(fā)的大型系統(tǒng)的意義所在。同時切記，要確保公司的董事會和最高決策層都能看到這些會議文檔。 2.年中時，IT人員要拜訪所有的業(yè)務部門，詳細了解研究他們明年的需求。這個討論是以本年度項目的完成情況和新的長遠計劃為基礎(chǔ)的。 3.在夏末，將這些需求區(qū)分出優(yōu)先等級并上報給委員會。委員會由兩位業(yè)務主管（公司幾個主要主管輪流坐莊）以及幾個熟悉公司戰(zhàn)略計劃的業(yè)務部門的用戶組成。這些人會根據(jù)計劃的完成情況確認一份建議書。 4. 建議書很快會被提交到IT指導委員會等待最后批準，指導委員會由公司最高決策層組成。在會議上，項目的優(yōu)先級可以被調(diào)整，參會人員可能會增加，項目也可能被增減。有時，因為其他更緊迫的需求可能會放棄某些項目。這種情況只會發(fā)生在公司最高層都在場的時候，而能與最高層的決策者一起圍繞圓桌討論問題，這對有些員工來說是不可錯失、展現(xiàn)自我能力的大好良機，因此鮮有人缺席。最后確認的IT計劃，最大的作用就是用來申請明年的預算。 為了增加工作“透明度”。每月都有一份有關(guān)這些項目的報告在網(wǎng)上公布，員工可以借此了解每個項目的進展情況。這個報告也示出目前的預期成本、實際成本，以及進入下一階段的時間表。 通過這種方式，Ace公司使每個部門都與信息化日程發(fā)生了聯(lián)系。CIO的任務不是挑選下一個IT項目，更不是把這些項目強加在某個部門頭上。Paul Ingevaldson認為這么做的CIO是在拿自己的職業(yè)生涯開玩笑，因為一線的管理者最有資格也最有責任做出這些決策。