北京工商大學 湯谷良 全面預(yù)算管理

以全面預(yù)算管理為軸心，全面預(yù)算管理為軸心， 整合企業(yè)管理整合企業(yè)管理 北京工商大學會計學院北京工商大學會計學院 院長院長 湯谷良博士湯谷良博士 提提 綱綱一、一、全面預(yù)算管理是一種全新的管理機制三、全面預(yù)算管理幾個操作層面上的問題 問題的提出：企業(yè)管理的問題的提出：企業(yè)管理的“主線主線”？ 1、總部定位與公司治理：、總部定位與公司治理： 總部總部“總總”在何處？大股東與子公司在何處？大股東與子公司“五分開五分開”? 扁平式結(jié)構(gòu)？扁平式結(jié)構(gòu)？ 2、戰(zhàn)略與規(guī)劃戰(zhàn)略與規(guī)劃：“核心競爭能力核心競爭能力”與與“開拓創(chuàng)新開拓創(chuàng)新” 3.預(yù)算管理：預(yù)算管理：“預(yù)算管理預(yù)算管理”時尚與時尚與“Beyond Budgeting ”論論調(diào)？調(diào)？4、資訊系統(tǒng)：資訊系統(tǒng)： “ERP”到底干什么？到底干什么？“R”與與“P”是什么？是什么？5、內(nèi)部控制內(nèi)部控制：內(nèi)部控制理念與公司文化導向：內(nèi)部控制理念與公司文化導向6、業(yè)績管理與薪酬制度業(yè)績管理與薪酬制度：KPI的的“K”是什么？是什么？“I”引導什么？引導什么？一、 全面預(yù)算管理是一種全新現(xiàn)代企業(yè)管理模式（體系） 1、與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系 法人治理結(jié)構(gòu)權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu) 集團公司機構(gòu)圖集團公司機構(gòu)圖電機 副總裁 股東大會監(jiān)事會董事局專業(yè)委員會董事局秘書戰(zhàn)略與投資委員會預(yù)算管理委員會安全委員會審計監(jiān)查委員會人力資源委員會總裁常務(wù)副總裁經(jīng)營戰(zhàn)略管理部總裁辦公室人力資源部財務(wù)部法務(wù)部審計部監(jiān)察部國內(nèi)市場部海外市場部資金結(jié)算中心廚具壓縮機家庭電器空調(diào)電機事業(yè)部 市場經(jīng)濟下的財務(wù)分層治理 我是誰 ？ 業(yè)主、 領(lǐng)隊、教練、運動員、裁判員領(lǐng)隊、教練、運動員、裁判員 財務(wù)分層管理： 出資者理財、經(jīng)營者理財、 財務(wù)經(jīng)理理財管理的定義： 決策未來 ，監(jiān)控過程，關(guān)注結(jié)果 總部（母公司） 子 公 司全 資子公 司非全資控股公司參 股 子 公 司 資本關(guān)系出資人經(jīng)營層 投資回報承諾書投資回報承諾書 為切實對集團公司新增投資負責，我代表為切實對集團公司新增投資負責，我代表_（以下簡稱（以下簡稱“本企業(yè)本企業(yè)”）對中國）對中國集團公司（以下簡稱集團公司（以下簡稱“集團公司集團公司”）投）投資的資的_項目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：項目（設(shè)備）做如下鄭重承諾： 一、經(jīng)集團公司批準，本企業(yè)建設(shè)（購置）一、經(jīng)集團公司批準，本企業(yè)建設(shè)（購置）_項目（設(shè)項目（設(shè)備），由集團公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額備），由集團公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額_萬元，萬元，其中其中 年集團公司投資年集團公司投資_萬元，已由集團專項預(yù)算下達，萬元，已由集團專項預(yù)算下達，其余資金來源亦全部落實。其余資金來源亦全部落實。 二、根據(jù)可行性研究報告，該項目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模二、根據(jù)可行性研究報告，該項目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模_，建設(shè)（購置）期自建設(shè)（購置）期自_年年_月至月至_年年_月，投資回收期月，投資回收期_年，年，內(nèi)部收益率內(nèi)部收益率_ %。 三、集團公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項目可研三、集團公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項目可研報告提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日報告提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年起，按年_%計算集團公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考計算集團公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標，并依照集團公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。核指標，并依照集團公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。 同意將此承諾書作為個同意將此承諾書作為個人年度業(yè)績考核的一項重要指標，按集團公司規(guī)定進行獎懲。人年度業(yè)績考核的一項重要指標，按集團公司規(guī)定進行獎懲。 承諾人（簽字）承諾人（簽字） 單位（公章）單位（公章） 年年 月月 日日 治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”： 公司法 公司章程 公司預(yù)算 “預(yù)算是法治，決算是人治” 2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系 基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實施與評價SWOT分析公 司 戰(zhàn) 略戰(zhàn) 略 預(yù) 算年 度 預(yù) 算預(yù) 算 實 施預(yù) 算 考 評產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 XX總公司戰(zhàn)略經(jīng)理層薪酬員工薪酬薪酬計劃預(yù)算目標預(yù)算監(jiān)控預(yù)算編制全面預(yù)算管理預(yù)算考評價戰(zhàn)略管理： 英國GKN集團的預(yù)算控制3、與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標體系 （價值指標為主體） 以目標利潤效益為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財務(wù)預(yù)算指標為依據(jù)的企業(yè)管理模式。全 面 預(yù) 算 管 理業(yè) 務(wù) 預(yù) 算資本投資預(yù)算資 金 預(yù) 算利 潤 預(yù) 算工資福利預(yù)算管理費用預(yù)算 業(yè)務(wù)流主營業(yè)務(wù)非主營業(yè)務(wù) 資金流資本性投資財 務(wù)收 支 信息流會 計系 統(tǒng)管 理系 統(tǒng)人力資源流人 力 資源黨團工活動寶鋼年度預(yù)算框架寶鋼年度預(yù)算框架 寶鋼預(yù)算藍皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊損益預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 資本性支出預(yù)算銷銷售售量量銷銷售售收收入入銷銷售售成成本本期期間間費費用用投投資資收收益益營營業(yè)業(yè)外外收收支支其其他他業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)利利潤潤其其他他現(xiàn)現(xiàn)金金流流入入現(xiàn)現(xiàn)金金流流出出分分項項目目預(yù)預(yù)算算分分部部門門預(yù)預(yù)算算工工程程建建設(shè)設(shè)長長期期投投資資更更新新改改造造利利潤潤分分配配債債權(quán)權(quán)債債務(wù)務(wù)存存貨貨其其他他資產(chǎn)負債預(yù)算期期間間費費用用預(yù)預(yù)算算制制造造成成本本預(yù)預(yù)算算專項預(yù)算/部門預(yù)算集團公司集團公司經(jīng)營部門經(jīng)營部門省公司省公司經(jīng)營部門經(jīng)營部門地市公司地市公司經(jīng)營部門經(jīng)營部門經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃集團公司集團公司計劃部門計劃部門省公司省公司計劃部門計劃部門地市公司地市公司計劃部門計劃部門投資計劃投資計劃集團公司集團公司財務(wù)部門財務(wù)部門省公司省公司財務(wù)部門財務(wù)部門地市公司地市公司財務(wù)部門財務(wù)部門財務(wù)計劃財務(wù)計劃2001年前，專業(yè)計劃管理架構(gòu)年前，專業(yè)計劃管理架構(gòu)集團公司集團公司預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會省公司省公司預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會地市公司地市公司預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會投資預(yù)算經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算預(yù)算模型預(yù)算模型2001年，全面預(yù)算管理架構(gòu)年，全面預(yù)算管理架構(gòu)集團公司自專業(yè)計劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變集團公司自專業(yè)計劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變案例： 山東華樂集團的“以目標利潤為導向的企業(yè)預(yù)算管理模式” 確定目標利潤銷 售 預(yù) 算生 產(chǎn) 預(yù) 算費 用 預(yù) 算綜 合 預(yù) 算 4、與日常經(jīng)營、管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系 管理理念：管理理念：企業(yè) 軍隊 學校 家庭 公司成功公司成功 30%的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略 70% 的執(zhí)行的執(zhí)行偉大公司的偉大公司的CEO: 后臺制造鐘表的人，而不是前臺報時的人。重要是后臺制造鐘表的人，而不是前臺報時的人。重要是執(zhí)行力，不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。執(zhí)行力，不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。 基業(yè)長青基業(yè)長青 每月5日，是公司所有管理層人員最為緊張的日子。因為每逢這一天，他們都要聚積北京對剛剛過去的一個月的業(yè)績作出評估。業(yè)績可拿到A的，自然可稍微松口氣，而對拿不到A，心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業(yè)績評估還不夠，因為個季度還設(shè)置了波及全國范圍、更加嚴格的業(yè)績評估。通過嚴格的業(yè)績管理和預(yù)算承諾制度實現(xiàn)對各銷售單元的月度業(yè)績考核和季度業(yè)績審議，從而確保預(yù)算得到確實執(zhí)行和年度經(jīng)營目標的最終實現(xiàn)。 5、 與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系預(yù) 算 管 理 循 環(huán)公司戰(zhàn)略薪酬計劃預(yù)算目標預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算考評戰(zhàn)略開發(fā)戰(zhàn)略開發(fā)預(yù)算（目標）體系預(yù)算（目標）體系財務(wù)預(yù)警財務(wù)預(yù)警績效考評績效考評KPI薪酬制度薪酬制度戰(zhàn)略戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)略性價關(guān)鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素值驅(qū)動因素CSF的預(yù)算控制線的預(yù)算控制線波動區(qū)域波動區(qū)域預(yù)防預(yù)防校正校正以以CSF及其波動為基礎(chǔ)及其波動為基礎(chǔ)長期與短期兼顧長期與短期兼顧預(yù)算能干什么？應(yīng)該回答什么問題？預(yù)算能干什么？應(yīng)該回答什么問題？ 制度安排制度安排 盈利模式盈利模式 戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略體系 控制標竿控制標竿 考核標準考核標準 全面預(yù)算管理：全面預(yù)算管理： 整合管理的最佳工具！整合管理的最佳工具！預(yù)算成功的關(guān)鍵因素預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 高層持續(xù)重視（一把手工程）高層持續(xù)重視（一把手工程） 預(yù)算模型與經(jīng)營模型的吻合度預(yù)算模型與經(jīng)營模型的吻合度 全員的參與和認同全員的參與和認同 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準確和完整基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準確和完整 先進科學的信息系統(tǒng)的支持先進科學的信息系統(tǒng)的支持 預(yù)算實施的嚴肅性預(yù)算實施的嚴肅性 考評與報酬計劃能掛鉤考評與報酬計劃能掛鉤為什么要推行全面預(yù)算管理：為什么要推行全面預(yù)算管理： 1、量化、量化“宏偉理想宏偉理想”, (執(zhí)行力）執(zhí)行力）2、鎖定、鎖定“風險風險”與與“成本成本”（把握底線）（把握底線）3、讓部下、員工像股東一樣思考和行動。、讓部下、員工像股東一樣思考和行動。4、讓每個崗位必須干、也只能干本崗位的事情、讓每個崗位必須干、也只能干本崗位的事情 杜絕：崗位學雷鋒。杜絕：崗位學雷鋒。 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理的最高境界：日常管理限于例外管理5?！俺煽儐纬煽儐巍笔且粋€好的管理工具是一個好的管理工具理性分析對預(yù)算管理的種種抱怨： 費時費力。 “手段”與“目標”之間經(jīng)常本末倒置； 討價還價，老實人吃虧； 缺乏靈活性； 執(zhí)行阻力很大； 建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢?！叭晟下贰闭摗?成功率低。一份國際報告指出，許多好的管理方法，如TQC、ERP、PPR在企業(yè)的成功率不到50%二、全面預(yù)算管理幾個操作層面上的問題（一）理念的鋪墊與量化的戰(zhàn)略：（一）理念的鋪墊與量化的戰(zhàn)略： 清洗腦子清洗腦子 理念問題：理念問題： 預(yù)算重在過程（有預(yù)算制度）預(yù)算重在過程（有預(yù)算制度） 還是結(jié)果（編制的準確性）？還是結(jié)果（編制的準確性）？ “數(shù)量化和價值化”公司的遠景與戰(zhàn)略沒有絕對準確的預(yù)算方案沒有絕對準確的預(yù)算方案說話有譜？！說話有譜？！養(yǎng)成對經(jīng)濟上的數(shù)據(jù)進行養(yǎng)成對經(jīng)濟上的數(shù)據(jù)進行“平衡平衡”思維的習慣！思維的習慣！預(yù)算管理就是倡導預(yù)算管理就是倡導“用數(shù)據(jù)說話用數(shù)據(jù)說話”的公司文化。的公司文化。我的財務(wù)感受（財商）：我的財務(wù)感受（財商）： 企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的確存在著內(nèi)在的規(guī)律，企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的確存在著內(nèi)在的規(guī)律，至少上財務(wù)數(shù)量關(guān)系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與變動規(guī)律上。至少上財務(wù)數(shù)量關(guān)系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與變動規(guī)律上。企業(yè)戰(zhàn)略不能一味關(guān)注個人的企業(yè)戰(zhàn)略不能一味關(guān)注個人的“神跡神跡”和和“魔魔力力”，特別強調(diào)的應(yīng)該是對數(shù)據(jù)的尊重和事實，特別強調(diào)的應(yīng)該是對數(shù)據(jù)的尊重和事實的認可。的認可。 （預(yù)算內(nèi)涵）（預(yù)算內(nèi)涵） “我覺得預(yù)算、計劃對我來說就是一種災(zāi)難，它我覺得預(yù)算、計劃對我來說就是一種災(zāi)難，它把我的感受，把我整個感覺最精華的部分，都被這把我的感受，把我整個感覺最精華的部分，都被這些類似些類似OUTLOOK指揮著，不是我的大腦指揮著我指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做。自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做。 以一個公司來說，也是這樣，我看過那些公司排以一個公司來說，也是這樣，我看過那些公司排排的計劃、制定的預(yù)算，跟實際完全是天上地下，排的計劃、制定的預(yù)算，跟實際完全是天上地下，簡直是八桿子打不著。所以我覺得一個公司把它的簡直是八桿子打不著。所以我覺得一個公司把它的方向和基本策略制定好，不要過分細化，細化就是方向和基本策略制定好，不要過分細化，細化就是僵化，沒有意義。僵化，沒有意義?！?我國某公司的我國某公司的CEO在北京大學的演講在北京大學的演講“一個公司上市了，首先要本著一個原則，一個公司上市了，首先要本著一個原則，就是要為股東負責，要為投資者負責，因為就是要為股東負責，要為投資者負責，因為他們才是真正的老板，我們是在替人家理財，他們才是真正的老板，我們是在替人家理財，替人家經(jīng)營。持股人花了這個錢，你怎樣回替人家經(jīng)營。持股人花了這個錢，你怎樣回報的，你就要老老實實給人家一個回答。我報的，你就要老老實實給人家一個回答。我現(xiàn)在想問題特別客觀。不是從自我的感覺上現(xiàn)在想問題特別客觀。不是從自我的感覺上感知這個世界，而是從持股人的感覺上去認感知這個世界，而是從持股人的感覺上去認識世界。識世界。” 東軟集團董事長東軟集團董事長 劉積仁劉積仁 顧稚軍的夢：顧稚軍的夢： “我的目標是要做我的目標是要做1000萬臺冰箱的生產(chǎn)能力，要在國內(nèi)做萬臺冰箱的生產(chǎn)能力，要在國內(nèi)做到冰箱業(yè)老大的地位。到冰箱業(yè)老大的地位?！?“實事上，只有到了實事上，只有到了1000萬臺的規(guī)模，企業(yè)才有足夠的穩(wěn)萬臺的規(guī)模，企業(yè)才有足夠的穩(wěn)定性。到了這個規(guī)模，競爭對手降價我可以不降價我可以不定性。到了這個規(guī)模，競爭對手降價我可以不降價我可以不降價，我不怕。降價，我不怕?！?“對我來說，把冰箱做到對我來說，把冰箱做到1000萬臺的目標肯定是不會改變。萬臺的目標肯定是不會改變。只有做到這個目標，我才覺得睡覺踏實些。我是知識分子出只有做到這個目標，我才覺得睡覺踏實些。我是知識分子出身，每年的利潤都懸著，肯定不舒服。身，每年的利潤都懸著，肯定不舒服?！?“我要做我要做1000萬臺的冰箱，每年穩(wěn)賺萬臺的冰箱，每年穩(wěn)賺5到到10億元。當然到了億元。當然到了1000萬臺是不是有了它的穩(wěn)定性？只是有可能，但是我先達萬臺是不是有了它的穩(wěn)定性？只是有可能，但是我先達到再說。以我目前對冰箱行業(yè)的理解，到了到再說。以我目前對冰箱行業(yè)的理解，到了1000萬臺才會有萬臺才會有一個踏踏實實的利潤。一個踏踏實實的利潤。” 參見參見證券市場周刊證券市場周刊 2003年年7月月5日日年度經(jīng)營計劃（市場客戶開發(fā)、成本控制、人力資源開發(fā)、資源需求計劃）財務(wù)成果預(yù)算經(jīng)營過程預(yù)算資源配置預(yù)算銷售收入規(guī)模風險系數(shù)成本費用 利 潤 營運資產(chǎn)上限預(yù)警控制線資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度資金額度 薪 酬 新增投資銷售毛利率固定資產(chǎn)預(yù)算工作流程（預(yù)算委員會自上而下布置、經(jīng)營單位自下而上匯總上報、嚴格質(zhì)詢、定期檢查）經(jīng)營現(xiàn)金流量戰(zhàn)略需要回答的問題企業(yè)的愿景和核心競爭能力是什么年度最為基本的經(jīng)營目標及其基本策略需要配置的財務(wù)資源 公 司戰(zhàn) 略 目 標戰(zhàn)略問題： 今天的核心業(yè)務(wù)明天的增長業(yè)務(wù) 后天的種子業(yè)務(wù)財務(wù)要點： 今天的錢哪里來？明天的成長保證 如何準備長遠業(yè)務(wù)預(yù)算要點:現(xiàn)金流量資本性預(yù)算“風險”投資 核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理 增長率增長率（經(jīng)營規(guī)模）（經(jīng)營規(guī)模）盈利與回報盈利與回報 風風 控控（現(xiàn)金與制度）（現(xiàn)金與制度）98 99 20 01 021001202010 -30 億元億元30“長虹長虹”能否能否“長長紅紅”？銷售收入 凈利潤額經(jīng)營凈現(xiàn)金額湯的20字財務(wù)觀：以制度理財 ：定好游戲規(guī)則，不折不扣實施 用統(tǒng)管聚財： 以財務(wù)集權(quán)為主體體制 抓龍頭控財： 以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心用指標管財： 推行全面預(yù)算管理（二）以權(quán)責清晰、相互牽制為原則，架構(gòu) 以財務(wù)集權(quán)為主導的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)母 公 司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心 股東大會 董事會 監(jiān)事會中國石化股份公司 總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會薪酬管理委員會審計委員會油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè) 部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心 華潤集團華潤集團6S管理體系管理體系是從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指： 利潤中心編碼體系(Profit Center number system)、 利潤中心管理報告體系(Profitcenter management account system)、 利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、 利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、 利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。華潤公司利潤中心分布圖華潤公司利潤中心分布圖利潤中心利潤中心分銷類分銷類利潤中心利潤中心地產(chǎn)類地產(chǎn)類利潤中心利潤中心科技類科技類利潤中心利潤中心投資類投資類華潤零華潤零售公司售公司華潤輕紡華潤輕紡公司公司華潤石華潤石化公司化公司華潤置地華潤置地（北京）（北京）北京北京華潤大廈華潤大廈沈陽華潤沈陽華潤三洋壓縮三洋壓縮機機華潤電力華潤電力控股控股黑龍江黑龍江華潤酒華潤酒精精華潤超市華潤超市（香港）（香港）華潤機華潤機械械華潤營造華潤營造控股控股長春置地長春置地華潤微電華潤微電子子控股控股華潤投資華潤投資開發(fā)開發(fā)中港混中港混凝土凝土五豐行五豐行德信行德信行華潤上海華潤上海華潤深圳華潤深圳華潤啤華潤啤酒酒萬佳百貨萬佳百貨華潤物華潤物流流華潤物業(yè)華潤物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)華創(chuàng)物業(yè) 華潤公司直接管理華潤公司直接管理24個利潤中心，個利潤中心， 在以下在以下6個方面的問題上有決定權(quán)：個方面的問題上有決定權(quán)： 1、 公司戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略； 2、 人事任命；人事任命； 3、資金安排；、資金安排； 4、評價、預(yù)算；、評價、預(yù)算； 5、整體協(xié)調(diào)；、整體協(xié)調(diào)； 6、統(tǒng)一形象。、統(tǒng)一形象。 我到企業(yè)調(diào)研中花的時間最多的事： 畫“家譜” “扁平化”之路很長 英明的號召： 國資委要求企業(yè)集團最多三層 跨國公司中國重組的奧秘：跨國公司中國重組的奧秘： 集權(quán)、平衡術(shù)、取舍集權(quán)、平衡術(shù)、取舍 在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴股、收購中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨資企業(yè)，以加強對中國投資和業(yè)務(wù)的控制。 21世紀經(jīng)濟報道2003年7月14日 部分跨國公司在華企業(yè)及重組動態(tài)部分跨國公司在華企業(yè)及重組動態(tài)跨國公司跨國公司名稱名稱在華企在華企業(yè)數(shù)量業(yè)數(shù)量 重重 組組 動動 向向諾基亞諾基亞52003年年3月月31日將旗下日將旗下4家生產(chǎn)型合資公司并為家生產(chǎn)型合資公司并為1家。家。愛立信愛立信182002年重組北京愛立信移動公司（年重組北京愛立信移動公司（BMC)和南京熊貓通和南京熊貓通信公司信公司ENC,把在華手機業(yè)務(wù)集中在把在華手機業(yè)務(wù)集中在BMC,電信設(shè)備業(yè)務(wù)電信設(shè)備業(yè)務(wù)集中在集中在ENC，同時出售南京愛立信熊貓移動終端有限公，同時出售南京愛立信熊貓移動終端有限公司司西門子西門子48家家2000年整合旗下年整合旗下59家公司，并對中國境內(nèi)多家合資企家公司，并對中國境內(nèi)多家合資企業(yè)增資控股業(yè)增資控股松下松下502002年年12月成立松下電器獨資（中國）公司，重組旗月成立松下電器獨資（中國）公司，重組旗下在華企業(yè)。下在華企業(yè)。索尼索尼52003年年4月重組索尼全球組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重組中月重組索尼全球組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重組中國的產(chǎn)業(yè)鏈國的產(chǎn)業(yè)鏈大眾大眾5有意合并南北公司有意合并南北公司寶潔寶潔10多家多家將合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥馍酞氋Y企業(yè)將合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥馍酞氋Y企業(yè)松下集權(quán)與價值鏈重構(gòu)松下集權(quán)與價值鏈重構(gòu) 重組前，松下在中國有重組前，松下在中國有50家企業(yè)，這家企業(yè)，這50家企業(yè)都是獨立法人家企業(yè)都是獨立法人企業(yè)，從研發(fā)生產(chǎn)到銷售都各自為政，其中合資企業(yè)就有企業(yè)，從研發(fā)生產(chǎn)到銷售都各自為政，其中合資企業(yè)就有33家，家，所以其統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微。所以其統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微。 重組后，松下（中國）公司對松下在華全面行使管理權(quán)力，重組后，松下（中國）公司對松下在華全面行使管理權(quán)力，擔負經(jīng)營責任，承擔經(jīng)營風險。今后松下自主經(jīng)營在華業(yè)務(wù)，通擔負經(jīng)營責任，承擔經(jīng)營風險。今后松下自主經(jīng)營在華業(yè)務(wù)，通過建立和實施透明、扁平、靈活的管理體制和市場反應(yīng)機制，來過建立和實施透明、扁平、靈活的管理體制和市場反應(yīng)機制，來統(tǒng)一管理統(tǒng)一管理50家企業(yè)的研究、開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)。家企業(yè)的研究、開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)。 （三）（三） 以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步預(yù)預(yù) 算算 組組 織織 制制 度度預(yù)預(yù) 算算 指指 標標 體體 系系預(yù)算編制程序與方法體系預(yù)算編制程序與方法體系預(yù)預(yù) 算算 監(jiān)監(jiān) 控控 與調(diào)整制度與調(diào)整制度預(yù)預(yù) 算算 報報 告告 制制 度度預(yù)預(yù) 算算 考考 評評 制制 度度公司預(yù)算管理制度體系框架公司預(yù)算管理制度體系框架 集團公司預(yù)算組織體系 預(yù)算決策機構(gòu) 預(yù)算組織機構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)董事會預(yù)算委員會預(yù)算科子公司財務(wù)部利潤中心（子公司、業(yè)務(wù)部)費用中心（職能部門）財務(wù)部、企管部、審計部、人事部等預(yù)算委員會：預(yù)算委員會： 核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算；核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； 性質(zhì)：隸屬董事會，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機構(gòu)性質(zhì)：隸屬董事會，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機構(gòu) 組成：最高管理層、組成：最高管理層、CFO、獨立專家、獨立專家 人數(shù)：人數(shù)：5 7 人人預(yù)算科與預(yù)算專員：預(yù)算科與預(yù)算專員： 啟動預(yù)算程序；啟動預(yù)算程序； 協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜 提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見 組織相關(guān)會議組織相關(guān)會議 監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行預(yù)算責任體系預(yù)算責任體系 經(jīng)營執(zhí)委會高級副總裁產(chǎn)品事業(yè)部部門/產(chǎn)品/項目業(yè)務(wù)計劃&預(yù)算部門/項目業(yè)務(wù)計劃&預(yù)算部門/項目、歸口支出、職能支出業(yè)務(wù)計劃&預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃&預(yù)算預(yù)算預(yù)算委員會預(yù)算委員會一級預(yù)算/公司預(yù)算二級預(yù)算/事業(yè)部預(yù)算/中心辦預(yù)算三級預(yù)算/部門部預(yù)算/產(chǎn)品預(yù)算/項目預(yù)算/歸口科目和職能科目預(yù)算一級預(yù)算團隊二級預(yù)算團隊三級預(yù)算團隊高級副總裁高級副總裁高級副總裁康訊公司質(zhì)企中心營銷事業(yè)部市場中心人事中心技術(shù)中心總裁辦財務(wù)中心投資公司投資部高級副總裁全面預(yù)算管理起步階段的全面預(yù)算管理起步階段的“五大陷阱五大陷阱”： 總部在預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的總部在預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義官僚主義”； “戰(zhàn)略戰(zhàn)略”、“經(jīng)營經(jīng)營”、“財務(wù)財務(wù)”、“考核考核”上的板上的板塊管理；塊管理； 全面預(yù)算全面預(yù)算=財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算=財務(wù)部預(yù)算；財務(wù)部預(yù)算； 預(yù)算管理預(yù)算編制；預(yù)算管理預(yù)算編制； 知難而退與葉公好龍知難而退與葉公好龍預(yù)算假設(shè)與預(yù)算模型預(yù)算假設(shè)與預(yù)算模型 假設(shè)：假設(shè)：價格；價格；市場條件；市場條件；投資者關(guān)系；投資者關(guān)系；匯率匯率 稅率；稅率；供應(yīng)商；供應(yīng)商；員工工資水準；員工工資水準；預(yù)算模型：預(yù)算模型： 營業(yè)額、盈利水平、資金需要量、成本費用之間營業(yè)額、盈利水平、資金需要量、成本費用之間的特定的內(nèi)在關(guān)系？的特定的內(nèi)在關(guān)系？例如：在過去幾年中，某公司在估計其現(xiàn)金流量方面遇到了困難，結(jié)果使公司與銀行、供應(yīng)商之間的關(guān)系相當緊張。該公司的財務(wù)總監(jiān)希望建立一種方法，以此他能夠預(yù)測公司每月經(jīng)營現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)。為了便于建立這種預(yù)測模型，他收集了下列資料：銷售收入已經(jīng)是而且預(yù)期還是按每月0.5%增長；每月銷售收入的30%收到現(xiàn)金，其余70%是應(yīng)收帳款；賒銷額的80%在銷售后第一個月收回，其余的20%在銷售后第二個月內(nèi)收回，沒有壞賬；銷售平均毛利率為25%。公司每月購入足夠的存貨供下月銷售；所有購入的存貨都在購入的當月按現(xiàn)金折扣2%的辦法支付；每月的費用是；工資1500元，房租400元，折舊120元；其他現(xiàn)金支出為當月銷售額的1%。沒有應(yīng)付未付款項；不考慮公司所得稅、股利和設(shè)備購置的影響。 要求：利用上述資料，建立一個數(shù)學模型，使財務(wù)總監(jiān)可以用它進行計算。該模型應(yīng)該能夠為任何指定月份計算出每月經(jīng)營現(xiàn)金的流出和流入。各月的現(xiàn)金收入= Rt30%Rt-170%80%Rt-270%20%各月的現(xiàn)金支出 =Rt+1（125%）（1 2%）1500400+120 Rt1%（四）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率（四）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率1、預(yù)算編制的程序：預(yù)算編制的程序： 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標準） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）財政部規(guī)定下達目標下達目標.董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上，董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上， 于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目 標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目 標和現(xiàn)金流量目標，并確定預(yù)算編制的政策標和現(xiàn)金流量目標，并確定預(yù)算編制的政策。編制上報。各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點提出 本單位詳細預(yù)算方案，于10月底前報公司財務(wù)部。審查平衡。財務(wù)部進行匯總、分析和常規(guī)性審查，并 在11月底提出修正方案審議批準。12月底以前董事會審議批準企業(yè)年 度 總預(yù)算。下達執(zhí)行。下達執(zhí)行。財務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年財務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以月底以 前，分解前，分解 為一系列的指標，正式逐級下達各為一系列的指標，正式逐級下達各 預(yù)算執(zhí)行單位。預(yù)算執(zhí)行單位。2、預(yù)算編制的“歸口分級”管理誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管事、管什么事、編什么預(yù)算堅決反對： 財務(wù)部門同時領(lǐng)導預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算財務(wù)部門同時領(lǐng)導預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算 美國某公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大美國某公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，它按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建分部，分部型企業(yè)，它按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建分部，分部下設(shè)生產(chǎn)與市場兩個部門，實行產(chǎn)銷分開。下設(shè)生產(chǎn)與市場兩個部門，實行產(chǎn)銷分開。 組織結(jié)構(gòu)如下：組織結(jié)構(gòu)如下： 總 部 分 部 生 產(chǎn) 部 門 銷 售 部 門 工 廠 地區(qū)銷售辦事處 董 事 會報告 總 部地區(qū)銷售經(jīng)理 分 部工 廠 初步銷售預(yù)測銷售預(yù)算草案生產(chǎn)預(yù)算報告銷售預(yù)算修訂報告 銷售、生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)測銷售預(yù)測修改（11）銷售月報表（12）成本月報表預(yù)算成本報告生產(chǎn)計劃生產(chǎn)預(yù)算修改生產(chǎn)預(yù)算修改預(yù)算編制的審批流程及主要職責總裁辦公擴大會召開總裁辦公擴大會召開預(yù)算啟動會議預(yù)算啟動會議總裁、副總裁協(xié)調(diào)確總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標值定年度經(jīng)營目標值下達下達 年度經(jīng)營目標值年度經(jīng)營目標值 各部門預(yù)算目標各部門預(yù)算目標值比較分析值比較分析各部門總經(jīng)理闡述預(yù)各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù)測依據(jù)總會計師、財務(wù)總監(jiān)總會計師、財務(wù)總監(jiān)對比經(jīng)營目標值及部對比經(jīng)營目標值及部門預(yù)測報告門預(yù)測報告部門總經(jīng)理編專門預(yù)部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批算，主管副總裁審批財務(wù)部審核，匯總編制財務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財務(wù)部審批總預(yù)算、財務(wù)部審批總會計師、財務(wù)總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批總監(jiān)審批總裁辦公擴大會總裁辦公擴大會審批審批董事會審批董事會審批下達預(yù)算下達預(yù)算各部門提出預(yù)算調(diào)各部門提出預(yù)算調(diào)整申請整申請財務(wù)部總經(jīng)理編制滾財務(wù)部總經(jīng)理編制滾動預(yù)算，總會計師、動預(yù)算，總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批財務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公會審批滾動總裁辦公會審批滾動預(yù)算預(yù)算年度累計預(yù)算調(diào)整超年度累計預(yù)算調(diào)整超過過2020交董事會審批交董事會審批信息技術(shù)部審核各部門電信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算，人力資需求和采購預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎金、源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等預(yù)算，招聘和退休費用等預(yù)算，主管副總裁審批主管副總裁審批下達滾動預(yù)算下達滾動預(yù)算3、預(yù)算編制的方法 固定預(yù)算： 彈性預(yù)算 零基預(yù)算 滾動預(yù)算 概率預(yù)算4、統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板內(nèi)容： （1）采購預(yù)算（按商品，顯示應(yīng)付現(xiàn)金） （2）商品銷售預(yù)算表（按商品） （3）分季銷售收入預(yù)算表（按責任單位，顯示現(xiàn)金收入） （4）經(jīng)營費用預(yù)算表（按項目、責任單位） （5）管理費用預(yù)算表（按項目、責任單位） （6）現(xiàn)金收支預(yù)算表（按項目、責任單位） （7）固定資產(chǎn)購置預(yù)算表（按名稱、項目） （8）投資收益預(yù)算表（按投資方式、單位，區(qū)分成本法 與權(quán)益法） （9）利潤預(yù)算（按商品、責任單位）預(yù)算表格的系統(tǒng)化、具體化預(yù)算表格的系統(tǒng)化、具體化1、從預(yù)算指標性質(zhì)上：資本性支出預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、 資產(chǎn)負債預(yù)算；2、從預(yù)算時間上：中長期預(yù)算、年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算3、從預(yù)算指標層次上：主表、附表、分解預(yù)算表和部門預(yù)算表表1 某企業(yè)銷售預(yù)算某企業(yè)銷售預(yù)算公司營銷部公司營銷部 20年年 金額單位：萬元金額單位：萬元品種AB期間一季度二季度三季度四季度小計一季度二季度三季度銷售數(shù)量預(yù)計單價銷售收入=預(yù)計現(xiàn)金流入額一季度二季度三季度四季度合計預(yù)算責任人 指標口徑：指標口徑： 強化會計口徑，淡化統(tǒng)計口徑；強化會計口徑，淡化統(tǒng)計口徑； 關(guān)注公司科目關(guān)注公司科目“屬性屬性”的一致性；的一致性； 把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同；把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同；統(tǒng)一模板：預(yù)算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變化預(yù)算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變化外部重大變化：外部重大變化：變化變化1變化變化2變化變化3內(nèi)部重大變化：內(nèi)部重大變化：變化變化1變化變化2變化變化3重大變化重大變化重大變化的可能影響重大變化的可能影響（外部環(huán)境（外部環(huán)境包括供應(yīng)商、客戶、競爭對手、商品供求、價格走勢等包括供應(yīng)商、客戶、競爭對手、商品供求、價格走勢等 ；內(nèi)部；內(nèi)部能力包括營銷、控制等能力包括營銷、控制等）5.預(yù)算指標確定中的三個重大問題的把控： 總部目標（如目標利潤）如何提出？由誰提出？原則：A。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點（集權(quán)） B，保本、保利是基礎(chǔ) C, 目標多元化（財務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點 D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵 目標利潤的測算原理：目標利潤的測算原理：（一）順算法：（一）順算法： 收入（單價收入（單價銷量）銷量）成本成本費用費用 =利潤利潤 （二）倒算法：（二）倒算法： 股利分配額利潤留存額經(jīng)營者獎勵股利分配額利潤留存額經(jīng)營者獎勵=利潤利潤 （三）投資資產(chǎn)回報率法（三）投資資產(chǎn)回報率法 利潤利潤=ROA 經(jīng)營資產(chǎn)額經(jīng)營資產(chǎn)額 （四）凈資產(chǎn)報酬率法（四）凈資產(chǎn)報酬率法 利潤利潤= ROE 凈資產(chǎn)額凈資產(chǎn)額總部確定的目標如何下達 公平： 鞭打快牛 減少摩擦： 會叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟原則：A. 資本或資源標準，投入產(chǎn)出要求B.市場標準、行業(yè)標準C.戰(zhàn)略考慮,營業(yè)周期l發(fā)展目標：通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、裝備更新和專業(yè)化重組，增強自身發(fā)展能力，構(gòu)建具有較強競爭能力的專業(yè)化公司。l預(yù)算利潤控制指標以上年預(yù)算利潤為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算年度內(nèi)增收減支增效因素，采用環(huán)比法確定。公司 預(yù)算利潤上年預(yù)算利潤預(yù)算年度利潤目標加：投資增效 減員增效 其它增效因素比馬龍效應(yīng)比馬龍效應(yīng)： 人若期待別人對自己有好的印象，就會認真表現(xiàn)自己；人若期待別人對自己有好的印象，就會認真表現(xiàn)自己； 若想讓人討厭自己，就會很隨便，無所事事。若想讓人討厭自己，就會很隨便，無所事事。 松下公司松下公司： 讓讓B級人做級人做A級事級事湯說湯說： 重擔加重獎壓出一流人才重擔加重獎壓出一流人才 重擔：有時給下屬一種難得的信任感重擔：有時給下屬一種難得的信任感 預(yù)算編制的穩(wěn)健原則： 客觀、審慎預(yù)算收入； 盡可能估計一切支出； 杜絕赤字預(yù)算； 預(yù)估預(yù)算指標風險。目標銷售額的測算：目標銷售額的測算： （一）增長率法（一）增長率法 ： （增長率（增長率/上年銷售額）上年銷售額） （二）銷售利潤率法（二）銷售利潤率法： （目標利潤（目標利潤/銷售利潤率）銷售利潤率）（三）盈虧臨界點法：（三）盈虧臨界點法： （固定成本費用目標利潤）（固定成本費用目標利潤）/ 邊際貢獻率邊際貢獻率（四）市場占有率法：（四）市場占有率法： 市場占有率市場占有率行業(yè)銷售額行業(yè)銷售額 （五）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率法：（五）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率法： 預(yù)計總資產(chǎn)預(yù)計總資產(chǎn) 目標資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率目標資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 目標銷售額的分解圖示目目 標標 銷銷 售售 額額銷什么？產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3各商品銷售預(yù)算銷往哪里？北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預(yù)算誰銷？張三李四王五業(yè)務(wù)員預(yù)算銷售渠道？百貨店直銷店專賣店各中間商銷售預(yù)算銷給誰？酒店財政局學校重點客戶銷售預(yù)算成本預(yù)算編制問題：成本預(yù)算編制問題： 成本計算成本計算“黑洞黑洞“ 財務(wù)成本、責任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào)財務(wù)成本、責任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào) 規(guī)范成本核算科目與政策是前提規(guī)范成本核算科目與政策是前提 成本精細成本精細“化出化出”利潤，打造競爭優(yōu)勢利潤，打造競爭優(yōu)勢 細節(jié)決定魅力細節(jié)決定魅力 微小之處方顯英雄本色微小之處方顯英雄本色從沃爾瑪?shù)牧邌菖c大方談起：從沃爾瑪?shù)牧邌菖c大方談起： 吝嗇：吝嗇： 1、對供應(yīng)商：、對供應(yīng)商：超低的供貨價格超低的供貨價格 嚴禁采購人員接受供貨商的任何禮品和招待嚴禁采購人員接受供貨商的任何禮品和招待 2、對所有員工（包括高管）：、對所有員工（包括高管）： 在辦公大廳到處可見：在辦公大廳到處可見：“打打17909,長話可省錢長話可省錢” 員工出去開會，記得把發(fā)的筆和紙帶回來。員工出去開會，記得把發(fā)的筆和紙帶回來。 “打印用紙，兩面用完再扔棄，浪費實在可恥打印用紙，兩面用完再扔棄，浪費實在可恥” 公司公司CEO出差與人合住套房出差與人合住套房 3、很少做廣告：（與家樂福不同）、很少做廣告：（與家樂福不同） 大方：大方： 1、累計、累計10億美元發(fā)射一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。億美元發(fā)射一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。 2、公關(guān)慷慨：慈善事業(yè)、設(shè)立獎學金、植樹造林等、公關(guān)慷慨：慈善事業(yè)、設(shè)立獎學金、植樹造林等 3、舍得培訓：成立沃爾頓學院、舍得培訓：成立沃爾頓學院 生產(chǎn)與成本預(yù)算體系生產(chǎn)與成本預(yù)算體系銷售預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃成本管理成本管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理交貨期管理交貨期管理研發(fā)預(yù)算研發(fā)預(yù)算設(shè)備投資預(yù)算設(shè)備投資預(yù)算需求預(yù)需求預(yù)算算采購預(yù)采購預(yù)算算庫存預(yù)庫存預(yù)算算成本預(yù)成本預(yù)算算工藝與流程改工藝與流程改進進作業(yè)安排作業(yè)安排 預(yù)預(yù) 算算集團母子公司的獨立性與預(yù)算集中管理的矛盾及其協(xié)調(diào) 矛盾起因：子公司獨立 業(yè)務(wù)往來的獨立 以治理結(jié)構(gòu)解決問題（五）規(guī)矩劃圓：預(yù)算落實最為關(guān)鍵 1、 預(yù)算執(zhí)行管理要點分解預(yù)算是基礎(chǔ)。分解預(yù)算是基礎(chǔ)。 橫行分解橫行分解 ； 縱向分解；時間分解縱向分解；時間分解強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理是關(guān)鍵。強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理是關(guān)鍵。 按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴格預(yù)算外的各項開支建立完善企業(yè)內(nèi)部控制體系建立完善企業(yè)內(nèi)部控制體系 推行單軌制，建立有效預(yù)算報告制度推行單軌制，建立有效預(yù)算報告制度定期組織預(yù)算分析會，增強預(yù)算溝通全面預(yù)算監(jiān)控組織體系會計部財務(wù)部（結(jié)算中心）審計部企管部人事部預(yù)算資料收集、處理反饋中心資 金 計劃 中 心、 監(jiān) 控中 心 、融 資 中心 ， 結(jié)算中心預(yù)算數(shù)據(jù)驗證、監(jiān)督中心全年總體經(jīng)營目標研制、目標分解、各責任中心，員工綜合考評、獎懲組織中心預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限劃分預(yù)算資金監(jiān)控制度預(yù)算調(diào)整條件預(yù)算調(diào)整審批制度預(yù)算仲裁制度預(yù)算反饋控制制度預(yù)算反饋報告預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算執(zhí)行過程控制預(yù)算反饋控制預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)預(yù)算監(jiān)控組織機構(gòu)股份公司預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表 金額單位：元種類項目金額審批權(quán)限分級部門總經(jīng)理主管副總經(jīng)理總經(jīng)理董事長董事會股東大會對外投資短期投資長期股權(quán)投資其他長期股權(quán)投資大型固定資產(chǎn)基建大修理管理費用業(yè)務(wù)招待費電話費 資金鏈是公司的生命線資金鏈是公司的生命線 構(gòu)造、夯實資金鏈是預(yù)算的主旋律構(gòu)造、夯實資金鏈是預(yù)算的主旋律 對資金鏈的把控是預(yù)算控制的關(guān)鍵對資金鏈的把控是預(yù)算控制的關(guān)鍵 日常業(yè)務(wù)流程日常業(yè)務(wù)流程資金申請資金申請財務(wù)審核網(wǎng)上審批 經(jīng)辦單位帳號 責任單位帳戶支付指令指令復(fù)核駐外單位帳號個人銀卡銀行自動劃撥資金管理按預(yù)算和經(jīng)濟責任制規(guī)則審批和劃撥各地網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)領(lǐng)導審核領(lǐng)導審核收銀單位收銀單位個人銀卡駐外機構(gòu)駐外機構(gòu)駐深單位駐深單位帳務(wù)系統(tǒng)帳務(wù)系統(tǒng)記賬憑證網(wǎng)絡(luò)支付中心萬科的成本管理系統(tǒng)合 同 管 理合 同 執(zhí) 行資 金 管理非合同性成本待發(fā)生成本萬能報表系統(tǒng)管理動 態(tài) 成 本 核 算目標成本估算管理預(yù)算管理產(chǎn)品成本分攤表接口管理總賬系統(tǒng)：非合同性成本 生成相關(guān)付款憑證數(shù)據(jù)庫導入/導出引出EXCEL引出其他數(shù)據(jù)格式自動拆分自動拆分調(diào)整控制自動分攤2、預(yù)算調(diào)整的要點、預(yù)算調(diào)整的要點 預(yù)算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化。預(yù)算調(diào)整審批與年度總預(yù)算審批程序和要求一致性，維持 預(yù)算自始至終的嚴肅性。 先奏后斬 調(diào)整頻率不宜太快案例一：寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加 預(yù)算調(diào)整：預(yù)算調(diào)整：是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標需在預(yù)算項目間進行重新分配、歸并使得某些預(yù)算指標需在預(yù)算項目間進行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標，從而對預(yù)算指標進行調(diào)整的過程，即或修正預(yù)算指標，從而對預(yù)算指標進行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 預(yù)算追加：預(yù)算追加：是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標進行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標的過程。指標進行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標的過程。寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加4.預(yù)算控制與內(nèi)部控制案例分析上海施貴寶的內(nèi)部控制體系德國如何管理子公司： 1、建立集團統(tǒng)一的會計制度和財務(wù)預(yù)算2、建立電算化和自動化軟件系統(tǒng) 3、建立周期性財務(wù)報告制度 4、實施財務(wù)總監(jiān)委派制：各大部門、分公司及控股公司都必須設(shè)立財務(wù)監(jiān)督崗，輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理實施價值管理5、建立內(nèi)部審計制度6、建立集團統(tǒng)一的外部審計制度（六）推進管理會計，提升財審功能GE公司：公司： 遍布遍布100多個國家，年度收入多個國家，年度收入1000多億美元。多億美元。 每天下午每天下午5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達戶上，通常達10億元。億元。 這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金?；?。 總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。地點交代問題。 財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報工作，但有權(quán)對總財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報工作，但有權(quán)對總裁的各種費用進行審查，并有權(quán)拒絕報銷。裁的各種費用進行審查，并有權(quán)拒絕報銷。集團總部的集團總部的管理會計管理會計分部的管分部的管 理會計理會計決策中心；決策中心；制度中心；制度中心；信息信息中心；中心； 監(jiān)控中心；監(jiān)控中心；考評中心考評中心收入利潤中心；收入利潤中心； 成本中心；成本中心； 內(nèi)部制衡與自律中心；內(nèi)部制衡與自律中心；制度執(zhí)行制度執(zhí)行 信息反饋中心信息反饋中心管理控制管理控制計劃/預(yù)算 流動資金 成本管理 預(yù)算或模型化 管理 稅收計劃平衡表管理 現(xiàn)金外部報告 收據(jù)資本預(yù)算 存貨 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析績效績效 獲利獲利衡量尺度衡量尺度 報告報告顧客顧客企業(yè)營運企業(yè)營運競爭者競爭者外部團體外部團體財務(wù)交易過程和體系財務(wù)交易過程和體系訂單 完成 財務(wù)信用 現(xiàn)金 通帳支票 分配 決算 支出 計劃會計 報告 稅收支持 制造成本 人力資源 工資單 時間報告內(nèi)部控制框架內(nèi)部控制框架控制環(huán)境風險安排控制活動信息交流監(jiān)督財務(wù)部門財務(wù)部門戰(zhàn)略重心經(jīng)營為導向挑選培訓職業(yè)路徑 集集 團團 董董 事事 會會 集集 團團 總總 裁裁集團財務(wù)總監(jiān)集團財務(wù)總監(jiān)財務(wù)信息財務(wù)信息中中 心心財務(wù)管理財務(wù)管理中中 心心財 務(wù) 結(jié) 算財 務(wù) 結(jié) 算中中 心心審計部審計部儀表盤傳動軸油箱制動器某公司是某公司是財務(wù)部門預(yù)算的預(yù)警控制：財務(wù)部門預(yù)算的預(yù)警控制： 通過“外部采購申請單”，每次定時將各部門的申請單輸入電腦，根據(jù)不同需要（部門或費用性質(zhì)）進行匯總，并與職能部門的預(yù)算對比。當部門費用使用達到預(yù)算70%，就向該職能部門發(fā)出警示；當費用使用達到預(yù)算的90%時，就向該職能部門發(fā)出警告，進一步提醒；如超支就停止該職能部門使用、報銷任何費用。并報有關(guān)部門處理。 審審 計計 稽稽 核核 部部 門門內(nèi)部控制與風險控制的關(guān)鍵部門內(nèi)部控制與風險控制的關(guān)鍵部門審計部對公司所有業(yè)務(wù)都有隨時獨立進審計部對公司所有業(yè)務(wù)都有隨時獨立進行檢查監(jiān)督的權(quán)力，并不受其他部門的行檢查監(jiān)督的權(quán)力，并不受其他部門的限制和干涉。限制和干涉。審計部擁有對所有文件、資料的條約調(diào)審計部擁有對所有文件、資料的條約調(diào)閱權(quán)閱權(quán)對違規(guī)行為的制止權(quán)，并擁有先斬后奏對違規(guī)行為的制止權(quán)，并擁有先斬后奏的權(quán)力的權(quán)力溝通能力“弱勢” 是財務(wù)、審計團隊參與全面預(yù)算管理的最大能力障礙 （七）以預(yù)算指標完成為基礎(chǔ)，七）以預(yù)算指標完成為基礎(chǔ)， 完善公司業(yè)績評價與報酬計劃完善公司業(yè)績評價與報酬計劃 湯說：心動才能行動 要“算先進”不要“評先進”考評指標：淡化賬面利潤，突出現(xiàn)金流量指標 CASH IS KING經(jīng)濟增加值（EVA） 稅后營業(yè)利潤加權(quán)資本成本率 投資資本 其中：稅后營業(yè)利潤息稅前利潤（1所得稅率） EBIT （1 T） EBIT = 利息 所得稅 凈利潤 投資資本 ：使用的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)負債） 例如：某個分公司目前資產(chǎn)總額3500萬元，年稅后凈利潤280萬元，所得稅稅率30%?？偣镜馁Y本成本為6%。利息總額100萬元。則該分公司的經(jīng)濟增加值為： EBIT (息稅前利潤）利息 所得稅 凈利潤 100+ 280（130%）30% 280 = 500萬元 稅后營業(yè)利潤 500 （1-30% ） 350 萬元 經(jīng)濟增加值（EVA） 350 3500 6% 140 萬元 KPI著眼點著眼點非財務(wù)指標財務(wù)評價戰(zhàn)略評價市場評價業(yè)績考核與全面預(yù)算的關(guān)系：業(yè)績考核與全面預(yù)算的關(guān)系： 考核指標必須體現(xiàn)戰(zhàn)略、預(yù)算導向考核指標必須體現(xiàn)戰(zhàn)略、預(yù)算導向 考核標桿必須是預(yù)算目標?？己藰藯U必須是預(yù)算目標。預(yù)算考評的特點：預(yù)算考評的特點： 頻率：定期頻率：定期 重點：與預(yù)算目標對照重點：與預(yù)算目標對照 時間：考慮過去，強調(diào)未來，后期補救時間：考慮過去，強調(diào)未來，后期補救 文化：鼓勵對話與溝通文化：鼓勵對話與溝通湯教授: 我發(fā)現(xiàn)，當預(yù)算編制完成后，在下一年度執(zhí)行時，通常存在兩種評判標準： 一種是對預(yù)算額與實際發(fā)生額作比較，實際數(shù)與預(yù)算數(shù)越接近則說明預(yù)算的編制質(zhì)量高，更有利于當期及以后期間的資金調(diào)度和投融資安排； 另一種是帶有經(jīng)濟責任考核性質(zhì)，收入、利潤越高，成本費用越低，以及部分財務(wù)指標越優(yōu)化，則預(yù)算執(zhí)行情況越好。 我認為，相比而言，第一種標準注重的是預(yù)算編制的質(zhì)量，防止了管理者、編制者的隨意和故意編制行為；第二種標準注重的是執(zhí)行時的經(jīng)濟責任考核，此時的預(yù)算更象是責任考核指標。我的觀點當否？同時，不少公司在使用這兩種標準時只是選擇了其中一種，能否將兩種標準結(jié)合使用？兩者之間評價不一的問題如何解決？（比如：收入實際數(shù)高出預(yù)算數(shù)很多，表明預(yù)算編制不準確，又表明經(jīng)營業(yè)績提高）100806040200得分50% 80% 100% 120% 140%20.81.2目標利潤指標完成率得分曲線圖指標值預(yù)算管理工作的考核問題： 1、對預(yù)算編制的考核 編制及時性考核：如不能按時報出預(yù)算每誤一天扣責任部 門3分，或扣獎金100元。 編報準確性考核：預(yù)算數(shù)與實際執(zhí)行數(shù)誤差在10%以內(nèi)， 每份預(yù)算加5分，否則扣發(fā)10-20分2、對預(yù)算執(zhí)行的考核 對管理費用中辦公費、業(yè)務(wù)招待費、用車費按節(jié)約與超支進行 全額獎懲；對其他管理費用按15%30%比率進行獎懲；3、對預(yù)算調(diào)整的考核：對不按規(guī)定程序調(diào)整預(yù)算，每筆扣500元4、對預(yù)算執(zhí)行情況分析的考核：預(yù)算分析附分析說明，加分； 提出改進建議有效，加分。 總結(jié)陳詞：中國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的困惑1、 是 以規(guī)范全面預(yù)算管理再造企業(yè)管理，還是以全面預(yù)算管理去適應(yīng)現(xiàn)成的企業(yè)管理?2、 是強調(diào)企業(yè)、行業(yè)特點，還是強調(diào)先進的管理要求？3、是滿足現(xiàn)有的應(yīng)用需求，還是滿足未來應(yīng)用的需求？4、在全面預(yù)算管理中的CEO 與CFO應(yīng)該何種關(guān)系？5、是有條件才上？ 還是一邊創(chuàng)造條件與一邊上？6、突破口在哪里？