跨國(guó)公司的跨文化管理淺析.doc

.跨國(guó)公司的跨文化管理淺析結(jié)課論文論文題目：跨國(guó)公司的跨文化管理淺析班級(jí)：國(guó)際商務(wù)學(xué)號(hào)：S20111104W姓名：娜斯佳指導(dǎo)老師：謝光亞精選word范本！跨國(guó)公司的跨文化管理淺析S20111104W 國(guó)際商務(wù)班 娜斯佳指導(dǎo)老師 謝光亞摘要近年來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加速，來(lái)華投資、建廠的國(guó)際跨國(guó)企業(yè)數(shù)量增長(zhǎng)迅猛；與此同時(shí)，中國(guó)的企業(yè)的海外并購(gòu)也十分活躍。因此，研究跨國(guó)企業(yè)的跨文化管理有較大的現(xiàn)實(shí)意義。本文從文化差異出發(fā)，分析了跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須從單一的文化模式向多元的跨文化模式轉(zhuǎn)變的必要性，然后，對(duì)跨國(guó)公司的跨文化管理的主要內(nèi)容進(jìn)行了闡述，最后，針對(duì)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提出了跨文化管理的對(duì)策。關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司，跨文化管理，對(duì)策1 跨國(guó)企業(yè)跨文化管理1.1跨國(guó)企業(yè)中的文化差異1.1.1溝通方式的差異 溝通方式的不同最主要體現(xiàn)在語(yǔ)言上的不同,其次,來(lái)自不同文化背景的人在身體語(yǔ)言、表情、舉止等方面所含意義不同也會(huì)帶來(lái)理解上的障礙。1.1.2價(jià)值觀的差異 不同文化背景的員工具有不同的價(jià)值觀和信念,不同的價(jià)值觀有不同的對(duì)待自然、人性、人與人、人與社會(huì)的態(tài)度,這樣會(huì)使人們對(duì)同一事物產(chǎn)生不同的看法。1.1.3思維方式的差異 思維方式的差異是在人種素質(zhì)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上經(jīng)過(guò)不同的民族文化熏陶而形成的,影響著人們優(yōu)先考慮什么、如何生活等等。1.1.4管理方法的差異 各國(guó)的文化中強(qiáng)調(diào)的溝通協(xié)作方式不同,形成不同的管理風(fēng)格。例如,中國(guó)文化認(rèn)同在工作中能獲得友情同時(shí)建立良好的人際關(guān)系,重人治,而西方文化卻明確主張將工作與個(gè)人情感分清界限,強(qiáng)調(diào)正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理。1.2跨國(guó)企業(yè)中的文化沖突 具有不同文化背景的人們之間的相互交流,意味著不同價(jià)值觀的碰撞,由此可能產(chǎn)生誤會(huì)、誤解甚至敵意。隨著跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)區(qū)位和員工國(guó)籍的多元化,這種日益增多的文化沖突就會(huì)表現(xiàn)在公司的內(nèi)部管理上和外部經(jīng)營(yíng)中。在內(nèi)部管理上,人們不同的價(jià)值觀、不同的生活目標(biāo)和行為規(guī)范必然導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大,增加組織協(xié)調(diào)的難度,甚至造成組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。在外部經(jīng)營(yíng)中,由于文化沖突的存在,使跨國(guó)公司不能以積極和高效的組織形象去迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),往往在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位,甚至喪失許多大好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。1.3跨國(guó)企業(yè)跨文化管理的必要性1.3.1有利于解決文化差異、文化沖突所帶來(lái)的問(wèn)題 跨國(guó)公司進(jìn)行跨文化管理時(shí),需要在兩種文化的結(jié)合點(diǎn)上尋求和創(chuàng)立一種雙方都能認(rèn)同和接納的、發(fā)揮兩種文化優(yōu)勢(shì)的管理模式。1.3.2有利于解決跨國(guó)度、跨文化的管理移植問(wèn)題 通過(guò)跨文化管理可以使不同國(guó)家、不同文化背景下進(jìn)行管理移植時(shí),能把不同文化背景下的管理思想、管理制度、管理方法、管理技術(shù)很好的融合在一起。從而提高管理移植的效果,獲取相應(yīng)的收益,達(dá)到管理移植的目的。1.3.3對(duì)跨國(guó)公司及其員工具有導(dǎo)向作用 跨國(guó)公司通過(guò)跨文化管理形成自己的母公司與各個(gè)子公司都要遵循的企業(yè)文化,形成員工共有的價(jià)值觀念、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式等。1.3.4對(duì)跨國(guó)公司及其員工具有約束和凝聚作用 跨國(guó)公司通過(guò)跨文化管理形成企業(yè)文化對(duì)母公司及子公司的員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。同時(shí),企業(yè)文化是一種粘合劑,把各個(gè)方面、各個(gè)層次的人都團(tuán)結(jié)在本企業(yè)文化的周圍。對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚力和向心力,使職工個(gè)人思想和命運(yùn)與企業(yè)的安危緊密聯(lián)系起來(lái)。2 跨文化管理的策略 文化沖突是一種客觀現(xiàn)象，誰(shuí)都無(wú)法回避也無(wú)法制止，進(jìn)行跨文化管理，是利用跨文化優(yōu)勢(shì)，消弭跨文化沖突，是企業(yè)成功跨國(guó)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。面對(duì)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中所受多重文化的挑戰(zhàn)，減少由文化摩擦而帶來(lái)的交易成本，必須要把公司的運(yùn)營(yíng)放在全球的視野中，建構(gòu)自己的跨文化管理戰(zhàn)略，進(jìn)行跨文化管理的主要策略有：2.1樹立正確的跨文化管理的觀念 把握不同類型的文化差異才能有針對(duì)性地提出解決文化沖突的辦法，把文化的差異看成是一種優(yōu)勢(shì)而不只是一種劣勢(shì)，恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造契機(jī)。要充分認(rèn)識(shí)到跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理，實(shí)行全員跨文化管理，跨文化管理的目的就是要使不同的文化進(jìn)行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過(guò)企業(yè)成員的思想、價(jià)值觀、行為才能體現(xiàn)出來(lái)，才能真正實(shí)現(xiàn)跨文化管理的目的。2.2識(shí)別文化差異，發(fā)展文化認(rèn)同 只有首先識(shí)別文化差異，才能采取針對(duì)性的措施。一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的成功取決于該企業(yè)的“集體技能”，即企業(yè)中存在著一個(gè)基于跨文化理解統(tǒng)一的價(jià)值觀系統(tǒng)條件下形成的"核心技能"。一是要理解他文化，首先必須理解自己的文化，對(duì)自己的文化模式的理解，能夠促使文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成，這種文化的自我意識(shí)使我們?cè)诳缥幕煌心軌颢@得識(shí)別自己和有關(guān)他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于“文化移情”，理解他文化，文化移情要求人們必須在某種程度上擺脫自身的本土文化。2.3建立共同經(jīng)營(yíng)觀，建設(shè)“合金”企業(yè)文化 通過(guò)文化差異的識(shí)別和敏感性訓(xùn)練等，公司職員提高了對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的公司文化。對(duì)于開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的中國(guó)企業(yè)，要在投資對(duì)象國(guó)建設(shè)“合金”企業(yè)文化，要加強(qiáng)跨文化參與?？缥幕瘏⑴c是跨文化溝通與理解的成功所必須需要的重要方式。2.4進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，造就跨文化管理人員 企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，在東道國(guó)的文化環(huán)境中，要面臨兩種不同的適應(yīng)策略。一是被人改變-追隨文化策略；二是改變?nèi)?創(chuàng)新文化策略，即由被動(dòng)適應(yīng)轉(zhuǎn)向能動(dòng)改觀。當(dāng)然比較友好的策略當(dāng)屬第一種。這樣的結(jié)果是使企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為東道國(guó)的“當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)”。在這一種過(guò)程中，最重要的環(huán)節(jié)是學(xué)習(xí)過(guò)程，即對(duì)東道國(guó)文化的學(xué)習(xí)。因此追隨文化策略又稱為學(xué)習(xí)策略?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。2.5實(shí)施本土化策略即母國(guó)文化主導(dǎo)型 要本著“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來(lái)進(jìn)行跨文化的管理。通?？鐕?guó)企業(yè)在海外進(jìn)行投資，就必須雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T。這主要是因?yàn)楫?dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)，而且和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)，雇用當(dāng)?shù)毓蛦T無(wú)疑方便了跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟?！氨就粱庇欣诳鐕?guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒；有利于東道國(guó)在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。2.6文化互補(bǔ)相容策略 根據(jù)不同文化相容的程度分為兩個(gè)層次：一是文化的平行相容策略，這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”。就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。美國(guó)肯德基公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的巨大成功可謂是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨文化管理成功的典范。二是隱去兩者的主體文化，和平相容策略，就是雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。2.7文化創(chuàng)新策略即文化融合創(chuàng)新型 文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合。因?yàn)橐獜娜澜缃嵌葋?lái)衡量一國(guó)或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，只有將兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.8文化滲透或借助它國(guó)文化的策略 文化滲透是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過(guò)程，跨國(guó)公司派往東道國(guó)工作的管理人員，基于其母國(guó)文化和東道國(guó)文化的巨大不同，并不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國(guó)的人力資源管理模式。而是憑借母國(guó)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國(guó)文化在不知不覺中深入人心，東道國(guó)員工逐漸適應(yīng)了這種母國(guó)文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。用這種策略可以避免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直接的沖突。如歐洲的跨國(guó)公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在思想和管理比較國(guó)際化的美國(guó)，然后通過(guò)在美國(guó)的總部對(duì)在美洲的所有子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。借助第三國(guó)文化對(duì)母國(guó)管理人員所不了解的東道國(guó)子公司進(jìn)行管理可以避免資金和時(shí)間的無(wú)謂浪費(fèi)，使子公司在東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以迅速有效地取得成果。3 結(jié)論 總之，全球營(yíng)銷企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國(guó)外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達(dá)到最佳的結(jié)合，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，掌握跨文化管理的藝術(shù)與技巧是跨國(guó)企業(yè)能從容馳騁于國(guó)際舞臺(tái)，實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)營(yíng)的保證。參考文獻(xiàn)1 張?chǎng)H.淺析跨國(guó)企業(yè)本土化戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素-跨文化管理J.中國(guó)商貿(mào),2011,(32). 2 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