人力資源規(guī)劃.ppt

Ch3人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃過程和作用人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測技術(shù)人力資源規(guī)劃的內(nèi)部供給預(yù)測技術(shù)人力資源供求平衡 教程內(nèi)容 戰(zhàn)略人力資源管理Ch8戰(zhàn)略人力資源管理 PartIII Ch1人力資源管理概論 PartI PartII 人力資源管理的基本職能Ch2工作分析Ch3人力資源規(guī)劃Ch4招聘與測試Ch5培訓(xùn)與開發(fā)Ch6績效管理Ch7薪酬管理 篇首案例 人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化 某公司是一家通訊設(shè)備生產(chǎn)廠 在一次例行的周末經(jīng)理會議上 銷售經(jīng)理說 我有一個好消息 我們得到一個大訂單 但是我們必須在一年內(nèi)完成 而不是兩年完成 我告訴客戶我們能夠做到 此時(shí) 人事經(jīng)理提出一個現(xiàn)實(shí)的問題 據(jù)我所知 我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的產(chǎn)品 我們需要逐步地對我們現(xiàn)有工人進(jìn)行培訓(xùn) 同時(shí)還需要到社上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的工人 我認(rèn)為我們應(yīng)該對這一項(xiàng)目再進(jìn)行一些詳細(xì)分析 如果我們必須在一年內(nèi)而不是兩年完成這一項(xiàng)目 我們的人力資源成本將大幅度增加 項(xiàng)目成本也將增加 正如我們從案例中看到的 當(dāng)一個企業(yè)或組織的經(jīng)營目標(biāo) 經(jīng)營戰(zhàn)略或經(jīng)營活動發(fā)生變化時(shí) 可能會使它的人力資源管理面臨一系列的問題 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)是否會發(fā)生變化 企業(yè)需要多少員工 這些員工應(yīng)該具備哪些知識 技能和經(jīng)驗(yàn) 企業(yè)現(xiàn)有人員能否滿足這種需要 是否需要對現(xiàn)有人員進(jìn)行進(jìn)一步培訓(xùn) 是否需要從企業(yè)外部招募人員 能否招募到企業(yè)需要的人員 何時(shí)招募 企業(yè)應(yīng)該制定怎樣的薪酬政策以吸引外部人員和穩(wěn)定內(nèi)部員工 當(dāng)企業(yè)人力資源過剩時(shí) 有什么好的解決辦法 等等 所謂人力資源規(guī)劃是指組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo) 不斷地審視其人力資源需求的變化以確保在組織需要時(shí)能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識和技能要求的人力資源的一個系統(tǒng)過程 什么是人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃的目標(biāo)及其關(guān)注點(diǎn) 人力資源規(guī)劃是為了確保組織實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo) 得到和保持一定數(shù)量具備特定技能 知識結(jié)構(gòu)和能力的人員 充分利用現(xiàn)有人力資源 能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?建設(shè)一支訓(xùn)練有素 運(yùn)作靈活的勞動力隊(duì)伍 增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力 減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性 為達(dá)到以上目標(biāo) 人力資源規(guī)劃需要關(guān)注的焦點(diǎn)如下 需要多少人 員工應(yīng)具備怎樣的技術(shù) 知識和能力 現(xiàn)有的人力資源能否滿足已知的需要 對員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)開發(fā)是否必要 是否需要進(jìn)行招聘 何時(shí)需要新員工 培訓(xùn)或招聘何時(shí)開始 如果為了減少開支或由于經(jīng)營狀況不佳而必須裁員 應(yīng)采取怎樣的應(yīng)對措施 除了積極性責(zé)任心外是否還有其他的人員因素可以開發(fā)利用 人力資源規(guī)劃與其他人力資源管理職能的關(guān)系 組織目標(biāo)贏利能力成長性生產(chǎn)水平服務(wù)水平成本 招聘選拔人力資源規(guī)劃明確了招聘目標(biāo) 所需人員的數(shù)量和類型 招聘途徑和時(shí)間等 培訓(xùn)與開發(fā)人力資源規(guī)劃明確了未來的工作需求 成為開發(fā)和培訓(xùn)的基礎(chǔ) 薪酬政策薪酬政策的制定受人員類型和素質(zhì)以及該類人員在勞動力市場供求狀況的影響 人力資源規(guī)劃明確滿足未來工作需要和組織目標(biāo)所需的人員數(shù)量和知識技能要求 業(yè)績評估為規(guī)劃制定者提供現(xiàn)有人員業(yè)績水平及能力狀況的信息 工作分析為規(guī)劃制定者提供人力資源需求的信息 三個層次的企業(yè)計(jì)劃對HRP的影響 企業(yè)計(jì)劃過程 人力資源計(jì)劃過程 戰(zhàn)略計(jì)劃 長期 宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略 經(jīng)營計(jì)劃 中長期 計(jì)劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項(xiàng)目 年度計(jì)劃 年度 目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制 分析問題企業(yè)需求 對HR要求 外部因素內(nèi)部供給分析 預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供的和所需的資源凈需求量 制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系 人力資源規(guī)劃內(nèi)部過程模型 人力資源計(jì)劃的制定 1 搜集準(zhǔn)備有關(guān)信息資料2 人力資源需求預(yù)測3 人力資源供給預(yù)測4 確定人員凈需求5 確定人力資源目標(biāo)6 制定具體計(jì)劃7 對人力資源計(jì)劃的審核與評估 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 1 招聘 補(bǔ)充 計(jì)劃2 晉升計(jì)劃3 培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃4 人員配備計(jì)劃5 職業(yè)計(jì)劃6 接班人計(jì)劃 影響人力資源需求的因素技術(shù) 設(shè)備條件的變化企業(yè)規(guī)模的變化企業(yè)經(jīng)營方向的變化培訓(xùn)人員穩(wěn)定性外部因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境競爭對手 需求分析 需求分析 需求預(yù)測技術(shù)管理人員判斷趨勢分析 TrendAnalysis 工作分析法比例分析法散點(diǎn)法 需求分析 經(jīng)理判斷法 經(jīng)理判斷法是最常用的預(yù)測方法之一 這種方法要求經(jīng)理們坐下來認(rèn)真分析他們未來一段時(shí)期的工作量或業(yè)務(wù)量 然后確定他們需要多少人員 經(jīng)理判斷法有兩種形式 自下而上 和 自上而下 采用 自下而上 的形式預(yù)測人力資源需求時(shí) 由一線經(jīng)理提交人力資源需求預(yù)測方案 上級管理部門審批 在許多時(shí)候 也可以采用 自上而下 的形式 由最高管理層預(yù)測公司及其各部門人力資源的需求情況 人事部門參與討論 提出建議 預(yù)測結(jié)果要與部門經(jīng)理討論 并征得部門經(jīng)理的同意 最好的預(yù)測方法是將 自下而上 和 自上而下 兩種形式結(jié)合起來 由最高管理層為部門經(jīng)理準(zhǔn)備一個人力資源規(guī)劃指南 該指南明確了公司未來經(jīng)營活動的基本設(shè)想 以及預(yù)期所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 部門經(jīng)理根據(jù)規(guī)劃指南對本部門的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測 人事部門要為業(yè)務(wù)部門的人力資源需求預(yù)測提供咨詢和幫助 同時(shí) 人事部門要對公司整體的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測 由主要部門負(fù)責(zé)人組成的人力資源規(guī)劃小組對業(yè)務(wù)部門和人事部門的需求預(yù)測報(bào)告進(jìn)行審核和協(xié)調(diào) 將修改后的人力資源需求預(yù)測報(bào)告提交最高管理層審批 趨勢分析法 趨勢分析法是利用過去的員工人數(shù)預(yù)測未來人力資源的需求 采用這種方法的關(guān)鍵是選擇一個對員工人數(shù)有重要影響的預(yù)測變量 最常用的預(yù)測變量為銷售量 銷售量與員工人數(shù)之間的關(guān)系為正相關(guān) 如圖所顯示 橫軸表示銷售量 縱軸表示實(shí)際需要的員工人數(shù) 當(dāng)銷售量增加時(shí) 員工人數(shù)也隨之增加 利用這種方法 經(jīng)理們可以近似估計(jì)不同銷售量時(shí)所需的員工數(shù)量 隨著計(jì)算機(jī)的廣泛使用 人力資源經(jīng)理們有了一個重要的預(yù)測工具 回歸分析法 由于公司業(yè)務(wù)量的變化與員工數(shù)量的變化成正比 所以 回歸分析法成為最常使用的預(yù)測方法 但在大多數(shù)情況下 員工數(shù)量是由多個因素決定的 因此可以考慮采用多元回歸進(jìn)行預(yù)測 趨勢分析法 銷售量 員工人數(shù) 工作分析法 生產(chǎn)率預(yù)測 工作分析法使用的前提是完成一項(xiàng)工作所需的時(shí)間和所需的人員數(shù)量是可以測定的 在生產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用這種方法時(shí)首先要確定企業(yè)計(jì)劃的生產(chǎn)量或者每個部門的任務(wù)量 然后根據(jù)直接生產(chǎn)工人的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和每個工人每年正常的工作時(shí)間計(jì)算所需的直接工人數(shù)量 例題 工作分析法的計(jì)算方法每年計(jì)劃生產(chǎn)量 20000件每件產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工時(shí) 5小時(shí)一年計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間 100000小時(shí)每年每個生產(chǎn)工人正常的作業(yè)時(shí)間 2000小時(shí) 允許有正常的加班 缺勤和停工 所需的直接生產(chǎn)人員 50人這種方法和下面將要介紹的比例分析法結(jié)合使用可以計(jì)算所需的間接生產(chǎn)人員的數(shù)量 比例分析法 比例分析法是通過分析過去直接生產(chǎn)人員和間接生產(chǎn)人員的比例 并且在考慮未來組織或生產(chǎn)方式可能變化的基礎(chǔ)上 預(yù)測未來直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員的比例 當(dāng)采用工作分析法確定了直接生產(chǎn)人員所需數(shù)量后 可利用比例分析法確定間接生產(chǎn)人員所需的數(shù)量 現(xiàn)有人員的狀況現(xiàn)有人員的流失狀況組織內(nèi)部的人員流動 P23 組織內(nèi)部人力資源的供給狀況組織外部人力資源的供給狀況 供給分析 年齡結(jié)構(gòu) 工齡結(jié)構(gòu) 技能和業(yè)績分析 各種人員比例分析等人力資源信息系統(tǒng)進(jìn)行有關(guān)人和工作信息的收集 保存 分析和報(bào)告的過程 人工的 計(jì)算機(jī)化的 現(xiàn)有人員狀況分析 人力資源信息系統(tǒng)的建立 輸入信息申請者信息員工個人基本信息工資信息工作經(jīng)歷完成的培訓(xùn)項(xiàng)目業(yè)績評估員工潛力評估考勤與休假醫(yī)療與保險(xiǎn)工作崗位信息 人力資源信息系統(tǒng) 輸出信息員工技能庫日常人事管理報(bào)告人事招聘報(bào)告薪酬報(bào)告員工福利報(bào)告員工發(fā)展報(bào)告員工流失報(bào)告 人力資源信息系統(tǒng)的信息 工作信息崗位名稱職位頭銜崗位所需資格 學(xué)歷專業(yè) 能力 經(jīng)驗(yàn)等 薪金范圍目前崗位空缺的數(shù)目 人力資源信息系統(tǒng)的信息 員工信息個人信息 姓名 性別 出生日期 婚姻狀況 學(xué)歷工作經(jīng)歷 加入公司的時(shí)間公司內(nèi)部崗位輪換或晉升情況起薪及工資變化現(xiàn)在的工作 所在的部門 工資狀況業(yè)績評估狀況培訓(xùn)和發(fā)展 近幾年公司提供的培訓(xùn)員工參加的其他培訓(xùn)員工的專業(yè)技能員工的職業(yè)生涯目標(biāo)員工發(fā)展?jié)摿υu估 人力資源供給的預(yù)測技術(shù) 人力資源供給預(yù)測 員工流動可能性矩陣圖P24 馬科夫分析矩陣圖p25 技術(shù)調(diào)查法p25 繼任卡法p26 員工流失分析 員工流失分析 流失率分析 員工服務(wù)年限分析 留存率分析 員工服務(wù)年限分析 組織外部人力資源的供給狀況 影響人力資源供給的因素本地區(qū)的人口密度及就業(yè)狀況目前市場上最搶手的專業(yè)人才目前和將來參與這些專業(yè)人才爭奪的公司各類院校畢業(yè)的學(xué)生人數(shù)及專業(yè)情況作為生活地點(diǎn)該地區(qū)吸引人才的地方是什么作為工作單位本公司或企業(yè)的吸引力是什么本地區(qū)的人口政策 人力資源政策的制定 對人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測進(jìn)行比較后發(fā)現(xiàn) 許多組織的人力資源存在著供給與需求的不平衡 其原因很多 表現(xiàn)也不相同 有些是人力資源供求總量的不平衡 有些是人力資源供求結(jié)構(gòu)方面的不平衡 因此 人力資源規(guī)劃的一個任務(wù)就是要制定適當(dāng)?shù)恼?采取相應(yīng)的措施調(diào)節(jié)人力資源供求的不平衡 人力資源短缺時(shí)的政策制定 1 充分利用現(xiàn)有人員 提高現(xiàn)有人員的工作效率 將員工從人員過剩的部門或崗位調(diào)到人員短缺的部門或崗位 對員工進(jìn)行培訓(xùn) 使其勝任新崗位的工作 在法律允許的范圍內(nèi)增加工作時(shí)間 提高員工的工作效率2 增加雇傭 補(bǔ)充人力資源的不足 招聘新員工 招聘臨時(shí)工或小時(shí)工3 減少人力資源需求量 將生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè) 安裝生產(chǎn)設(shè)備 用機(jī)械生產(chǎn)代替人工勞動 避免人力資源短缺的各種方法比較 人力資源富余時(shí)的政策制定 1 限制雇傭2 減少工作時(shí)間或限制加班3 鼓勵提前退休4 減少工資或限制工資的增長5 工作輪換或工作分享6 解聘或裁員 90 的公司希望通過裁員降低成本 只有61 的公司實(shí)際降低了成本 85 的公司希望通過裁員提高利潤 只有46 的公司實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo) 58 的公司希望通過裁員提高生產(chǎn)效率 只有34 的公司實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo) 61 的公司希望通過裁員改善公司的服務(wù) 實(shí)際上只有31 的公司實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo) 在被調(diào)查的企業(yè)中一半以上的企業(yè)在一年內(nèi)又重新添滿了被取消的崗位 通過解雇員工調(diào)節(jié)人力資源過剩 減少預(yù)期人力資源過剩的方法比較 職業(yè)通道 職類與職種規(guī)劃 1 職類 職種的劃分 XXX個職位 職業(yè)通道 職類與職種規(guī)劃 2 為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道 核心人才規(guī)劃 1 依據(jù)戰(zhàn)略明確核心人才的定義和范疇 即明確哪些是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的核心人才 輔助人才 通用人才 特殊人才 核心人才 稀缺性 X戰(zhàn)略性 Y 2 企業(yè)核心人才盤點(diǎn) 檢視企業(yè)所擁有的核心人才是否能滿足企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對核心人才的需求 數(shù)量差異 能力差異與結(jié)構(gòu)欠缺 3 外部勞動力市場相應(yīng)人才的稀缺狀況及內(nèi)部人才提升速度與成長速度比較 確定核心人才隊(duì)伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)的匹配狀況4 核心人才總量 結(jié)構(gòu)與提升的系統(tǒng)規(guī)劃5 核心人才隊(duì)伍建設(shè)策略規(guī)劃 核心人才吸納規(guī)劃 核心人才培養(yǎng)規(guī)劃 核心人才保留規(guī)劃 核心人才激勵規(guī)劃 核心人才規(guī)劃 示例 目標(biāo)今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi)政策重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用 選聘和提拔年輕人進(jìn)入管理層方案 加強(qiáng)對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓(xùn) 選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn) 在招聘工作中向有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人傾斜 對現(xiàn)任管理干部進(jìn)行規(guī)劃 通過退休 聘為顧問等途徑有計(jì)劃地將大部分年齡高于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位 方案評價(jià) 兩年以后進(jìn)行 評價(jià)的主要問題 我們最初的目標(biāo) 兩年35歲 定得太高嗎 公司是否真正重視管理干部的年輕化 是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺 多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級管理培訓(xùn) 參加這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少 有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn) 新招聘了多少有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕后備人才 有多少50歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位 他們是否已經(jīng)得到了妥善安置 公司的管理思想 管理效果是否發(fā)生了變化 這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系 是否應(yīng)推遲或改變原來的目標(biāo)