營銷戰(zhàn)略決策技術(shù)與模型.ppt

1 營銷戰(zhàn)略決策技術(shù)與模型 至得 2 一 市場營銷的哲學(xué)觀察 市場營銷是關(guān)于構(gòu)思 貨物和勞務(wù)的設(shè)計(jì) 定價 促銷和分銷的規(guī)劃及實(shí)施過程 目的是創(chuàng)造能實(shí)現(xiàn)個人和組織交換 市場營銷的定義 3 二 何謂營銷戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略是在動態(tài)的市場和公司環(huán)境內(nèi)作出明確的營銷決策 在特定的時間和限定的資源范圍內(nèi) 通過系統(tǒng)的程序獲得市場定位 生存 成長和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 三 何謂戰(zhàn)略管理 1 戰(zhàn)略管理可以定義為 制定 實(shí)施和評價使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的 跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué) 2 戰(zhàn)略管理階段 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略評估 戰(zhàn)略實(shí)施 4 四 三種無法學(xué)習(xí)的策略模式 1 靠經(jīng)驗(yàn)制定戰(zhàn)略2 靠模仿制定戰(zhàn)略3 憑直覺制定戰(zhàn)略 提示 企業(yè)的戰(zhàn)略不是用來孤芳自賞的 而是用來讓企業(yè)成長 擴(kuò)張或是獲利 5 五 綜合戰(zhàn)略管理模型 制定任務(wù)陳述 建立長期目標(biāo) 制定 評價和選擇戰(zhàn)略 制定政策樹立年度目標(biāo) 配置資源 量度和評估業(yè)績 實(shí)施外部分析 實(shí)施內(nèi)部分析 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評估 反饋 6 制訂戰(zhàn)略的法則 1 今日的問題來自昨日的解 2 推力越大 系統(tǒng)的反彈力越大 3 漸糟之前先漸好 4 顯而易見的解往往無效 5 對策可能比問題更糟 6 欲速則不達(dá) 7 因與果在時空上并不緊密相連 8 尋找小而有效的高杠桿解 9 魚與熊掌可以兼得 10 不可分割的整體性 亦無絕對的內(nèi)外 7 一 制定任務(wù)陳述 一 檢視過往的策略 過往的戰(zhàn)略 經(jīng)過一段時間的運(yùn)做后 就轉(zhuǎn)變成企業(yè)本身的條件 積累為企業(yè)的一些資源 甚至于成為企業(yè)的優(yōu)勢或劣勢 應(yīng)該加以分析的企業(yè)營銷戰(zhàn)略要素 1 成本2 產(chǎn)品3 品質(zhì)4 品牌5 效率6 規(guī)模7 技術(shù)8 員工9 推廣 8 二 企業(yè)任務(wù)陳述 1 我們的業(yè)務(wù) 我們的業(yè)務(wù)實(shí)際就是我們的任務(wù) 每一個企業(yè)都必須有一個明確的任務(wù)陳述 做為使企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的長期適用的經(jīng)營目標(biāo)的敘述 任務(wù)陳述應(yīng)當(dāng) 1 對企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求2 內(nèi)容要窄到足以排除某些風(fēng)險 寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性地增長3 將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別4 可作為評價現(xiàn)時及將來活動的基準(zhǔn)體現(xiàn)5 敘述足夠清楚 以便在組織內(nèi)被廣泛理解 9 2 制定任務(wù)陳述的重要性 1 保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性2 為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或標(biāo)準(zhǔn)3 建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境4 通過集中的表述 使員工認(rèn)識企業(yè)的目的和發(fā)展方向5 有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)6 將企業(yè)的經(jīng)營目的具體化 使成本 時間和績效參數(shù)得到評估和控制 提示 建立任務(wù)陳述的同時也應(yīng)該制定遠(yuǎn)景陳述 任務(wù)陳述回答的是 什么是我們的業(yè)務(wù) 而遠(yuǎn)景陳述則回答的是 我們想成為什么 10 一 實(shí)施外部分析 政治因素 P 法律因素 L 經(jīng)濟(jì)因素 E 社會因素 S 商業(yè)因素 C 技術(shù)因素 T 競爭者供應(yīng)商分銷商債權(quán)人顧客雇員社區(qū)管理者股東政府行業(yè)協(xié)會產(chǎn)品服務(wù)市場自然環(huán)境 企業(yè)面對的機(jī)會與威脅 1 關(guān)鍵的外部因素 二 實(shí)施環(huán)境分析 11 2 信息搜集的關(guān)鍵因素 1 廣泛的網(wǎng)絡(luò)和廣泛的責(zé)任2 資料的相關(guān)性和信息處理系統(tǒng)3 信息收集的持久和專心4 信息結(jié)構(gòu)和信息的適度5 信息的正確和快捷比數(shù)量更重要 12 潛在人侵者 產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 替代品 買方 供方 供方侃價能力 買方侃價能力 替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 新入侵者的威脅 二 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 波特模型 新人侵者 產(chǎn)業(yè)競爭者競爭強(qiáng)度 替代品 買方 供方 供方侃價能力 買方侃價能力 替代品的威脅 新進(jìn)入者的威脅 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)因素 入侵壁壘 規(guī)模經(jīng)濟(jì)專賣產(chǎn)品的差別商標(biāo)專有性轉(zhuǎn)換成本資本需求分銷渠道絕對成本優(yōu)勢研究曲線的專有必要投入的渠道低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)的專有政府政策預(yù)期的反擊 決定供方力量的因素 投入的差異產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本替代品投入的現(xiàn)狀供方的集中程度批量大小對供方的重要性與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本投入對成本和特色的影響產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整拿來威脅 決定替代威脅的因素 替代品相對價格表現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本客戶對替代品的使用傾向 決定買方力量的因素 侃價杠桿 買方的集中程度相對企業(yè)的集中程度買方數(shù)量買方轉(zhuǎn)換成本相對企業(yè)轉(zhuǎn)換成本買方信息后向整合的能力替代品克服危機(jī)的能力 價格敏感性 價格 購買總量產(chǎn)品差異品牌專有質(zhì)量 性能的影響買方的利潤決策者的激勵 競爭決定因素 產(chǎn)業(yè)增長固定 存儲 成本 附加價值周期性生產(chǎn)過剩產(chǎn)品差異商標(biāo)專有轉(zhuǎn)換成本集中與平衡信息的復(fù)雜性競爭者的多樣性公司的風(fēng)險退出壁壘 14 三 綜合的營銷戰(zhàn)略制定框架 第一階段 信息輸入階段 外部因素評價矩陣 EFE 競爭態(tài)勢分析矩陣內(nèi)部因素評價矩陣 IFE 第二階段 匹配階段 威脅 機(jī)會 弱點(diǎn) 優(yōu)勢矩陣 TOWS 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 SPACE 波士頓矩陣 BCG 內(nèi)部 外部矩陣 IE 戰(zhàn)略鐘大戰(zhàn)略矩陣 第三階段 決策階段 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 QSPM 15 第一階段 信息輸入階段 一 外部因素評價矩陣 EFE 1 列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部因素 總數(shù)在10 20之間 首先列舉機(jī)會 然后列舉威脅 2 賦予每個因素以權(quán)數(shù) 其數(shù)值由0到1不等 數(shù)值越大 越重要 所有權(quán)數(shù)的總和必須等于1 3 按照現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反映程度進(jìn)行評分 范圍1 4分 4 代表反映最好 1 代表反映最差 4 用每個因素的權(quán)數(shù)乘以它的評分 得出每個因素的加權(quán)數(shù) 5 將所有因素的加權(quán)數(shù)相加 得到企業(yè)的總加權(quán)數(shù) 16 關(guān)鍵外部因素評價 關(guān)鍵外部因素權(quán)數(shù)評分加權(quán)數(shù) 機(jī)會 威脅 總計(jì) 1 00 1 西歐的聯(lián)合2 用戶選購商品時對健康因素的關(guān)切3 亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的興起4 對湯料的需求每年增長10 5 美國與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定 1 食品銷售收入每年僅增長1 2 ConAgra sBanquet牌電視食品以27 4 的市場份額居于領(lǐng)先地位3 不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4 罐頭盒不能被生物降解5 美元貶值 17 二 內(nèi)部因素評價矩陣 IFE 對企業(yè)內(nèi)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢與弱點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)和評價 方法同EFE 案例 關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)評分加權(quán)數(shù)1 流動比例增長至2 520 0640 242 盈利率上升到6 42 0 1640 643 員工士氣高昂0 1840 724 擁有新的電腦系統(tǒng)0 0830 245 市場份額提高到24 0 1230 361 法律訴訟尚未了結(jié)0 0520 102 設(shè)備利用率下降到74 0 1520 303 缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)0 0610 064 研究開發(fā)支出增加了31 0 0810 085 對經(jīng)銷商的激勵不夠有效0 0610 06 總計(jì)1 002 80 優(yōu)勢 弱點(diǎn) 18 三 競爭態(tài)勢矩陣 CPM 在EFE IFE的基礎(chǔ)上 確定企業(yè)相對于競爭對手的戰(zhàn)略地位 關(guān)鍵因素權(quán)數(shù)評分加權(quán)數(shù)評分加權(quán)數(shù)評分加權(quán)數(shù) 自己競爭對手1競爭對手2 總計(jì)1 002 32 22 8 提示 找對競爭對手 市場份額0 2030 620 420 4價格競爭力0 2010 240 810 2財(cái)務(wù)狀況0 4020 810 441 6產(chǎn)品質(zhì)量0 1040 430 330 3用戶忠誠度0 1030 330 330 3 19 一 SWOT矩陣 建造SWOT矩陣的過程包括如下8個步驟 1 列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會 2 列出公司的關(guān)鍵外部威脅 3 列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢 4 列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn) 5 將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會相匹配 把作為結(jié)果的SO戰(zhàn)略填入格中 6 將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部機(jī)會匹配并記錄得出的WO戰(zhàn)略 7 將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配并記錄ST戰(zhàn)略 8 將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部威脅相匹配并記錄WT戰(zhàn)略 第二階段 匹配階段 20 優(yōu)勢 S 弱點(diǎn) W SO戰(zhàn)略 機(jī)會 O WO戰(zhàn)略 威脅 T ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略 列出優(yōu)勢 列出弱點(diǎn) 列出機(jī)會 發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢 利用機(jī)會 利用機(jī)會 克服弱點(diǎn) 列出威脅 利用優(yōu)勢 回避威脅 減小弱點(diǎn) 回避威脅 21 優(yōu)勢 S1 流動比率增長到2 522 盈利率上升到6 42 3 員工士氣高昂4 擁有新的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)5 市場份額提高到達(dá)24 弱點(diǎn) W1 法律訴訟尚未了結(jié)2 工廠設(shè)備利用率已下降到74 3 缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4 研究開發(fā)支出增加了31 5 對經(jīng)銷商的激勵不夠有效 SO戰(zhàn)略1 收購歐洲的食品公司 S1 S5 01 2 在墨西哥建生產(chǎn)廠 S2 S5 05 3 開發(fā)新的健康湯料 S3 02 4 組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè) S1 S5 03 機(jī)會 O1 西歐的聯(lián)合2 用戶選購商品時對健康因素的關(guān)切3 亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的興起4 對湯料的需求每年增長10 5 美國與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定 WO戰(zhàn)略1 建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè) W3 01 2 開發(fā)新的PepperidgeFarm產(chǎn)品 W1 02 04 威脅 T1 食品銷售收入每年僅增長1 2 ConAgra sBanquet牌電視食品以27 4 的市場份額居于領(lǐng)先地位3 不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4 罐頭盒不能被生物降解5 美元貶值 ST戰(zhàn)略1 開發(fā)新的微波爐加熱電視食品 S1 S5 T2 2 開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝 S1 T4 WT戰(zhàn)略1 停止在歐洲的不營利業(yè)務(wù) W3 T3 T5 2 多元化經(jīng)營 進(jìn)入非湯料食品市場 W5 T1 案例 22 王先生畢業(yè)于工藝美術(shù)學(xué)院裝潢系 是一位優(yōu)秀的青年藝術(shù)家 所以他決定創(chuàng)辦自己的公司 生產(chǎn)并銷售T恤衫 運(yùn)動衫和各類招貼及標(biāo)牌 他雇傭了4個臨時工來開動全部的印刷機(jī) 自己負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作 王先生的工廠所在城市有10萬人口 再加上一所大學(xué)有4300名學(xué)生 他認(rèn)為目前盡管有十名競爭者 但是在這個地方做生意還是很不錯的 然而 事情并沒有按王先生預(yù)期的方向發(fā)展 由于沒有銷售隊(duì)伍 又缺少資金 銷售工作卻一直不理想 更為嚴(yán)重的情況是 其他實(shí)力較強(qiáng)的競爭對手通過降價和抄襲王先生的設(shè)計(jì)來搶王先生的生意 公司陷入困境 王先生熱愛該業(yè)務(wù)具有創(chuàng)造性的一面 但是他對市場營銷確實(shí)一竅不通 所以今天他向各位高手求教 如何擺脫困境 練習(xí) 針對案例 進(jìn)行SWOT分析 23 二 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 SPACE SPACE矩陣的軸線代表了兩個內(nèi)部因素 財(cái)務(wù)優(yōu)勢 FS 和競爭優(yōu)勢 CA 及兩個外部因素 環(huán)境穩(wěn)定性 ES 和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 IS SPACE矩陣圖 CA FS ES IS 6 5 4 3 2 10 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 進(jìn)取 競爭 防御 保守 24 建立SPACE矩陣的步驟如下 1 選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢 FS 競爭優(yōu)勢 CA 環(huán)境穩(wěn)定性 ES 和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 IS 的一組變量 2 對構(gòu)成FS和ES軸的各變量給予從 1 最差 到 6 最好 的評分值 而對構(gòu)成IS和CA軸的各變量給予從 1 最好 到 6 最差 的評分值 3 將各數(shù)軸所有變量的評分相加 再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù) 從而得出FS CA IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù) 4 將FS CA IS和ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上 5 將X軸的兩個分?jǐn)?shù)相加 將結(jié)果標(biāo)在X軸上 將Y軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加 將結(jié)果標(biāo)在Y軸上 標(biāo)出X Y數(shù)值的交點(diǎn) 6 自SPACE矩陣原點(diǎn)至X Y數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量 directionalvector 這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型 進(jìn)取 競爭 防御或保守 25 SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例 財(cái)務(wù)優(yōu)勢 FS 投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢 CA 市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制 環(huán)境穩(wěn)定性 ES 技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進(jìn)入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 IS 增長潛力盈利潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用資本密集性進(jìn)入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 內(nèi)部戰(zhàn)略處境 外部戰(zhàn)略處境 26 戰(zhàn)略態(tài)勢舉例 ES CA IS FS ES CA IS FS 公司在高速增長的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢 公司在不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競爭優(yōu)勢 公司在穩(wěn)定但負(fù)增長的產(chǎn)業(yè)競爭中處于十分不利的地位 在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財(cái)務(wù)困難的公司 競爭型 防御型 5 1 ES CA IS FS 1 2 5 1 ES CA IS FS 1 5 27 戰(zhàn)略態(tài)勢舉例 ES CA IS FS 4 4 ES CA IS FS 1 5 ES CA IS FS 2 4 ES CA IS FS 5 2 有較強(qiáng)財(cái)務(wù)優(yōu)勢的 在穩(wěn)定和增長著的產(chǎn)來中擁有重要競爭優(yōu)勢的公司 公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位 公司在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財(cái)務(wù)優(yōu)勢 公司不具有重要競爭優(yōu)勢 公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)重競爭劣勢 進(jìn)取型 保守型 28 三 波士頓咨詢集團(tuán)矩陣 BCG BCG矩陣的X軸代表相對市場份額地位 X軸的中位值一般設(shè)為0 50 表示公司的市場份額為本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先公司的平半 Y軸是以銷售額增長百分比代表的產(chǎn)業(yè)增長率 Y軸的產(chǎn)業(yè)增長百分比范圍由 20 至 20 中位值為0 0 位于BGC矩陣第一象限的業(yè)務(wù)分部被稱為 問號 第二象限的被稱為 吉星 第三象限的被稱為 肥牛 第四象限的被稱為 瘦狗 29 問號 questionmarks 位于第一象限的分部或分公司 在高速增長產(chǎn)業(yè)中有較低的相對市場份額地位 吉星 stars 第二象限業(yè)務(wù)部門 通常稱為吉星部門 是公司最佳長期增長和獲得機(jī)會所有 肥牛 cashcows 又譯現(xiàn)金牛 位于第三象限的分部 有高相對市場份額地位 但競爭于低增長產(chǎn)業(yè) 瘦狗 dogs 第四象限分部 相對市場份額地位低 而且競爭于低增長或零增長產(chǎn)業(yè) 吉星 肥牛 瘦狗 問號 BCG矩陣 高1 0 中 50 低0 0 高 20 0 低 20 產(chǎn)業(yè)銷售教務(wù)長率 百分比 中 在產(chǎn)業(yè)中的相對市場份額 30 四 內(nèi)部 外部矩陣 IE 內(nèi)部 外部 IE 矩陣 Internal external IE matrix IE矩陣與BCG矩陣的相似之處在于它們都是用矩陣圖標(biāo)識企業(yè)分部地位的工具 為此它們也都被稱為是組合矩陣 增長和建立 堅(jiān)持和保持 收獲或剝離 EFE總加權(quán)評分 強(qiáng)3 0 4 0 中2 0 2 99 弱1 0 1 99 3 02 01 0 高3 0 4 0中2 0 2 99低1 0 1 99 3 02 01 0 IE矩陣基于兩個量值 X軸的IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)和Y軸的EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù) IE矩陣可以被分為三個具有不同戰(zhàn)略涵義的主要區(qū)間 第一 落入 或 格的分部可以被看做是增長型和建立 growandbuild 型戰(zhàn)略 第二 落入第 或 格的分部可以采取堅(jiān)持和保持 holdandmaintain 型戰(zhàn)略 第三 在第 或 格的分部可采用收獲 harvest 型或剝離 divest 型戰(zhàn)略 31 五 戰(zhàn)略鐘 競爭戰(zhàn)略的選擇 差別化 a 沒有溢價 b 有溢價4 集中的差別化5 6這些戰(zhàn)略極有可能導(dǎo)致最終失敗 7 價格 低價 低附加值 低價格2 混合3 附加值 高 低低 高 8 1 32 1 低價 低附加值2 低價格3 混合4 差別化 a 沒有溢價 b 有溢價5 集中的差別化6 增加價格 標(biāo)準(zhǔn)價值7 提高價格 降低價值8 降低價值 標(biāo)準(zhǔn)價格 可能的特定細(xì)分市場有價格戰(zhàn)的風(fēng)險低收入 需做成本領(lǐng)先者低成本狀況對低價格和差別化的再投資用戶接受附加價值 企業(yè)獲得市場份額利益所得附加值足以承受溢價對特定細(xì)分市場均有附加值 保證有溢價若競爭者不跟隨則有高收入 有喪失市場占有率的風(fēng)險只在壟斷情況下可行喪失市場占有率 需求風(fēng)險 33 六 大戰(zhàn)略矩陣 大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評價數(shù)值 競爭地位和市場增長 象限 1 市場開發(fā)2 市場滲透3 產(chǎn)品開發(fā)4 橫向一體化5 剝離6 結(jié)業(yè)清算 象限 1 市場開發(fā)2 市場滲透3 產(chǎn)品開發(fā)4 前向一體化5 后向一體化6 橫向一體化7 集中化多元經(jīng)營 象限 1 收縮2 集中化多元經(jīng)營3 橫向多元經(jīng)營4 混合式多元經(jīng)營5 剝離6 結(jié)業(yè)清算 象限 1 集中化多元經(jīng)營2 橫向多元經(jīng)營3 混合式多元經(jīng)營4 合資經(jīng)營 市場增長緩慢 弱競爭地位 強(qiáng)競爭地位 市場增長迅速 34 企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂 或不可靠 或不能滿足企業(yè)的需求 可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量很有限 采取前向一體化的公司將獲得競爭優(yōu)勢 企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)明顯快速增長或預(yù)期將快速增長 當(dāng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)蹣跚不前時 前向一體化會降低企業(yè)進(jìn)行多元經(jīng)營的能力 企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源 當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時 這是由于通過前向一體化 企業(yè)可以更好地預(yù)見對自己產(chǎn)品的需求 現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤 這意味著通過前向一體化 企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額利潤 并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競爭力的價格 獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制 1 前向一體化戰(zhàn)略 35 企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨成本很高 或不可靠 或不能滿足企業(yè)對零件 部件組裝件或原材料的需求 供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多 企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)正在迅速發(fā)展 因?yàn)樵谙陆档漠a(chǎn)業(yè)中 一體化戰(zhàn)略 前向 后向和橫向 會削弱企業(yè)進(jìn)行多元經(jīng)營的能力 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源 價格的穩(wěn)定性至關(guān)重要 這是由于通過后向一體化 企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的成本 進(jìn)而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價格 現(xiàn)在利用的供應(yīng)商利潤豐厚 這意味著它所經(jīng)營的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè) 企業(yè)需要盡快地獲取所需資源 獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制 2 后向一體化 36 企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷 企業(yè)在一個成長著的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競爭 規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大競爭優(yōu)勢 企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才 競爭者由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源而停滯不前 需知 當(dāng)競爭者是因?yàn)檎麄€產(chǎn)業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時 不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進(jìn)行兼并 獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制 3 橫向一體化 企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場中還未達(dá)到飽和 現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高 在整個產(chǎn)業(yè)的銷售額增長時主要競爭者的市場份額在下降 在歷史上銷售額與營銷費(fèi)用曾高度相關(guān) 規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢 通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額 4 市場滲透 37 企業(yè)擁有成功的 處于產(chǎn)品生命周期中成熟階段的產(chǎn)品 此時可以吸引老用戶試用改進(jìn)了的新產(chǎn)品 因?yàn)樗麄儗ζ髽I(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)已具有滿意的使用經(jīng)驗(yàn) 企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬快速發(fā)展著的高技術(shù)產(chǎn)業(yè) 主要競爭對手以可比價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品 企業(yè)在高速增長的產(chǎn)業(yè)中參與競爭 企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研究與開發(fā)能力 通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù) 或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售 6 產(chǎn)品開發(fā) 可得到新的 可靠的 經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道 企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需要的資金和人力資源 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè) 將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場 5 市場開發(fā) 38 企業(yè)的主營產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著年銷售額和盈利的下降 企業(yè)擁有在新產(chǎn)業(yè)成功競爭所需要的資金與管理人才 企業(yè)有機(jī)會收購一個不相關(guān)的但卻有良好投資機(jī)會的企業(yè) 收購與被收購企業(yè)間目前已存在資金外的融合 請注意 集中化多元經(jīng)營和混合式多元經(jīng)營的主要區(qū)別就在于前者可基于市場 產(chǎn)品和技術(shù)等方面的共性 而后者則更出于盈利方面的考慮 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場已經(jīng)飽和 歷史上曾集中經(jīng)營于某單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)有可能受到壟斷指控 增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 8 混合式多元經(jīng)營 企業(yè)參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬于零增長或慢增長的產(chǎn)業(yè) 增加新的但卻相關(guān)的產(chǎn)品將會顯著地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售 企業(yè)能夠以有高度競爭力的價格提供新的 相關(guān)的產(chǎn)品 新的 但相關(guān)的產(chǎn)品所具有的季節(jié)性銷售波動正好可以彌補(bǔ)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)周期波努 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期中的衰退階段 企業(yè)擁有強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍 增加新的 但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 7 集中化多元經(jīng)營 39 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 QSPM 目前文獻(xiàn)中只有一種分析技術(shù)是用是確定各行戰(zhàn)略行動的相對吸引力 而不僅僅是得到一個按重要程度排序的戰(zhàn)略清單 這一技術(shù)便是定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 quantitativestrategicplanningmatrix QSPM 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 QSPM 關(guān)鍵因素關(guān)鍵外部因素經(jīng)濟(jì)政治 法律 政府社會 文化 人口 環(huán)境技術(shù)競爭關(guān)鍵內(nèi)部因素管理市場營銷財(cái)務(wù)會計(jì)生產(chǎn)作業(yè)研究與開發(fā)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)總計(jì) 權(quán)重戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3 備選戰(zhàn)略 第三階段 決策階段 ASTAS ASTAS ASTAS 40 建立QSPM的6個步驟中予以定義和解釋 步驟1 在QSPM的左欄列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn) 步驟2 給每個外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素賦予權(quán)重 步驟3 考察第二階段 匹配階段 各矩陣并確認(rèn)企業(yè)可考慮實(shí)施的備選戰(zhàn)略 將這些戰(zhàn)略標(biāo)在QSPM的頂部橫行中 如可能將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組 步驟4 確定吸引力分?jǐn)?shù) AS 4分制 步驟5 計(jì)算吸引力總分 TAS 步驟6 計(jì)算吸引力總分和 41 六 從策略到行動 BBS 遠(yuǎn)景競爭分析 關(guān)鍵成功指標(biāo) 焦點(diǎn)和優(yōu)先次序 遠(yuǎn)景 單位BBS 目的和方法 改進(jìn)項(xiàng)目 細(xì)節(jié)和時間安排 貫徹 42 業(yè)務(wù)平衡記分卡 BBS 的設(shè)計(jì)和貫徹 關(guān)鍵步驟 1選擇關(guān)鍵的成功指標(biāo)2識別表現(xiàn)指標(biāo)3設(shè)定目標(biāo)4下達(dá)記分卡到相關(guān)單位5相關(guān)單位內(nèi)部的下達(dá)和貫徹 43 貫徹過程 目標(biāo)和方法的貫徹