人力資源基礎(chǔ)工作與人力資源規(guī)劃.ppt

第二講 人力資源管理的基礎(chǔ)工作與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 第一節(jié)人力資源管理基礎(chǔ)工作工作分析 引導(dǎo)案例 地震過(guò)后 地震使某空氣過(guò)濾器公司許多員工的家遭到了毀壞 公司不得不雇用30名新員工取代離職者 問(wèn)題隨之出現(xiàn) 因?yàn)樵械睦蠁T工對(duì)其工作是如此之熟悉 以至于當(dāng)時(shí)并沒(méi)有為他們編寫職位說(shuō)明書 而新來(lái)的30名員工根本就不知道應(yīng)當(dāng)做什么以及如何做 公司經(jīng)理陷入束手無(wú)策的困境 目前公司有30名新員工 10名老員工和原來(lái)的人力資源主管 為了讓新員工盡早熟悉他們所在的崗位是做什么的和如何做 人力資源主管要求老員工們填寫職位描述問(wèn)卷 列舉他們的工作任務(wù) 但是 爭(zhēng)議也隨之而起 經(jīng)理和主管認(rèn)為 老員工為了顯示他們?cè)谄髽I(yè)中的地位 夸大了工作分量 而老員工則認(rèn)為 他們很誠(chéng)實(shí)地描述了自己的實(shí)際工作情況 現(xiàn)實(shí)情況是 一方面公司內(nèi)部的這種爭(zhēng)論持續(xù)得不到解決 另一方面顧客卻在等待他們所需要的空氣過(guò)濾器 你認(rèn)為爭(zhēng)論得不到解決的原因是什么 結(jié)合上述案例 談?wù)勀闼诮M織工作分析狀況 你認(rèn)為企業(yè)為什么需要進(jìn)行工作分析 你所在的企業(yè)有工作分析嗎 你參與過(guò)工作分析工作嗎 請(qǐng)?jiān)u價(jià)工作分析對(duì)你所在企業(yè)的貢獻(xiàn) 工作分析 是確定完成各項(xiàng)工作所需技能 責(zé)任和知識(shí)的系統(tǒng)過(guò)程 一 認(rèn)識(shí)工作分析 概括地說(shuō) 工作分析就是要回答或者解決 第一 某一職位是做什么事情的 第二 什么樣的人來(lái)做這些事情最適合 蘇格拉底論社會(huì)與職業(yè)時(shí)指出 不同的人從事工作的資質(zhì)方面存在個(gè)體差異 不同職業(yè)需要具備不同獨(dú)特資質(zhì)的人來(lái)完成 一個(gè)社會(huì)要想取得高質(zhì)量的績(jī)效 就必須努力把每一個(gè)人都安排到最適合發(fā)揮他們資質(zhì)的職業(yè)上去 注 蘇格拉底 前469年 前399年 著名的古希臘哲學(xué)家 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞 明確職位邊界 提高流程效率 實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等 強(qiáng)化職業(yè)化管理 工作分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用 對(duì)美國(guó)公司職位分析用途的調(diào)查結(jié)果 績(jī)效管理 培訓(xùn)開發(fā) 錄用甄選 薪酬管理 計(jì)劃招聘 員工關(guān)系管理 人力資源規(guī)劃 職位分析 職位分析與人力資源管理職能關(guān)系圖 是人力資源管理的基礎(chǔ) 二 工作分析實(shí)施過(guò)程 A公司如何走出人力資源管理的混沌狀態(tài) A公司是1998年?duì)I業(yè)的高新技術(shù)企業(yè) 業(yè)務(wù)發(fā)展迅速 起初的員工數(shù)量不足60人 職位與職責(zé)劃分不清晰 因此每個(gè)人都非常繁忙 總在處理緊急的事 工作缺乏計(jì)劃性和條理性 同時(shí) 少數(shù)職位還存在職責(zé)安排與任職者能力不相適應(yīng)的問(wèn)題 比如 由于人手的問(wèn)題 曾讓一名司機(jī)兼管辦公用品與庫(kù)房 因司機(jī)經(jīng)常出車 造成員工不能及時(shí)領(lǐng)取急需的辦公用品 導(dǎo)致其他部門的工作不能正常進(jìn)行 隨著A公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展 公司規(guī)模的擴(kuò)大 職能部門隨之分化 優(yōu)秀員工內(nèi)部晉升的職業(yè)發(fā)展方向需要明確 培訓(xùn)開發(fā)需要有清晰的知識(shí) 技能 任職資格要求作為依據(jù) 績(jī)效考核工作需要明確績(jī)效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)等 上述這些問(wèn)題都需要A公司管理者盡早解決 那么 A公司應(yīng)該從何處入手來(lái)解決目前人力資源管理的混沌狀態(tài) 工作分析實(shí)施過(guò)程 職位信息 職位名稱 職位目的 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 工作職責(zé) 必要知識(shí)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn) 所用設(shè)備 數(shù)據(jù)的來(lái)源 員工 上司 外部專家 顧客 小組 數(shù)據(jù)收集方法 問(wèn)卷法 訪談法 觀察法 實(shí)驗(yàn)法 工作記錄 職位描述 任務(wù) 責(zé)任 績(jī)效要點(diǎn) HR管理責(zé)任 招聘選拔 培訓(xùn)開發(fā) 績(jī)效評(píng)估 報(bào)酬管理 職位規(guī)范 技能要求 生理要求 知識(shí)要求 能力要求 應(yīng)用 應(yīng)用 成立工作組 收集信息 整理和分析得到的信息 編寫職位說(shuō)明書 誰(shuí)來(lái)做工作分析 主要責(zé)任者 人力資源管理專家包括 人力資源管理者 工作分析專家 咨詢?nèi)藛T等 職位要求 高度的分析和寫作能力 往往會(huì)成為選擇人力資源管理作為其職業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生的最初工作 參與 合作者 對(duì)其工作進(jìn)行分析的部門經(jīng)理和員工 為工作分析提供了大量的有關(guān)信息 可能被邀請(qǐng)起草工作描述和說(shuō)明書 Who 誰(shuí)來(lái)完成這項(xiàng)工作 What 這項(xiàng)工作具體做什么事情 When 工作時(shí)間的安排 Why 他為什么任該工作 工作的意義 Where 工作地點(diǎn)在哪里 How 他是如何服務(wù)的 ForWhom 他在為誰(shuí)服務(wù) 工作分析要為管理活動(dòng)提供與工作有關(guān)的各種信息 這些信息可以用6 W 和1 H 加以概括 示例 行政部經(jīng)理職位說(shuō)明書 編號(hào) 續(xù)表1 續(xù)表2 小組討論 作出裁員的決定 問(wèn)題 1 向老板建議的被裁員工名單 說(shuō)明裁員的理由 2 是否可以考慮其他任何可行的建議來(lái)替代裁員 第二節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 一 人力資源戰(zhàn)略問(wèn)題 麥肯錫 企業(yè)的增長(zhǎng)與特定的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)之間是否存在某種聯(lián)系 兩個(gè)獨(dú)特的數(shù)據(jù)庫(kù) 麥肯錫的精細(xì)化增長(zhǎng)數(shù)據(jù)庫(kù) 其中包括700多家企業(yè)的增長(zhǎng)業(yè)績(jī)信息 由獵頭企業(yè)億康先達(dá)國(guó)際公司創(chuàng)建的數(shù)據(jù)庫(kù) 其中包含超過(guò)10萬(wàn)名高管人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 兩個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)相互重疊的部分 一組在遍及各行各業(yè)的47家企業(yè)任職的5 560名高管 觀點(diǎn)1 卓越的領(lǐng)導(dǎo)人一將難求 但卻極為重要 觀點(diǎn)2 高增長(zhǎng)率與企業(yè)組織不同層級(jí)管理人員運(yùn)用的各種高超領(lǐng)導(dǎo)技能密切相關(guān) 麥肯錫的結(jié)論 為了實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)勁增長(zhǎng) 企業(yè)不僅必須組建一支一定數(shù)量的人才隊(duì)伍 需要吸引和留住超過(guò) 公平 比例的杰出領(lǐng)導(dǎo)人 而且要使這些領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)和技能與企業(yè)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略保持一致 最好的企業(yè)會(huì)在整個(gè)組織范圍內(nèi)以及按照業(yè)務(wù)部門和地區(qū)機(jī)構(gòu) 對(duì)所需要的人才進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估 它們會(huì)為高管和管理人員制定明確的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)目標(biāo) 并將這些目標(biāo)納入績(jī)效管理 人員招聘 職位繼承和獎(jiǎng)勵(lì)流程之中 對(duì)人力資源戰(zhàn)略的解釋 人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境迅速變化的需要和人力資源開發(fā)與管理自身不斷發(fā)展的需要 而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃 人力資源是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的主要資源 人力資源需要系統(tǒng)地部署 人力資源管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配 人力資源戰(zhàn)略的思想是源自 為什么要有企業(yè)戰(zhàn)略 激烈變化的環(huán)境 獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要 應(yīng)對(duì)企業(yè)變化 使企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容保持一致 為什么要有人力資源戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 實(shí)例 海爾集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略管理 海爾清醒地認(rèn)識(shí)到 企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移受多種因素制約 但從根本上說(shuō)來(lái) 最具決定性的因素是人力資源及其戰(zhàn)略選擇 要想成為國(guó)際化的名牌 每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國(guó)際化的人才 先造人才 再造名牌 因此 海爾在人力資源戰(zhàn)略管理中 堅(jiān)持觀念更新和制度創(chuàng)新 努力創(chuàng)造一種公平 公正 公開的人文環(huán)境和文化氛圍 建立起一套充分發(fā)揮員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)人力資源潛能的機(jī)制 在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間 你能翻多大的跟頭 就給你搭多大的舞臺(tái) 這是攸關(guān)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展成敗的關(guān)鍵 海爾企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段 第一階段 名牌戰(zhàn)略階段 1984 1991 要做就做最好的 建立了全面質(zhì)量管理體系 第二階段 多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段 1992 1998 東方亮了再亮西方 吃休克魚 企業(yè)文化延伸 第三階段 國(guó)際化戰(zhàn)略階段 1998年以后 從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾 與企業(yè)戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略 與名牌戰(zhàn)略相契合 質(zhì)量觀念教育 敬業(yè)愛(ài)崗培訓(xùn) 質(zhì)量考評(píng)和獎(jiǎng)酬 與多元化戰(zhàn)略相契合 挑戰(zhàn)滿足感 經(jīng)營(yíng)自我 挑戰(zhàn)自我 與國(guó)際化戰(zhàn)略相契合 賽馬不相馬 人人都是人才 人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng) 三工并存 動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 未位淘汰 和 多元化的工資福利激勵(lì) 等 視頻 楊綿綿談人才與企業(yè)戰(zhàn)略 海爾收購(gòu)三洋部分業(yè)務(wù)是看中其人才 人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo) 建立積極的人力資源開發(fā)機(jī)制和有效的人力資源管理機(jī)制 人力資源戰(zhàn)略制定與實(shí)施的過(guò)程 評(píng)價(jià) 案例 李寧公司的人力資源戰(zhàn)略 李寧公司成立于1990年 經(jīng)過(guò)二十年的探索 已逐步成為代表中國(guó)的 國(guó)際領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)品牌公司 李寧公司采取多品牌業(yè)務(wù)發(fā)展策略 除自有核心李寧品牌LI NING 還擁有樂(lè)途品牌LOTTO 艾高品牌AIGLE 心動(dòng)品牌Z DO 此外 李寧公司控股上海紅雙喜 全資收購(gòu)凱勝體育 2012年8月23日 李寧半年純利降85 創(chuàng)下上市來(lái)首次錄得全年虧損 發(fā)展簡(jiǎn)史 1990年 1992年 創(chuàng)立階段1993年 1995年 高速發(fā)展階段1996年 1998年 經(jīng)營(yíng)調(diào)整階段1999年 2001年 二次發(fā)展階段2002年 2003年 品牌重塑階段2004年 至今 專業(yè)化發(fā)展階段 李寧公司發(fā)展戰(zhàn)略的提出 2002年底 李寧公司確立了公司走體育專業(yè)化的戰(zhàn)略發(fā)展道路 要實(shí)現(xiàn)體育專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略 首先需要的資源便是企業(yè)的人力資源 缺少大量的專業(yè)管理人才 行業(yè)的人才大環(huán)境 成為制約李寧公司人才引進(jìn)的 瓶頸 制定人力資源戰(zhàn)略 在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才 成立 學(xué)習(xí)與發(fā)展中心 Learning DevelopmentCenter 簡(jiǎn)稱LDC LDC的使命是 系統(tǒng)提高公司核心能力 培育出體育用品行業(yè)的國(guó)際化專業(yè)團(tuán)隊(duì) LDC將公司全體人員都作為客戶 為每一位員工提供技能提升和發(fā)展的服務(wù) LDC從五個(gè)方面 幫助企業(yè)及員工成長(zhǎng) 從公司的角度 持續(xù)系統(tǒng)提升公司核心能力 支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 從團(tuán)隊(duì)的角度 選拔和培養(yǎng)核心人才 培育國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì) 從文化的角度 創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新的組織文化氛圍 從員工的角度 持續(xù)提升和發(fā)展員工能力 不斷增值 拓寬職業(yè)發(fā)展空間 從行業(yè)的角度 成為中國(guó)體育用品行業(yè)管理的標(biāo)桿 促進(jìn)行業(yè)發(fā)展 維度1 公司戰(zhàn)略和未來(lái)遠(yuǎn)景 維度2 核心價(jià)值觀和公司文化 維度3 優(yōu)秀員工的行為特質(zhì) 維度4 瞄準(zhǔn)國(guó)際標(biāo)桿公司 選拔和培養(yǎng)核心人才所基于的四個(gè)維度 公司對(duì)員工和經(jīng)理的提出了新要求 體現(xiàn)在兩大勝任力模型 核心資質(zhì)模型 是公司全體員工必須具備的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力特征 包括 職業(yè)誠(chéng)信 應(yīng)變能力 追求卓越 團(tuán)隊(duì)合作與溝通能力 領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型 是公司領(lǐng)導(dǎo)層必須具備的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力特征 包括 戰(zhàn)略思考 商業(yè)意識(shí) 創(chuàng)新能力 結(jié)果導(dǎo)向 發(fā)展員工 決策能力 影響力 針對(duì)性的人才培養(yǎng)計(jì)劃 管理層 人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃隨著公司的高速發(fā)展 關(guān)注人才的梯度培養(yǎng) 為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做好人才儲(chǔ)備至關(guān)重要 核心人才 人才發(fā)展流程基于選擇人 培養(yǎng)人 評(píng)估人 用人 保留以及衡量等一系列的流程展開的 基于對(duì)人才資質(zhì)的要求來(lái)規(guī)劃課程體系 對(duì)不同的人才規(guī)劃不同的課程體系 針對(duì)全體員工 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃根據(jù)考核結(jié)果 結(jié)合員工的行為而制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 團(tuán)隊(duì)作業(yè) 長(zhǎng)城汽車公司人力資源戰(zhàn)略 1 請(qǐng)運(yùn)用人力資源管理相關(guān)理論對(duì)長(zhǎng)城汽車公司目前的人力資源管理現(xiàn)狀作出評(píng)價(jià) 2 為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)城汽車公司未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo) 公司的人力資源管理工作應(yīng)該作出怎樣的調(diào)整或者變革 請(qǐng)?zhí)岢銮袑?shí)可行的調(diào)整或者變革方案