全面預算管理-預算編制與執(zhí)行方法和技巧.ppt

1 預算編制與執(zhí)行方法和技巧 2 目錄 企業(yè)預算組織建立與協(xié)調(diào) 預算目標確定與編制基本方法 預算具體編制方法和技巧 預算執(zhí)行程序和控制方法 3 企業(yè)全面預算管理概述 企業(yè)方針 外部環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析 公司戰(zhàn)略 中長期計劃 短期計劃 預算管理 日常經(jīng)營 反饋 控制 資本預算 企業(yè)規(guī)劃 4 經(jīng)營計劃 為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略 使企業(yè)能夠適應未來變化的環(huán)境 正確地選擇未來行為而作出的科學決策和統(tǒng)籌安排 經(jīng)營計劃要預先確定 未來要做什么 目標 未來由誰去做 責任 未來何時做 時間 未來如何去做 措施 經(jīng)營計劃包括 戰(zhàn)略分析 目標確定 中長期計劃 短期計劃 預算管理等方面內(nèi)容 經(jīng)營計劃 5 6 7 預算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式 是一種系統(tǒng)的管理方法 它是用來分配企業(yè)的財務 實物及人力等資源 以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標 企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度 有助于控制開支 并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤 預算含義 資源 活動 預算管理 外部環(huán)境 風險 目標 8 全面預算管理是全過程 全方位和全員參與的系統(tǒng)管理 全過程預算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前 事中和事后都必須納入到預算管理 全方位預算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預算管理 全員預算管理是指公司領導 子公司負責人 車間及部門負責人 各崗位員工必須全員參與預算管理 預算范圍 9 規(guī)劃未來細化和量化戰(zhàn)略目標 內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通 強化控制作為控制經(jīng)濟活動的手段 考評業(yè)績考核責任中心業(yè)績 整合資源優(yōu)化財務與財務資源配置 預算作用 10 預算管理流程 11 案例分析 預算管理挽救了亞信 有人說 如果不是她四年前來到亞信出任CFO 首席財務官 很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫 夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了 韓穎入主亞信之前 亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預算管理 這是韓穎萬萬沒有預料到的 1998年6月1日 當她跨入亞信的第一天 還滿懷興奮的向田溯寧 亞信當時的CEO 索取上一年度的財務報告 想了解一些公司的基本狀況 然而 田的回答令她吃驚 這正是我們需要你的原因 12 究其原因 就是以前亞信根本沒做過預算 所以沒人知道花了多少錢 也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么 融來的1800萬美元什么時候花完 花完了怎么辦 能否給投資人帶來什么回報 以后能否吸引更好的投資等等這些問題 好像大家都忙得顧不上這些 但這些恰恰是企業(yè)運作中最核心的問題 韓穎 拯救 亞信 用的方法極其平常 就是連老百姓都多少明白點兒的企業(yè)財務預算管理 整個公司不斷有新項目 到處都顯得忙忙碌碌 看上去公司很賺錢 韓穎對亞信最初的印象就是如此 但是 當所有賬目結果出來后卻讓她震驚 亞信賬面上幾乎都是庫存和應收賬款 亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損 13 2 預算管理組織及其協(xié)調(diào) 預算組織 14 15 16 17 18 協(xié)調(diào)方式 19 20 21 3 預算管理診斷和制度 全面預算管理將從目標 組織 方法 流程幾個緯度加以分析 每個緯度細化為幾個關鍵因素深入思考 并綜合診斷分析 預算管理組織 是否建立了這樣的機構 該組織的職責有哪些 召開會議頻率和效果如何 有其他的責任單位嗎 預算目標 預算總目標測算 預算總目標下達 預算總目標分解 預算編制 預算編制體系現(xiàn)狀如何 預算編制程序 銷售收入編制情況 生產(chǎn)費用等編制情況 預算執(zhí)行與控制 預算審批流程與權限 預算調(diào)整問題 預算仲裁規(guī)定 預算沖突解決方法 預算分析與考核 其他應說明的情況 預算分析的周期與重點 預算考核的周期與重點 預算激勵的規(guī)定 其他應說明的情況 22 23 24 預算管理制度內(nèi)容和關注點 1 預算管理制度基本內(nèi)容2 預算管理達到目標3 預算管理范圍和職責4 預算管理程序5 預算管理方法6 預算表格的設計7 預算管理容易發(fā)生問題的環(huán)節(jié) 25 目錄 企業(yè)預算組織建立與協(xié)調(diào) 預算目標確定與編制基本方法 預算具體編制方法和技巧 預算執(zhí)行程序和控制方法 26 1 預算編制程序和種類 27 自上而下 自下而上 上下結合 分級編制 逐級匯總 28 29 2 預算目標確定和分解 目標管理 公司目標戰(zhàn)略規(guī)劃年度預算季度預算經(jīng)營進度 長期 3 5年 每年 每季 每天 目標的分解 階段性 項目細分 30 預算目標體系 核心指標 是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的綜合財務業(yè)績指標 主要包括權益利潤率 剩余利潤和營業(yè)凈現(xiàn)金流等指標 輔助指標 是反映公司核心指標內(nèi)容延伸至經(jīng)營活動過程的指標 主要包括市場占有率 勞動效率和不良資產(chǎn)損失率等指標 修正指標 是反映公司預算編制準確程度的指標 即預算準確率指標 關鍵非財務指標 是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn)過程中關鍵成功因素的非財務指標 根據(jù)各預算責任中心的特點確定 否決指標 是反映各種可能發(fā)生的 對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn)產(chǎn)生重大影響的特別責任事項指標 如重大安全 質(zhì)量和其他責任事故 31 確定目標原則 市場原則 預算目標的確定必須符合市場客觀需求 以市場預測為基礎 這里所強調(diào)的市場包括產(chǎn)品市場 勞務市場和資本市場 股東期望原則 公司生存和發(fā)展的最終目標是實現(xiàn)股東價值最大化 股東價值增長目標在近期體現(xiàn)為權益利潤率或每股凈利 一般要求股東回報不得低于行業(yè)平均水平 因此 預算目標的確定必須考慮行業(yè)權益利潤率平均水平 充分挖潛原則 以市場為基礎 考慮行業(yè)權益利潤率平均水平 在充分挖潛的前提下確定預算目標 32 確定目標程序 根據(jù)市場占有率 銷售增長率 市場價格和產(chǎn)品盈利水平確定目標利潤 以行業(yè)平均或先進的權益利潤率為基準計算目標利潤 通過充分挖潛盡可能使 和 計算的目標利潤貼近 以企業(yè)歷年實際和外部同行業(yè)標準評估預算總目標 評估其是否切實可行 并具有先進性 確定預算目標體系 33 實例分析 根據(jù)市場占有率預測銷售額根據(jù)銷售增長率預測銷售額根據(jù)實現(xiàn)目標利潤的要求預測銷售額例 某公司上年實際銷售額為 萬元 本年預計增長 的可能性為 增長 的可能性為 不增長的可能性為 下降 的可能性為 加權平均增長率 1 40 5 30 20 0 10 10 6 5 本年預測銷售額 5000 1 6 5 5325萬元 市場分析與財務預測 34 目標利潤 本期預測銷售額 1 變動成本率 固定成本 例 某公司上年實際變動成本率為 本年預計降低到 上年實際固定成本為 萬元 本年預計增加到 萬元 最理想狀態(tài)的利潤 5500 1 58 1600 710萬元平均狀態(tài)下的利潤 5325 1 58 1600 636萬元最差狀態(tài)下的利潤 4500 1 58 1600 290萬元 35 確定預測期資產(chǎn)增加額假定該企業(yè)上年末變動性資產(chǎn)為5000萬元 占銷售的60 非變動性資產(chǎn)為5000萬元 本年資產(chǎn)增加額 5325 5000 60 195萬元確定預測期負債增加額假定該企業(yè)上年末變動性負債為2000萬元 占銷售的20 非變動性負債為2000萬元 本年負債增加額 5325 5000 20 65萬元確定預測期留存收益增加額假定該企業(yè)預測期銷售凈利潤率為5 股利支付率為60 本年留存收益增加額 5325 5 1 60 106萬元確定融資需求195 65 106 24萬元 36 股東期望與財務預測 資產(chǎn)負債率 1 1 權益乘數(shù) 資產(chǎn)負債率 A方案 50 B方案 50 C方案 70 37 某公司股東權益為 萬元 權益利潤率定為 固定成本為 萬元 變動成本率 38 盈利分析與挖掘潛力 權益利潤率 資產(chǎn)凈利潤率 權益乘數(shù) 乘 銷售凈利率 資產(chǎn)周轉率 乘 凈利潤 銷售收入 銷售收入 資產(chǎn)總額 銷售收入 成本費用 除 除 其他利潤 所得稅 流動資產(chǎn) 長期資產(chǎn) 生產(chǎn)成本 銷售費用 管理費用 財務費用 現(xiàn)金及有價證券 應收款項 存貨 待攤費用等 39 資產(chǎn)凈利潤率 銷售凈利潤率 資產(chǎn)周轉率 銷售收入 成本費用 稅額 營運資金 固定資產(chǎn) 并購 分拆 銷量 價格 成本 費用 現(xiàn)金稅 市場容量 市場分額 行業(yè)監(jiān)督 市場競爭 研發(fā) 營銷 材料價格 勞動價格 稅基 稅率 流動資產(chǎn) 流動負債 存貨 供應商關系 應收帳款 信用政策 廠房 設備 擴容 技改 技術 競爭 業(yè)務重組 價值鏈重組 戰(zhàn)略重組 企業(yè)價值驅動因素分析 40 41 42 43 44 預算松弛 預算松弛問題分析 預算松弛 預算執(zhí)行者的低估收入 高估成本 低估利潤 夸大完成預算的困難等 或者為了爭取新投資項目 在項目申報時壓低支出預算 當項目被批準后 又不斷擴大投資規(guī)?；蛏詭渌椖康?釣魚 行為 預算松弛 產(chǎn)生的原因 1 目標不一致和利益沖突2 信息不對稱3 規(guī)避不確定性帶來的風險4 防備上級鞭打快牛5 緩解業(yè)績評價的壓力 45 預算松弛問題的解決 1 慎重確定下級參與預算編制的程度和方式預算參與與預算松弛是正相關的 2 上級參與 預算指標細化和明確算法信息不對稱為預算松弛提供了基礎環(huán)境 3 完善業(yè)績評價標準 緩解執(zhí)行者壓力4 真實誘導預算法的運用其基本做法是 各報基數(shù) 加權平均 少報罰Y 懲罰系數(shù) 多報不獎 超額獎X 獎勵系數(shù) 不足補X 超基數(shù)獎勵系數(shù) 少報懲罰系數(shù) 0 5 超基數(shù)獎勵系數(shù)上下級基數(shù)的權數(shù)各是50 46 聯(lián)合基數(shù)確定法 下的預算自報數(shù)及獎罰情況表 47 預算分解 48 49 50 51 52 53 54 3 預算編制的基本方法 彈性預算 彈性預算是在編制預算時 考慮到預算期內(nèi)業(yè)務量可能發(fā)生的變動 為了使預算與實際具有可比性 根據(jù)量本利之間的函數(shù)關系而編制的一種預算方法 彈性預算是對固定預算的改進 彈性預算法運用的三種形式 1 公式法預算總成本 預算期收入 變動成本水平 固定成本 2 比率法確定預算期變動成本率 以此控制邊際利潤 邊際利潤 銷售收入 1 變動成本率 55 列表法 56 零基預算 零基預算是在編制預算時 對預算支出均以零為基礎 從實際需要與可能出發(fā) 逐項審核各項費用開支的必要性 合理性及數(shù)額大小 從而確定預算成本費用的一種預算方法 零基預算是對增量預算的改進 增量預算 在基期實際數(shù)據(jù)的基礎上 考慮未來的變化情況 確定預算指標 某項預算指標 基期實際指標 1 例 某公司銷售部門2015年實際支出印刷費50000元 考慮2016年業(yè)務量增加20 和節(jié)約10 的因素 則2016年印刷費費預算為 50000 1 20 90 54000元 57 零基預算法的運用 A 確定預算目標B 對預算指標進行必要性分析C 進行成本效益分析 排序 D 分配資金 確定預算指標例 某公司在編制費用預算時 初步預計各項費用為 辦公費3000元 租金5000元 財產(chǎn)稅6000元 廣告費9000元 旅差費3000元 培訓費6000元 研發(fā)費5500元 上述費用中辦公費 租金和財產(chǎn)稅是不可避免的支出 其余四項費用可以有所增減 預計計劃期內(nèi)可用于這些費用支出的資金為25000元 58 成本 效益分析 廣告費 旅差費 培訓費 研發(fā)費 預算資金分配 可用資金 元分配比例 廣告費 旅差費 培訓費 研發(fā)費 59 滾動預算 滾動預算是為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預算編制的方法 可以保持預算管理的連續(xù)性和完整性 其特點是 每過去一個期間 年度或季度或月份便及時補充一個期間的預算 滾動預算是對定期預算的改進 差異分析 第1季度實際 第2季度預測 60 概率預算 概率預算是在編制預算時 根據(jù)有關預算指標的概率計算期望值 據(jù)以確定預算指標的方法 概率預算是對確定預算的改進 期望值 某種狀態(tài)下的預算指標水平 該種狀態(tài)的概率 61 62 目錄 企業(yè)預算組織建立與協(xié)調(diào) 預算目標確定與編制基本方法 預算具體編制方法和技巧 預算執(zhí)行程序和控制方法 63 1 預算前的準備工作 64 在自上而下 自下而上的預算編制過程中 對于預算編制基本方法的運用 通常體現(xiàn)為以下的邏輯計算過程 財務標準 預算管理部通常會根據(jù)各責任中心近幾年預算實際執(zhí)行情況 考慮預算期主客觀因素變化 提出財務審核的預算標準 與各責任中心進行協(xié)商確定預算指標 通常財務標準主要有趨勢比率 相關比率 構成比率 定額指標和制度規(guī)定標準等 作業(yè)標準 所謂作業(yè)標準是指影響預算指標的關鍵驅動因素 如人工成本的關鍵驅動因素是工時定額 產(chǎn)量 人員定編 人均工資水平等 各責任中心根據(jù)歷史情況和預算期發(fā)展趨勢 依據(jù)預算指標的關鍵驅動因素編制預算 上下協(xié)商 預算管理部與各責任中心就各自測算的依據(jù)交換意見 上下協(xié)商 達成共識 為了提高預算編制工作效率 各責任中心對于變動較大的預算指標事先作出詳細說明 以便預算管理部審核 65 2 預算編制具體方法和技巧 銷售預算 66 市場預測推算表 67 盈利區(qū) 虧損區(qū) 固定成本 成本 銷售額 變動成本 銷售額 68 費用總額 固定費用 業(yè)務額 變動費用率營業(yè)額 業(yè)務額 變動費用率 固定費用 或目標利潤保本點 固定費用1 變動費用率 保利點 固定費用 目標利潤1 變動費用率 例 某公司預計201X年目標利潤為 萬元 固定費用800萬元 變動費用率60 計算保本點和保利點 保本點 萬元邊際利潤 萬元保利點 萬元邊際利潤 萬元 69 例 某公司201X年預計 產(chǎn)品單位目標利潤為 元 單位變動成本 元 單位產(chǎn)品分攤固定成本 元 該產(chǎn)品定價為 產(chǎn)品售價 元例 某公司 產(chǎn)品定價分析表如下 70 銷售收入預算平衡修正 市場預測 量本利分析 因素分析 銷售預算 71 銷售預算201X年度 應收帳款預算201X年度 單位 元 假定當季收入60 收現(xiàn) 40 下季收現(xiàn) 72 73 生產(chǎn)預算 74 生產(chǎn)預算201X年度 單位 件 假定 各季期末存貨為下季度銷售量的10 75 76 直接材料 77 直接材料預算201X年度 金額單位 元 假定 期末庫存為下季用量的20 年初庫存為840公斤 年末庫存為920公斤 78 應付帳款預算201X年度 單位 元 假定當季支付采購金額40 下季支付60 79 80 直接工資 81 直接人工預算201X年度 金額單位 元 82 83 制造費用 84 制造費用預算201X年度 金額單位 元 85 86 87 產(chǎn)品成本預算單位產(chǎn)品成本和期末存貨預算201X年度 金額單位 元 加權平均單位變動制造費用 200 45 12020 45200 12020 45 元 預計年末產(chǎn)成品庫存成本 220 45 9900 元 產(chǎn)品成本 88 89 期間費用 90 91 92 物流費用預算編制 93 設備使用和維護費預算編制 94 人員費用預算編制 95 業(yè)務費用預算編制 96 項目費用預算編制 97 98 99 其他現(xiàn)金收支預算201X年度 單位 元 其他收支 100 融資預算 101 財務預算 現(xiàn)金預算201X年度 單位 元 102 預計損益表 變動成本法 201X年度 單位 元 合計69667 支付利潤16000 53667 元 103 預計資產(chǎn)負債201X年12月31日 104 資產(chǎn)負債表預算是否正常 審核預算 105 損益表預算是否正常 106 現(xiàn)金流量預算是否正常 107 預算準備 1 預算準備費是公司在編制全面預算時 預留的用于預算外支出的預算額度 預算預備費按公司年度預算成本費用總額的一定比例計算 2 預算預備費比例 預算預備費一般控制在預算成本費用總額的5 10 預算準備費由審計預算部根據(jù)當年預算管理經(jīng)驗 預算編制爭議程度和預算不確定性程度 向預算管理委員會提出預算準備費的具體提留比例 預算準備費計算表見附表 3 預算準備費使用 當預算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化 公司經(jīng)營計劃進行重大調(diào)整以及其他不可預測因素發(fā)生 經(jīng)審計預算部建議和公司預算管理委員會批準 可以動用預算準備費 預算準備費使用申請表見附表 108 編制預算計算工作量大預測分析涉及很多復雜計算和模擬方案預算編制的細化預算執(zhí)行過程中的實時控制三流合一的預算數(shù)據(jù)共享預算管理信息反饋滯后預算管理與考核 改進的銜接 3 電子表在預算管理中的應用 預算難題 109 電子表軟件 110 111 目錄 企業(yè)預算組織建立與協(xié)調(diào) 預算目標確定與編制基本方法 預算具體編制方法和技巧 預算執(zhí)行程序和控制方法 112 1 預算執(zhí)行中存在的問題 1 預算如一紙空文不作傳達不作追蹤沒有引入正確的預算方法 2 業(yè)務審批程序不規(guī)范多頭審批重復審批特批濫批 3 信息系統(tǒng)薄弱管理會計不健全信息質(zhì)量差 4 執(zhí)行結果責任不清獎懲不明 113 2 企業(yè)預算審批機制 預算審批要求 本著 先算后花 先先算后干 的原則 一般情況下不得突破預算指標 包括預算項目 金額和數(shù)量 如果客觀環(huán)境 內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計劃發(fā)生終點變化需要突破預算的執(zhí)行預算外審批程序 預算結余可以跨月份使用 但不能跨年度使用 114 預算審批程序 115 116 預算審批權限 117 預算審批標準 118 業(yè)務招待費標準及審批 一 總公司本部各業(yè)務部的業(yè)務招待費 控制在各部門完成的營業(yè)收入的2 5 之內(nèi) 由部門經(jīng)理掌握 總公司本部的各行政職能部門 按總公司分配下達指標使用 由財務部經(jīng)理掌握 下屬公司根據(jù)完成的營業(yè)收入 控制在4 內(nèi) 由經(jīng)理掌握開支 超過一部分一律在年終利潤分配留成公益金中予以扣除 二 屬指標內(nèi)的業(yè)務招待費 報銷單據(jù)必須有稅務部門的正式發(fā)票 數(shù)字分明 先由經(jīng)手人簽名 注明用途 部門經(jīng)理加簽證實 再報財務經(jīng)理審核 然后由各主管領導審批 方能付款報銷 三 超指標外的業(yè)務招待費 一般不予開支 如有特殊情況 須經(jīng)總經(jīng)理審核加簽 董事長批準 方能報銷 四 其他雜費如存包裹費 電話費 雜項費用控制在人均每天10元內(nèi) 憑單據(jù)報銷 五 車船票按出差規(guī)定的往返地點 里程 憑票據(jù)核準報銷 六 根據(jù)出差人員事先理好的報銷單據(jù) 先由主管會計對單據(jù)全面審核 同時按出差天數(shù)填上住勤補貼 然后由部門經(jīng)理簽認報有關各線主管領導批準 財務經(jīng)理審核后 方能報銷 七 出差坐飛機 需由部門經(jīng)理批準 連續(xù)三個月虧損單位人員出差 一律不準乘坐飛機 特殊情況報上一級領導批準 119 報告制度基本要求 1 內(nèi)容系統(tǒng) 2 資料相關 3 報告及時 4 形式靈活 預算執(zhí)行報告 1 成本中心預算執(zhí)行報告 2 利潤中心預算執(zhí)行報告 3 投資中心預算執(zhí)行報告報告方式 1 定期書面報告制度 2 例會制度 預算反饋采用預算執(zhí)行報告的形式進行 3 預算執(zhí)行情況分析 120 確定分析對象及分解標準 收集信息 判斷差異重要程度 差異計算與分解 對重要差異進行解釋 差異原因的報告與確認 采取相應的控制手段 調(diào)整季度計劃 考核經(jīng)營業(yè)績 差異分析程序 121 分析報告月末各責任中心應編制月度報表 列明預算執(zhí)行情況 財務部門進行匯總分析 為各級領導提供決策信息 預算分析報告主要包括 進度分析 累計計算并匯總各月完成預算情況 以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度 為調(diào)整計劃和控制提供指導 業(yè)績分析 根據(jù)各部門預算完成情況 通過差異分析的方法 評價部門業(yè)績 為考核提供依據(jù) 分析建議 為各級領導決策提供支持和建議 122 4 預算調(diào)整程序和方式 1 不隨意調(diào)整原則 預算方案一經(jīng)批準 一般情況下不得隨意調(diào)整預算 2 內(nèi)部挖潛原則 當不利于預算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后 應首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補 只有在無法彌補的情況下 才能提出預算調(diào)整申請 3 積極調(diào)整原則 當外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化 應積極主動提出預算調(diào)整申請 以保證預算方案符合客觀實際情況 調(diào)整原則 123 調(diào)整條件 當有下列情況之一 而且嚴重影響預算執(zhí)行時 可按規(guī)定程序申請預算調(diào)整 1 董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略 重新制定公司經(jīng)營計劃 2 客觀環(huán)境發(fā)生重大變化 如市場需求 行業(yè)發(fā)展 競爭對手和國家政策等方面 需要調(diào)整有關預算指標 3 公司內(nèi)部條件發(fā)生重大變化 4 發(fā)生不可抗力的事件 5 董事會或預算管理委員會認為必須調(diào)整的其他事項 124 調(diào)整時間 1 定期調(diào)整每季度20日后 由總經(jīng)理負責組織有關責任中心負責人參加的預算分析協(xié)調(diào)會 討論預算調(diào)整事宜 2 不定期調(diào)整公司外部環(huán)境 內(nèi)部條件等方面發(fā)生重大變化 可以根據(jù)情況隨時提出預算調(diào)整申請 125 1 自下而上的預算調(diào)整當外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導致公司全局性重大變化 經(jīng)董事會和經(jīng)理層協(xié)商一致后 提出預算調(diào)整申請 其審批程序 由董事會和經(jīng)理層提出預算調(diào)整意向 審計預算部編制預算調(diào)整申請表 提交預算執(zhí)行情況分析報告 說明調(diào)整內(nèi)容和原因 上報預算管理委員會審議批準 對于重大預算調(diào)整 調(diào)整金額超過預算10 的屬于重大調(diào)整 應提交董事會審批 董事會或預算管理委員會批準的預算調(diào)整申請 交由審計預算部下達 編寫預算調(diào)整通知書 2 自下而上的預算調(diào)整當外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導致公司局部重大變化 而且符合預算調(diào)整條件的 可以由各責任中心提出預算調(diào)整申請 其審批程序 由預算調(diào)整申請部門填寫預算調(diào)整申請表 提交預算執(zhí)行情況分析報告 說明調(diào)整內(nèi)容和原因 交主管領導審批后 報審計部預算審核 審計預算部審核后 提出調(diào)整建議 上報預算管理委員會審議批準 對于重大預算調(diào)整 調(diào)整金額超過預算10 的屬于重大調(diào)整 應提交董事會審批 董事會或預算管理委員會批準的預算調(diào)整申請 交由審計預算部下達 編寫預算調(diào)整通知書 調(diào)整方式 126 防止突擊花錢 如何防止期末突擊 花錢 127 漢斯公司預算控制制度主要體現(xiàn)在預算審批 內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會三個方面 預算審批是指各分公司的各項預算由執(zhí)行部審批 執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預算交由總部審批 審批意見依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場預測作出 在尊重分公司意見的基礎上體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖 內(nèi)部報告及其管理是公司實施財務控制最主要的手段 內(nèi)部報告包括損益表 費用報告 現(xiàn)金流量報告和顧客利潤分析報告 前三者每月呈報一次 顧客利潤分析報告每季度呈報一次 公司通過內(nèi)部報告能夠全面了解各分公司的業(yè)務情況 并且對照預算作出相應的例外管理 協(xié)調(diào)會是根據(jù)以上的內(nèi)部報告 公司執(zhí)行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會 處理部分預算偏差 交換市場信息和成本降低經(jīng)驗 發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題 公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議 處理重大預算偏離或作出相應的預算修改 對近期市場進行預測 考察重大投資項目的執(zhí)行情況 調(diào)劑內(nèi)部資源 同時 總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序 并與其營業(yè)利潤的預算值和上年同期值作比較 128 5 預算考核與績效管理 預算考核 實際結果 預算目標 最優(yōu)水平 傳統(tǒng)的預算考核偏重于財務指標 129 預算考核是對各責任中心執(zhí)行預算情況的評價 提供業(yè)績指標并據(jù)以進行獎懲 預算考核的政策和依據(jù)由預算管理委員會確定 加強考核力度 提高考核的科學性 從而可以保障預算目標的落實 預算考核一般以月度 季度 半年度和年度為周期 考核的依據(jù)是預算差異分析的結果 通過差異分析 可以剔除非可控因素的影響 找出與工作績效相關的差異因素 從而使考核趨于公平 130 針對不同的責任中心確定不同的考核指標 利潤中心 收入指標 成本指標 利潤指標 市場份額等成本中心 成本指標 費用指標 生產(chǎn)率指標等投資中心 收入指標 成本指標 利潤指標 資產(chǎn)報酬率考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預測的準確性考核各責任中心的工作績效 成本控制水平及成本預算的準確性 131 投資中心考核表 權益利潤率 132 責任中心業(yè)績考核表 利潤中心 133 責任中心業(yè)績考核表 成本費用中心 134 績效管理 135 136 137 績效管理是一個過程 即首先明確企業(yè)要做什么 目標和計劃 然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測 構建指標體系并進行監(jiān)測 發(fā)現(xiàn)做得好的 績效考核 進行獎勵 激勵機制 使其繼續(xù)保持 或者做得更好 能夠完成更高的目標 更為重要的是 發(fā)現(xiàn)不好的地方 經(jīng)營檢討 通過分析找到問題所在 進行改正 使得工作做得更好 這個過程就是績效管理過程 企業(yè)為了完成這個管理過程 所構建起來的管理體系 就是績效管理體系 戰(zhàn)略制定部門和管理者 人力資源管理部門和崗位 企業(yè)管理部門 財務部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位 企業(yè)管理部門和各級管理者 138 意愿 行動 結果 過程 表象 是否愿意投入 個人 敬業(yè) 責任心 主動性等 組織 協(xié)作 配合 響應 團隊 業(yè)務 適應 創(chuàng)新 深層 是否為適合的人 素質(zhì)模型 動機 形象 表象 是否有能力 個人 能力 組織 角色履行 業(yè)務 目標理解 深層 是否勝任或人 崗匹配 任職資格標準 知識 經(jīng)驗 技能 表象 是否正確行動 個人 錨定目標與效率行動 組織 一體化行動 業(yè)務 流程與規(guī)范 深層 正確做事 最佳實踐模式 表象 是否有正確結果 個人 目標達成 組織 價值與貢獻 業(yè)務 創(chuàng)新與發(fā)展 深層 戰(zhàn)略目標實現(xiàn) KPI 本性的人 崗位的人 實踐的人 績效的人 Wellness Action Process Result 選聘與激勵 評價與培訓 診斷與輔導 目標確定與分解 落實 139 KPI考核方法企業(yè)關鍵業(yè)績指標 KPI KeyProcessIndicators 是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端 輸出端的關鍵參數(shù)進行設置 取樣 計算 分析 衡量流程績效的一種目標式量化管理指標 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具 是企業(yè)績效管理的基礎 KPI可以使部門主管明確部門的主要責任 并以此為基礎 明確部門人員的業(yè)績衡量指標 以KPI為基礎制定績效目標或衡量標準 內(nèi)容包括結果和行為兩個方面 目標必須服從SMART原則 Specific具體性 Measurable可度量 Attainable可實現(xiàn) Realistic現(xiàn)實性 Timebound時限性 結果 行為 高層 中層 基層 高層 中層和基層在KPI指標體系中結果和行為指標所占的權重如下圖 越高層結果在KPI指標體系中所占的比重越大 基層反之亦然 關鍵業(yè)績 140 注 成功關鍵因素 CSF CoreSuccessFactors 是對公司擅長的 對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述 CSF由關鍵績效指標 KPI KeyPerformanceIndicators 進行定量 即使其可以計算和測量 使用CSF和KPI 使得戰(zhàn)略目標得以分解 壓力逐層傳遞 同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控 141 142 綜合制定關鍵崗位KPI主要依據(jù)關鍵成功要素 CSF 用關鍵成功要素 CSF 與關鍵績效指標 KPI 導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標 關鍵成功要素 CSF 是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述 關鍵績效指標 KPI 是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KPI 使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行 戰(zhàn)略目標加強與客戶的關系定性的 CSF提高客戶滿意度定性的 KPI定量的 客戶滿意率 重復購買率 投訴處理時間 143 戰(zhàn)略目標CSFKPI 華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領導層提出以下全公司的6個企業(yè)目標客戶服務人與文化技術創(chuàng)新工藝先進市場領先利潤與增長 144 戰(zhàn)略目標CSFKPI 華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領導層提出以下全公司的6個企業(yè)目標人與文化工藝先進技術創(chuàng)新客戶服務市場領先利潤與增長 145 戰(zhàn)略目標CSFKPI 華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領導層提出以下全公司的6個企業(yè)目標人與文化技術創(chuàng)新市場領先工藝先進客戶服務利潤與增長 146 戰(zhàn)略目標CSFKPI 華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領導層提出以下全公司的6個企業(yè)目標技術創(chuàng)新工藝先進客戶服務人與文化市場領先利潤與增長 147 戰(zhàn)略目標CSFKPI 華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領導層提出以下全公司的6個企業(yè)目標人與文化技術創(chuàng)新工藝先進客戶服務利潤與增長市場領先 148 戰(zhàn)略目標CSFKPI 華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領導層提出以下全公司的6個企業(yè)目標人與文化技術創(chuàng)新工藝先進客戶服務利潤與增長市場領先 149 150 綜合平衡計分卡 151 儒思 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略分解 戰(zhàn)略性指標設計 財務穩(wěn)健 F1資產(chǎn)回報率F2獲利能力F3降低成本F4利潤增長 資產(chǎn)匯報率現(xiàn)金流量市場競爭力 行業(yè)排名 銷售增長率收入與利潤市場費用 財務 客戶 滿足客戶需求渠道建設 C1持續(xù)讓客戶滿意C2渠道共贏 市場占有率客戶滿意度 終端銷售額渠道滿意度 運營 員工 建立技術壁壘增加客戶價值完善產(chǎn)品質(zhì)量運營能力 I1加強技術研發(fā) 產(chǎn)品研發(fā)完成率新產(chǎn)品市場接受度 產(chǎn)品研發(fā)完成率新產(chǎn)品市場接受度銷售隊伍能力指標 返修率 產(chǎn)量指標庫存水平物流管理指標 I2增加產(chǎn)品附加值 I4產(chǎn)量I5庫存管理I6產(chǎn)品供應速度 I3完善產(chǎn)品質(zhì)量 積極努力的員工 L1健康的企業(yè)文化L2學習型組織 員工滿意度調(diào)查員工勝任能力達標率 152 綜合平衡計分卡考核表 業(yè)務部門 153 華能集團電力生產(chǎn)子公司 工廠 的業(yè)績考核標準 從1997年開始 中國華能集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績 1 實際電力生產(chǎn)單位與計劃電力生產(chǎn)單位 千瓦時 2 實際利潤與計劃利潤 3 實際月還款額與計劃月還款額 4 工廠的安全措施 考核標準如下 電力產(chǎn)出基本分為40分 實際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出每相差1 就增加或減少1分 直到加完或減完20分為止 利潤標準基本分為10分 實際利潤與計劃利潤之間每相差1 則增加或減少0 5分 直到加滿或減完10分為止 財務標準有50分的基本分 每延期支付1 的款項 則減少1分 直到減完20分為止 工廠安全措施標準沒有設定分數(shù) 但是如果發(fā)生安全事故 華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水 如發(fā)生重大事故 扣減人民幣50萬元 發(fā)生主要事故 扣減人民幣10萬元等 滿足所有四個標準的最高分 標準分和最低分分別為150分 100分和50分 案例分析 154 非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標準 1997年以來 華能集團一直使用以下四個標準對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進行考核 1 實際凈資產(chǎn)收益率與計劃凈資產(chǎn)收益率 2 實際總資產(chǎn)收益率與計劃總資產(chǎn)收益率 3 實際與計劃月還款額和利息支付額 4 實際資本性支出額與計劃資本性支出額 計分方法如下 凈資產(chǎn)收益率 ROE 的基本分是60分 如果實際凈資產(chǎn)收益率高于計劃數(shù) 則每增加0 5 加1分 直到加完20分為止 相反 如果實際凈資產(chǎn)收益率低于計劃數(shù) 則每下降0 5 減1 5分 直到減完20分為止 總資產(chǎn)收益率 ROA 的基本分是40分 計劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務狀況 如果實際總資產(chǎn)收益率比計劃的總資產(chǎn)收益率高 則每增加0 5 加1分 直到加完10分為止 如果實際總資產(chǎn)收益率低于計劃總資產(chǎn)收益率 則每下降0 5 減1分 直到減完10分為止 財務標準沒有基本分 但是它取決于華能集團的內(nèi)部貸款合同 任何低于20 的延期付款額 都扣減5分 如果延期付款的金額超過20 那么每延付20 在前述基礎上再減少1分 直到減完10分為止 資本性支出標準 每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8 的資本額 任何延期付款金額低于20 的子公司 都減少5分 如果延期付款額超過20 那么每延期付款20 再減少1分 直到減完10分為止 滿足所有四項標準的最高分 標準分和最低分分別是130分 100分和50分 155 上海國際集團有限公司 為確保投資回報的順利實現(xiàn) 可以從以下兩個方面著手 1 合理確定投資回報率 確保資產(chǎn)保值增值 集團公司可參照子公司的歷年盈利水平 結合子公司的實際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達到的業(yè)績 確定各子公司比較合理的投資回報率 核定各子公司的利潤指標 促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下 達到資產(chǎn)增值的目的 對集團公司而言 子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司 以滿足集團公司長遠發(fā)展的需要 2 建立各項財務指標執(zhí)行情況的指標管理體系 使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學化 其主要指標包括 1 現(xiàn)金比率 即現(xiàn)金余額 流動負債 2 經(jīng)營凈現(xiàn)金比率 經(jīng)營凈現(xiàn)金比率 經(jīng)營活動的凈現(xiàn)金流量 流動負債 3 流動比率 4 不良資產(chǎn)比率 是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重 不良資產(chǎn)主要包括 三年以上應收帳款 積壓商品物資和不良投資 5 資產(chǎn)損失比率 是企業(yè)一定時期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重 6 凈資產(chǎn)收益率 156 華潤集團6S管理體系 一 利潤中心編碼體系 在專業(yè)化分工的基礎上 將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心 稱為一級利潤中心 每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心 稱為二級利潤中心等 并逐一編制號碼 使管理排列清晰 這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn) 同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定 便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控 二 利潤中心管理報告體系 在利潤中心編碼體系的基礎上 每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表 具體由集團財務部統(tǒng)一制定并不斷完善 管理報告每月一次 包括每個利潤中心的營業(yè)額 損益 資產(chǎn)負債 現(xiàn)金流量 成本費用 盈利能力 應收賬款 不良資產(chǎn)等情況 并附有公司簡評 每個利潤中心報表最終匯總為集團的管理報告 由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題 157 三 利潤中心預算體系 在利潤中心分類的基礎上 全面推行預算管理 將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心 并層層分解 最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上 這樣不僅使管理者對自身業(yè)務有較長遠和透徹的認識 還能從背離預算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題 并及時加以解決 預算的方法由下而上 由上而下 不斷反復和修正 最后匯總形成整個集團的全面預算報告 需要強調(diào)的是 預算管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要 如果沒有預算 集團將難以預計下一個年度乃至今后幾年能夠達到什么樣的目標 也就不可能在資金安排 投資決策 人力資源等方面進行總體規(guī)劃 四 利潤中心評價體系 預算執(zhí)行情況需要進行評價 而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn) 根據(jù)每個利潤中心業(yè)務的不同 度身訂造一個評價體系 但總體上主要是通過獲利能力 過程及綜合能力指標進行評價 每一個指標項下再根據(jù)各業(yè)務點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標 目的是要做到公平合理 既可以兼顧到不同業(yè)務點的經(jīng)營情況 又可以促進業(yè)務改進提高 加強管理 其中有些是定量指標 有些是定性指標 而對不確定部分集團則有最終決定權 集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務好壞 158 A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應負責任 衡量標準 KPI 與績效目標 159 及其前景 決定資金的支持重點 同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策 將根據(jù)業(yè)務發(fā)展方向統(tǒng)一決定 不實行包干式資金管理 而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉讓或會計調(diào)整的盈虧 則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價 但可視具體情況給予獎懲 五 利潤中心審計體系 管理報告的真實性 預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況 都需要通過審計進行再認定 集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié) 集團通過審計來強化全面預算管理的推行 提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量 六 利潤中心經(jīng)理人考核體系 預算的責任具體落實到各級責任人 從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人 利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價 管理素質(zhì) 職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價 得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn) 今后的發(fā)展?jié)摿?能夠勝任的職務和工作建議 根據(jù)以上三部分的考核結果 進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使用 160 問題討論