華為 KPI績(jī)效考核指標(biāo)體系

總裁寄語(yǔ)“建立完善統(tǒng)一、合理、平衡，不斷強(qiáng)化公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力和以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系?！?“減人、增產(chǎn)、增質(zhì)、增效，以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高，是我們考核各級(jí)干部能力的主要指標(biāo).” -摘自99年管理要點(diǎn)刊號(hào):第80期標(biāo)題：各系統(tǒng)對(duì)公司級(jí)KPI體系的討論意見作者：黃衛(wèi)偉整理內(nèi)容： 2月3日到2月5日，公司各系統(tǒng)對(duì)“華為公司公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI)體系(草案）”進(jìn)行了認(rèn)真討論。經(jīng)過(guò)討論,對(duì)本次制訂公司級(jí)KPI的思路、原則有了更深入和更具體的理解,尤其是增強(qiáng)了對(duì)強(qiáng)化公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力、形成連帶責(zé)任和堅(jiān)持最終成果導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系的全面理解。研發(fā)系統(tǒng)的討論要點(diǎn)及修改建議大家共同感到,本次公司級(jí)KPI體系簡(jiǎn)練、重點(diǎn)突出、主線清晰，兼顧了公司規(guī)模的成長(zhǎng)擴(kuò)張,人均效率的提高和成本的控制,指標(biāo)間相互制約,有利于形成面向市場(chǎng)最終成果的良好運(yùn)作模式和運(yùn)作機(jī)制。討論的焦點(diǎn)集中在幾個(gè)關(guān)鍵矛盾上。(1）強(qiáng)調(diào)了新產(chǎn)品銷售額比率的增長(zhǎng),會(huì)不會(huì)忽視老產(chǎn)品的穩(wěn)定和優(yōu)化;（2)強(qiáng)調(diào)了成本控制，會(huì)不會(huì)忽視質(zhì)量；(3)強(qiáng)調(diào)了人均新產(chǎn)品毛利的增長(zhǎng),會(huì)不會(huì)產(chǎn)生短期行為，只重視追求短期利益而忽視長(zhǎng)期利益和潛力的增長(zhǎng);（4）如果市場(chǎng)部不積極銷售新產(chǎn)品,影響了研發(fā)系統(tǒng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成怎么辦。經(jīng)過(guò)反復(fù)討論和爭(zhēng)論,大家的認(rèn)識(shí)逐漸趨向下述觀點(diǎn):（1)新產(chǎn)品銷售比率和人均新產(chǎn)品毛利的增長(zhǎng)，是研發(fā)系統(tǒng)對(duì)增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要的責(zé)任和貢獻(xiàn)，為了防止可能發(fā)生的短期行為，應(yīng)對(duì)“新產(chǎn)品”的概念合理定義，使之能夠包括老產(chǎn)品的優(yōu)化與穩(wěn)定,以及為進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)袭a(chǎn)品的完善和改進(jìn)。此外，為防止短期行為，應(yīng)堅(jiān)持?jǐn)?shù)年地推行這一指標(biāo)體系，以形成有利于長(zhǎng)期效益增長(zhǎng)和公司潛力增長(zhǎng)的研發(fā)系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制。（2）以新產(chǎn)品銷售比率增長(zhǎng)率和人均新產(chǎn)品毛利率考核研發(fā)系統(tǒng)，最直接的效果是促使在開發(fā)中降低新產(chǎn)品成本，在設(shè)計(jì)中構(gòu)建成本優(yōu)勢(shì)，盡管沒有直接強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和穩(wěn)定性的指標(biāo)，但由于質(zhì)量和穩(wěn)定性是造成成本上升的重要原因和影響新產(chǎn)品銷售的主要原因，因此研發(fā)系統(tǒng)在分解公司級(jí)KPI指標(biāo)時(shí)，必須把提高產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性放在突出位置.（3)為了進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和穩(wěn)定性的重要性,降低質(zhì)量成本，建議將“技術(shù)和元器件復(fù)用率提高率”指標(biāo),更換為“用服費(fèi)用率降低率”指標(biāo).以體現(xiàn)研發(fā)系統(tǒng)必須對(duì)產(chǎn)品壽命周期成本負(fù)責(zé)，促進(jìn)中研、中試、用服的一體化。（4）研發(fā)系統(tǒng)KPI指標(biāo)的完成依賴營(yíng)銷和其他系統(tǒng)，而營(yíng)銷系統(tǒng)和其他系統(tǒng)KPI指標(biāo)的完成也依賴研發(fā)系統(tǒng)，這正體現(xiàn)了任總要求在指標(biāo)設(shè)計(jì)中要相互制約的思路，有利于打破與部門界限,促進(jìn)部門之間的協(xié)作。采購(gòu)系統(tǒng)的討論要點(diǎn)和修改建議采購(gòu)系統(tǒng)在討論公司級(jí)KPI指標(biāo)時(shí)，特別對(duì)“準(zhǔn)時(shí)合格物料采購(gòu)率增長(zhǎng)率”指標(biāo)中的“準(zhǔn)時(shí)”(是否該用“及時(shí)”)進(jìn)行了充分地討論。主張采用“準(zhǔn)時(shí)”概念的同志認(rèn)為，它強(qiáng)調(diào)的是滿足采購(gòu)計(jì)劃要求,有利于促使生產(chǎn)系統(tǒng)提高物料需求的計(jì)劃性,進(jìn)而提高采購(gòu)的計(jì)劃性,改善物料供應(yīng)。供應(yīng)鏈管理和降低物料采購(gòu)成本，這與公司正在引進(jìn)實(shí)施的IBM的物料采購(gòu)系統(tǒng)的理念是一致的,從而有利于全面提升公司采購(gòu)系統(tǒng)的管理水平和保障程度,加快與國(guó)際接軌.而強(qiáng)調(diào)“準(zhǔn)時(shí)”，絕不意味著忽視“及時(shí)”供應(yīng)的責(zé)任，采購(gòu)系統(tǒng)必須保持對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)物料要求及時(shí)作出響應(yīng)的責(zé)任和能力，但雙方都應(yīng)朝著提高計(jì)劃性的目標(biāo)努力。主張“及時(shí)"的同志認(rèn)為，在目前市場(chǎng)環(huán)境不確定的情況下，物料采購(gòu)計(jì)劃是不可能很完善的,采購(gòu)系統(tǒng)必須無(wú)條件的“及時(shí)”保障供應(yīng)。我們應(yīng)當(dāng)是在“及時(shí)”保障供應(yīng)的前提下，努力提高采購(gòu)的計(jì)劃性和降低采購(gòu)成本。而采購(gòu)計(jì)劃性的提高，根本上在于銷售計(jì)劃性和管理責(zé)任的提高。銷售計(jì)劃性差，合同差錯(cuò)多,供貨期承諾的隨意性，是造成整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)和采購(gòu)系統(tǒng)“救火"式管理的根源。此外，還建議在“可比采購(gòu)成本降低率”的對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)中加入與“業(yè)界最佳標(biāo)準(zhǔn)”的比較。營(yíng)銷系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議營(yíng)銷系統(tǒng)在討論中特別提出,公司組織增幅應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)兩個(gè)重點(diǎn)：一是新產(chǎn)品的增長(zhǎng)點(diǎn),二是新市場(chǎng)的增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)于營(yíng)銷系統(tǒng)的組織增幅來(lái)說(shuō)，除了銷售額的增長(zhǎng)外，應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)海外市場(chǎng)的增長(zhǎng),故應(yīng)將出口收入納入營(yíng)銷系統(tǒng)的KPI指標(biāo)。對(duì)于其他系統(tǒng)的公司級(jí)KPI指標(biāo)，營(yíng)銷系統(tǒng)在討論中特別對(duì)研發(fā)系統(tǒng)過(guò)于強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品的銷售比率增長(zhǎng)和人均毛利的增長(zhǎng)提出了看法，他們認(rèn)為，提高新產(chǎn)品的質(zhì)量和老產(chǎn)品的穩(wěn)定性仍然是公司當(dāng)前和今后一段時(shí)期工作的重點(diǎn)，因此,建議在研發(fā)系統(tǒng)的KPI體系中加入有關(guān)網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品的故障率，以及與提高老產(chǎn)品穩(wěn)定性和降低老產(chǎn)品成本有關(guān)的指標(biāo)。生產(chǎn)系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中，總的感覺此次公司級(jí)KPI指標(biāo)體系對(duì)質(zhì)量強(qiáng)調(diào)的不夠，從生產(chǎn)系統(tǒng)來(lái)看，雖然廢品損失，庫(kù)存呆料死料及報(bào)廢損失等均屬質(zhì)量問(wèn)題造成的,但從降低制造費(fèi)用的角度去控制不夠直接，從而效果不明顯.建議在成本控制的KPI中，加入與質(zhì)量成本直接有關(guān)的指標(biāo)，如產(chǎn)品直通率提高率.此外,生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)提高公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的計(jì)劃水平的呼聲很迫切，它既影響到及時(shí)正確交貨率的提高，也影響到制造成本的降低，而提高公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)計(jì)劃性的源頭在營(yíng)銷系統(tǒng)，故建議在營(yíng)銷系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中，加入合同錯(cuò)貨率降低率，以及存貨周轉(zhuǎn)率提高率兩個(gè)KPI指標(biāo)。再有，生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中認(rèn)為,目前，采購(gòu)系統(tǒng)還是強(qiáng)調(diào)合格物料“及時(shí)”供應(yīng)率提高率為宜.財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)在討論中肯定了此次公司級(jí)KPI體系中對(duì)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)規(guī)定的三個(gè)指標(biāo)，同時(shí)對(duì)其他系統(tǒng)的KPI指標(biāo)提出了修改建議。主張采購(gòu)系統(tǒng)的組織增幅還是強(qiáng)調(diào)合格物料“準(zhǔn)時(shí)”供應(yīng)率提高率，這樣迫使計(jì)劃工作本身提高水平，降低由于計(jì)劃不準(zhǔn)給公司造成的損失。此外，認(rèn)為營(yíng)銷系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中應(yīng)加入“存貨周轉(zhuǎn)率提高率"指標(biāo)，以考核銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，由于銷售計(jì)劃的不準(zhǔn)確，執(zhí)行偏差太大，使公司整個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)處于大幅波動(dòng)狀態(tài),造成綜合成本，特別是存貨水平較高和采購(gòu)成本較高的后果.華為電氣討論要點(diǎn)及修改建議華為電氣在討論中建議對(duì)“產(chǎn)品銷售成本率降低率"應(yīng)是規(guī)定一個(gè)合理的比率，而不一定采取逐年降低的提法,因?yàn)樵斐僧a(chǎn)品銷售成本率上升和毛利率下降的主要因素是產(chǎn)品售價(jià)的下降。此外,華為電氣認(rèn)為“人均超額利潤(rùn)增長(zhǎng)率”指標(biāo)，應(yīng)與虛擬利潤(rùn)的概念和統(tǒng)計(jì)口徑一致。對(duì)公司級(jí)KPI體系的修改 根據(jù)各系統(tǒng)的討論意見,經(jīng)反復(fù)考慮后，對(duì)原KPI體系初稿作下述修改,增加了有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量成本的指標(biāo)。 1、在公司組織增幅指標(biāo)中，補(bǔ)充下述指標(biāo)：出口收入占銷售收入比率增長(zhǎng)率。 2、在研發(fā)系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中替換和補(bǔ)充下述指標(biāo)：老產(chǎn)品物料成本降低額、運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率. 3、在營(yíng)銷系統(tǒng)的組織增幅指標(biāo)中補(bǔ)充下述指標(biāo)：出口收入占銷售收入比率增長(zhǎng)率、合同錯(cuò)誤率降低率。 4、在生產(chǎn)系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中，補(bǔ)充下述指標(biāo)：產(chǎn)品制造直通率提高率。 5、將采購(gòu)系統(tǒng)的組織增幅指標(biāo)改為：合格物料及時(shí)供應(yīng)率提高率。（黃衛(wèi)偉整理）刊號(hào):第80期標(biāo)題:華為公司公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI）體系(修改稿)作者：內(nèi)容：編者按： 現(xiàn)將公司持續(xù)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的KPI指標(biāo)思路和指標(biāo)體系發(fā)給大家，以起一個(gè)拋磚引玉的作用。歡迎全體員工在管理優(yōu)化報(bào)上展開討論，進(jìn)行論證后修改,以便成為激勵(lì)與約束我們發(fā)展的文件。歡迎全體員工參與！ 一、建立與落實(shí)公司級(jí)KPI體系的迫切性和存在的問(wèn)題1、建立公司級(jí)KPI體系的迫切性落實(shí)99年管理工作要點(diǎn)傳遞市場(chǎng)壓力建立綜合平衡發(fā)展的管理體系推動(dòng)干部職業(yè)化 2、在建立和落實(shí)公司級(jí)KPI方面存在的主要問(wèn)題現(xiàn)行的公司級(jí)KPI不能直接明確地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，不能緊扣年度管理工作要點(diǎn)。由于公司級(jí)KPI不明確，致使各大部門KPI不能聚焦，客觀上助長(zhǎng)了部門各自為政.原有的KPI體系求全求細(xì)，沒有抓住重點(diǎn)和關(guān)鍵，主線不清楚。在原有的公司級(jí)KPI分解中，過(guò)于強(qiáng)調(diào)部門的可控性和責(zé)權(quán)對(duì)等，忽視了跨部門的責(zé)任，致使公司的最終成果指標(biāo)不能落到實(shí)處。公司級(jí)KPI指標(biāo)的主要責(zé)任部門不明確，致使一些痼疾長(zhǎng)期得不到徹底解決。二、公司級(jí)KPI體系的建立原則1、體現(xiàn)公司中短期的發(fā)展戰(zhàn)略,緊扣99年管理工作要點(diǎn),以增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為最終目的。2、簡(jiǎn)化、突出重點(diǎn),明確主線，抓住主要矛盾。3、強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。4、強(qiáng)調(diào)跨部門連帶責(zé)任,促進(jìn)跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限.5、綜合性、可度量、定量化，指標(biāo)間相互制約,激勵(lì)與壓力并存.三、公司級(jí)KPI體系的設(shè)計(jì)思路（見管理優(yōu)化報(bào)第80期第1版）四、公司級(jí)KPI核心指標(biāo)宗旨：減人、增效、降耗實(shí)行工資總額與部門績(jī)效掛鉤的原則工資總額增幅不能超過(guò)組織增幅和人均創(chuàng)利增幅 （見管理優(yōu)化報(bào)第80期第1版) 五、主要責(zé)任中心1、研發(fā)系統(tǒng)2、營(yíng)銷系統(tǒng)3、采購(gòu)系統(tǒng)4、生產(chǎn)系統(tǒng)5、財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)6、華為電氣六、各主要責(zé)任中心KPI指標(biāo)研發(fā)系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱:新產(chǎn)品銷售額比率增長(zhǎng)率和老產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長(zhǎng)率，老產(chǎn)品的凈增幅設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果,體現(xiàn)公司后勁的增長(zhǎng)，堅(jiān)持產(chǎn)品的市場(chǎng)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部2、生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱:人均新產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長(zhǎng)率。設(shè)立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理數(shù)據(jù)收集:人力資源部3、成本控制指標(biāo)名稱：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，銷售的老產(chǎn)品扣除可比采購(gòu)成本升（降）因素后的物料成本降低額。設(shè)立目的：促使研發(fā)部門不斷完善和改進(jìn)老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力.數(shù)據(jù)收集:財(cái)務(wù)部指標(biāo)名稱：運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率設(shè)立目的:促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護(hù)費(fèi)用數(shù)據(jù)收集：市場(chǎng)部營(yíng)銷系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：銷售額增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計(jì)算和按銷售回款口徑計(jì)算的銷售額增長(zhǎng)率設(shè)立目的:作為反映公司整體組織增幅和市場(chǎng)占有率提高的主要指標(biāo)數(shù)據(jù)收集:財(cái)務(wù)部指標(biāo)名稱：出口收入占銷售收入比率增長(zhǎng)率指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長(zhǎng)率設(shè)立目的:強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義,促進(jìn)出口收入增長(zhǎng)數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部2、生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：人均銷售毛利增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營(yíng)銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比設(shè)立目的：反映營(yíng)銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率,增加公司收入，改善現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本控制指標(biāo)名稱：銷售費(fèi)用率降低率指標(biāo)定義：計(jì)劃期銷售費(fèi)用支出占銷售收入比率的降低率設(shè)立目的：反映銷售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷售收入的效果,促使?fàn)I銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費(fèi)用數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部指標(biāo)名稱：合同錯(cuò)誤率降低率指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)發(fā)生錯(cuò)誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率設(shè)立目的：促進(jìn)營(yíng)銷系統(tǒng)減少合同錯(cuò)誤，合理承諾交貨期，從而提高整個(gè)公司計(jì)劃水平和經(jīng)濟(jì)效益.數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部采購(gòu)系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱:合格物料及時(shí)供應(yīng)率提高率指標(biāo)定義：指計(jì)劃期內(nèi)，經(jīng)IQC檢驗(yàn)合格的采購(gòu)物料及時(shí)供應(yīng)的項(xiàng)次各占生產(chǎn)需求的物料采購(gòu)項(xiàng)次的比率的提高率設(shè)立目的：反映采購(gòu)系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力，以及對(duì)均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部2、生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱:人均物料采購(gòu)額增長(zhǎng)率指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi),到貨的物料采購(gòu)總額與采購(gòu)系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比設(shè)立目的：反映采購(gòu)系統(tǒng)的生產(chǎn)率,促使其減人增效數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本控制指標(biāo)名稱：可比采購(gòu)成本降低率指標(biāo)定義：按代表性物料品種(重點(diǎn)是A類物品）計(jì)算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購(gòu)成本降低率，在采購(gòu)成本中包含采購(gòu)系統(tǒng)的費(fèi)用分?jǐn)傤~設(shè)立目的：降低物料采購(gòu)綜合成本數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部生產(chǎn)系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：及時(shí)齊套發(fā)貨率增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：指在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)按照訂貨合同及時(shí)齊套正確發(fā)貨的產(chǎn)值占計(jì)劃產(chǎn)值的比率設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)和公司整體的合同履約能力數(shù)據(jù)收集:市場(chǎng)部2、生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：人均產(chǎn)值增長(zhǎng)率指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)總產(chǎn)值與平均員工人數(shù)之比設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，促使其減人增效數(shù)據(jù)收集:人力資源部3、成本控制指標(biāo)名稱：制造費(fèi)用率降低率指標(biāo)定義：產(chǎn)品制造成本中制造費(fèi)用所占比率的降低率設(shè)立目的:促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費(fèi)用數(shù)據(jù)收集:財(cái)務(wù)部指標(biāo)名稱:產(chǎn)品制造直通率提高率指標(biāo)定義:產(chǎn)品（含元器件)一次性通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程各階段檢驗(yàn)的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率設(shè)立目的:提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本數(shù)據(jù)收集：管理工程部財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi),凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過(guò)全面預(yù)算的有效控制和對(duì)貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)收集：管理工程部2、生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：財(cái)經(jīng)管理人員比例降低率指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi),華為技術(shù)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降低率設(shè)立目的:旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效數(shù)據(jù)收集:人力資源部3、成本控制指標(biāo)名稱：管理費(fèi)用率降低率指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，公司管理費(fèi)用支出（不含研發(fā)費(fèi)用）占銷售收入的比率的降低率設(shè)立目的：促使財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過(guò)全面預(yù)算管理，有效地提高管理費(fèi)用支出效果和降低管理費(fèi)用率數(shù)據(jù)收集:管理工程部華為電氣1、組織增幅指標(biāo)名稱：銷售收入增長(zhǎng)率指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，按權(quán)責(zé)發(fā)生制計(jì)算的銷售收入增長(zhǎng)率設(shè)立目的：反映規(guī)模的增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)收集:華為技術(shù)財(cái)務(wù)部2、生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：人均超額利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)定義：超額利潤(rùn)：計(jì)劃期內(nèi)，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)扣除按核定的凈資產(chǎn)利潤(rùn)率計(jì)算的凈利潤(rùn)的超額部分。人均超額利潤(rùn)增長(zhǎng)率:超額利潤(rùn)與員工平均人數(shù)之比的增長(zhǎng)率設(shè)立目的：旨在反映扣除資本要素創(chuàng)利部分之外的其他生產(chǎn)要素創(chuàng)利效果及其增長(zhǎng)數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財(cái)務(wù)部3、成本控制指標(biāo)名稱:產(chǎn)品銷售成本率降低率指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售成本占銷售收入比率的降低率，相當(dāng)于銷售毛利率增長(zhǎng)率設(shè)立目的：降低產(chǎn)品銷售成本，擴(kuò)大毛利空間，為加大研發(fā)和市場(chǎng)投入創(chuàng)造條件數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財(cái)務(wù)部刊號(hào):第80期標(biāo)題:研發(fā)系統(tǒng)考核指標(biāo)（KPI)討論會(huì)議紀(jì)要作者：技術(shù)干部部?jī)?nèi)容： 黃衛(wèi)偉教授介紹了建立公司級(jí)考核指標(biāo)體系的思路、原則和指標(biāo)（KPI），詳細(xì)講解了研發(fā)體系99年考核指標(biāo).會(huì)議重點(diǎn)討論了研發(fā)系統(tǒng)的KPI指標(biāo)?！靶庐a(chǎn)品銷售額增長(zhǎng)率”這個(gè)指標(biāo)是合理的，但需要進(jìn)一步討論。1、需要明確“新產(chǎn)品"的具體定義。如果沿用98年指標(biāo)，以“非交換類產(chǎn)品”來(lái)定義，則交換類的128、海外產(chǎn)品如何看待？同一類產(chǎn)品中的不同版本是否算新產(chǎn)品，如何促進(jìn)一些老產(chǎn)品的升級(jí)換代?因此,新產(chǎn)品至少可分為同一領(lǐng)域的新產(chǎn)品和不同領(lǐng)域的新產(chǎn)品，希望能夠就“新產(chǎn)品”的界定與公司相關(guān)部門作詳細(xì)充分的討論。2、運(yùn)用這個(gè)指標(biāo)時(shí),必須避免短期行為。通常一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目獲得市場(chǎng)銷售額,是在該項(xiàng)目立項(xiàng)13年后，如果為了早見成效，將精力放在做周期短、見效快的項(xiàng)目上，必然會(huì)影響公司長(zhǎng)期持續(xù)的發(fā)展。因此在分解、貫徹該指標(biāo)時(shí)，必須避免短期行為。如果能夠堅(jiān)持該指標(biāo)考核三年以上，可以解決這個(gè)問(wèn)題.3、今天銷售的新產(chǎn)品是在一兩年前開始開發(fā)的，在設(shè)立指標(biāo)值時(shí)，應(yīng)考慮到開發(fā)績(jī)效的滯后效應(yīng).“人均新產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率"該指標(biāo)比較好，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，可以促進(jìn)研發(fā)體系的良好運(yùn)行。它不僅迫使我們?nèi)ソ档统杀尽⑻岣咝?，同時(shí)也會(huì)引導(dǎo)我們?nèi)プ非笞プ‘a(chǎn)品的機(jī)會(huì)窗.作為一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo),分解下去時(shí)也可形成像“縮短開發(fā)周期”等過(guò)程指標(biāo)。需要進(jìn)一步討論的問(wèn)題與第一個(gè)指標(biāo)相同?！凹夹g(shù)和元器件復(fù)用率提高率”建議把該指標(biāo)改為“用服費(fèi)用率的降低率”，突出質(zhì)量因素。1、其他系統(tǒng)在定義關(guān)于成本的指標(biāo)時(shí)，都是對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的成本的概括。而“技術(shù)和元器件復(fù)用率提高率”只是成本方面的一個(gè)分支描述。并且技術(shù)復(fù)用及元器件的復(fù)用、替代和優(yōu)選等可在“人均新產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率”中體現(xiàn)出來(lái)。該指標(biāo)可用于下一級(jí)部門的考核，如元器件復(fù)用率可以分解給硬件工程室。對(duì)研發(fā)系統(tǒng)有毛利的要求，會(huì)促進(jìn)研發(fā)系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品成本的關(guān)注,進(jìn)而促使研發(fā)系統(tǒng)提高元器件的復(fù)用率。2、技術(shù)的復(fù)用率目前難以統(tǒng)計(jì),并且該指標(biāo)生產(chǎn)部無(wú)法統(tǒng)計(jì)。生產(chǎn)部能夠統(tǒng)計(jì)出元器件的復(fù)用率,但統(tǒng)計(jì)不出軟件的復(fù)用率。如果交給研發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，又不符合考核指標(biāo)應(yīng)由其他部門統(tǒng)計(jì)的原則。目前該指標(biāo)可作為一個(gè)導(dǎo)向提出來(lái)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的建設(shè)，公司有關(guān)部門可以建立數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)體系,并最終作為考核指標(biāo)。3、用服費(fèi)用與產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量、穩(wěn)定性密切相關(guān)，用這個(gè)指標(biāo)可以促進(jìn)研發(fā)質(zhì)量的提高。在市場(chǎng)開拓中,質(zhì)量是資格因素，價(jià)格是競(jìng)爭(zhēng)因素，目前我們產(chǎn)品最關(guān)鍵的問(wèn)題是質(zhì)量,十分有必要對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量重點(diǎn)關(guān)注。并且用服費(fèi)用這個(gè)指標(biāo)體現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品生命周期成本負(fù)責(zé),符合研發(fā)體系改革的大目標(biāo)。用服費(fèi)用的指標(biāo)將促進(jìn)中研、中試、用服的一體化合作。由于用服的費(fèi)用與網(wǎng)上設(shè)備的保有量有關(guān)，所以這個(gè)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是用服費(fèi)用率增長(zhǎng)率的降低率。新產(chǎn)品的銷售很大程度上依賴于市場(chǎng)部的努力，研發(fā)系統(tǒng)充分理解KPI的設(shè)計(jì)原則“不遷就部門的可控性和權(quán)限”。同時(shí)希望公司各責(zé)任中心的指標(biāo)具有系統(tǒng)性和互相支持性。（技術(shù)干部部)總裁寄語(yǔ)沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的員工不能提拔到科以上干部，沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的員工不能提拔到部門主管。在這次組織改革中，要將實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)作為選拔干部的重要標(biāo)準(zhǔn)。刊號(hào):第70期標(biāo)題：堅(jiān)定地實(shí)行以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系-任總在基層員工價(jià)值評(píng)價(jià)體系項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)上的講話作者:白云華 整理內(nèi)容： 一、建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系我們要以提高客戶滿意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，而不再以能力為導(dǎo)向。以往我們完全以技能來(lái)決定工資是錯(cuò)誤的，因?yàn)槲覀儗?shí)行基于能力主義的價(jià)值評(píng)價(jià)體系后，卻做不出很好的商品來(lái)咱們的C&C08交換機(jī)已癱幾次了，深圳聯(lián)通、香港和記都癱過(guò)幾個(gè)小時(shí)！這種以技能導(dǎo)向造成了一種不良傾向：重視產(chǎn)品的技術(shù)水平而忽視產(chǎn)品的穩(wěn)定性；重視產(chǎn)品性能的創(chuàng)新而忽視產(chǎn)品的商品化、產(chǎn)業(yè)化。企業(yè)是功利性組織，我們必須拿出讓客戶滿意的商品.因此整個(gè)華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系,包括對(duì)高中級(jí)干部的評(píng)價(jià)都要倒回來(lái)重新描述,一定要實(shí)行以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。我們現(xiàn)在必須明確:基層員工的職業(yè)發(fā)展要建立專家體系，中高層員工則可以是雜家體系.今后不再?gòu)?qiáng)調(diào)基層員工工作的流動(dòng)性和崗位的可置換性，要激勵(lì)基層員工在一個(gè)崗位上長(zhǎng)期工作，不斷鉆研業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)水平。為此，首先要明確崗位的需求，選擇合適的人上合適的崗位；其次，如果崗位要變化，工資也要相應(yīng)變化，要按新崗位重新考核上崗，從新崗位的起薪開始拿起。當(dāng)然，也要建立一套牽引機(jī)制，讓他們?cè)趰徫徊蛔兊那闆r下，工資有晉升的機(jī)會(huì)。基層崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的建立應(yīng)遵循兩個(gè)原則：第一原則是以業(yè)績(jī)考核為主，按實(shí)際作業(yè)結(jié)果給予評(píng)價(jià)，等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)可按三級(jí)來(lái)設(shè)定：一級(jí)是要達(dá)到上崗要求，達(dá)到本崗位的基本任職能力；二級(jí)是要達(dá)到本崗位內(nèi)中等以上水平，即對(duì)業(yè)務(wù)能手要求的水平；三級(jí)是根據(jù)本崗位特殊的業(yè)績(jī)要求，要達(dá)到本崗位內(nèi)資深專家的水平.第二原則是要明確規(guī)定每個(gè)人只能選本崗位中所直接從事的專業(yè)項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行考核,就是以他所認(rèn)定的最主要的專業(yè)參加考核，其他專業(yè)項(xiàng)目一概不予計(jì)分，如果其他專業(yè)答錯(cuò)了要扣分,答對(duì)了也不加分。對(duì)于特別優(yōu)秀的分子，如果他不怕扣分，真的把主要與次要的專業(yè)項(xiàng)目都考好了，也只能鼓勵(lì),一定要從管理機(jī)制上去約束他們不要一專多能.一專多能對(duì)博士、碩士，我們是提倡的,但對(duì)低學(xué)歷的基層員工我們鼓勵(lì)他們干一行，愛一行,專一行而成為專家.我們應(yīng)建立一個(gè)為公司服務(wù)，而不是為員工服務(wù)的管理干部與基層員工的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，不能替基層員工著想的太多，我們?yōu)樗麄冎氲氖侵灰ぷ餍屎推焚|(zhì)提高了,就應(yīng)該得到合理的報(bào)酬。我們實(shí)行按勞取酬的原則,在分配上實(shí)現(xiàn)同工、同責(zé)、同酬，對(duì)于在一個(gè)崗位上停留年頭長(zhǎng)的員工,工資要比新人拿得多一些。打破基層崗位僅按學(xué)歷定工資的技能評(píng)價(jià)體系.同樣的崗位，同樣的工作，只要責(zé)任心和貢獻(xiàn)是相同的，碩士和大專生就應(yīng)該拿相同的工資。但在現(xiàn)實(shí)條件下，華為公司在全國(guó)大規(guī)模地撒網(wǎng)撈人,要逐個(gè)去談工資的確不現(xiàn)實(shí),只能先按學(xué)歷確定個(gè)初始值，待有經(jīng)驗(yàn)了就按標(biāo)準(zhǔn)去調(diào)整。調(diào)整后，工資漲了，考核標(biāo)準(zhǔn)也要再提高。世界上沒有免費(fèi)的午餐,考核不合格的就要降工資，就要辭退。二、同工同酬，建立職業(yè)化的基層崗位體系在行政管理部和生產(chǎn)總部，我們只對(duì)骨干管理人員實(shí)行薪酬待遇級(jí)別制，因?yàn)樗麄冐?fù)有管理責(zé)任；對(duì)于基層崗位人員,應(yīng)該嚴(yán)格按崗位要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核定級(jí)、晉級(jí)，干不了的可以走，可以流出華為公司.但是我們一定要把崗位描述清楚，應(yīng)明確哪些崗位不可以流動(dòng)，哪些崗位可以流動(dòng)及怎么流動(dòng)。行政管理部在建立職業(yè)化基層崗位體系的同時(shí)，要堅(jiān)持能夠社會(huì)化的就要社會(huì)化的原則，比如公司的信函服務(wù)能否由社會(huì)專門公司來(lái)承擔(dān)，實(shí)行送信收費(fèi)制度？又如，公司的話務(wù)員可以到尋呼臺(tái)去聘用受過(guò)良好職業(yè)訓(xùn)練的尋呼小姐,在待遇上比同行業(yè)的其它公司高50%,我們就可以建立一支小小的隊(duì)伍。這樣一步步展開走穩(wěn)，我們的行政管理系統(tǒng)最后就只剩下一些招標(biāo)和投標(biāo)的管理人員，我們的管理不就簡(jiǎn)化了嗎？但是你們現(xiàn)在僅擔(dān)負(fù)著向公司輸送低素質(zhì)人員的責(zé)任，所培養(yǎng)的人既不是小草，也不是喬木,而是一些灌木，而有些灌木老想著流動(dòng)，就流到了喬木林中,結(jié)果高不成低不就，搞得很難管理。生產(chǎn)總部的任務(wù)是要建立一支穩(wěn)定的技術(shù)骨干隊(duì)伍,你們調(diào)查一下每個(gè)崗位的工齡結(jié)構(gòu)，看看崗位工齡超過(guò)3年的有多少人。你想一個(gè)工位如果連三年工齡的人都沒有,怎么能把產(chǎn)品搞好？要分析一下他們呆不了三年的原因，要拿出解決這個(gè)問(wèn)題的辦法，就是要建立一套上面所說(shuō)的有牽引力的基層崗位價(jià)值評(píng)價(jià)體系及崗位等級(jí)考核辦法，解決同工不同酬、低酬的問(wèn)題。鐘點(diǎn)工和臨時(shí)工的工資待遇要比正式工高2030%，退休金、社會(huì)保險(xiǎn)全部捆在一起給他們,同時(shí)要享受華為公司的伙食補(bǔ)貼,因?yàn)槲覀儗?duì)他們沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)利益承諾,對(duì)他們的關(guān)懷也是短暫的,所以要多給他們工資。臨時(shí)工的工傷要按國(guó)家的有關(guān)工傷規(guī)定辦理,要按公司正式員工的待遇對(duì)待。可以讓基層員工在正式工和臨時(shí)工中做出選擇，如果選擇做臨時(shí)工，工資就比正式工高。華為公司每走一步都要把公司發(fā)展的安全問(wèn)題解決好，把所有雞蛋都放在一個(gè)籃子里，風(fēng)險(xiǎn)太大了。以后公司的退休金政策要向國(guó)家政策靠攏，對(duì)退休金的管理也須從減少風(fēng)險(xiǎn)的角度去作些調(diào)整。公司將實(shí)行很多改革,自然會(huì)碰到很多思想問(wèn)題，大家要從正面去認(rèn)識(shí)公司、宣傳公司，正確地去解決問(wèn)題、化解矛盾。矛盾是客觀存在的，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間各種渠道的疏導(dǎo)，總是會(huì)解決的。（白云華 整理）三茅人力資源網(wǎng)： HR找資料上三茅資料：