【】供電企業(yè)人力資源結構性失衡的分析及對策初探

供電企業(yè)人力資源結構性失衡的分析及對策初探摘 要：企業(yè)的競爭從某種角度上講就是人才的競爭。 “帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就 會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠 ” 鋼鐵大王安德魯卡內(nèi)基 的這段話，更是道出了人力資源作為企業(yè)的第一資源、重要核心競爭力的實質(zhì)所在，人力資源能否得到合 理配置和利用，能否發(fā)揮其最優(yōu)化的使用價值直接決定著企業(yè)的興衰成敗。當前，隨著國內(nèi)用電需求的日 益增加和電力行業(yè)改革的日益深化，供電企業(yè)對人力資源的需求也更為強烈，原有的人力資源儲備和管理 水平很難適應新的發(fā)展需要。雖然 “ 三項制度改革 ”對供電企業(yè)人力資源管理水平的提升具有一定推動作 用，但它更多的意義是提供了一種全新的模式，而其運行由于受諸多因素的影響尚未擺脫傳統(tǒng)人事管理模 式的掣肘，很難發(fā)揮應有效能。本文中筆者從歷史、現(xiàn)實、意識等角度出發(fā)，對供電企業(yè)人力資源結構性 失衡的現(xiàn)狀進行了多維度分析，找出其存在的弊端和影響因素，并提出相應的對策建議，力求探索出一條 適合供電企業(yè)人才隊伍建設的特色之路，為供電行業(yè)新的騰飛提供堅實的保障。關鍵詞：人力資源 結構性失衡 人才引入機制 薪酬設計引言隨著供電企業(yè) “三項制度改革 ” 的不斷深入和完善，經(jīng)過多年的發(fā)展，特別是近年來通過人力資源管理理 念的引入以及管理創(chuàng)新的大力開展，人力資源管理取得了多方面的成績和長足的進步。同時，伴隨著企業(yè) 的成長，供電企業(yè)對人力資源的需求也提出了新的、更高的要求，這不僅需要在整個人力資源隊伍規(guī)劃中 提出明確的方向和目標，也需要在日常的人力資源管理系統(tǒng)中進行應有的調(diào)整和發(fā)展，從而保障供電企業(yè) 的人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)，實現(xiàn)供電企業(yè)人力資源的科學發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展。當前，電力體制改革不斷深化， “廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng) ”改革都在有條不紊的持續(xù)深化。供電企業(yè)經(jīng)營環(huán)境亦發(fā)生了深刻的變化，投資主 體多元化、供求市場化、管理國際化、技術進步、競爭加劇以及文化、制度、市場等均加速變化。此外， 國家對電網(wǎng)企業(yè)提出了要建設智能電網(wǎng)、綠色電網(wǎng)、國際電網(wǎng)的新目標，供電企業(yè)的建設和改革步伐邁入 了成長的快車道，隨之而來的是對人力資源的高標準、高要求，在保證電網(wǎng)企業(yè)人力資源數(shù)量的前提下， 更對人力資源的質(zhì)量提出了高要求，數(shù)量和質(zhì)量兩手都要抓，兩手都要硬，盡可能的保持供電企業(yè)人力資 源的結構性平衡。從而使供電企業(yè)由以往通過技術和資金獲得競爭優(yōu)勢轉向由獲取或開發(fā)面向企業(yè)發(fā)展戰(zhàn) 略的人力資源，以進一步增強競爭力。一、供電企業(yè)人力資源結構性失衡的現(xiàn)狀 雖然供電企業(yè)在通過勞動、人事、工資制度配套改革, 實行全員勞動合同制，推行員工競爭上崗，實行崗位技能工資制度，逐步打破了鐵飯碗和平均主義，從一定程度上改變了沿襲了幾十年的舊有人事管理模式。 但由于供電企業(yè)人力資源管理理念、機制的相對落后，薪酬設計的不合理，績效管理體系不健全，人力資 源管理方面的一些問題仍沒有從根本上解決。人力資源結構性供需失衡，比例失調(diào)、配置不科學是供電企 業(yè)普遍存在的主要問題，一方面是企業(yè)員工的總量過剩，存在大量冗余人員，另一方面是大量專業(yè)性、復 合型技術人才與高級經(jīng)營管理人才的缺失，供電企業(yè)人力資源的結構性供需失衡嚴重阻礙了供電企業(yè)在新 時期改革和發(fā)展，這種結構性失衡主要有以下幾種體現(xiàn)：（一）冗員沉重，企業(yè)用工成本過高、負擔過重 同國際水平的供電企業(yè)相比，我國供電企業(yè)發(fā)展相對落后，特別是有些老的供電企業(yè)受當時的設備狀況、 技術水平以及國家就業(yè)政策等因素的影響，需要招收大量的工作人員，加上供電企業(yè)的形象好、待遇佳， 承擔大量國有企業(yè)所承擔的社會責任，導致人才通道往往只有進入通道，而無分流通道，供電企業(yè)的人力 資源缺乏流動性，往往是能進不能出，人力資源流動機制嚴重缺位。而供電企業(yè)為了自身企業(yè)的發(fā)展又必 須不斷持續(xù)引進企業(yè)所需要的各類專業(yè)性技術人才和高素質(zhì)人才，這是造成供電企業(yè)冗員沉重的主要原因。 另一方面，供電企業(yè)為了解決本企業(yè)內(nèi)部職工子女的就業(yè)問題，過多的職工子弟被安排進入供電企業(yè)就業(yè)。 此外，由于供電企業(yè)一直以來形象好，福利待遇在當?shù)赜謱儆谏嫌嗡?，所以，存在通過各種關系安排進 供電企業(yè)的人員，這部分員工也占了相當比例。但是，這部分人員的職業(yè)素質(zhì)相對不高、專業(yè)技術水平相 對較差、自身成長速率相對緩慢，且隨著年齡的增長以及新產(chǎn)品、新技術的應用，自然淘汰下來的員工又 不能勝任其他崗位，再加上人力資源退出機制的缺位，產(chǎn)生了大量的冗員。這些冗員的存在，造成供電企 業(yè)的用工成本居高不下，各種負擔沉重，已經(jīng)成為制約供電企業(yè)發(fā)展的主要矛盾，雖然近年來供電企業(yè)也 采取了積極的措施，實行了減員增效、轉崗分流等措施，但用工成本過高、負擔過重的包袱仍然沒有得到 根本解決，成為供電企業(yè)提高效率，加快發(fā)展的桎梏之一。（二）人才斷層，專業(yè)性、復合型人才嚴重短缺 供電企業(yè)是資金密集型、技術密集型企業(yè)，企業(yè)本身特點決定需要大量專業(yè)人才進行生產(chǎn)、經(jīng)營和管理。 但是由于一些歷史性原因，導致供電企業(yè)招收了大量系統(tǒng)內(nèi)部的職工子女和各種關系戶子弟，加上早期供 電企業(yè)供電技術和科技相對落后，因此對人才的素質(zhì)要求不高，導致進入供電企業(yè)的員工普遍素質(zhì)不高、 學歷水平相對較低、知識結構相對狹窄，缺乏專業(yè)技術。而隨著供電企業(yè)智能電網(wǎng)、綠色電網(wǎng)、國際電網(wǎng) 建設的逐步推進，新產(chǎn)品、新技術等高科技電力產(chǎn)品大量應用于現(xiàn)代供電企業(yè)，原有的員工素質(zhì)本身不能 適應供電企業(yè)人力資源的新形勢、新要求。主要表現(xiàn)為從事經(jīng)營管理、技術創(chuàng)新的專業(yè)人才不足；高層次、 外向型、復合型的高級經(jīng)營管理人員缺乏；高學歷層次人員偏少，員工平均水平低；缺乏熟悉資本運營、 財務、法律等高、中級專業(yè)才人和既懂技術又懂經(jīng)濟的高、中級復合型人才；管理和專業(yè)技術崗位上具有 高、中級職稱的人員占管理和專業(yè)技術人員的比例較低。這些專業(yè)性人才、復合型人才的短缺，極大的制 約了供電企業(yè)的發(fā)展。（三）人力資源結構老化嚴重、斷層明顯 由于長期受計劃經(jīng)濟的影響，加上原有電力行業(yè)本身的壟斷地位，市場化程度低，人力資源管理理念相對 落后，導致在人力資源管理和開發(fā)上仍屬于粗放型的管理模式。受一些歷史因素的影響，部分供電企業(yè)為 了解決企業(yè)效益的提高和負擔的減少，在一定時期內(nèi)，嚴格限制對外引進人才，甚至很長一段時間沒有人 才的凈流入。如此以來，經(jīng)過一定時期的發(fā)展，供電企業(yè)人力資源結構的供需失衡問題就凸顯的越發(fā)嚴重， 供電企業(yè)整體員工老齡化嚴重，一線生產(chǎn)崗位的員工都已經(jīng)迫近退休年齡，加上電力行業(yè)生產(chǎn)的行業(yè)特性 及用工特點，女性員工因生理原因不能等高作業(yè)、年齡超過45 歲的員工不能爬桿作業(yè)等行業(yè)安全規(guī)定的存在，導致一線生產(chǎn)員工嚴重匱乏，人才擁有量相對不足，技能人才嚴重缺乏，老齡化非常嚴重。此外， 由于新進員工較少，而且部分供電企業(yè)人才招聘單純以招收高學歷為標準，生產(chǎn)一線缺乏技術過硬的員工， 生產(chǎn)一線又留不住新員工，導致生產(chǎn)一線的員工斷層明顯，加劇了隊伍老齡化。如此一來，一方面是供電 企業(yè)員工老齡化嚴重，生產(chǎn)一線崗位缺乏懂技術有經(jīng)驗的年輕員工，另一方面供電企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的模 糊導致人才不能及時更新，員工隊伍斷層明顯。綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)，供電企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀存在嚴重的結構性的供需失衡問題，一方面是供電企 業(yè)員工總量的冗余人員過多，企業(yè)用工成本較高、各種負擔過重，另一方面是供電企業(yè)生產(chǎn)技術人才、復 合型人才的嚴重短缺，再加上員工老齡化嚴重，斷層明顯等問題層出不窮，這種結構性失衡對于供電企業(yè) 的長遠發(fā)展極其不利，而造成這些現(xiàn)象則有著深層次的原因。二、供電企業(yè)人力資源結構性失衡的原因分析 從供電企業(yè)人力資源本身分析來看，供電企業(yè)存在嚴重的相對性短缺和絕對過剩的結構性失衡，產(chǎn)生這種 結構性的供需失衡的因素有很多，主要包括以下幾個方面的原因：（一）人力資源管理理念落后 由于供電企業(yè)長期以來一直在計劃經(jīng)濟體制下運作，市場化程度較低，人力資源管理理念相對陳舊。雖然 電力行業(yè)的三項制度改革不斷深入，但并沒有完全帶來管理理念、方式、方法的變化，從管理的內(nèi)容到方 式、方法仍然停留在傳統(tǒng)的勞動人事管理上，管理中還處處體現(xiàn)以事為中心、以物為中心，一般將員工看 成一種管理對象，主要采取制度控制和物質(zhì)刺激手段來管理，沒有真正實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理由以物為中 心到以人為本的思想轉變。在這種陳舊人力資源理念背景下的人力資源管理往往重管理、輕開發(fā)，強調(diào)向 管理要效益，而沒有將員工的招聘錄用、開發(fā)培訓、優(yōu)化配置當成重要環(huán)節(jié)加以重視，從而導致一些員工 的效率底下。（二）人力資源管理機制滯后 雖然供電企業(yè)大刀闊斧的進行了三項制度改革，也取得了一定的效果，但是，供電企業(yè)人力資源管理機制 依然不能適應知識經(jīng)濟時代的人才管理的變革，對人才問題缺乏系統(tǒng)的研究和探討，主要表現(xiàn)為：（1）人力開發(fā)制度和激勵機制還不夠完善。供電企業(yè)中工資收益與企業(yè)效益、個人業(yè)績脫鉤現(xiàn)象依然普遍存在， 分配形式單一，平均主義現(xiàn)象并未完全改觀，嚴重挫傷員工積極性。同時，人才培養(yǎng)和開發(fā)的規(guī)范性、針 對性、時效性欠缺，人才培訓的重視程度和培訓力度投入不夠；（2）用人機制不夠靈活，人員流動性較差。由于供電企業(yè)企業(yè)用人的選擇權基本以省公司的決定為主，缺乏用工自主權，再加上電力行業(yè)本身的 壟斷色彩，企業(yè)效益對員工的沖擊不明顯，因此在人力資源管理中存在嚴重的 “能進不能出，能上不能下 的現(xiàn)象；（ 3）薪酬分配機制不合理，績效考核缺乏有效手段。供電企業(yè)雖然注重對員工的薪酬分配設計 與績效考核，但由于供電企業(yè)目前執(zhí)行的是崗位技能工資制，按照崗位確定相應的待遇，易崗不易薪的現(xiàn) 象依然廣泛存在。此外，供電企業(yè)對于員工的績效考評體系主要體現(xiàn)在粗略的總體評價，并未真正體現(xiàn)職 工個人工作的實績情況，缺乏科學的考評標尺，沒有具體、細化的評價標準。（三）人力資源規(guī)劃不夠完善 供電企業(yè)雖然進行了一系列改革，但是人力資源管理和開發(fā)仍處于人事管理階段，沒有建立一整套適 應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源開發(fā)模式，更沒有建立同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。供電企業(yè) 的人員招聘往往沒有進行有效的科學的崗位分析，不能準確把握企業(yè)自身用工的現(xiàn)實需求和長遠目標，人 員招聘基本上憑經(jīng)驗，缺乏科學性，主觀因素多，定量分析少，具有較強主觀性、隨機性，人才招聘目標 也不明確，不能根據(jù)供電企業(yè)自身現(xiàn)實需求以及企業(yè)未來發(fā)展需要進行具有前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。這就導致 對供電企業(yè)員工宏觀上不能進行總量控制，微觀上不能進行實時更新，更不能建立適合企業(yè)發(fā)展需要的人 力資源儲備，導致人力資源的老齡化嚴重、斷層明顯、專業(yè)技術人才相對短缺和總量的絕對過剩。（四）勞動用工自主權錯位 目前，供電企業(yè)仍承擔著非常多的社會責任，作為國有企業(yè)責無旁貸的需要承擔安置就業(yè)人員的責任， 有時，企業(yè)本身不是根據(jù)自身發(fā)展需要和人員結構進行有針對性的招聘、解聘人員，而是根據(jù)上一級的統(tǒng) 一分配接收新進員工，企業(yè)也不能自主解聘富余人員或能力不足人員。再加上網(wǎng)公司對子公司的人員總量 和薪酬總量實行嚴格的控制，導致省級供電公司在人員招聘的過程中不能完全按照企業(yè)的現(xiàn)實需要和未來 發(fā)展要求進行與之相匹配的人才招聘，同時，由于缺乏科學有效的崗位分析，對供電企業(yè)的實際用工需求 不能真實反映，導致在招聘環(huán)節(jié)一味追求高學歷、高素質(zhì)，從而忽視了生產(chǎn)一線崗位對生產(chǎn)技術人才的緊 迫需求，既沒有滿足生產(chǎn)一線崗位的人才更新，又導致了人才老齡化、斷層化。三、供電企業(yè)人力資源結構性失衡的對策探析 根據(jù)以上對供電企業(yè)人力資源管理的目標和現(xiàn)階段供電企業(yè)人力資源中存在的結構性供需失衡現(xiàn)狀問 題的分析，筆者建議供電企業(yè)人力資源管理改革應從以下幾個方面入手： 轉變觀念，重視人力資源的開發(fā)與管理 供電企業(yè)應該摒棄落后的人力資源管理理念，更加重視對人力資源的開發(fā)與管理。首先，供電企業(yè)應該轉 變?nèi)肆Y源管理理念，樹立以人為本的理念，注重人的發(fā)展，為企業(yè)培養(yǎng)合格的人、主動的人和成長的人， 為企業(yè)發(fā)展提供人力資源支持。此外，還應樹立人力資源的科學發(fā)展理念、可持續(xù)發(fā)展理念，在人力資源 管理過程中，更加注重科學分析、科學規(guī)劃、使企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展；其次，供電企業(yè)應樹立人才資 源是企業(yè)的第一資源的理念，緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，開展 “同業(yè)對標 ”,立足觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管 理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新 ,以能力建設為核心 , 構筑公司人力資源開發(fā)與管理的新體系；再次，努力培養(yǎng)人才、吸 引人才、用好人才 ,著力提高人才整體素質(zhì)，構建員工多種職業(yè)發(fā)展通道 , 拓展各類人才成長空間；最后， 以業(yè)績和能力為導向 , 建立有利于人才脫穎而出的競爭激勵機制 , 建設能夠實施公司發(fā)展戰(zhàn)略、適應創(chuàng)建國 際一流供電公司所需要的高素質(zhì)人才隊伍。以人為本，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過對企業(yè)現(xiàn)實與未來人力資源的需求和供給狀況的分析及估計， 對崗位編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行分析與確定的人力資源部 門的職能性規(guī)劃。對于供電企業(yè)來說，其人力資源計劃要與企業(yè)的發(fā)展相統(tǒng)匹配，不能像以前一樣不考慮 到人才與崗位的真正匹配程度以及與企業(yè)的發(fā)展關系，單純從崗位入手來引進人才。具體來說，首先從數(shù) 量上來看，要維持適當?shù)娜肆Y源數(shù)量，要與供電企業(yè)的發(fā)展階段和發(fā)展水平相適應。供電企業(yè)可以適當 地放寬退休的年齡和條件限制，完善內(nèi)退機制，促使更多的員工提前退休，解決部分不適崗的富余人員。 在企業(yè)出現(xiàn)短期人力過剩時的狀況時，可以嘗試增加無薪假期的方法，分流富余人員；其次，從人力資源 的層次結構來看，應保證供電企業(yè)層次結構合理。從以上分析來看，供電企業(yè)急需既懂技術又懂管理的復 合型人才和高級管理人才，同時，非常欠缺生產(chǎn)一線的技術人員，生產(chǎn)和經(jīng)營類人才應在供電企業(yè)中占主 要地位，后勤服務人員應占小部分；最后，從年齡角度來說，中青年人才應該成為企業(yè)的主力，要做到合 理搭配，應該及時更新供電企業(yè)的老齡化員工，避免員工斷層；在學歷結構方面，也要注意各個受教育階 段的人才均能在企業(yè)中找到自己的位置，不能一味追求高學歷，要適當補充技校員工，為生產(chǎn)一線崗位提 供穩(wěn)定的生產(chǎn)人員。拓寬招聘渠道，大力引進企業(yè)需要人才由于供電企業(yè)長期處于自然壟斷經(jīng)營的環(huán)境，致使企業(yè)內(nèi)部普遍缺乏危機感和變革的動力，使得招聘渠道 也比較單一，目前供電企業(yè)人員招聘的范圍十分狹窄，以系統(tǒng)內(nèi)、行業(yè)內(nèi)職工子女，系統(tǒng)所辦專業(yè)技術學 校的畢業(yè)生為主，這種狀況遠不能滿足企業(yè)發(fā)展對人力資源的要求。因此，應該大力拓寬供電企業(yè)人才招 聘的渠道，通過面對社會的廣告招聘、校園招聘以及內(nèi)部招聘等方式，大力引進企業(yè)所需要的人才。在人 才招聘的甄選環(huán)節(jié)，要根據(jù)企業(yè)的人力資源的現(xiàn)實需要和未來發(fā)展制定詳實的招聘計劃，對新進員工的學 歷、資歷、專業(yè)、年齡等因素加以綜合考量，把握好人才標準，堅持“不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才”。此外，應該優(yōu)先招聘供電企業(yè)生產(chǎn)一線緊缺的員工，適當補充更新，解決 供電企業(yè)生產(chǎn)一線老齡化、斷層化的問題。應該優(yōu)先招聘高層次、外向型、復合型的高級經(jīng)營管理人員。建立人才競聘機制，疏通進出流通渠道供電企業(yè)之所以產(chǎn)生比較嚴重的結構性失衡，其主要原因之一就是因為沒有競爭激勵機制，進出通道往往 只進不出，導致供電企業(yè)負擔不斷加重。另外，對于因技術性變革造成的富余人員，沒有建立有效的轉崗 分流機制，員工的擇崗面不高。所以，為了適應供電企業(yè)建設智能電網(wǎng)、國際電網(wǎng)的要求，有必要引入競 爭激勵機制，通過開展競聘上崗，拓寬選人用人機制，努力營造一種良好的競爭氛圍，為一大批優(yōu)秀人才 脫穎而出創(chuàng)造條件。另外應加強富余人員的轉崗培訓力度，提高轉崗人員崗位技能操作水平，最大限度地 盤活現(xiàn)有人才存量，努力形成人盡其才，才盡其用充滿活力的人才流動機制，使人力資源發(fā)揮最大化的利 用效率。通過引入競爭激勵機制，疏通進出機制，分流通道，建立良好有序的人才流動機制，供電企業(yè)才 能真正提高人力資源利用效率，擺脫沉重的包袱，輕裝上陣。加大分配傾斜，促進人才按需流動首先，供電企業(yè)應該逐步推進改革現(xiàn)行的計劃經(jīng)濟體制下的薪酬分配體系，建立健全適應社會主義市 場經(jīng)濟的薪酬體系，通過應用薪酬分配杠桿，建立崗位供需自動調(diào)節(jié)機制，改變傳統(tǒng)的以崗定薪、不分差 別、供需失調(diào)的薪酬體系，在分配上從趨向于按勞、按資、按效的分配原則，增加到按需分配。通過把職 工的責、權、利結合在一起，加大薪資結構中傾斜分配的比例，拉開分配檔次。使員工根據(jù)企業(yè)的崗位需 求及自身的發(fā)展需要，主動從富余崗位向緊缺崗位流動，化解專業(yè)崗位緊缺與富余人員剩余之間的矛盾， 從根本上解決供電企業(yè)結構性缺員、職工薪酬分配與崗位需求脫節(jié)等問題，為盤活人力資源管理，最大化 的挖掘和利用現(xiàn)有人力資源的潛能，提高經(jīng)濟效益、增強企業(yè)活力打下堅實的基礎。重視培訓，加大人力資源開發(fā)力度德國西門子公司在培訓人才上的座右銘是：“企業(yè)的前途通過對員工的培訓來保障。”企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，離不開培訓，培訓是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要途徑，是企業(yè)改革創(chuàng)新的孵化器，是構建企業(yè)文化、實 現(xiàn)企業(yè)價值觀的重要措施。培訓不僅可以提高員工的工作能力和素質(zhì)，真正實現(xiàn)員工發(fā)展和公司發(fā)展相統(tǒng) 一，還有利于留住和吸引優(yōu)秀人才。首先，員工培訓應在工作分析的基礎上進行，對不同職務、不同層次 的員工要采取不同的培訓方法與技術手段。如對技術人員，要重點把好技術上的關，側重高新技術的開發(fā) 與學習；對管理人員，則要重視學習現(xiàn)代企業(yè)管理知識和技能等等。其次，員工培訓應與能力開發(fā)及人員 合理流動有機結合。員工的潛質(zhì)是需要開發(fā)的，通過合理的能力開發(fā)手段才能更全面更完整的表現(xiàn)出來。 還應有適度的人員流動，可以促進員工更好地了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，有利于員工相互之間的職業(yè)交流。此 外，通過培訓可以使部分富余人員、下崗人員通過培訓獲得新技能，從而走上企業(yè)需要的新崗位上來，不 僅僅解決了冗員沉重的弊病，還為企業(yè)降低了用人成本。再次，員工培訓必須結合企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀和 企業(yè)的年度發(fā)展計劃制訂培訓計劃，有組織地進行實施。人力資源的培訓計劃要按照企業(yè)的年度發(fā)展計劃 要求來執(zhí)行，也要考慮企業(yè)運行的實際情況，切記不做調(diào)查，盲目為了完成任務進行不切實際的培訓。最 后，要做好培訓后的效果評估，確保培訓的效益。培訓后進行各種形式的考核，適當給予反饋，對不合格 的員工給予再教育或者妥善處理。從而進一步激發(fā)組織成員的創(chuàng)造熱情。從而形成一種激勵環(huán)境和激勵機 制，使人力資源發(fā)揮潛力。建立靈活性用工，解放供電企業(yè)用工自主權按照現(xiàn)行體制，供電企業(yè)的勞動用工權一般均集中于省級公司，下面所屬供電企業(yè)并沒有真正意義上的勞 動用工自主權，雖然省級供電企業(yè)在引進人才的時候也會讓所屬企業(yè)編制用工需求表格，但是往往不能滿 足下屬供電企業(yè)真正的用工需求，所以，上級主管供電企業(yè)應將用人自主權下放。由于供電企業(yè)作為一個 獨立法人，自主運營，自負盈虧，因此在此環(huán)節(jié)，有必要給予其獨立的用人自主權，也應相信供電企業(yè)會 以本企業(yè)的發(fā)展前途為重，在人員聘用上采取謹慎、嚴謹?shù)膽B(tài)度和認真務實的作風。從管理的角度，在企 業(yè)用工自主權下放以后，應該建立健全供電企業(yè)人才引進的相關制度建設，通過制度約束，通過制度監(jiān)督， 從而達到放權而不亂權的目的，也更能讓所屬企業(yè)在獲得用工自主權的前提下，更好的補充供電企業(yè)急需 的人才。此外，上級供電公司在把用工自主權下放后，并不是單純放權后無事可做，其主要的工作是，需 要綜合考量企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和未來的用工需求等因素，制定供電企業(yè)總體的人力資源規(guī)劃，從總量上、質(zhì)量 上，進行控制，通過以系列制度的約束，保障人力資源的良性、健康發(fā)展，為供電企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)化的、可持 續(xù)的人力資源戰(zhàn)略提供方向保障。結語供電企業(yè)欲求長遠發(fā)展，“人才”問題就必須解決。而人才問題的關鍵就是實現(xiàn)供需平衡?？偟脕碚f就是要企業(yè)深化人力資源制度改革，在人才引入、培訓、競爭、激勵、流動等機制的規(guī)范下，立足于自身實際 和外部競爭形勢的綜合考量確定企業(yè)發(fā)展所需，并依據(jù)所需通過外部人才引入和內(nèi)部員工培訓及流動來保 證供給。這條路徑是為供電企業(yè)提供人才保障和智力支持，實現(xiàn)其健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的必由之路，是 企業(yè)在激烈競爭環(huán)境中賴以生存的立足之本，是一項緊迫而又浩大的工程，從這個意義上說，電網(wǎng)人仍任 重而道遠。