企業(yè)文化更新企業(yè)文化

文檔資源文化是種像釘子一樣堅(jiān)硬的 "柔軟 "的東西：實(shí)施起來十分堅(jiān)難，但一旦取得效果卻牢不可破。企業(yè)文化是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價(jià)值和行為規(guī)則，以至得以促成一 種共同的行為模式。這種共同的行為模式可是一點(diǎn)也 "柔軟 "不了的。"受歡迎的文化"是對企業(yè)業(yè)務(wù)有利的文化。強(qiáng)生（Johnson&Johnso"等公司已將其"受歡迎的文化 "植入了其行為。最常見的例子就是泰里諾藥膏中毒事件。強(qiáng)生公司一聽說 該產(chǎn)品可能受到了污染，立即將其撤下貨架。首席行政總監(jiān)也在電視上向大家說明了正 在采取的行動(dòng)，同時(shí)公司還改用了新型防污染包裝。這一切都說明，公司把顧客的安全 擺在首位，并刻下容緩地在行動(dòng)中體現(xiàn)了出來。改變文化文化是可以改變的。當(dāng)英國航空公司向私有化轉(zhuǎn)型時(shí)，一個(gè)首要的問題就是將漠不 關(guān)心型的文化轉(zhuǎn)化為熱心服務(wù)型的文化，以利于在國際市場競爭。許多人說文化雖可以改變，但需時(shí)太長，因?yàn)槟切┞裼谛牡椎男叛龊蛢r(jià)值觀太過隱 蔽、根深蒂固，不易操縱。許多人一聽說改變文化要花五到十年時(shí)間，就喪失了信心， 不再感興趣。加之，許多需要徹底改變企業(yè)文化的企業(yè)已經(jīng)等不起五到十年時(shí)。市場的 壓力令他們喘不過氣來。的確，支配著人們行為模式的觀念、信念、價(jià)值觀和行為規(guī)則 越強(qiáng)，組織越龐大、越復(fù)雜，就越難找到并改變企業(yè)文化。唯一的技巧是制定一個(gè)全心 全意的改革方案，立即發(fā)起猛攻。文化變革的目標(biāo)非人格的巨變，而是一種有利于企業(yè)各主要方面、可延續(xù)下去的行為模式變革。其目的是要通過量變來實(shí)現(xiàn)質(zhì)變，確保取得實(shí)效文化變革可分為兩部分。首先，審核現(xiàn)有企業(yè)文化，弄清需要改變的方面，然后制 定并實(shí)施文化變革策略。我們首先要問的是 "我們面臨的是一場什么樣的戰(zhàn)爭？ " 即找出 主要的，特別是那些隱蔽的觀念、 信念、價(jià)值觀和行為規(guī)則以及由其造成的那些 * 企業(yè) 的行為模式。然后，了解其之所以存在的理由：分析向其挑戰(zhàn)的成本或效益；最后進(jìn)行 企業(yè)文化變革。付諸實(shí)踐首先是找出受歡迎的文化，即對企業(yè)能有立竿見影效果的文化。這里所講的幾種變 革策略，是建立在戰(zhàn)略、運(yùn)作、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理系統(tǒng)、管理與監(jiān)督以及領(lǐng)導(dǎo)藝 術(shù)等基礎(chǔ)之上的。因?yàn)槲幕前谶@些方面之中的，所以改變這些東西就能改變文化。以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)。選擇一個(gè)新的發(fā)展方向，對企業(yè)文化重新進(jìn)行全面評估。借用質(zhì) 理管理、顧客服務(wù)，業(yè)務(wù)流程重組等運(yùn)作過程中的當(dāng)代措施改變文化。著重于運(yùn)作的三 種當(dāng)代措施有全質(zhì)量管理、包括對內(nèi)部和外部顧客的顧客服務(wù)、業(yè)務(wù)流程重組。如果這 個(gè)變革過程從一開始就注重了這一點(diǎn)，而且這些實(shí)施又實(shí)施得當(dāng)，它將是最好的文化變 革。一家醫(yī)院的護(hù)士組在運(yùn)用全面質(zhì)量管理對病房進(jìn)行整理之后，倡議將之推行到整個(gè) 醫(yī)院系統(tǒng)。所有部門，包括行政部門、醫(yī)生、實(shí)驗(yàn)室技師，無一例外。由于全面質(zhì)量管 理需要不同部門的通力協(xié)作，只有在整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)樹立了團(tuán)隊(duì)精神之后，醫(yī)療質(zhì)量才會(huì)提通過改組機(jī)構(gòu)來挑戰(zhàn)，革新原有文化。某儀器加工商因?yàn)槠渌謴S無法改變不利于 其業(yè)務(wù)的企業(yè)文化，只得另建一座新工廠。新廠管理人員受命營造一種更開放、更具企業(yè)精神的文化。工廠建成運(yùn)作之后，老廠的員工都按計(jì)劃派往新廠參觀，"感染" 新廠的文化精神。將人力資源管理系統(tǒng)當(dāng)作變革的杠桿。招聘、提升、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展都可成 為變革文化的手段。美國西北航空公司先讓新員工適應(yīng)公司的戰(zhàn)略和文化，然后再進(jìn)行 必要的技術(shù)培訓(xùn)。與變革相關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略將文化變革與每個(gè)主要項(xiàng)目、計(jì)劃和變革聯(lián)系在一起。許多變革之所以失敗是因?yàn)?沒有考慮到文化的因素。用行動(dòng)引發(fā)新思路。一家制造商的管理人員意識到，他們之所以無法控制浪費(fèi)，是 因?yàn)楣居幸惶坠餐挠^念和行為規(guī)則在作怪。因此，公司組織了一個(gè)小組，花了六個(gè) 時(shí)間來研究簡煉生產(chǎn)的技術(shù)和流程，并且參觀了成功實(shí)施這些技術(shù)和流程的工廠。之后， 這個(gè)小組在一年之中讓整個(gè)工廠充斥了各種減少浪費(fèi)的行動(dòng)戰(zhàn)略。慢慢地，許多人轉(zhuǎn)而 接受了新的思維模式，積極倡導(dǎo)新的行為規(guī)范，使新文化取代了舊文化。利用危機(jī)，甚至創(chuàng)造危機(jī)來促使文化變革。許多成功變革文化的例子都是從面臨危 機(jī)的企業(yè)開始的。在危機(jī)狀態(tài)中，陳規(guī)舊習(xí)，包括陳舊文化中隱蔽的行為規(guī)則都不再發(fā) 揮作用。如果沒有危機(jī)，那就制造危機(jī)。一家公司發(fā)現(xiàn)了新競爭對手闖入其市場所帶來的影響，便利用標(biāo)語、動(dòng)員會(huì)發(fā)起一 場趕出入侵者的活動(dòng)。整個(gè)過程強(qiáng)化了按值定價(jià)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、顧客服務(wù)、當(dāng)天或隔天送 貨等商品價(jià)值，并使其象一種戰(zhàn)斗口號?；顒?dòng)進(jìn)行了三個(gè)月，銷售量劇增，公司受益非正面攻擊上述許多方法雖有力，但都是些間接手段。也可采取一些更為直接的手法。公司處 于轉(zhuǎn)折期時(shí)，采取游擊戰(zhàn)術(shù)。由于轉(zhuǎn)型時(shí)期一些規(guī)則已不再發(fā)揮作用，因此可以進(jìn)行一 些大膽的文化變革。有一個(gè)公司的首席行政總監(jiān)雇用了一位咨詢員，其職責(zé)就是可以任 何時(shí)候在公司的任何地方出沒，專門問些 "天真 "甚至 "風(fēng)馬牛不相及 "的問題，如 "為什么 這樣做？ ""這有什么用？ "或"如果取消這個(gè)部門，公司會(huì)受損嗎？ "用提倡新價(jià)值觀的活動(dòng)沖擊公司。如英國航空公司舉辦了一連串有關(guān)顧客服務(wù)和對 服務(wù)類型企業(yè)進(jìn)行管理的員工會(huì)議。雖然這些活動(dòng)是以培訓(xùn)的形式舉辦的，但實(shí)際上是 對牢固的舊文化進(jìn)行正面攻擊。利用象征性行為埋葬舊文化，強(qiáng)調(diào)新文化。象征性行為寓意深遠(yuǎn)，許多得力的領(lǐng)導(dǎo) 都能巧妙地運(yùn)用這些行為。據(jù)稱，原克萊勒公司董事長兼變革領(lǐng)導(dǎo)者李。艾柯卡就曾抓住了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。克 萊斯勒的工人為答謝他在變革過程中所作的貢獻(xiàn)，湊錢為他買了件禮物，當(dāng)然是克萊斯 勒汽車了。禮物定在一裝配工廠的午間動(dòng)員會(huì)上移交。首先，裝配廠廠長作了簡短的發(fā) 言，然后將車間內(nèi)一輛熠熠生輝的黑色克萊斯勒車的鑰匙交給艾柯卡。艾柯卡看了鑰匙和汽車，說： "我不能接受這輛車。 " 工廠里騷動(dòng)起來了。廠長也一 下子愣住了，他說： "可是，先生，你必須接受他，這是件禮物。 "" 我可以接受一輛車。 " 艾柯卡說： " 不過，請給我一輛剛從生產(chǎn)線下來的車。 " 所有的人立刻都恍然大悟，公司 生產(chǎn)的每輛車都應(yīng)該達(dá)到可以贈(zèng)送給董事長的標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)造一個(gè)關(guān)鍵的載體群來推動(dòng)新的價(jià)值觀。如果員工曾是舊文化的無聲載體，現(xiàn)在 必須成為新文化的有聲載體。為了提倡高科技企業(yè)所需要的領(lǐng)先文化，英特爾公司的首 席行政總監(jiān)安迪。格羅夫?qū)?jīng)理們說： "如果在過去兩周，沒能好好挑剔老板，你就沒有 好好工作。 "采以君王式的方式。只要強(qiáng)制推行某種企業(yè)所需的文化即可。一家中型家族糕點(diǎn)廠 由其父控股。他對企業(yè)的經(jīng)營方式厭煩透了，于是簡單地在家庭會(huì)上宣布進(jìn)行改革。他 強(qiáng)調(diào)了三點(diǎn)： "按勞取酬 "，"任人唯賢 "，" 不能損公利私。要給自己孩子留下點(diǎn)什么，就 得自己創(chuàng)造。 "他很驚奇的發(fā)現(xiàn)，沒有多少反對意見。通用電器公司首席行政執(zhí)行總監(jiān)杰克。韋爾奇曾在一份年度報(bào)告中詳述了對文化的 看法。他強(qiáng)調(diào)了三種觀念：突破極限、提高超越界限。突破極限是指僅憑夢想制定目標(biāo)， 而不考慮實(shí)現(xiàn)方法。漸進(jìn)性目標(biāo)缺乏熱情。公司應(yīng)鼓勵(lì)突破極限的目標(biāo)和向此方面努力 的" 巨大飛躍 ".超越界線是指各部門不要為本單位爭奪地盤， 而要為生產(chǎn) " 世界上最好的噴氣式發(fā)動(dòng) 機(jī)、超聲波機(jī)械和電冰箱 " 而競爭。所有這些需要各層領(lǐng)導(dǎo)努力。他們必須 "給人力量、 只懂控制。 "如果你沒達(dá)到這種要求，無論你有多棒，都已成為歷史，韋爾奇說道。文化 變革的原理很簡單：創(chuàng)造有利于企業(yè)的文化。你們企業(yè)的文化需要變革嗎？