目標管理培訓課件(ppt 131頁)

來福士來福士目標管理目標管理培訓班培訓班 培訓講師培訓講師 宋湘生宋湘生 2011.3.12-13 成功就等于目標，其他的一切都成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解。是這句話的注解。 - -美國潛能大師：伯恩美國潛能大師：伯恩崔西崔西今天的生活狀態(tài)不今天的生活狀態(tài)不由今天所決定它是我們由今天所決定它是我們過去生活目標的結果！過去生活目標的結果！1 1、如果期望強度為、如果期望強度為0 0，那么它相應的表現(xiàn)特征就有兩種情況，那么它相應的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當然他的結果是得不到！我們將此定義為不想要，當然他的結果是得不到！2 2、期望強度為、期望強度為20%-30%20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這一類定義為瞎想，其結果是過不了幾天就會變?yōu)槭聦崱⑦@一類定義為瞎想，其結果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3 3、期望強度為、期望強度為50%50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事段時間之后便會放棄，凡事3 3分鐘熱度，碰到困難就退縮，這分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類定義為想要，但十有八九不成功！一類定義為想要，但十有八九不成功！4 4、期望強度為、期望強度為70%-80%70%-80%，確實是他真正的目標，但似乎決心不夠，確實是他真正的目標，但似乎決心不夠, ,尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇，靠運氣成功，即使得不尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇，靠運氣成功，即使得不到也會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換到也會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成另一個目標。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失??！功，也因為運氣而失??！5 5、期望強度為、期望強度為99%99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關鍵時，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%100%的努力比達不到目標更為痛苦，其實第的努力比達不到目標更為痛苦，其實第9999步放棄與此時的步放棄與此時的100%100%之間的差別不是之間的差別不是1%1%而是而是100%100%！6 6、期望強度為、期望強度為100%100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達目的誓不休，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達目的誓不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成目的的后果很嚴重，沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成目的的后果很嚴重，達不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦達不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！法得到！ 結論結論: : 有了目標有了目標, ,激發(fā)動機和潛力激發(fā)動機和潛力目標：目標： 組織和個人在一個時期內(nèi)通過組織和個人在一個時期內(nèi)通過努力而期望努力而期望獲得的成果獲得的成果。目標的作用：目標的作用： 支配組織活動作用支配組織活動作用 指導計劃編制作用指導計劃編制作用 激勵人員士氣作用激勵人員士氣作用市場占有率，市場范圍等市場占有率，市場范圍等新產(chǎn)品的開發(fā)、技術改造的數(shù)量和質(zhì)量等新產(chǎn)品的開發(fā)、技術改造的數(shù)量和質(zhì)量等原材料的有效利用，提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量原材料的有效利用，提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量物質(zhì)和金融資源的獲得渠道、數(shù)量及其有物質(zhì)和金融資源的獲得渠道、數(shù)量及其有效利用效利用利潤，銷售額，利潤率等利潤，銷售額，利潤率等人力資源的結構、獲得、培訓和發(fā)展人力資源的結構、獲得、培訓和發(fā)展激勵和報酬激勵和報酬公眾形象公眾形象見目標的見目標的層次圖層次圖 見目標見目標網(wǎng)絡圖網(wǎng)絡圖 總體目標總體目標某公司某公司20112011年的目標體系圖（部分）年的目標體系圖（部分）建成亞洲一流的建成亞洲一流的傳動裝置研制銷傳動裝置研制銷售中心的目標售中心的目標目標的內(nèi)容應該是多方目標的內(nèi)容應該是多方面的，包括利潤的、社面的，包括利潤的、社會責任的、員工保障的會責任的、員工保障的，但要突出重點，分清，但要突出重點，分清輕重緩急輕重緩急目標的確定要隨著環(huán)境的目標的確定要隨著環(huán)境的 變化而調(diào)整，但不能變動太變化而調(diào)整，但不能變動太頻繁，否則不僅表示目標確頻繁，否則不僅表示目標確定不夠慎重，而且會導致員定不夠慎重，而且會導致員工無所適從。工無所適從。二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟的恢復發(fā)展二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟的恢復發(fā)展, , 企業(yè)急企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工的積極性以提高需采用新的方法調(diào)動員工的積極性以提高競爭力。競爭力?！澳繕斯芾砟繕斯芾怼睉\而生應運而生, , 它的概它的概念是管理專家念是管理專家德魯克（德魯克（Peter Peter DruckerDrucker）19541954年在其名著年在其名著管理實踐管理實踐中最先提出中最先提出現(xiàn)代管理學大師中的大師現(xiàn)代管理學大師中的大師德魯克德魯克19541954年，德魯克首次年，德魯克首次提出提出“管理學管理學”概念概念被西方學界尊為被西方學界尊為“大大師中的大師師中的大師”！ 一個組織中一個組織中上下級管理人員上下級管理人員以及員工以及員工共共同制定組織目標同制定組織目標，然后，然后把組織目標分解把組織目標分解具體具體展開到組織中每個部門、每個個人，同時展開到組織中每個部門、每個個人，同時確確定與目標相聯(lián)系的責任和權力定與目標相聯(lián)系的責任和權力，并用這些措，并用這些措施來進行施來進行管理、評價管理、評價和和決定決定每個部門和人員每個部門和人員的的貢獻和報酬貢獻和報酬的一整套的一整套系統(tǒng)化系統(tǒng)化的管理方式。的管理方式。 (1) (1)強調(diào)以目標為中心的管理，建立目標結構體系強調(diào)以目標為中心的管理，建立目標結構體系 (2) (2) 強調(diào)以人為中心的主動式管理，強調(diào)強調(diào)以人為中心的主動式管理，強調(diào)“自我自我控制控制”、“自我評估自我評估”，促使權力下放的參與式，促使權力下放的參與式管理辦法管理辦法 ( (3)3)重視成果為主，過程的監(jiān)督控制為輔重視成果為主，過程的監(jiān)督控制為輔強調(diào)目標的激勵作用強調(diào)目標的激勵作用強調(diào)結果強調(diào)結果強調(diào)團隊合作強調(diào)團隊合作強調(diào)員工參與強調(diào)員工參與注重系統(tǒng)方法注重系統(tǒng)方法特特點點大目標小目標更小目標即時目標設定目標設定目標實現(xiàn)目標實現(xiàn)目標大 目 標小 目 標更 小 目 標即 時 目 標總結總結:目標管理五要素目標管理五要素目標管理中上級和部下的關系：目標管理中上級和部下的關系： 部 下 程 序 上 司承諾聽取上級的要求，自己制定目標，與上司商討P設定目標迫切的愿望拿出部門的目標提案和部下的目標推薦方案D執(zhí)行、控制S績效評估自我控制管理努力工作，自己主動的向著目標完成的方向努力。工作委托授予資源，為其提供幫助和建議自我評價先由自己評價成果，之后聽取上司的評價，提出疑問。上司評價審閱部下的自我評價并對部屬進行評價，和部下溝通。激勵因素領導權Y理論基礎理論基礎X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應依靠外部強制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機是為了報酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y理論人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實現(xiàn)自己人生價值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實現(xiàn)同金錢一樣重要；人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標； 管理方式：鼓勵員工自我管理；第一步驟：第一步驟： P目標設定七步驟目標設定七步驟(Plan)1 1、進行準備工作，調(diào)查研究，收集充分、準確的信息進行準備工作，調(diào)查研究，收集充分、準確的信息2 2、由高層領導人制定組織的總體目標，考慮利用或擴大資源、由高層領導人制定組織的總體目標，考慮利用或擴大資源、關鍵成果的指標設計和組織結構是否要進行相應的調(diào)整關鍵成果的指標設計和組織結構是否要進行相應的調(diào)整3 3、由各級管理人員制定建議性中間目標由各級管理人員制定建議性中間目標4 4、上級對下級的建議目標進行綜合平衡，反復協(xié)商上級對下級的建議目標進行綜合平衡，反復協(xié)商5 5、上下級、上下級對各項目標和考核標準達成協(xié)議對各項目標和考核標準達成協(xié)議第二步驟：第二步驟：D執(zhí)行控制實施目標執(zhí)行控制實施目標(Do)6 6、定期進行目標完成情況檢查，提供幫助和糾偏定期進行目標完成情況檢查，提供幫助和糾偏第三步驟：第三步驟：S績效評估績效評估, 對成果的檢查與評價對成果的檢查與評價(See)7 7、對目標實施的最終成果進行檢查與評價對目標實施的最終成果進行檢查與評價8 8、把經(jīng)驗用于新的目標管理周期把經(jīng)驗用于新的目標管理周期P:目標設定的程序和步驟1、目標種類、目標種類績效目標：績效目標：用數(shù)字表示的經(jīng)營成果，如： 銷售量和銷售額 利潤 市場占有率 存貨周轉(zhuǎn)率項目目標：項目目標：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來衡量，一般設定時間進度。 項目目標直接或間接的支持現(xiàn)在或未來的業(yè)績目標。如： 完成銷售網(wǎng)絡的IT化改造 建成呼叫中心能力開發(fā)目標：能力開發(fā)目標：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標； 而主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標，還應幫助下屬設立和實現(xiàn)有價 值的能力開發(fā)目標（培養(yǎng)下屬目標）。革新目標和改善目標：革新目標和改善目標：特征一特征一 與高層一致與高層一致企業(yè)目標企業(yè)目標部門目標部門目標部門目標部門目標小組目標小組目標具體措施與手段具體措施與手段部門目標部門目標小組目標小組目標小組目標小組目標個人目標個人目標具體措施與手段具體措施與手段個人目標個人目標個人目標個人目標 提示提示 據(jù)一項國際調(diào)查，在公司中，據(jù)一項國際調(diào)查，在公司中，30%30%的工作與實現(xiàn)的工作與實現(xiàn)公司目標沒有任何關系。工作中公司目標沒有任何關系。工作中40%40%的內(nèi)部問題和大的內(nèi)部問題和大家對于目標有不同的理解有關。對于中國企業(yè)來說，家對于目標有不同的理解有關。對于中國企業(yè)來說，相當一部分相當一部分“內(nèi)耗內(nèi)耗”是因為相互抱有不同的目標，或是因為相互抱有不同的目標，或者說是由目標的沖突引起的。者說是由目標的沖突引起的。 特征一特征一 與高層一致與高層一致 特征一特征一 與高層一致與高層一致 例：某公司營銷組織的目標系列是：例：某公司營銷組織的目標系列是： 在以上目標中，下在以上目標中，下級的每一項工作目標都級的每一項工作目標都來自上一層工作目標的來自上一層工作目標的分解，下一層工作目標分解，下一層工作目標必須嚴格與上一層工作必須嚴格與上一層工作目標保持一致。目標保持一致。 經(jīng)理的目標經(jīng)理的目標下下屬的目標屬的目標目標目標:2010年某企業(yè)年某企業(yè)A業(yè)務的銷售額達到業(yè)務的銷售額達到2千萬千萬措施與手段措施與手段:1 開拓與推廣開拓與推廣A業(yè)務的普通業(yè)務的代理商業(yè)務的普通業(yè)務的代理商 1.2千萬千萬2開拓與推廣開拓與推廣A業(yè)務的業(yè)務的VIP的直銷的直銷 0.8千萬千萬下屬下屬1下屬下屬2目標目標:1普通業(yè)務普通業(yè)務0.52培養(yǎng)小李獨立完成培養(yǎng)小李獨立完成目標目標:普通業(yè)務普通業(yè)務0.7措施和手段措施和手段:1在南區(qū)在南區(qū)和北區(qū)各發(fā)展和北區(qū)各發(fā)展10家家2產(chǎn)品目錄表發(fā)送產(chǎn)品目錄表發(fā)送,12月月3:參加研討會參加研討會措施和手段措施和手段:2.2.部門目標與高層目標的錯位部門目標與高層目標的錯位 在實際工作中，各層的目標往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成在實際工作中，各層的目標往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標向下得不到準確的分解，到銷售代的后果是公司的總體目標向下得不到準確的分解，到銷售代表這一級已經(jīng)嚴重扭曲變形。表這一級已經(jīng)嚴重扭曲變形。 為了使每一個層級的目標有意義，各層級的目標必須與為了使每一個層級的目標有意義，各層級的目標必須與整體目標保持一致，否則會出現(xiàn)目標偏離、錯位的問題。整體目標保持一致，否則會出現(xiàn)目標偏離、錯位的問題。 特征一特征一 與高層一致與高層一致 例：由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認為應增加公司的短例：由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認為應增加公司的短期利潤，所以，只接受利潤高的項目。期利潤，所以，只接受利潤高的項目。 公司近期總目標是：增加公司的短期利潤。公司近期總目標是：增加公司的短期利潤。 例：雖然例：雖然營銷副總計劃主推產(chǎn)品，營銷副總計劃主推產(chǎn)品，但銷售總監(jiān)卻認為推廣但銷售總監(jiān)卻認為推廣產(chǎn)品有一定的難度，相比產(chǎn)品產(chǎn)品有一定的難度，相比產(chǎn)品B B既容易操作，又保證了利潤。既容易操作，又保證了利潤。 銷售總監(jiān)傾向于項目銷售總監(jiān)傾向于項目B B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品所以，近期一直在督促產(chǎn)品B B的銷的銷售。售。 例：例：區(qū)域經(jīng)理則認為，產(chǎn)品區(qū)域經(jīng)理則認為，產(chǎn)品C C容易回款，獎金好拿，容易調(diào)容易回款，獎金好拿，容易調(diào)動銷售代表積極性。動銷售代表積極性。 區(qū)域經(jīng)理的目標是主推產(chǎn)品區(qū)域經(jīng)理的目標是主推產(chǎn)品C C。 最后的結果是大大偏離了公司的總目標。最后的結果是大大偏離了公司的總目標。 因此，制定部門目標時，一定要與公司的發(fā)展目標保因此，制定部門目標時，一定要與公司的發(fā)展目標保持一致，要做到這一點，就需要各級管理人員準確地把握持一致，要做到這一點，就需要各級管理人員準確地把握公司目標，同時，注意與其它相關部門保持有效地接觸，公司目標，同時，注意與其它相關部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進的團隊協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進的團隊團隊團隊的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。 目標的確定要符合目標的確定要符合SMARTSMART原則：原則：vS S明確具體的明確具體的(Specific)(Specific)vM M可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)vA A可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)vR R現(xiàn)實可行的現(xiàn)實可行的(Realistic)(Realistic)vT T有時間限制的有時間限制的(Timetable)(Timetable)特征二：目標應當符合特征二：目標應當符合SMARTSMART原則原則S S明確具體的明確具體的( (Specific)Specific) 目標必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工目標必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責或部門的職能相對應；所謂準確就是目標的工作量、達作職責或部門的職能相對應；所謂準確就是目標的工作量、達成日期、責任人、資源等都是一定的，可以明確的。成日期、責任人、資源等都是一定的，可以明確的。 特征二：目標應當符合特征二：目標應當符合SMARTSMART原則原則M M可衡量的可衡量的( (Measurable)Measurable) 如如果目標無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定果目標無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達到了目的。如果沒有一個衡量標準，具體的執(zhí)行者就會是否達到了目的。如果沒有一個衡量標準，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認為沒有具體的指標要求約束他們工作必須做到什么程度，們認為沒有具體的指標要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術部門中，上司工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務，無法進行有效的工作控制，在最終的不十分了解具體的業(yè)務，無法進行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。 特征二：目標應當符合特征二：目標應當符合SMARTSMART原則原則1.1.定量目標定量目標 定量目標是可以用數(shù)字明確下來的目標。定量目標是可以用數(shù)字明確下來的目標。 例如，明年全年要在整個區(qū)域內(nèi)達到產(chǎn)品例如，明年全年要在整個區(qū)域內(nèi)達到產(chǎn)品400400萬元的凈萬元的凈銷售額及銷售額及2323萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個區(qū)域的銷售額萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個區(qū)域的銷售額15%15%； 在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支下，節(jié)約行政方面的開支20%20%。 定量目標定量目標 銷售額的增長銷售額的增長 費用降低費用降低 市場份額的增長市場份額的增長 人員增長人員增長 新增代理為新增代理為 家家 產(chǎn)品合格率達到產(chǎn)品合格率達到 2.2.定性目標定性目標 定性目標一般是用敘述性語句描述的目標，不用數(shù)字說明。定性目標一般是用敘述性語句描述的目標，不用數(shù)字說明。 例如，年內(nèi)消除銷售區(qū)域內(nèi)的例如，年內(nèi)消除銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨竄貨”問題；年內(nèi)制定問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費用的支出標準。出公司各部門行政費用的支出標準。 定性目標定性目標 年內(nèi)制定新的報銷制度（財務）年內(nèi)制定新的報銷制度（財務） 年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源） 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室） 年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部） A A可接受的可接受的( (Acceptable)Acceptable) 目標必須是可接受的，即可以被目標執(zhí)行人所接受。這里目標必須是可接受的，即可以被目標執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標，認同這所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標，認同這一目標。如果制定的目標是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認同，一目標。如果制定的目標是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認同，認為認為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認為目標受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認為目標太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧?！?” 特征二：目標應當符合特征二：目標應當符合SMARTSMART原則原則R R現(xiàn)實可行的現(xiàn)實可行的( (Realistic)Realistic) 目標在現(xiàn)實條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂目標在現(xiàn)實條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計了當前的形勢，一方面可能過高估計了達成目標所需觀地估計了當前的形勢，一方面可能過高估計了達成目標所需要的各種條件，如技術條件、硬件設備、員工個人的工作能力要的各種條件，如技術條件、硬件設備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當?shù)墓ぷ髂繕?，另一方面可能是錯誤地理解了等，制定了不恰當?shù)墓ぷ髂繕?，另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標，主觀認為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完更高層的公司目標，主觀認為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標無法實現(xiàn)。一個無法實現(xiàn)的目成，但從客觀的角度來看，目標無法實現(xiàn)。一個無法實現(xiàn)的目標，從最基本的出發(fā)點就無法使目標管理進行下去。標，從最基本的出發(fā)點就無法使目標管理進行下去。 特征二：目標應當符合特征二：目標應當符合SMARTSMART原則原則T T有時間限制的有時間限制的( (Timetable)Timetable) 如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認為下屬應該早點完成，下屬卻認為成時間各有各的理解，經(jīng)理認為下屬應該早點完成，下屬卻認為時間有的是，不用著急。時間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時候，下屬會等到經(jīng)理要下屬交東西的時候，下屬會很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責下屬工作不力，因此對很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責下屬工作不力，因此對下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。 特征二：目標應當符合特征二：目標應當符合SMARTSMART原則原則在在“要干什么要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標，它們是：標，它們是： 而應當盡量避免使用下面的一些詞語，它們是：而應當盡量避免使用下面的一些詞語，它們是：. .根據(jù)根據(jù)SMARTSMART原則對工作目標所做的評價原則對工作目標所做的評價 所制定的目標所制定的目標對目標進行的評價對目標進行的評價今年將行政費用降低今年將行政費用降低20% 20% 。目標具體明確、可進行衡量、有時間限制，至目標具體明確、可進行衡量、有時間限制，至于可達成與否，視具體情況而定。但很多情況于可達成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費用降低目標并未經(jīng)過認真思考，下，訂立的費用降低目標并未經(jīng)過認真思考，只是心血來潮。只是心血來潮。今天是今天是5 5月月3030日，日，6 6月月3 3日是市場策劃書交日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。提交報告。這里規(guī)定了很嚴格的時間限制，比較具體；由這里規(guī)定了很嚴格的時間限制，比較具體；由于達成的工作事先早已明確，這里只不過是提于達成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準時提交市場策劃書。這是通知不是目標。示準時提交市場策劃書。這是通知不是目標。小王，你這個月的目標就是要把公司的車小王，你這個月的目標就是要把公司的車輛管好。輛管好。這個工作目標非常不明確、不具體，更缺乏明這個工作目標非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標準，究竟小王把工作做到什么程度確的衡量標準，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務？算完成任務？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標準是工作要求不具體，什么是定期，定期的標準是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標。量的具體指標。為了適應公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展，人事部為了適應公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標是：經(jīng)理助理的目標是：6 6月月1010日之前，協(xié)助日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應聘人員人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。政會討論。 目標清晰具體，有明確的時間限制和工作要求目標清晰具體，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應該是人事經(jīng)理助理，從所述及的內(nèi)容來看，應該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標。行政性部門的工作近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標。行政性部門的工作目標一般不容易量化，但是，工作不容易量化目標一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。不等于工作不能衡量。所制定的目標所制定的目標對目標進行的評價對目標進行的評價今年將行政費用降低今年將行政費用降低20% 20% 。目標具體明確、可進行衡量、有時間限制，至于可目標具體明確、可進行衡量、有時間限制，至于可達成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂達成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費用降低目標并未經(jīng)過認真思考，只是心血立的費用降低目標并未經(jīng)過認真思考，只是心血來潮。來潮。今天是今天是5 5月月3030日，日，6 6月月3 3日是市場策劃日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。人員必須到時提交報告。這里規(guī)定了很嚴格的時間限制，比較具體；由于達這里規(guī)定了很嚴格的時間限制，比較具體；由于達成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準時成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準時提交市場策劃書。這是通知不是目標。提交市場策劃書。這是通知不是目標。小王，你這個月的目標就是要把公小王，你這個月的目標就是要把公司的車輛管好。司的車輛管好。這個工作目標非常不明確、不具體，更缺乏明確的這個工作目標非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標準，究竟小王把工作做到什么程度算完成衡量標準，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務？任務？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標準是什么工作要求不具體，什么是定期，定期的標準是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標。體指標。為了適應公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展，為了適應公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標是：人事部經(jīng)理助理的目標是：6 6月月1010日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應聘人員；制定次招聘會；面試應聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。行政會討論。目標清晰具體，有明確的時間限制和工作要求，從目標清晰具體，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應該是人事經(jīng)理助理近期能所述及的內(nèi)容來看，應該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標。行政性部門的工作目標一般夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標。行政性部門的工作目標一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。不能衡量。 在具體應用在具體應用SMARTSMART原則的過程中，要充分考慮所研究原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現(xiàn)實可行的工作目標，特別要注問題的具體情況，制定出現(xiàn)實可行的工作目標，特別要注意區(qū)分一些概念?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們會認為，只意區(qū)分一些概念?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們會認為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標來，有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標來，因為銷售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限因為銷售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標就具有可衡量性；可是，定和考核，所以制定的工作目標就具有可衡量性；可是，對于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說對于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實。明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實。應應當明確，當明確，SMARTSMART原則中可衡量的目標并不等于必須將目標原則中可衡量的目標并不等于必須將目標量化。量化。 3.3.對于定性和定量目標存在兩種錯誤觀點對于定性和定量目標存在兩種錯誤觀點 （1 1）認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量。認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實上，不能量化不等于不能衡量。定性目標完全是可以像定事實上，不能量化不等于不能衡量。定性目標完全是可以像定量目標那樣進行衡量。特別是工作的標準以及如何考核的問題。量目標那樣進行衡量。特別是工作的標準以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標時，可以不提或少提要完行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標時，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標準。定性化的工作成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標準。定性化的工作標準同樣會起到指導下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)標準同樣會起到指導下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。造性的目的。 【事例事例】 人力資源部經(jīng)理的目標是：人力資源部經(jīng)理的目標是：20012001年年6 6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進行衡量呢？之所以我們平時認為定性目標無法衡量，就是因為事先沒有確定衡量進行衡量呢？之所以我們平時認為定性目標無法衡量，就是因為事先沒有確定衡量目標的標準。如果我們事先沒有確定衡量目標的標準，就會出現(xiàn)：六月份時，當人目標的標準。如果我們事先沒有確定衡量目標的標準，就會出現(xiàn)：六月份時，當人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時，人事副總可能力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時，人事副總可能會說：會說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設想差距太大了，重做！你怎么做成這樣了？這可與我們的設想差距太大了，重做！”人力資源部人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！經(jīng)理一聽完了，白做了！ 在此例中，正確的解決方式是：在制定一個目標時，同時制定出針對該目標的在此例中，正確的解決方式是：在制定一個目標時，同時制定出針對該目標的工作標準：工作標準： 分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對不同的部門、不同的職位分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。采取不同的考核辦法。 目標管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不目標管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項目、考核要素和權重，由每一位員工的直屬上司負責為其制定再制定統(tǒng)一的考核項目、考核要素和權重，由每一位員工的直屬上司負責為其制定工作目標和標準。工作目標和標準。 考核的結果在于要改變過去考核的結果在于要改變過去“矮子里面挑將軍矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結果和事的現(xiàn)象，用考核結果和事先設定的目標進行比較，并進行獎懲，而不是人和人比。先設定的目標進行比較，并進行獎懲，而不是人和人比。 通過制定以上三條考核目標的標準，這個目標雖然是定性的，但完全是可以衡通過制定以上三條考核目標的標準，這個目標雖然是定性的，但完全是可以衡量的。量的。 （2 2）定性目標無法制定，不如不要。定性目標無法制定，不如不要。在公司中，有一些工在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標的。如，公司前臺每天接聽多作或者一些職位是不需要訂目標的。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標，又不需要定性目標。定量目標，又不需要定性目標。 但是，這些工作不是不要目標，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗但是，這些工作不是不要目標，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或者相關的管理制度進行工作。位職責規(guī)范或者相關的管理制度進行工作。 【事例事例】 公司前臺接待員的工作職責是：公司前臺接待員的工作職責是： 第一，接轉(zhuǎn)電話。第一，接轉(zhuǎn)電話。 第二，來客接待。第二，來客接待。 第三，信件的收發(fā)。第三，信件的收發(fā)。 第四，接收傳真。第四，接收傳真。 第五，復印。第五，復印。 這些工作職責分別有相應的工作規(guī)范加以限定。關于這些工作職責分別有相應的工作規(guī)范加以限定。關于“接轉(zhuǎn)電話接轉(zhuǎn)電話”一項，一項，公司制定的工作規(guī)范是：公司制定的工作規(guī)范是： 第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。 第二，聲音親切、清晰（第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是公司您好，這里是公司”）。）。 第三，周到（在分機電話人員不在座位時，準確紀錄來電人員姓名、電第三，周到（在分機電話人員不在座位時，準確紀錄來電人員姓名、電話，以便回復）。話，以便回復）。 特征三特征三 具有挑戰(zhàn)性具有挑戰(zhàn)性 （1 1）要點：不能太高或者太低。要點：不能太高或者太低。否則，不但不會起到激勵員工否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把業(yè)績定得有些偏高，卻使員工感到無論怎么付出心血，有的部門把業(yè)績定得有些偏高，卻使員工感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標，根本無法在此基礎上得到額外的也頂多只能剛剛完成基本目標，根本無法在此基礎上得到額外的獎勵，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。獎勵，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。也不能太低也不能太低, ,太低沒有成就感太低沒有成就感, ,原則原則: :就高不就低就高不就低, ,跳起來能夠著跳起來能夠著 避免不可能思維避免不可能思維, ,創(chuàng)新能突破創(chuàng)新能突破1234567小組任務職責描述目標1目標2目標3目標4目標5子目標2-1范例范例-小組任務轉(zhuǎn)化成具體目標小組任務轉(zhuǎn)化成具體目標原因A原因C原因B原因D問題為什么?為什么?為什么?魚頭類別主骨支骨魚頭骨干原因C1原因C2原因D1原因D2原因A1人人機機法法料料沒有授課教師沒有授課教師沒有達到摩托羅拉沒有達到摩托羅拉標準講授風格標準講授風格計劃和課程不一致計劃和課程不一致培訓完成后沒有培訓完成后沒有質(zhì)量保證質(zhì)量保證大學的培訓大學的培訓師不夠好師不夠好學員不在學員不在一個水平上一個水平上 客戶抱怨客戶抱怨學員太忙學員太忙課程太貴課程太貴相關的課程不夠相關的課程不夠課程沒有改善課程沒有改善取消的課程太多取消的課程太多沒有課程沒有課程內(nèi)容概要內(nèi)容概要學員不是很學員不是很積極積極 用魚骨圖法對頭腦風暴產(chǎn)出進行歸類用魚骨圖法對頭腦風暴產(chǎn)出進行歸類用魚骨圖法對頭腦風暴產(chǎn)出進行歸類后投票選出主要因素用魚骨圖法對頭腦風暴產(chǎn)出進行歸類后投票選出主要因素) )酒店、房間酒店、房間合同合同人人數(shù)量數(shù)量酒店標準酒店標準會議過多會議過多會議改期會議改期會議管理制度會議管理制度執(zhí)行力執(zhí)行力降低住降低住宿費用宿費用房間標準房間標準住宿時間延期住宿時間延期簽長期合同簽長期合同經(jīng)辦人能力經(jīng)辦人能力評標評標會議時間選擇會議時間選擇酒店位置酒店位置客戶要求客戶要求不健全不健全參會人數(shù)參會人數(shù)價格談判價格談判時間時間因果分析網(wǎng)絡圖上半年統(tǒng)計表明，31的車次運行延遲25的車輛延遲發(fā)生在三條主要干道的高峰時段60%的延遲是因為車輛拋錨5%的延遲是因為跑錯線路10%的延遲是因為發(fā)生交通事故75的拋錨車輛為超期服役車輛80的拋錨車輛未按計劃保養(yǎng)跑錯路線的全部為今年上崗的外地司機90的交通事故為發(fā)生在新上崗司機身上市政道路施工，下半年結束公司已經(jīng)三年沒有購置新車輛了去年底有50多名老司機及有經(jīng)驗的維修人員被另一新成立的個體公交公司挖走60的維修工人為半年內(nèi)上崗的新員工公司高層追求短期盈利高層激勵基于短期盈利公司控制人工成本，老員工待遇低于行業(yè)25分析原因工具：分析原因工具：(可可選擇選擇)帕累托帕累托圖圖通過突出項通過突出項目目發(fā)生的頻率以便幫助找到重要發(fā)生的頻率以便幫助找到重要或或的問題的問題原因原因 D4 D3 D2 D1 工作意愿工作意愿工作能力工作能力發(fā)展的階段是針對特定任務而言發(fā)展階段是針對特定的任務而言的重要性緊急性高中低低中高 一個組織中上下級管理人員以及員工一個組織中上下級管理人員以及員工共共同制定組織目標同制定組織目標，然后把組織，然后把組織目標分解目標分解具體具體展開到組織中每個部門、每個個人，同時確展開到組織中每個部門、每個個人，同時確定與目標相聯(lián)系的定與目標相聯(lián)系的責任和權力責任和權力，并用這些措，并用這些措施來進行施來進行管理、評價管理、評價和和決定決定每個部門和人員每個部門和人員的的貢獻和報酬貢獻和報酬的一整套的一整套系統(tǒng)化系統(tǒng)化的管理方式。的管理方式?；仡櫥仡?目標管理五要素目標管理五要素第一步驟：第一步驟： P目標設定目標設定第二步驟：第二步驟：D執(zhí)行控制實施目標執(zhí)行控制實施目標第三步驟：第三步驟：S績效評估績效評估, 對成果的檢查與評價對成果的檢查與評價績效規(guī)劃績效規(guī)劃1.制定工作計劃制定工作計劃結果應用結果應用6. 薪酬激勵薪酬激勵7. 學習與發(fā)展學習與發(fā)展績效考核績效考核4.績效評定績效評定含自評和上級評定含自評和上級評定5.績效反饋績效反饋含績效面談和隔級面談含績效面談和隔級面談績效執(zhí)行績效執(zhí)行2.計劃跟進與調(diào)整計劃跟進與調(diào)整3.過程輔導與激勵過程輔導與激勵 PA DC精品資料網(wǎng)（http:/）成立于2004年，專注于企業(yè)管理培訓。提供60萬企業(yè)管理資料下載，詳情查看：http:/