員工招聘復習資料

第一章 概 述一、招聘的概念招聘，是指圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，以企業(yè)人力資源規(guī)劃和工作崗位分析為基礎，借助各種信息發(fā)布，通過一定的渠道吸引具備任職資格和條件的求職者，并采取科學適用的方法從中甄選和確定合適的候選者予以聘用，并對各項活動加以評估的管理過程。二、招聘的基本內容招聘活動主要包括招募、甄選、錄用與評估四項內容。1招募(Recruiting) 招募主要包括招聘計劃的制定與審批、招聘渠道的選取、招聘信息的設計與發(fā)布，以及組織應聘者。其主要目的就是吸引足夠的應聘者。2甄選(Selection) 甄選包括資格審查、初選、筆試、面試、心理測試以及其他測試、個人資料核實、背景調查、體檢等。其主要目的就是從應聘者中選出組織需要的最合適的人選。 3錄用(Employment) 錄用一般包括試用和正式錄用，主要包括新員工培訓、上崗引導以及簽訂相關勞動合同等。主要目的就是確定雇傭關系。 4評估(Assessment) 評估主要包括招聘成本與效益評估、錄用員工數(shù)量、質量與結構評估；招聘方法的成效評估等。其主要目的就是了解有關招聘的成本、效益狀況以及存在的問題，為未來的招聘行為提供經驗參考和吸取教訓。三、招聘在人力資源管理體系中的地位和作用1地位在人力資源管理這個大系統(tǒng)中，招聘管理是其中一個子系統(tǒng)而且是最基礎的始發(fā)系統(tǒng)，它決定和影響著后續(xù)的各項人力資源管理業(yè)務能否順利開展。 2作用 第一，確保錄用人員的質量，提高企業(yè)核心競爭力 第二，降低招聘成本，提高招聘的工作效率 第三，為企業(yè)注入新的活力，增強企業(yè)創(chuàng)新力 第四，擴大企業(yè)知名度，樹立企業(yè)良好形象 第五，減少離職，增強企業(yè)內部的凝聚力 第六，有利于人力資源的合理流動，提高人力資源潛能發(fā)揮的水平四、招聘的基本流程1、準備階段 明確招聘標準：工作崗位分析（如果已有的崗位描述不能滿足需要則須更新） 形成人員需求或招聘目標：（人力資源規(guī)劃、企業(yè)在職人員離職產生的空缺以及用人部門提出的臨時需求：必須通過人力資源部門審核并上報上級領導批準（人員申請表）2、招募階段（1）招聘計劃制定（招聘主管或專員負責）（招聘崗位、人數(shù)、時間、方式、條件等的確定，成本預測）（2）招聘計劃審批（人力資源管理經理審核，報告主管人力資源領導如人力資源總監(jiān)或董事會批準）（3）發(fā)布信息 內部選聘信息發(fā)布 外部選聘信息發(fā)布（4）收集和整理應聘者申請3、甄選階段（1）資格審查、發(fā)考試通知（初選）（2）考試（3）面試（初試、復試）（4）證明材料核實和背景調查（5）體檢（6）甄選決策（對合格者進行對比）4、錄用階段（1）作出錄用決策（2）申請辦理錄用的手續(xù)（3）辦理入職手續(xù)（4）適應性培訓（5）試用（6）正式錄用5、評估階段五、招聘的職能1、吸引人才2、儲備人才3、補充人才4、調節(jié)人才六、招聘的基本原則（基本理念）1、人崗（人事）匹配原則（黃金法則）2、效率原則3、公平、公正原則4、公開原則（信息對稱問題）5、守法原則七、招聘的影響因素（按層次劃分）（一）宏觀因素：1、國家政策法規(guī) 財政政策與貨幣政策 就業(yè)政策與教育政策 就業(yè)公平與最低工資立法2、社會經濟制度 計劃經濟 市場經濟3、宏觀經濟形勢 繁榮時期 蕭條時期4、知識創(chuàng)新與技術進步 宏觀影響 微觀影響5、勞動力市場狀況 完全競爭與買方壟斷 不同的市場供求狀況（1）供求平衡（2）供過于求（3）供不應求6、產品市場的條件 完全競爭市場 非完全競爭市場（壟斷）7、社會文化環(huán)境 思考題1：中國傳統(tǒng)文化的影響 思考題2：招聘的跨文化管理 思考題3：東西方文化的比較8、社會政治環(huán)境 思考題：工會對企業(yè)招聘的影響9、社會生活方式的變化（二）微觀因素：1、職位的性質3、組織的經營狀況4、企業(yè)的形象和聲望5、企業(yè)生命周期6、企業(yè)的管理水平和組織結構7、企業(yè)的報酬、福利待遇及發(fā)展機遇8、企業(yè)的地理位置9、企業(yè)的人才理念及用人政策10、企業(yè)的組織文化11、企業(yè)的招聘成本（三）個人因素： 應聘者個人因素：（1）求職強度求職強度對個人應聘具有重要影響，不同的求職強度在很大程度上決定應聘者個人的求職活動以及求職的成功概率（2）職業(yè)錨不同的職業(yè)興趣和職業(yè)定位對招聘工作的影響是明顯的，因為職業(yè)興趣對個人職業(yè)生涯的發(fā)展具有重要影響，企業(yè)招聘顯然應當招聘那些具有職業(yè)能力，同時具備職業(yè)興趣的應聘者。（3）應聘者的動機與偏好動機和偏好的強度職業(yè)期望值的高低職業(yè)獲得概率的高低動機和偏好的內容及排序（4）個性特征 招聘者個人因素：招聘人員的個人因素也將對招聘工作帶來影響，尤其是招聘過程各環(huán)節(jié)的主要負責人以及相關專家，其勝任力的高低直接影響招聘工作能否得以順利、有效的開展。因此，招聘工作必須重視招聘工作人員尤其是負責人的選拔工作。八、人力資源招聘模式的國際比較1、美國模式（1）能力是招聘的基礎（2）工作分析是招聘的重要準備（3）雙向選擇是招聘的重要特征2、日本模式（1）招聘的主要渠道是校園招聘和內部調整日本企業(yè)在招聘問題方面的兩個重要特征：重視教育培訓與通過職業(yè)介紹所獲得人才。（2）終身雇傭制是招聘雙方的行為準則（3）文化因素在內部招聘中起著決定作用3、韓國模式（1）重視思想品德標準（2）公開招聘與個別推薦相結合（3）特別聘任政軍界要員擔任高級職務（4）聘請外國專家擔任企業(yè)顧問4、蘇聯(lián)模式（1）勞動合同是招聘的重要基礎（2）經歷和官方證明是錄用工作的重要依據(jù)5、中國模式中國社會經濟發(fā)展正處于轉型階段，對于企業(yè)招聘而言，既是發(fā)展的機遇，又面臨許多挑戰(zhàn)。這里主要側重于我國招聘問題的分析以及解決的思路。（1）企業(yè)用人理念出現(xiàn)偏差和誤區(qū)人才高消費造成資源浪費和閑置缺乏有效的、公平的考評系統(tǒng)和激勵機制任人“違賢”，能崗分割（2）企業(yè)人力資源招聘基礎工作薄弱（3）企業(yè)招聘的甄選方法和手段缺乏科學性和有效性（4）勞動力市場中介服務功能不健全（5）相關的法律法規(guī)不健全（6）關系網對招聘工作產生很大影響九、招聘管理的發(fā)展趨勢1、人力資源管理發(fā)展的新趨勢1.從輔助職能轉變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略經營伙伴2.知識型管理和建立學習型組織成為人力資源管理新亮點3.倫理道德和社會責任成為人力資源管理的關注點4.對人力資本創(chuàng)造的價值進行運用與開發(fā)成為人力資源管理的重點5.文化管理成為人力資源管理的一項重要內容2、招聘管理的新發(fā)展（1）招聘管理日益戰(zhàn)略化（2）選拔階段已成為招聘管理中最重要的環(huán)節(jié)主要表現(xiàn)：<1>心理測試的地位越來越突出；<2>面談的時間越來越長，費用越來越大，面談的選拔越來越嚴格；<3>開始采用新的甄選技術，如候選人多樣化敏感技術；<4>“對人的整體測量”越來越受重視；<5>選拔由傳統(tǒng)的“產品導向型”向“服務導向型”轉變。（3）招聘管理的技術不斷創(chuàng)新（4）招聘管理與其他人力資源管理關系日益密切（5）招聘工作已下放到職能部門：1）提供技術支持進行工作分析和寫出工作描述；設定最低的工作資格；決定使用的甄選方法；設計申請表格；負責應聘者的初步篩選；組織背景和證明材料核實；批準部門經理所做的錄用決策；按照相關就業(yè)法律法規(guī)和政策監(jiān)控組織的雇傭實踐；2）幫助部門經理遵守法律的和技術的標準為新聘部門經理提供有關就業(yè)法律法規(guī)方面的培訓；為經驗豐富的部門經理進行就業(yè)法律法規(guī)更新培訓；回答有關遵守法律、法規(guī)和政策的問題。（6）招聘管理的內容日益擴大化（7）招聘管理日益成為獲得資源的活動第二章 員工招聘的準備階段第一節(jié) 準備工作的基本內容一、招聘計劃的編制（一）招聘計劃的主要內容1.工作任務分析和崗位確定：工作任務有哪些？工作崗位及其調整的狀況； 2.職位需求：根據(jù)工作分析，確定職位需求，編制工作說明書；3.單位人力資源狀況分析：現(xiàn)有人員狀況、辭職辭退人員狀況、退休人員狀況、職位空缺情況、數(shù)量、空缺職位名稱、空缺職位的基本要求等。（二）招聘計劃的編制方法1.臨時應對法2.分工協(xié)作法3.系統(tǒng)管理法（三）編制招聘計劃應注意的問題1.招聘計劃的編制一定要征求具體用人業(yè)務部門的意見，避免人力資源部門因一廂情愿而導致招聘工作失效；2.招聘計劃一定要得到主管領導的認可或支持，這樣才能使整個招聘工作順利進行并取得預期的結果；3.招聘計劃的編制要切忌假、大、空，要力求語言精練、務實、準確；4.要結合本次招聘工作的具體情況和單位實際，設定申請資格條件，避免無謂的浪費。二、招聘實施方案的設計（一）招聘實施方案的設計原則1.務實性原則2.經濟性原則3.可靠性原則(二)招聘實施方案的主要內容1.招聘信息發(fā)布的方式和時間；2.招聘職位的分析、分類：根據(jù)擬招聘職位說明書，經過統(tǒng)計分析，將招聘職位劃分類別；3.評價方法的選取和匹配。4.考務工作的具體規(guī)定5.考核工作的方式和方法6.面試培訓7.保密問題三、其他輔助性工作（一）人力（二）場地與物流（三）經費預算（四）各種表格的設計第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的作用一、人力資源規(guī)劃的概念及內涵概念：人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織今日發(fā)展的需要和未來組織發(fā)展的目標，預測、估計、評價企業(yè)對人力資源的需求。內涵：1.人力資源規(guī)劃的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標2.人力資源規(guī)劃具有前瞻性，是面向未來的管理活動3.人力資源規(guī)劃必須進行科學預測4.人力資源規(guī)劃是一種綜合性規(guī)劃二、人力資源規(guī)劃的目的或重要性（一）規(guī)劃人力發(fā)展（二）促進組織動態(tài)發(fā)展的需要（三）促使人力資源的合理利用和開發(fā)（四）降低企業(yè)的用人成本（五）有利于提供均等的求職和就業(yè)機會（六）貫徹人力資源戰(zhàn)略，同時為人力資源管理提供依據(jù)（七）有效支持和確保組織發(fā)展目標的實現(xiàn)（八）有助于重新審視組織自身的狀況三、人力資源規(guī)劃的內容（一）對現(xiàn)有的人力資源檔案進行分析歸類（應包括培訓狀況分析）（二）制定人力資源供求平衡計劃（三）制定人力資源招聘補充計劃（四）制定招聘人員的培訓發(fā)展計劃（五）加強人力資源職業(yè)管理（六）對人力資源進行評價、控制和調節(jié) 四、人力資源規(guī)劃的程序認識組織愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃認識組織目標對人力資源的影響編制組織發(fā)展對人力資源的需求清單分析組織內部人力資源供給的可能性分析組織外部人力資源供給的可能性編制符合需求清單的人力資源供給計劃采取糾偏措施和重新審視組織愿景、目標和規(guī)劃實施人力資源規(guī)劃并對其跟蹤控制制定人力資源規(guī)劃實施的細節(jié)與控制體系五、人力資源的供求預測(一)預測的概念所謂預測就是對未來環(huán)境的分析。人力資源預測則是指對企業(yè)以往的人力資源情況及現(xiàn)狀評估的基礎上，對未來一定時期內企業(yè)人力資源狀況的一種假設，包括供給預測與需求預測。(二)人力資源預測的重要性“預則立，不預則廢”。整體人力資源規(guī)劃的制定，人力資源預測是一個最為重要的環(huán)節(jié)，人力資源規(guī)劃及人力資源管理的有效性在很大程度上取決于人力資源的科學預測。（三）人力資源預測需要注意的問題1.勞動力市場上人力資源供求的狀況及發(fā)展趨勢2.本行業(yè)的發(fā)展趨勢與人力資源趨勢3.本行業(yè)其他企業(yè)的人力資源狀況4.企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用5.企業(yè)的人員流動率及原因6.企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃7.企業(yè)員工的工作滿意度（四）人力資源預測體系1.供求預測體系（供給預測、需求預測）2.層級預測體系（母公司預測、子公司預測）3.時間序列預測體系（短期預測、中期預測、長期預測）4.類別預測體系（一般員工預測、核心人才預測、專業(yè)隊伍預測）（五）人力資源需求預測1.概念人力資源需求預測是企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而對未來所需員工數(shù)量、質量與結構的分析與估算。2.變量顧客的需求變化、生產需求、勞動力成本趨勢、可利用的勞動力（失業(yè)率）、每一工種所需要的雇員人數(shù)、追加培訓的需求、每個工種員工的移動情況、曠工趨向（趨勢）、政府的方針政策的影響、勞動力費用、工作小時的變化、退休年齡的變化、社會安全福利保障等。3.預測方法(定性與定量)定性方法：l 現(xiàn)狀規(guī)劃法（假定生產規(guī)模與生產技術不變）l 經驗預測法l 定員法（設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等 ）l 分合性預測法（自下而上法）l 德爾菲法（專家咨詢法）方法：l 統(tǒng)計預測方法根據(jù)過去的情況和資料建立數(shù)學模型并由此對未來趨勢作出預測的一種非主觀方法。常用的統(tǒng)計預測法有比例趨勢分析法、經濟計量模型法、一元線性回歸預測、多元線性回歸預測、非線性回歸預測等。l 計算機模擬法l 工作負荷分析法不同的方法有不同的適用條件與對象，因此必須進行合理的選擇。（六）人力資源供給預測1.概念人力資源供給預測是指企業(yè)內部人力資源的調配能力以及企業(yè)外部人力資源供給狀況的分析與估算。 2.變量內部：人員發(fā)展?jié)摿Α⒖蓵x升性、職業(yè)目標以及采用的培訓項目等；人員流動狀況：死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。外部：現(xiàn)有的就業(yè)政策、人口發(fā)展趨勢、人力資源開發(fā)與供給能力及本行業(yè)人力資源的競爭狀況等。3.預測方法內部供給預測：l 技能清單法l 主觀估計法l 隨機網絡模式法l 人員核查法l 替換單位法l 馬爾科夫法（Markov）外部供給預測：l 全國范圍的人力資源市場狀況l 本行業(yè)其他企業(yè)的人力資源需求情況l 企業(yè)所在地的人力資源現(xiàn)狀l 企業(yè)所在地對人才的吸引程度l 企業(yè)自身的吸引程度（七）人力資源供求平衡1.供求狀況l 供求平衡l 供不應求l 供過于求l 結構失衡在企業(yè)發(fā)展的整個過程，人力資源始終不可能自然的處于人力資源供求平衡狀態(tài)，因此，必須進行積極主動的調整。 企業(yè)發(fā)展過程中的人力資源供求狀態(tài)（企業(yè)發(fā)展階段、現(xiàn)象、 人力資源狀態(tài)）l 擴張時期 企業(yè)人力資源需求旺盛，人力資源供給不足。供不應求l 穩(wěn)定時期 企業(yè)人力資源在表面上可能會達到穩(wěn)定，但企業(yè)局部仍然同時存在退休、離職、晉升、降職、補充空缺、不勝任崗位、職務調整等。結構失衡l 蕭條時期 人力資源需求不足，供給變化不大。供過于求2.供求失衡的調整l 供不應求的調整外部招聘內部招聘聘用臨時工延長工作時間內部晉升技能培訓調寬工作范圍l 供過于求的調整提前退休減少人員補充增加無薪假期裁員l 結構失衡的調整內部調整外部調整六、人力資源規(guī)劃的編制過程1、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)各部門的人力資源需求報告進行盤點，確定人力資源需求的大致情況2、編制職務計劃與人員配置計劃3、合理預測各部門人員需求4、確定員工供給狀況5、編制培訓計劃6、制定人力資源管理政策調整計劃7、編制人力資源費用預算七、人力資源規(guī)劃與員工招聘的關系人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃員工招聘確定員工招聘的必要性招聘的人數(shù)、種類以及層次確定分批招聘的時間和地點確定招聘的方式組建招聘小組，指定招聘負責人聘請招聘專家及面試主考官招聘的財務預算招聘人員的培訓發(fā)展計劃工作崗位分析一、概念工作崗位分析是指對工作崗位的活動、任務、職責類型，以及勝任工作崗位的工作人員的資格進行分析和確定的過程，其主要結果是形成工作說明書和工作崗位規(guī)范。二、工作崗位分析的目的工作崗位分析的目的：告訴員工公司的目標是什么，如何實現(xiàn)這個目標，每一個員工應分別扮演什么樣的角色，他們如何實現(xiàn)這個角色定位，評價標準是什么等。三、工作崗位分析提供的信息工作信息（一）（二）（三）（四）（五）（六）工作活動 工作中人的行為 工作設備與工具 工作的績效標準 工作背景 工作資格 1.某項工作包括了哪些活動；2.如何執(zhí)行這些活動；3.為什么要執(zhí)行這些活動以及何時、何地執(zhí)行等。 1.工作對承擔工作的人有什么樣的行為要求，如需要人消耗多少能量、要走多遠的路途等。 1.生產什么產品；2.加工什么樣的材料；3.接觸或需要運用何種知識；4.需要提供何種服務等。 1.包括工作的質量、數(shù)量或工作的每一方面所消耗的時間要求。1.工作的物理環(huán)境；2.工作時間表；3.工作的組織形式；4.工作的社會環(huán)境；5.工作激勵。 1.承擔工作的人的知識或技能（教育水平、培訓經歷、工作經驗等）；2.承擔工作的人的個性特征（才能、生理特征、人格品行以及興趣等。 四、工作崗位分析的信息運用工作分析工作說明書與工作規(guī)范招募與甄選決策工作績效評價工作評價以及工資和獎金決定（報酬）培訓要求五、工作崗位分析的作用（一）有利于人員招聘與任用（二）可作為職業(yè)培訓的依據(jù)（三）有利于工作評價（四）有利于人員考核（五）有利于人員晉升與調動管理（六）有助于工作簡化（七）有助于處理勞資關系（八）可起到工作指導作用（九）有助于確保職業(yè)健康與安全六、工作崗位分析與員工招聘的關系應聘者的特性工作崗位分析員工招聘確定員工招聘的數(shù)目應聘者的工作知識應聘者的智力要求應聘者的熟練及精確度應聘者的工作經驗應聘者的教育與訓練應聘者的身體條件第三章 員工招聘的招募階段一、招募的概念招募是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，以企業(yè)人力資源規(guī)劃和工作崗位分析為基礎，借助各種信息發(fā)布，通過一定的渠道發(fā)現(xiàn)和吸引具備任職資格和條件的求職者的過程。二、招募的目的和主要活動內容招募的目的主要是吸引合格求職者或潛在員工。為了實現(xiàn)這一目標，企業(yè)招募活動內容主要包括：招募計劃的制定與審批、招募人員的選拔與組織，招募渠道的選取、招聘信息的設計與發(fā)布、以及組織應聘者等等。三、招募的原則（一）合法性原則 （二）公平競爭原則 （三）公開原則 （四）真實性原則（五）全面性原則 （六）適合性原則 （七）效益原則 （八）內外兼顧原則四、招募活動的組織（一）明確招募工作的職責招募活動中人力資源部門與直線部門經理的職責劃分人力資源部門直線部門經理招募職責1.預測招募需求2.對應聘者進行登記與審查通知參加選拔的應聘者1.預測崗位需求2.提出招募崗位說明書及錄用標準（二）展開招募工作的培訓（三）制定招募工作的計劃1.招募計劃的內容（1）人員需求，包括招募的職務名稱、人數(shù)、任職資格要求等；（2）招募信息發(fā)布的時間、渠道和方式；（3）招募小組成員名單，其中包括人員姓名、職務、職責等；（4）應聘者的選拔方案，其中包括選拔的場所、種類、時間及負責人名單；（5）招募活動的工作時間表，包括開始與結束時間；（6）招募費用預算，包括可能的資料費、廣告費等。2.招募計劃的編寫步驟（1）確定人員需求信息；（2）選擇招募信息的發(fā)布時間、渠道、方式與范圍；（3）確定招募小組名單；（4）確定選拔方案與選拔程序；（5）編寫招募活動的工作時間表；（6）制定招募預算方案。五、招募活動的理念（消費者驅動理念）（一）必須讓應聘者思考的問題1.你愿意為這個組織工作的原因？2.你為這個組織工作的優(yōu)勢是什么？3.你在這個組織中有職業(yè)生涯發(fā)展的機會嗎？4.你渴望在這個組織中得到的認可和回報是什么？（二）招募者在招募過程中必須思考的問題1.你是否把求職申請者當作消費者來看待？2.選拔程序的安排是否圍繞著求職者的偏好？3.你歡迎每一位求職者嗎？4.在招募過程中求職者是作為客人對待還是陪襯？5.求職申請者是否理解必須采用的選拔方法的目的和原因？（三）招募者在招募過程完成后必須思考的問題1.求職申請者對組織最大的期待是什么？2.求職申請者對團隊最大的期待是什么？3.求職申請者對崗位最大的期待是什么？4.如果對求職申請者所期待的工作做些調整會怎樣？六、招募的基本流程（一）制定招募活動流程的目的1.規(guī)范招募行為2.提高招募效率與質量3.展示組織形象（二）制定招募活動流程的步驟1.對現(xiàn)行的組織結構、職務和崗位進行分析和了解；2.對組織的各項管理制度、規(guī)章及工作流程進行分析和掌握；3.對以往的招募流程進行總結，明確招募的負責人；4.對崗位說明書中任職資格部分進行分析；5.起草招募流程初稿；6.將初稿與相關人員進行討論，征求建議和意見；7.對初稿進行修改，確定招募流程試行稿；8.在招募活動中，實際使用招募流程試行稿；9.根據(jù)實際應用情況，對招募流程試行稿加以修訂；10.正式確定和使用組織招募活動流程；11.根據(jù)變化了的情況，適時加以調整和完善七、招募管理基本策略（一）招募地點策略1.組織外部因素（1）勞動力市場狀況； （2）所需人才分布規(guī)律；（3）求職申請者的活動范圍以及組織所在地區(qū)的經濟生活水平。2.組織內部因素（1）招募的職位； （2）組織的知名度； （3）組織的財力。（二）招募時間策略（三）招募渠道策略（四）組織宣傳策略（五）發(fā)布信息策略1.面廣原則 2.及時原則 3.層次原則 4.效益原則八、招募渠道的分析、比較、選擇與實施（一）招募渠道及其劃分1.內部招募（1）內部提升； （2）職務調動； （3）崗位輪換； （4）內部人員返聘。具體方法：公開：競聘、員工推薦（自薦與他薦）非公開：內部儲備人才庫2.外部招募（1）（招聘方）走出去： 組織自行招募：利用親屬或朋友關系介紹；同業(yè)公會和勞工組織的推薦；傳統(tǒng)媒體的廣告招募;外部人才庫；招聘告示；新興招聘渠道（車身廣告、交通媒體信息廣告、短信群發(fā)招聘等）。 委托或聯(lián)合相關機構招募：校園招募；中介機構；獵頭公司；網絡招募。（2）（求職者）走進來（二）影響招募渠道選擇的因素1.組織經營戰(zhàn)略2.組織現(xiàn)有人力資源狀況3.招募的目的4.人工成本或招募成本5.組織的用人風格6.組織所處的外部環(huán)境（三）內部與外部招募渠道的優(yōu)缺點1.內部招募渠道的優(yōu)缺點優(yōu) 點缺 點1.激發(fā)員工的內在積極性；2.迅速地熟悉工作和進入工作；3.保持企業(yè)內部的穩(wěn)定性；4.盡量地規(guī)避識人用人的失誤；5.人才獲取的成本比較低。1.容易形成企業(yè)內部人員的板塊；2.可能引發(fā)企業(yè)高層領導的不團結因素；3.缺少思想碰撞的火花，影響企業(yè)的活力和競爭力；4.當企業(yè)高速發(fā)展時，容易以次充優(yōu)；5.隱私舞弊的現(xiàn)象難以避免；6.會出現(xiàn)漣漪效應；7.近親繁殖影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。2.外部招募渠道的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點1.帶來新思想、新觀念，補充新鮮血液，使企業(yè)充滿活力；2.加強戰(zhàn)略性人力資源目標的實現(xiàn)；3.可以規(guī)避漣漪效應產生的各種不良反映；4.避免過度使用內部不成熟的人才；5.大大節(jié)省培訓費用。1.人才獲取的成本高；2.可能會選錯人；3.給現(xiàn)有員工以不安全感；4.文化的融合需要時間；5.工作的熟悉以及與周邊工作關系的密切配合也需要時間。3.各種具體招募渠道的優(yōu)缺點內部招募優(yōu)點缺點內部提升對雇員產生激勵作用， 并促進雇員之間展開工作競爭可能找不到最勝任的人選，也可能帶來內部沖突、近親繁殖和阻礙提高競爭力職務調動有助于中層管理人員得到相關工作的經驗，全面了解組織和協(xié)調各部門工作和利益調動依據(jù)不統(tǒng)一，容易挫傷員工的積極性崗位輪換有助于擴大員工對組織各個工作環(huán)節(jié)的了解；有助于發(fā)現(xiàn)員工的長處和短處作為培訓方式，只適合一般的直線管理人員的開發(fā)。作為高層管理者的培養(yǎng)方式，由于不斷輪換，難以證明其在輪換職位上的能力與工作業(yè)績內部人員返聘能夠提高返聘人員的工作積極性；同時緩解人才短缺現(xiàn)象用優(yōu)厚待遇吸引返聘者，增加人工成本外部招募優(yōu)點缺點親屬或朋友推薦成功率較高，就職后較穩(wěn)定可能導致小集團主義和任人唯親同業(yè)公會和勞工組織方便，成功率相對較高有一定的行業(yè)限制和時間限制廣告招募針對性較強，范圍廣成本較高校園招募針對性強，選擇面大，具有層次性，同時可塑性強缺乏經驗，同時期望值過高中介機構方便、快捷信息的真實性較差獵頭公司快捷、質量高、效果顯著成本高，且適用于中高層技術和管理人員網絡招募方便、快捷且成本低要求應聘者具有一定的素質，同時信息的真實性較差（四）招募渠道的正確組合好的招聘渠道應該具備以下特征 u 招聘渠道的目的性即招聘渠道的選擇是否能夠達到招聘的要求。u 招聘渠道的經濟性指在招聘到合適人員情況下所花費的成本最小。u 招聘渠道的可行性指選擇的招聘渠道符合現(xiàn)實情況，具有可操作性。u 招聘渠道的時效性指選擇的招聘渠道應便于雙方的相互溝通和相互了解。九、招募渠道的選擇（類型、影響因素、優(yōu)缺點）（一）廣告招募（媒介、原則、內容、技巧）1、原則（1）真實性（2）合法與符合倫理（3）簡潔與清晰（4）必須能夠引起求職者對廣告的注意（5）要能夠引起求職者對工作的興趣（6）要引起求職者的愿望（7）應當能夠鼓勵求職者積極采取行動2、內容 組織的情況介紹； 招募職位的信息； 應聘者的資格條件； 相關的薪酬以及福利待遇和發(fā)展機會等； 應聘者投寄簡歷的方式、報名的截止日期等；3、技巧 設計廣告使其能抓住讀者的注意力，促使他們深入閱讀； 不要做出你無法遵守的承諾來誤導候選人，對于晉升、挑戰(zhàn)、責任要誠實列出； 對工作要求和所需資格要詳細描述； 描述為該公司工作的好處； 經濟地使用廣告空間，廣告的規(guī)模應與職位的重要性 及所尋求的候選人的數(shù)量相匹配； 確保廣告易于閱讀且語法正確，印刷字體應清晰明了 并有吸引力； 為讀者提供一個獲取更多信息的來源（即地址或電話號碼）。（二）校園招募（優(yōu)缺點、誤區(qū)）1、優(yōu)缺點優(yōu) 點缺 點1.針對性強；2.選擇面大；3.選擇層次是立體的；4.適宜進行戰(zhàn)略性人才選擇和儲備部分優(yōu)秀人才；5.可塑性強；6.校園招聘的人才成功率高，失誤率低；7.如果培養(yǎng)、任用得當，人才對企業(yè)的認可度較高，忠誠度也較高。1.社會閱歷淺，可能造成企業(yè)實際運作的不順暢；2.培訓成本較高；3.眼高手低，工作期望過高；4.如果培養(yǎng)、任用不當，可能不認可企業(yè)文化和價值觀，影響企業(yè)的團隊建設。2、誤區(qū) 企業(yè)領導不重視 招募人員觀念錯誤 招募人員素質不高 淘汰太多投檔者 過分看重專業(yè)、分數(shù)及學歷 性別歧視、校籍歧視以及地域歧視等（三）網絡招募（優(yōu)缺點） 優(yōu)勢：第一，擴大了招募范圍，以此接觸到大量網民；第二，方便、快捷、時效性強，有助于及時監(jiān)控；第三，價格合算，成本低；第四，針對性強；第五，應聘者素質較高，具有初步篩選功能；第六，提高了招聘工作，縮短了招聘周期。 問題：第一，網絡招募信息的真實性較低；第二，網絡的普及率不高，應聘者受到限制；第三，處理信息難度大，成功率較低。第四章 員工招聘的甄選階段一、熟知人員甄選的常用方法：面試、心理測驗與評價中心二、人員甄選方法的正確選擇：科學性、合理性與整體性三、人員甄選方法的具體實施：包括具體步驟、原則等四、實施過程中的注意事項：例如本土化、個體性等問題五、人員甄選的基本技巧（一）做好充分的事前準備（二）保證足夠的晤談時間（三）切忌對應聘者當即下判斷（四）甄選者過于展現(xiàn)自我（五）不要刻意設計新花樣（六）不要忽視不經意的細節(jié)二、甄選的程序三、甄選的注意事項第五章 員工招聘的錄用階段第一節(jié) 人員錄用程序一、人員錄用的意義（一）人員錄用是造就一流員工隊伍的前提（二）人員錄用是提高組織績效的前提（三）人員錄用是傳播和發(fā)展組織文化的前提二、人員錄用的程序（一）制定錄用策略1.讓最優(yōu)秀的應聘者盡量多地了解組織的信息2.在優(yōu)秀的候選人與組織之間尋找共同點3.提前擬定組織與應聘者在報酬方面的立場4.吸引優(yōu)秀的應聘者必須迅速5.要讓候選人感覺組織很看重他們的價值6.進一步排除對優(yōu)秀候選人尚存在的疑惑（二）總結應聘者的信息1.收集信息，同時確保信息的完整、準確2.對應聘者的信息進行分析3.根據(jù)信息分析對應聘者進行總結，并根據(jù)一定的比例確定供最終錄用決策的候選人（三）分析錄用決策的影響因素1.是以應聘者自身最高潛能發(fā)揮為主，還是根據(jù)組織的現(xiàn)有需要？2.企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平與應聘者要求的差距。3.是以目前對工作的適應度為準，還是以將來發(fā)展?jié)摿Φ囊鬄闇剩?.合格與不合格是否存在特殊要求？5.超出合格標準的人員是否在考慮范圍之列？ （二）與（三）為錄用決策提供了依據(jù)（四）決策方法的選擇1.診斷法（決策者的素質和經驗起著關鍵作用）2.統(tǒng)計法（1）補償模式 （2）多切點模式 （3）跨欄模式（五）作出錄用決策1.誰是錄用決策者2.錄用決策的依據(jù)3.錄用決策的標準（1）以人員為標準進行配置（按得分最高項配置崗位：縱向維度）（2）以崗位為標準進行配置（挑選最好的人：橫向維度）（3）以雙向選擇為標準進行配置4.錄用決策的注意事項（1）與錄用無關的人應退場（2）給大家一個令人信服的解釋（3）使用全面衡量的方法（4）盡量減少做出錄用決策的人員（5）不能求全責備（六）通知錄用人員1.錄用通知注意事項： 及時發(fā)出通知； 說明報到的起止時間、報到地點以及報到程序，同時不要忘記對新員工表示感謝和歡迎； 要讓被錄用者了解他們的到來對企業(yè)發(fā)展的重要意義； 通知形式和措辭應該是相同的（以信函通知為佳）。2.辭謝通知注意事項： 不要忽視辭謝通知； 及時； 用語禮貌委婉； 對應聘者表示感謝，并表示祝愿； 以電話或信函形式（后者為佳），切忌使用明信片； 人力資源部經理簽名的辭謝信，比單純加蓋一個公章要讓人好受一些； 在獲得許可的情況下，保留落選者的有關材料。3.拒聘的處理注意事項： 積極爭取的態(tài)度； 了解拒聘的原因并在公正合理的范圍內作相應的調整。（七）申請辦理錄用的手續(xù)（八）辦理入職手續(xù)（九）崗前引導與培訓（十）轉正與任用1.員工試用期的考核鑒定；2.根據(jù)考核結果做出正式錄用決策；3.明確員工相應的待遇；4.與員工就其本人的職業(yè)生涯發(fā)展進行交談，共同制定員工進一步發(fā)展的長短規(guī)劃；5.為員工的工作和提高提供必要的幫助與咨詢等。（十一）建立員工檔案第二節(jié) 上崗引導與培訓 一、上崗引導的含義新員工上崗引導是和員工培訓聯(lián)系在一起的，上崗引導可看作是員工適應性培訓，員工的適應性培訓是指一個組織為改變或改善組織員工的價值觀、工作態(tài)度、工作行為和工作能力等，使他們能在自己現(xiàn)在或未來崗位上的工作表現(xiàn)和績效達到組織的要求而進行的一種有計劃、有組織的活動。二、上崗引導的意義（一）有助于減少新員工的焦慮感（二）有助于促進新員工的組織化（三）有助于增進新員工的認同感（四）有助于培養(yǎng)新員工的團隊意識與合作精神（五）有助于減低流失率（六）有助于為招聘活動與職業(yè)生涯管理提供信息反饋三、新員工引導的內容（一）一般性引導1.進入公司前引導 2.用人單位情況介紹 3.組織的政策與管理制度4.工資收入狀況 5.福利保險 6.環(huán)境（二）特殊性引導1.部門的職能 2.工作職責 3.政策與規(guī)定 4.參觀整個部門環(huán)境5.介紹老員工，使新員工熟悉本部門的同事6.入職培訓 7.建立師徒關系 8.初期績效考核四、新員工的培訓（一）上崗前的集中培訓1.普通員工的培訓 2.專業(yè)技術人員的培訓 3.現(xiàn)場管理者的培訓4.管理層干部的培訓 5.經營層干部的培訓 6.來自母國的管理人員的培訓7.來自東道國的管理人員的培訓（二）上崗后的分散培訓五、培訓管理流程（一）培訓的需求評估1.需求評估的三個層面： 組織分析 工作崗位分析 個體分析2.培訓需求調查與預測方法 自我申報 人事考核 人事檔案 人員素質測評 觀察法 面談法 典型調查法（二）培訓的計劃階段1.落實負責人或負責單位2.確定培訓的目標和內容3.選擇適當?shù)呐嘤柗椒?.選擇學員和教師5.制定培訓計劃表6.制定培訓預算（三）培訓的實施階段將培訓與業(yè)務目標緊密聯(lián)系在一起，確保培訓質量，并對培訓過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時作出調整。（四）培訓的結果評估1.員工的反應（滿意度）2.學到的東西（人的知識和技能是否提高）3.行為的改變（培訓對崗位業(yè)績的影響）4.最終的結果（培訓對于公司業(yè)務運作的影響）第六章 員工招聘的評估階段第一節(jié) 招聘評估的含義與作用一、招聘評估的含義（一）含義（二）招聘評估工作的標準1.有效性：評估項目與評估內容2.可靠性：評估結果3.客觀性：評估者態(tài)度與評估方法二、招聘評估的作用（一）有利于為組織節(jié)省開支（成本與效益核算）（二）為人力資源規(guī)劃的修訂提供依據(jù)（員工數(shù)量評估）（三）有利于招聘方法的改進，并為員工培訓、績效評估提供必要的信息（員工質量評估）（四）有助于提高招聘工作的質量（信度與效度評估）第二節(jié) 、選擇評估指標與方法1.成本效益評估（1）招聘成本：總成本與單位成本（總成本包括歷史成本招募成本、選拔成本、錄用成本、安置成本以及離職成本和重置成本）1）總成本：直接成本與間接成本（費用）2）單位成本：總成本/實際錄用人數(shù)3）指標價值：單位成本越低，招聘效用越高，反之則越低（2）成本效用評估1）總成本效用：錄用人數(shù)/招聘總成本2）招募成本效用：應聘人數(shù)/招募費用3）選拔成本效用：被選中人數(shù)/選拔費用4）人員錄用效用：正式錄用人數(shù)/錄用費用5）指標價值：比例越高，效用越高，反之則相反（3）招聘收益成本比1）招聘收益成本比：所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本2）指標價值：招聘收益-成本越高則招聘工作越有效，反之則相反2.錄用人員數(shù)量和質量評估（1）數(shù)量指標1）錄用比：錄用人數(shù)/應聘人數(shù)100%2）招聘完成比：錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)100%3）應聘比：應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)100%4）指標價值：比例越高，則招聘工作完成的越好，反之則相反（2）質量指標1）根據(jù)工作規(guī)范或招聘要求進行分析2）采取其他評估指標，例如招聘收益成本比、錄用比以及應聘比等3）指標價值：越符合要求質量越高；或者招聘收益成本比越高、錄用比越低以及應聘比越高則質量越高，反之則相反3.信度和效度評估（1）信度評估1）穩(wěn)定系數(shù)（再測信度） 2）等值系數(shù)（復本信度）3）內在一致性系數(shù)（一致性信度） 4）評分者信度（2）效度評估1）預測效度 2)內容效度 3)同側效度（預測效度與同測效度統(tǒng)稱關聯(lián)效度）4)結構效度4.時間評估（包括雇傭時間）（1）反映時間 （2）定崗時間 （3）到崗時間5、撰寫招聘總結（1）原則1.客觀地、真實地、全面地反映招聘管理活動的全部過程；2.由人力資源部經理或招聘主管來撰寫總結；3.準確分析招聘工作成功和失敗的原因、表現(xiàn)和產生的影響。（2）主要內容（包括招聘計劃、招聘進程、招聘結果、招聘經費、招聘評定）32 / 32文檔可自由編輯打印