績效考核管理知識、方法及操作實務講座.ppt

績效考核管理知識 方法及操作實務講座 2 目錄 一 績效考核管理概論 三 做好考核管理的幾項基礎工作 四 職能部門 部門負責人及員工的績效考核 五 績效考核管理計劃制定 制度設計和工作總結(jié) 六 績效考核設計案例介紹 七 部門考核指標和崗位考核指標選擇與確定 二 當前國內(nèi)企業(yè)通行的幾種績效考核管理方法 3 一 績效考核管理概論 績效考核管理定義績效考核管理是圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略確定績效指標 標準 組織公司各單位及員工達成預期工作目標并將其運用于公司管理尤其是人力資源管理與開發(fā)的過程 以戰(zhàn)略為導向的績效考核管理是一種全新的管理理念 它的目的是把原來以人為中心或以事為中心分散式的績效管理整合為以創(chuàng)造組織業(yè)績?yōu)橹行牡娜婵冃Ч芾?其目的是實現(xiàn)公司價值最大化 4 績效管理與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別 績效界定的三種主要觀點 1 結(jié)果說 績效是結(jié)果 results 2 行為說 績效是行為 behavior 3 能力說 強調(diào)員工潛能與績效的關系 competence 1 結(jié)果論強調(diào) 績效 結(jié)果 產(chǎn)出 或 目標實現(xiàn)度 表示績效結(jié)果的概念 責任履行度 目標完成度 關鍵結(jié)果領域 KRA 產(chǎn)量 銷量 利潤等 問題績效結(jié)果受諸多因素影響 并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的 工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等 過分強調(diào)結(jié)果 導致追求短期效益 結(jié)果論 過程論 潛能論之爭 績效是一個實現(xiàn)目標 采取行動的過程 績效 行為 績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為 包括正確做事的方式 方法 績效可以定義為行為的同義詞 它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到 類似于態(tài)度決定一切 績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式 方法 是員工行為規(guī)范化 職業(yè)化的過程 基于行為的績效管理 2 行為論強調(diào) 將個人潛力 能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去 評價歷史的工具 而更在于關注未來適合知識性員工 創(chuàng)新性的工作績效管理關鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才 素質(zhì)模型 通過這種績效管理發(fā)掘更多的人才 3 潛能論 績效是由人的潛能 素質(zhì) 潛能發(fā)揮 行為 潛能發(fā)揮效果 結(jié)果 共同作用的過程 績效的三個 什么 優(yōu)秀績效 潛能 能做什么 行為素質(zhì) 如何做 結(jié)果 做到什么 4 全面績效觀點 廣義 10 績效考核管理包括三個層次 公司的績效考核管理 單位 部門 績效考核管理 崗位的績效考核管理 組織的績效 員工的績效 提升 績效管理不僅僅是人力資源部門的事情 更重要的是企業(yè)各級部門 各級管理者及全體員工的責任 組織績效管理的第一責任人是CEO及各級主管 績效管理的責任承擔 12 績效管理責任 績效管理委員會 主任 副主任 委員 其他管理部門 人力資源部 單位績效管理 員工績效管理 公司績效管理 13 績效管理流程 PDCI PDCI Plan Do Check Improve 即績效發(fā)展循環(huán) 是 目標設立 制訂計劃 過程管理 檢查評估 激勵報酬 反思反饋 的不斷重復的過程 具體包括 績效管理流程 績效實施 績效考核 績效反饋與面談 績效結(jié)果運用 績效計劃 14 績效管理流程 建立一個績效考核管理體系的主要內(nèi)容 績效計劃 績效輔導 績效評估 績效激勵 1 2 3 4 公司戰(zhàn)略 2 某地產(chǎn)企業(yè)案例 關于績效管理的諸個難題 過程考核與結(jié)果考核的關系個體表現(xiàn)與組織環(huán)境的關系短期業(yè)績與長期績效的關系基于素質(zhì)與基于業(yè)績的關系對不同層級的考核要點按比例考核還是按標準考核HR部與各部門的關系績效面談的要點考核結(jié)果的處理 難啊 結(jié)果考核與過程考核的關系 員工表現(xiàn)與組織環(huán)境的關系 員工的績效表現(xiàn)取決于 員工的技能 努力程度 組織提供給他的機會 舞臺 與環(huán)境 條件 不僅要考核員工表現(xiàn) 也要檢視組織系統(tǒng)考核同時是改善管理體系和提升組織績效的工具 短期業(yè)績與長期績效的關系 基于素質(zhì)與基于績效 按標準考核與按比例考核 績效考核管理認識的五個誤區(qū) 誤區(qū)之一 績效管理是人事部門的工作 各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任 誤區(qū)之二 績效管理指標太多沒有重點 導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確 誤區(qū)之三 績效考核重在制度建設和指標設計 忽視相關配套工程 誤區(qū)之四 只關注短期業(yè)績結(jié)果 財務指標 不關注長期業(yè)績 非財務指標 誤區(qū)之五 績效指標與公司戰(zhàn)略實施相脫節(jié) 由于以上諸多問題出現(xiàn) 導致考核成了管理者期末不得不做的作業(yè) 而不能發(fā)揮出績效考核的管理作用 二 績效考核管理的幾種方法 五種實用的考核管理方法 基于人力資源持續(xù)改進的考核體系 評語考核法基于過程控制的考核體系 階段述職考核法基于目標完成的考核體系 目標任務考核法基于對關鍵環(huán)節(jié)進行控制的考核體系 KPI關鍵績效指標考核法持續(xù)發(fā)展的考核體系 平衡記分卡考核 23 五種考核管理方法的運用 一 目標管理法 目標管理 的概念是管理專家德魯克 PeterDrucker 1954年在其名著 管理實踐 中最先提出的 目標管理就是指管理者應該通過目標對下級進行管理 當組織最高層管理者確定了組織目標后 必須對其進行有效分解 轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標 管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核 評價和獎懲 工作職責 目標管理 MBO 企業(yè)總目標 部門目標 個人目標 關鍵成果領域 目標管理的特征 共同參與制定與主管協(xié)商 達成一致可衡量關注結(jié)果及時的反饋與輔導以事先設定的目標評估績效 確定目標的依據(jù) 組織 部門年度目標崗位說明書未完成的目標特定問題的改善跨部門與部門內(nèi)的項目個人發(fā)展意愿 目標管理的優(yōu)勢 抓住重點關注結(jié)果考核的依據(jù)明確激發(fā)下屬的承諾和主動性統(tǒng)一目標 勁往一處使 保證上下各司其職快速提升下屬的能力 目標設定7步驟 正確理解公司整體的目標第一步 制定出符合SMART原則的目標第二步 檢驗目標是否與上司的目標一致第三步 列出可能遇到的問題與障礙 找出解決辦法第四步 列出實現(xiàn)目標所需的技能和知識第五步 列出必須的合作對象和外部資源第六步 確定完成目標的日期第七步 評價目標完成情況的主要手段 個人工作報告部門 公司內(nèi)部的客觀數(shù)字資料會議追蹤協(xié)同工作他人反映 運用目標管理法對車間管理人員進行工作績效評價 目標管理方法簡介 33 二 關鍵績效指標 KPI 考核法KPI的定義 KPI KeyPerformanceIndication 是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端 輸出端的關鍵參數(shù)進行設置 取樣 計算 分析 衡量流程績效的一種目標式量化管理指標 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的具體目標的工具 反映個體 組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù) KPI是指標 不是目標 但是能夠借此確定目標或行為標準 是績效指標 不是能力或態(tài)度指標 是關鍵業(yè)績指標 不是一般所指的績效指標 KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法 世界500強企業(yè)基本上都采用了KPI體系方法 34 KPI的重要作用 KPI是公司績效管理的基礎 績效管理的整個循環(huán)就是通過一個個具體的KPI指標實現(xiàn)的KPI是確保公司發(fā)展戰(zhàn)略落地的量化衡量工具 35 KPI包括三個層次 公司級KPI 單位級 部門級 KPI 崗位級KPI 縱 橫 立體網(wǎng)絡體系 36 KPI的提取原則 KPI基于公司的整體戰(zhàn)略而設定KPI應與公司當年的經(jīng)營目標相關KPI必須是具體的 Specific 以保證其明確的牽引性 KPI必須是可衡量的 Measurable 必須有明確的衡量指標 KPI必須是可以達到的 Attainable 不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感 但這并不否定其應具挑戰(zhàn)性 KPI必須是相關的 Relevant 必須與公司的戰(zhàn)略目標 單位的任務及崗位職責相聯(lián)系 KPI必須是以時間為基礎的 Time based 必須有明確的時間要求 37 KPI的提取方法 1 公司級KPI提取方法2 單位級KPI提取方法3 崗位級KPI提取方法 38 公司級KPI的提取方法 高層頭腦風暴法 公司使命 公司愿景 公司戰(zhàn)略 公司關鍵成功因素 以公司現(xiàn)行的考核指標為基礎提出初步想法 公司關鍵績效指標 魚骨圖法 39 部門指標的分解 由上而下 公司層績效指標部門層績效指標團隊層績效指標個人層績效指標 二 一 部門一 部門二 部門三 團隊與個人 KPI舉例 1 企業(yè)和部門KPI 關鍵績效指標設計舉例 2 發(fā)電企業(yè)的基本目標是 以安全生產(chǎn)為前提 降低成本 實現(xiàn)發(fā)電量 收入 利潤的增長 促進企業(yè)不斷發(fā)展 關鍵績效因素 收入 發(fā)電量 成本 安全生產(chǎn) 供電煤耗指標的分解 基于職責的績效指標與關鍵績效指標的區(qū)別 45 崗位級KPI提取方法 職責產(chǎn)生的結(jié)果 為哪類客戶服務 客戶的要求 數(shù)量 質(zhì)量成本 時間 關鍵業(yè)績指標 KPI 盡量量化不超過6項 46 崗位級KPI提取舉例 職責 客戶 客戶要求 考核指標 薪酬主管核發(fā)工資 公司所有員工 準確及時 錯誤率不大于0 1 每月25日之前核發(fā)完畢 47 對員工的考核指標除去KPI以外 還有工作態(tài)度及行為指標 主要是指為弘揚企業(yè)文化及實現(xiàn)公司的目標任務 按照公司的有關政策規(guī)定 結(jié)合本單位的實際情況制定的 為保證正常的生產(chǎn)和工作 員工必須遵守和執(zhí)行的行為規(guī)范 比如 執(zhí)行力 主動性 創(chuàng)新性 工作效率 遵章守紀等 實例見 設備管理部經(jīng)理 主管 員崗位績效考核量表 48 目前KPI體系存在問題及改革的預期效果 49 公司KPI體系存在的問題及改革的預期效果 預期效果 公司發(fā)展戰(zhàn)略 公司級KPI體系 單位級KPI體系 崗位級KPI體系 KPI評價標準體系 建立 縱橫交叉立體型的KPI體系 三 基于平衡計分卡的績效管理 平衡計分卡是由哈佛商學院兩位教授提出的 最初是針對傳統(tǒng)績效評價方法 主要是財務評價方法 的弊端而設計的 這種能綜合考察財務 非財務衡量方法 長短期目標 外部和內(nèi)部績效評價 對結(jié)果和過程的衡量 管理績效和經(jīng)營績效評價等多方面的 能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計分卡 使績效評價趨于綜合和完善 平衡記分卡彌補了傳統(tǒng)財務評價方法的缺陷 從財務 顧客 內(nèi)部經(jīng)營過程 學習和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)績效 不僅通過財務視角保持了對短期績效的關注 而且也揭示了如何保持長期的績效水平 但是當Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項衡量指標和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時 他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個績效評價系統(tǒng) 更是一種戰(zhàn)略性的管理制度 它彌補了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝 成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段 平衡記分卡帶來的管理效益 管理問題模糊的藍圖過多的帶頭人執(zhí)行小組的步調(diào)不一致不相協(xié)調(diào)的獎勵系統(tǒng)不優(yōu)化的管理過程 平衡計分卡的角色有助于在公司內(nèi)清晰明白地傳達公司的前景通過將主動性和公司戰(zhàn)略目標掛鉤來進行變革組建執(zhí)行小組 闡明組員角色和功能將量度和獎懲掛鉤來提高獎懲體系為建立學習型企業(yè)提供基礎 平衡記分卡需要體現(xiàn)公司的遠景和戰(zhàn)略 遠景 主要成功要素 戰(zhàn)略要點 財務方面 客戶方面 內(nèi)部流程方面 主要業(yè)績衡量指標 組織機構(gòu)發(fā)展方面 最核心特點 績效管理與公司戰(zhàn)略掛鉤 平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具 分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目 并不斷檢查審核這一過程 以把握績效評價促使企業(yè)完成目標 平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個全面的框架 它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒?這些目標和衡量方法分為四個方面 財務 客戶 內(nèi)部經(jīng)營過程以及學習和成長 平衡記分卡提供一個框架 一種語言 以傳播使命和戰(zhàn)略 它利用衡量結(jié)構(gòu)來把驅(qū)動當前和未來成功的因素告訴員工 要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤 平衡記分卡的四個方面 財務 為了保持良好的財務狀況 我們應該在股東面前如何 常見指標 資產(chǎn)負債率 資本金利潤率 銷售利潤率等 客戶 為了實現(xiàn)組織愿景 我們應該在顧客面前如何 常用指標如 客戶滿意度 獲取新的客戶 目標市場所占份額等 內(nèi)部經(jīng)營過程 為了贏得股東和顧客的滿意 我們在經(jīng)營過程中必須擁有哪些優(yōu)勢 這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值 推動未來企業(yè)的財務績效 學習和成長 為了實現(xiàn)組織的愿景 我們應該如何保持不斷變革和進取的能力 組織的學習和成長有三個主要的來源 人才 系統(tǒng)和組織程序 平衡記分卡四個方面的相關性 提高投資回報率 提高顧客滿意度 按時交付程度 提高過程質(zhì)量 縮短過程周期 提高員工技能 財務 客戶 內(nèi)部經(jīng)營過程 學習與成長 56 財務指標 平衡計分卡指標體系 57 客戶指標 平衡計分卡指標體系 58 企業(yè)內(nèi)部流程指標 平衡計分卡指標體系 59 學習創(chuàng)新與成長指標 平衡計分卡指標體系 美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中BSC各類指標權(quán)重 建立平衡記分卡的步驟 為平衡卡計劃確定目標 選擇設計人員選擇適當?shù)钠髽I(yè)部門 戰(zhàn)略核心部門就該部門的戰(zhàn)略目標達成共識選擇和設計評估手段對于每個目標 設計出能夠最佳實現(xiàn)和傳達這種目標意圖的評估手段 對每一種評估手段 找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動 對于每一目標的評價體系之間的相互影響以及與其它目標的評價體系的影響進行評估 制定實施計劃 包括幫助下屬單位制定相關計劃通過最終的實施計劃 把平衡記分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用 平衡計分卡與其他考核方法的比較 實施平衡記分卡可能遇到的障礙 薄弱的實施設計雇員的害怕和抵觸對戰(zhàn)略的錯誤轉(zhuǎn)換溝通失誤沒有考慮所有的關鍵要點 例如忽略了客戶方面對此管理工具不是非常相信 64 我國企業(yè)試行平衡計分卡簡況 1 簡況 1996年引入我國 其后成為熱銷書 目前已有少數(shù)企業(yè) 如中國一航集團 開始實行平衡計分卡辦法 其中 有取得較好效果獲得成功的企業(yè) 如山東魯能科技集團 云南 廣西電力系統(tǒng)企業(yè) 中信公司等 也有試行效果不大理想的企業(yè) 還有個別半途而廢的企業(yè) 65 我國企業(yè)試行平衡計分卡簡況 2 原因 成功的原因 領導重視 認識統(tǒng)一 管理基礎較好 管理人員素質(zhì)較高 平衡計分卡設計切合企業(yè)實際 有信息管理平臺 有執(zhí)行到位的決心和措施 不成功的原因 企業(yè)戰(zhàn)略不清 領導未參與 觀念未轉(zhuǎn)變 上下左右不理解 不接受新管理觀念 績效指標體系構(gòu)建不符合企業(yè)實際 管理流程 組織體系不能支撐 缺乏必要的信息管理平臺 光靠手工無法應付 執(zhí)行力差 有制度不照辦等等 66 三 做好績效考核管理的幾項基礎工作 戰(zhàn)略制定和分解 略 業(yè)務流程優(yōu)化和梳理 略 組織機構(gòu)調(diào)整和部門說明書編制工作分析和崗位說明書編制職位體系構(gòu)建 67 一 組織機構(gòu)優(yōu)化和部門說明書 組織機構(gòu)的三種模式和三種類型 構(gòu)建企業(yè)組織三大系統(tǒng) 合理設置部門職責并界定邊界范圍 編制組織機構(gòu)圖和部門工作說明書及其相關文件 68 1 組織機構(gòu)的三種模式 職能式 優(yōu)點 適合中小企業(yè) 決策集中 每一級都由直線領導人統(tǒng)一指揮 有利于發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢 缺點 流程分割 對市場反應慢 跨越式發(fā)展的瓶頸 對大企業(yè)來講 由于品種多 市場變化大 這種集權(quán)管理不太適應 副經(jīng)理 副經(jīng)理 副經(jīng)理 經(jīng)理層 部門 部門 部門 科室 科室 科室 69 組織結(jié)構(gòu)的三種模式 矩陣式 副經(jīng)理 副經(jīng)理 副經(jīng)理 項目組 項目組 優(yōu)點 既有按管理職能設置的縱向組織系統(tǒng) 又有按規(guī)劃目標 產(chǎn)品 工程項目 劃分的橫向系統(tǒng) 便于集中各類專門人才迅速完成某一特定項目有利于提高積極性 缺點 項目小組和職能部門雙重領導 不利于工作和分配 穩(wěn)定性差 臨時觀念 影響工作 經(jīng)理 部門 部門 部門 70 組織結(jié)構(gòu)的三種模式 事業(yè)部式 副經(jīng)理 副經(jīng)理 副經(jīng)理 經(jīng)理 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 利潤中心 部門 部門 優(yōu)點 有自主權(quán) 對市場快速反應 競爭力強 便于綜合協(xié)調(diào) 高層從事務中解脫 研究重大問題 缺點 容易產(chǎn)生本位主義和短期行為 資源難以共享 人員調(diào)動 管理方法交流不暢 職能機構(gòu)重疊 71 71 2 組織管理的三種類型 參與下屬公司經(jīng)營 投資管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 高 低 高 業(yè)務相關多元化 單一或基本單一業(yè)務系統(tǒng)具體戰(zhàn)略制定和實施具體經(jīng)營決策和經(jīng)營活動管理具體的招聘 培訓 評級和薪酬等詳細審閱所有財務和經(jīng)營表現(xiàn)集團提供幾乎所有服務 業(yè)務特點 戰(zhàn)略管理 業(yè)務介入人事管理 業(yè)績管理 資源及服務共享 二至三個甚至多個相互關聯(lián)的業(yè)務集團戰(zhàn)略遠景和方向以指導下屬公司運作 審核下屬公司戰(zhàn)略并分配資源管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實施計劃 以及中長期財務指標的實現(xiàn)管理最高行政管理人員 制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策監(jiān)控經(jīng)營計劃的關鍵舉措實施及最終結(jié)果 監(jiān)控關鍵的財務指標注重協(xié)同效應或經(jīng)濟效益 多個非相關的獨立業(yè)務以收購 投資 撤資決策為主 注重資本市場反應基本不介入 強調(diào)財務績效的實現(xiàn)僅管理高層管理人員監(jiān)控關鍵的財務指標無 戰(zhàn)略管理型 投資管理型 操作管理型 72 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務流程 管理定位 集權(quán)管理 分權(quán)管理 直線職能制 事業(yè)部制 母子公司制 矩陣制 生產(chǎn) 研發(fā) 系統(tǒng) 經(jīng)營管理系統(tǒng) 保障服務系統(tǒng) 制造單位 研發(fā)單位 營銷單位 客戶服務單位 生產(chǎn)運行管理 職能管理 黨群管理 后勤單位 服務單位 生產(chǎn)管理 營銷管理 能源動力管理 財務管理 人力資源管理 審計管理 黨委管理 工會管理 3 構(gòu)建三大系統(tǒng) 73 4 合理設置單位 部門并界定其責權(quán) 4 優(yōu)化結(jié)果 形成部門說明書和組織機構(gòu)改革 設置 方案 3 重點梳理各單位和各部門之間的職責邊界 即哪些職責是雙方共擔 哪些職責是一方為主一方為輔 即主責和副責 2 1 根據(jù)流程優(yōu)化和組織管理模式要求 采取撤消 新設 合并和調(diào)整等措施 調(diào)整或設置各單位及部門 根據(jù)戰(zhàn)略需要及流程管理原則 設置各單位及各部門應承擔的工作職責和任務 74 部門工作說明書功能 75 例 某集團戰(zhàn)略發(fā)展中心職能分解表 部門 戰(zhàn)略發(fā)展中心 76 二 工作分析和崗位說明書 略 77 三 職位體系構(gòu)建與績效考核 職位體系劃分及確定見薪酬課件有關內(nèi)容 78 職位體系與績效考核的關系 供參考 79 職位體系與績效考核的關系 以技術(shù)系列為例 四 職能部門 負責人及員工績效考核 一 部門考核與部門負責人考核的關系 部門業(yè)績考核內(nèi)容與部門負責人業(yè)績考核內(nèi)容的關系 兩個橢圓分別表示部門業(yè)績考核內(nèi)容和部門負責人業(yè)績考核內(nèi)容 中間綠色覆蓋的部分表示兩者在內(nèi)容上有一部分是重合的 二 部門考核與崗位考核的關系 部門考核與崗位考核是相輔相成的 強化部門考核一定程度上可以強化崗位考核 部門考核內(nèi)容很大程度上可以作為部門負責人的業(yè)績考核內(nèi)容 部門績效指標與部門內(nèi)崗位的績效指標具有邏輯關系 部門考核結(jié)果與部門內(nèi)崗位考核結(jié)果相關 三 當前部門與部門負責人考核存在的問題 1 業(yè)務部門的指標過多 而一般職能部門指標過少甚至沒有指標 2 考核內(nèi)容繁雜 沒有突出重點 3 過分強調(diào)量化考核 忽視定性指標 4 考核標準模糊不清 三 當前部門與部門負責人考核存在的問題 5 采用倒扣分方式考核 缺乏激勵作用 6 將考核制度等同于獎懲制度 7 360度考核使用不當 考核結(jié)果不客觀 8 考核成績 尤其是一般職能部門的考核成績趨于平均 9 對業(yè)務部門考核過嚴 而對一般職能部門考核過寬 四 部門業(yè)績指標的設計思路和指標結(jié)構(gòu)1 當前企業(yè)部門考核的兩種做法 計劃任務考核 考核內(nèi)容和標準都是動態(tài)的 操作比較簡便 但是主觀隨意性較強 采用指標考核 考核指標和標準是相對固定的 考核點比較明確 但許多動態(tài)的工作無法考核 計劃任務考核表主要內(nèi)容 部門計劃任務考核表 計劃任務考核評價標準 考核標準 采用指標考核方式 某公司人力資源部考核指標 2 部門考核指標設計的原則 指標考核與計劃任務考核相結(jié)合 結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合 專用指標與通用指標相結(jié)合 定量指標與定性指標相結(jié)合 3 部門業(yè)績指標結(jié)構(gòu) 部門業(yè)績指標 計劃任務 業(yè)績指標 專用指標 通用指標 4 部門考核指標結(jié)構(gòu)舉例 某公司財務部考核指標 五 職能部門考核指標標準設計和使用中的問題及解決辦法 1 有的標準屬描述性的 不易衡量2 有的標準雖然比較明確 與標準有關的信息不便收集 1 采用計劃任務考核 優(yōu)化考核流程2 采用目標考核加行為考核的模式3 引入部門間的考評4 一般職能部門的考核成績與生產(chǎn)部門的考核成績相聯(lián)系5 部門考核成績與公司的重要生產(chǎn)經(jīng)營指標完成情況掛鉤 六 如何解決業(yè)務部門與黨政部門考核 苦樂不均 的問題1 苦樂不均 造成的結(jié)果 苦樂不均 造成的結(jié)果 1 業(yè)務部門總被扣分而黨政部門很少被扣分2 干活越多受到的處罰越多3 在職能部門依據(jù)業(yè)務部門平均獎金確定其獎金水平的情況下 有的業(yè)務部門的獎金不如一般職能部門 2 解決問題的基本思路 根據(jù)崗位價值確定不同部門的獎金或績效工資基數(shù) 考核表設置加分項和減分項 容易被扣分的部門也容易被加分 盡量做到每個部門的指標中都有可量化的指標 一般職能部門的考核分數(shù)與公司重要生產(chǎn)經(jīng)營指標掛鉤 根據(jù)崗位價值確定不同部門的獎金或績效工資基準 崗位評價結(jié)果決定崗級系數(shù) 最低崗級工資標準和各崗級系數(shù)決定各崗級的工資標準 各崗級績效工資標準是各崗級工資標準的一部分 部門績效工資標準等于部門內(nèi)所有員工績效工資標準之和 七 部門業(yè)績考核方式的選擇1 部門業(yè)績考核方式 部門業(yè)績考核方式 上級考核 業(yè)務歸口部門考核 知情 部門考核 下級單位考核 2 確定考核方式的原則 逐級考核為主線 其他考核方式為輔助 上級領導或管理部門的考核結(jié)果相對更客觀 上級領導或管理部門考核是其監(jiān)督管理職權(quán)的體現(xiàn) 其他考核方式輔助可以避免上級領導或管理部門考核的 盲區(qū) 4 滿意度測評 部門業(yè)績考核的重要形式 某發(fā)電公司部門負責人工作能力 工作態(tài)度考核關系表 只考核與自己業(yè)務關系密切的部門 100 單位績效考核表格設計 單位年度績效目標責任書 101 單位績效考核表格設計 單位月度 年度 綜合考核表 九 減分考核表的缺陷及其改進1 減分考核表的缺陷 減分考核表與等級考核表的比較 2 改進減分考核表的思路 設置加分項 減分項對應基本標準 加分項對應卓越標準 考核時 先針對減分項進行評分 再針對加分項進行評分 加分幅度應進行統(tǒng)一 以便對不同崗位的考核成績進行比較 3 加分項設計實例 發(fā)電企業(yè) 發(fā)電部考核加分項 財務部考核加分項 十 關于職能部門一般員工的考核 員工考核中存在的問題 崗位繁多 考核指標通用性差 工作難以量化 考核相關的事實依據(jù)難以收集和記錄 由于上述問題 加上考核中存在的寬大傾向 使考核分數(shù)趨于平均 目前職能部門一般員工考核的方法 目標管理考核法 工作標準法 傳統(tǒng)德能勤績考核 強制正態(tài)分布法 行為量表考核法 目前考核方法的內(nèi)容和特點 目標管理考核法 將部門工作計劃分解到崗位 制訂崗位的工作計劃書 根據(jù)工作計劃完成情況進行考核 工作標準法 工作標準法的特點是 將崗位的重要職責作為考核要項 針對考核要項制定績效標準 崗位績效標準表部門 行政人事部崗位 秘書制定日期 2008年4月 傳統(tǒng)德能勤績考核 從品德 能力 態(tài)度 業(yè)績四個方面對員工進行評價 從實際運用看 許多企業(yè)著重評價能力 態(tài)度 業(yè)績?nèi)齻€方面 某企業(yè)一般管理人員考核指標 業(yè)績方面 1 工作質(zhì)量2 工作效率3 工作數(shù)量 1 工作知識與技能2 協(xié)調(diào)溝通能力3 創(chuàng)新能力4 判斷能力 能力方面 態(tài)度方面 1 責任心2 主動性3 紀律性 強制正態(tài)分配法 強制正態(tài)分配法的根據(jù)是 在一個群體中 考核成績服從 兩頭小 中間大 的正態(tài)分布 假定考核成績分成優(yōu) 良 中 及格 劣五個等級 則每等級分別占10 20 40 20 與10 強制正態(tài)分配法的問題 在一個有正常的管理機制的企業(yè)里 考核成績不一定服從正態(tài)分布 特別是一個部門內(nèi)部 實施強制正態(tài)分布法 部門內(nèi)部可能采用 輪流坐莊 加以應對 達不到考核的初衷 行為量表考核法 評價員工的與工作結(jié)果有關的行為 評價量表中通常不直接顯示指標 一項行為就是一項評價內(nèi)容 量表的設計一般采用問卷法和個案研究法 某公司職能部門一般人員行為考核量表 部分 某公司職能部門一般人員行為考核量表 部分 118 員工績效考核表格設計 員工年度績效目標責任書 119 員工績效考核表格設計 員工月度業(yè)績考核表 120 員工績效考核表格設計 員工年度述職表 121 員工績效考核表格設計 員工工作態(tài)度行為考核表 122 員工績效考核表格設計 員工年度綜合考核表1 123 員工績效考核表格設計 員工年度綜合考核表2 124 五 績效考核管理案例介紹 案例一 某公司績效管理改進與完善操作 績效管理診斷 找出問題 選擇績效管理工具 用平衡計分卡改造經(jīng)濟責任制 形成績效管理制度 制定有關規(guī)定 辦法并實施 確定績效指標評價標準 評價標準應量化可操作 搜集績效指標 各部門 單位按任務搜集指標 定義指標 工作分析 各部門 單位按公司戰(zhàn)略明確任務 明晰戰(zhàn)略 職位說明書為績效管理提供依據(jù) 績效管理理念培訓 更新觀念 統(tǒng)一認識 125 案例介紹一 以人力資源部為例 人力資源部職能 為公司戰(zhàn)略實施提供人力資源保障人力資源部職責 擬定人力資源規(guī)劃 組織指導工作分析 負責人力資源引進 配置 組織實施人力資源開發(fā)管理 組織實施薪酬福利制度和政策 組織實施績效管理制度 勞動安全保護 協(xié)調(diào)管理勞動關系等 按照SWART原則和有關原則 績效指標應是與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的 與本單位職責相關的 是本單位可控制的 是可以衡量的 有時間性的 抓好篩選確定部門 單位績效指標關鍵環(huán)節(jié) 部門 單位績效指標選擇 126 案例介紹一 以人力資源部為例 財務收益類指標 營業(yè)收入 相關 產(chǎn)品產(chǎn)量 相關 利潤 相關 人工成本總額 直接可控 勞動生產(chǎn)率 相關 客戶關系指標 服務滿意度 直接可控 技校管理信息系統(tǒng)建設 強相關 內(nèi)部流程指標 安全生產(chǎn) 強相關 績效考核履行度 強相關 違紀職工處理及時性 直接可控 學習創(chuàng)新與成長指標 人崗匹配率 直接可控 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制 直接可控 編制公司新職位體系管理制度 直接可控 抓好篩選確定部門 單位績效指標關鍵環(huán)節(jié) 選擇四方面績效指標 127 案例介紹一 抓好篩選確定部門 單位績效指標關鍵環(huán)節(jié) 確定績效考核標準 以人力資源部為例 首先確定各項績效指標應確保完成程度 以此為中值 分別向上下兩頭擴展 超過部分分為中上 上 完不成部分分為中下 下 共設五檔 其次確定總分值和各指標權(quán)重 配分到各指標及其各個檔次 一般為1000分制 如勞動生產(chǎn)率指標 確保完成30000元 人年 超過部分30001元 31000元為中上 31001元以上為上 28000元 29999元為中下 27999元以下為下 該指標配130分 五檔次各自配分為上 130分 中上 115分 中 100分 中下 85分 下 70分 128 案例介紹一 抓好篩選確定部門 單位績效指標關鍵環(huán)節(jié) 編制綜合績效指標表 以人力資源部為例 2019 12 29 129 案例介紹一 抓好建立員工個人績效考核表關鍵環(huán)節(jié) 員工績效指標分類 業(yè)績指標 員工在履行崗位工作職責過程中所做出的工作成績 行為指標 員工履行崗位工作職責時的工作流程和行為狀況 態(tài)度指標 員工對公司 團隊 他人 工作本身較持久的肯定或否定的內(nèi)在反映傾向 能力指標 員工完成崗位工作所應具備的技能和個性心理特征 130 案例介紹一 首先是將本部門 單位績效指標分解為個人業(yè)績指標 或依據(jù)所在崗位職責要求選擇個人業(yè)績指標 其次是按照不同職類 管理類 技術(shù)類 營銷類 操作類等 的勞動特點和工作性質(zhì)選擇恰當?shù)男袨?態(tài)度 能力指標 抓好建立員工個人績效考核表關鍵環(huán)節(jié) 員工績效指標選擇依據(jù) 131 案例介紹一 部門 單位 主要負責人的業(yè)績指標與本部門 單位 績效指標相同 部門 單位 副職的業(yè)績指標在本部門 單位 績效指標中按其分工確定 有所側(cè)重 其他員工業(yè)績指標以其職位說明書規(guī)定的職責為基礎 按本部門 單位 績效指標分解對接確定 抓好建立員工個人績效考核表關鍵環(huán)節(jié) 員工業(yè)績指標與部門 系統(tǒng) 績效指標的對接 132 案例介紹一 其中 對管理類 技術(shù)類 營銷類 操作類職位應各有不同選取 管理類職類中 決策職種 調(diào)控職種 執(zhí)行職種又應有不同選取 抓好建立員工個人績效考核表關鍵環(huán)節(jié) 確定績效考核標準 行為指標 態(tài)度指標 能力指標 行為基準執(zhí)行情況 工作效率 遵章守紀 責任感 積極性 主動性 協(xié)調(diào)性 決策能力 創(chuàng)新能力 組織協(xié)調(diào)能力 綜合分析能力 領導能力 學習能力 表達能力 人際交往能力等 133 案例介紹一 首先確定總分數(shù) 一般為100分制 其次確定權(quán)重 員工業(yè)績指標權(quán)重應大一些 行為 態(tài)度 能力指標權(quán)重小一些 前者與后者一般為7 3 再次確定各指標考核分級標準 一般分為五檔 優(yōu) 良 中 弱 差 按本指標分數(shù)分別配分 抓好建立員工個人績效考核表關鍵環(huán)節(jié) 確定員工績效考核標準 134 案例介紹一 編制員工績效考核表 135 案例介紹一 制定并實施新的綜合績效考核制度 制定制度 明確考核范圍 考核對象 明確考核指標和標準 明確考核周期 明確考核關系 明確考核結(jié)果使用 考核誰 考核什么 月 季 年 誰考核 用于那些方面 如發(fā)放績效工資 晉升 培訓 改進績效等 136 案例介紹一 成立績效管理組織 擬定績效計劃 填制績效表格 執(zhí)行績效計劃 評估績效情況 反饋績效情況 使用績效結(jié)果 促進績效改進 制定并實施新的綜合績效考核制度 實施制度 137 案例二 公司級關鍵績效指標的提取 來源于三個方面 集團公司企業(yè)負責人年度經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法 公司 十一五 發(fā)展規(guī)劃 草案 公司2008年績效目標管理考核體系 以此為基礎 梳理公司的愿景 發(fā)展戰(zhàn)略 關鍵成功因素 分解提取公司級KPI 138 1 公司級關鍵績效指標的提取 關鍵績效指標 利潤總額 成本費用總額 凈資產(chǎn)收益率 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 煤質(zhì) 安全質(zhì)量標準化 回采率 公司重大決策 指令性工作執(zhí)行度和完成率 精神文明建設達標率 培訓計劃完成率 近期規(guī)劃 在 十一五末期 2010年左右 把公司建成億噸級煤炭基地 子戰(zhàn)略 效益提升戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 技術(shù)領先戰(zhàn)略 質(zhì)量品牌戰(zhàn)略 管理創(chuàng)新戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 資源環(huán)境戰(zhàn)略 安全生產(chǎn)戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 以煤炭生產(chǎn)洗選加工 煤化工 矸石電廠為主業(yè) 兼顧其他輔業(yè) 愿景 煤炭行業(yè)全國前三 為客戶提供最高效 最優(yōu)質(zhì)的商品煤資源 139 1 公司級關鍵績效指標的提取 140 關鍵績效指標提取和考核責任分工 參考XX公司經(jīng)驗及公司考核小組的討論 強調(diào)職能部室的考核主體的作用 加強其相互協(xié)作 考核單位原則上設置六個通用KPI 公司重大決策 指令性工作執(zhí)行度和完成率 管理費用 安全 培訓計劃完成率 考核職責履行度 精神文明達標率 對考核單位的考核責任通過考核職責履行度指標進行監(jiān)督考核 被考核單位KPI從公司KPI并結(jié)合本單位職能分解得到 141 激勵與約束機制 原煤產(chǎn)量 商品煤產(chǎn)量 利潤總額 成本費用總額 僅對這四個指標設置獎勵分值并封頂 其他指標不設置獎勵分值 重大安全指標為否決性指標 按評價標準據(jù)實扣罰 以前月份未達成的績效目標 累計計算達成時 除這四個指標外 其他指標所扣分值均不予補回 142 績效評價結(jié)果等級分布 143 績效評價結(jié)果運用 核發(fā)各單位績效工資 各單位實發(fā)績效工資總額 其績效工資標準值 本單位績效考核分數(shù) 1000月度考核結(jié)束后 核發(fā)各單位實際所得績效工資總額的90 待年度結(jié)束以后溯及既往 統(tǒng)一清算 各單位績效工資標準值參見 公司工資總額管理辦法 144 單位績效評價結(jié)果運用 績效獎懲及其他運用 145 員工績效管理 1 中層管理人員績效管理2 普通員工績效管理 146 1 中層管理人員績效管理 考核指標設計 履職能力 關鍵績效指標 考核指標 權(quán)重 30 70 態(tài)度行為 業(yè)績指標 指標類型 R1履行崗位職責能力 60 R2領導能力 40 等同于其所在單位的考核結(jié)果 147 1 中層管理人員績效管理 履職能力考核的組織者 考核人及權(quán)重 148 1 中層管理人員績效管理 履職能力考核評價標準 R1履行崗位職責能力 60 149 1 中層管理人員績效管理 履職能力考核評價標準 R2領導能力 40 150 1 中層管理人員績效管理 其他獎勵 中層管理人員的工資由公司人力資源部統(tǒng)一發(fā)放 年終從總經(jīng)理獎勵基金中提取一部分作為中層管理人員的獎勵 具體獎勵金額和獎勵辦法由公司績效管理委員會根據(jù)實際情況酌情確定 中層管理人員績效管理的其他內(nèi)容同其他員工 151 2 普通員工績效管理 考核指標設計 152 2 普通員工績效管理 考核指標評價標準 153 2 普通員工績效管理 年度考核績效等級 年度考核為月度考核匯總 154 2 普通員工績效管理 員工績效等級強制分布 20人以上單位 20人以下單位由公司決定 155 2 普通員工績效管理 員工績效考核結(jié)果運用 崗位工資檔次調(diào)整 案例三 A公司的平衡記分卡 技術(shù)領先型競爭戰(zhàn)略 品牌及國際化戰(zhàn)略 利用資本優(yōu)勢強化主營業(yè)務 拓展發(fā)電廠環(huán)保及控制業(yè)務 同時將優(yōu)勢技術(shù)和產(chǎn)品滲透至其他行業(yè) 通過承擔國家超高壓繼電保護及自動化系統(tǒng)重點項目的攻關任務 保持該領域的國內(nèi)領先地位 成為業(yè)內(nèi)最強的供應商 同時加強國際發(fā)展戰(zhàn)略 把公司建設成為國際知名的現(xiàn)代化企業(yè) 多元化戰(zhàn)略 A公司總體戰(zhàn)略目標 保證主業(yè)在國內(nèi)同行業(yè)中的領先地位 采取有效措施 切實推行 一業(yè)為主 多元經(jīng)營 的總體戰(zhàn)略 確保 在國內(nèi)電力系統(tǒng)市場競爭格局的形成過程中 獲得主導地位 在國內(nèi)電廠環(huán)保應用領域 盡快形成市場進入能力 成為公司新的強有力的業(yè)務增長點 力爭2008年市場銷售額達到20億 凈資產(chǎn)收益率8 以上 形成可持續(xù)的經(jīng)營結(jié)構(gòu) 總體經(jīng)營戰(zhàn)略 在重點地區(qū)積極發(fā)展新客戶 鞏固和擴大主業(yè)的市場占用率 在非主導產(chǎn)品地區(qū) 保質(zhì)技術(shù)上的優(yōu)勢 并以低成本進入市場 培養(yǎng)非優(yōu)勢地區(qū)的營銷代理商 擴大產(chǎn)品銷售覆蓋區(qū)域 積極參與重大項目招標 維護并提升公司品牌 努力向客戶提供及時優(yōu)質(zhì)的服務 外部市場策略 總體經(jīng)營戰(zhàn)略 續(xù) 加強工程部 研發(fā)部及營銷部之間的合作 在成果應用 對外營銷及服務提供方面形成合力 整合營銷部與事業(yè)部的營銷活動 充分發(fā)揮現(xiàn)有營銷優(yōu)勢 根據(jù)市場細分情況 調(diào)整營銷部組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)公司戰(zhàn)略要求 加強研發(fā) 保證公司在同行業(yè)的技術(shù)領先 加強營銷部內(nèi)輸變電以外的市場營銷資源配置 不斷強化質(zhì)量管理 提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量 提升高藝水平 達到國際一流 提高人力資源管理和開發(fā)能力 建立符合戰(zhàn)略需要的人力資源機制和環(huán)境 實施ERP計劃 提升公司管理水平 建設一流的現(xiàn)代化生產(chǎn)基地 實施項目管理 保證資源的有效利用 尋求國際合作 內(nèi)部業(yè)務策略 從戰(zhàn)略目標分析部分關鍵成功因素 保證主業(yè)在國內(nèi)同行業(yè)中的領先地位 采取有效措施 切實推行 一業(yè)為主 多元經(jīng)營 的總體戰(zhàn)略 確保 在國內(nèi)電力系統(tǒng)市場競爭格局的形成過程中 獲得主導地位 在國內(nèi)發(fā)電環(huán)保應用領域 盡快形成市場進入能力 成為公司新的強有力的業(yè)務增長點 力爭2008年市場銷售額達到20億 凈資產(chǎn)收益率達到8 以上 形成可持續(xù)的經(jīng)營結(jié)構(gòu) 技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品及服務質(zhì)量具有競爭力的成本結(jié)構(gòu) 業(yè)務之間適度關聯(lián)基礎資源共享與支持有針對性的營銷設計研發(fā)成果快速進入市場 業(yè)務增長點經(jīng)營利潤率凈資產(chǎn)收益率銷售額更有效的營銷方式客戶保有及發(fā)展 從市場策略分析部分關鍵成功因素 外部市場策略 在重點地區(qū)積極發(fā)展電力系統(tǒng)內(nèi)外新客戶 鞏固和擴大主業(yè)的市場占有率 非主導的產(chǎn)品 形成技術(shù)上的優(yōu)勢 并以低價格進入市場 在非重點地區(qū) 保持市場占有率和技術(shù)優(yōu)勢 并以低成本進入市場 培養(yǎng)非優(yōu)勢地區(qū)的營銷代理商 擴大產(chǎn)品銷售覆蓋區(qū)域 積極參與重大項目招標 維護并提升公司品牌 努力向客戶提供及時優(yōu)質(zhì)的服務 了解客戶需求 內(nèi)部整合的服務機制 市場調(diào)研 適銷對路產(chǎn)品 代理商能力 市場需求 行業(yè)領先地位 產(chǎn)品信價比 從內(nèi)部經(jīng)營重點分析部分關鍵成功因素 內(nèi)部經(jīng)營重點 加強工程部 研發(fā)部及營銷部之間的合作 在成果應用 對外營銷及服務提供方面形成合力 整合營銷部與事業(yè)部的營銷活動 充分發(fā)揮現(xiàn)有營銷優(yōu)勢 加強營銷部內(nèi)輸變電以外的市場營銷資源配置 不斷強化質(zhì)量管理 提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量 提升工藝水平 達到國際一流 提高人力資源管理和開發(fā)能力 建立符合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)需要的人力資源機制和環(huán)境 優(yōu)化流程 實施ERP計劃 提升公司管理水平 建設一流的現(xiàn)代化生產(chǎn)基地 加強資源分析 保證資源的有效利用 溝通機制 政策引導 結(jié)構(gòu)調(diào)整 政策引導 合理的控制流程 現(xiàn)有人才適應力 人才隊伍當?shù)鼗?職位體系 激勵機制 職業(yè)發(fā)展 員工滿意 明晰并優(yōu)化內(nèi)部流程 執(zhí)行力 科學嚴謹?shù)恼撟C流程 項目管理 干部培訓 關鍵成功因素總結(jié) 財務 客戶 市場 關鍵成功因素總結(jié) 內(nèi)部流程 學習 發(fā)展 關鍵績效指標 KPI 財務 關鍵成功因素 CSF 財務關鍵績效指標 KPI 關鍵績效指標 KPI 客戶 市場 關鍵成功因素 CSF 客戶 市場關鍵績效指標 關鍵績效指標 KPI 內(nèi)部流程 關鍵成功因素 CSF 內(nèi)部流程關鍵績效指標 KPI 關鍵績效指標 KPI 學習 發(fā)展 關鍵成功因素 CSF 學習發(fā)展關鍵績效指標 公司級平衡記分卡主要內(nèi)容 部門平衡記分卡模擬 營銷部 六 績效考核計劃制定 制度設計和工作總結(jié) 一 績效考核工作計劃的制定1 目的 原則 略 2 工作安排準備階段 成立考核領導小組 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 人力部等部門領導組成 確定考核范圍 班子成員由上級考核 連續(xù)出勤不滿X個月或考核前休假停職X個月以上人員 責任劃分 見下頁 171 績效管理中的責任 績效管理的實施 計劃 交流 觀察 評價 溝通 各級管理者 考核指標的建立 細化到每個職位 HR及管理者共同的責任 考核制度的細化 根據(jù)部門特色 職能特色 部門管理者 績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者 人力資源部 考評前的培訓 培訓的具體內(nèi)容包括 1 績效考評和含義 用途和目的2 企業(yè)各崗位績效考評的內(nèi)容3 企業(yè)的績效考評制度4 考評的具體操作方法5 考評評語的撰寫方法6 考評溝通的方法和技巧7 考評的誤差類型及其預防 一 績效考核工作計劃的制定 實施階段1 考核實施 考核由人力部統(tǒng)一組織實施 各職能部門按考核時間安排落實具體工作 2 結(jié)果匯總 各職能部門在考核結(jié)束后X內(nèi)將考核結(jié)果統(tǒng)一匯總到人力部 績效考評可以先從員工自評開始 然后進行員工互評 最后由上級進行考評并撰寫考評評語 上述工作完成后 人力資源部門應該對考評資料進行審核 確定無誤后 進入考評溝通階段 174 一 績效考核工作計劃的制定 考核結(jié)果統(tǒng)計與分析績效考評考評完畢后 人力資源部門應該及時的對績效考評結(jié)果進行歸檔 整理 并進行統(tǒng)計和分析 需要進行的統(tǒng)計和分析主要有 1 各項結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少 其中優(yōu)秀人數(shù)比例和不合格人數(shù)比例各為多少 2 不合格人員的主要不合格原因是什么 是工作態(tài)度問題 還是工作能力問題 175 一 績效考核工作計劃的制定 考核結(jié)果統(tǒng)計與分析 3 是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)考評差距過大的現(xiàn)象 如果出現(xiàn) 主要原因是什么 4 是否有明顯的考評誤差出現(xiàn) 如果出現(xiàn) 是哪種誤差 如何才能預防 5 能勝任工作崗位的員工比率占多少 考核結(jié)果將作為發(fā)放和調(diào)整員工薪酬 進行職位調(diào)整的依據(jù) 它有助于人力資源部門更科學的制定和實施各項人力資源管理政策 如招聘政策 選拔政策 培訓政策 薪酬福利政策 176 二 績效考核管理制度設計 中高層管理人員績效制度設計要點目的 全面客觀地考核企業(yè)中高層管理人員的績效 提高企業(yè)的管理水平 全面貫徹落實企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營目標 適用對象 部門經(jīng)理及以上人員 但總裁 總經(jīng)理 副總經(jīng)理等人員不包括在內(nèi) 考核實施主體 由總經(jīng)理負責統(tǒng)一領導 人力資源部組織其具體實施工作 相關人員給予配合和支持 177 二 績效考核管理制度設計 中高層管理人員績效制度設計要點考核頻率對部門經(jīng)理的考核 根據(jù)實際工作的需要 分為季度考核 半年度考核 年度考核三種 各職能總監(jiān)以半年為考核期 即從1月 6月 7月 12月分兩次進行考核 178 二 績效考核管理制度設計 中高層管理人員績效制度設計要點高層管理人員的考核 財務指標 是指企業(yè)年度經(jīng)營計劃確定的當年度通過改善活動實施而需達到的各類量化的財務指標 如銷售收入 利潤 財務費用 制造費用等 客戶滿意度指標 主要包括客戶滿意度 客戶投訴率 客戶投訴解決率等 管理改進指標 是指企業(yè)年度經(jīng)營計劃確定的當年度企業(yè)及分解到各職能部門 個人的管理改善活動及其應達到的階段性成果指標 179 二 績效考核管理制度設計 中高層管理人員績效制度設計要點高層管理人員的考核 學習發(fā)展類指標 企業(yè)高層管理人員需制定每個考核期內(nèi)對下屬員工的培訓活動計劃 及需達成的階段目標 以此作為當期的考核指標 管理要項指標 是反映企業(yè)內(nèi)部管理狀況的指標 主要由完成的時間進度及是否達到預期效果來進行評價 180 二 績效考核管理制度設計 中層管理人員的考核對中層管理人員的考核 主要采取360度考核法 上級考核 以主要領導和分管領導為主 占45 主要對其工作績效與工作能力進行評定 同級互評 占30 主要是對其合作性 服務性等方面進行考核 下屬考評 占20 主要是對其管理方面做出評價 如培養(yǎng)下屬的能力 領導能力等方面 自我評估 占5 主要采取述職報告的形式進行 181 二 績效考核管理制度設計 中高層人員考核結(jié)果運用績效考評結(jié)果應與其他人力資源管理制度聯(lián)系起來 績效評估結(jié)果主要運用于股權(quán)激勵 薪資調(diào)整 職位調(diào)整 能力提升計劃等方面 182 二 績效考核管理制度設計 一般員工績效考核制度設計要點目的 原則等略 適用對象 適用于從事非領導崗位的基層員工 但考評期內(nèi)累計不到崗超過三個月 包括請假與其他原因缺崗 的員工不參與年度考核 183 二 績效考核管理制度設計 一般員工績效考核制度設計要點績效考核內(nèi)容工作績效 主要考核員工實際完成的工作成果包括工作質(zhì)量 工作數(shù)量 工作效益等 不同的工作崗位 其考核的重點是有所不同的 開發(fā)類重點考評項目進度與質(zhì)量 營銷類重點考評銷售額及市場潛力 事務類則重點考評日常工作的數(shù)量和質(zhì)量等 工作能力 根據(jù)本人實際完成的工作成果及各方面的綜合素質(zhì)來評價本人的工作技能 水平 如專業(yè)知識掌握程度 業(yè)務能力 創(chuàng)新能力等 工作態(tài)度 主要是對員工平時的工作表現(xiàn)予以評價 包括協(xié)調(diào)性 主動性 責任感等 184 二 績效考核管理制度設計 一般員工績效考核制度設計要點考核頻率 根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的需要 將對基層員工的考核分為月度考核 季度考核 年度考核三種 1 根據(jù)崗位的需要 分別對員工實施月度考核或季度考核 其實施時間分別是下一個月的 日 下一個季度的 日 2 所有員工都應接受企業(yè)對其實施的年度考核 考核實施時間一般為下一年度的 日 設定考核指標及評價標準根據(jù)前期制訂的績效計劃及職位說明書等文件 分別制定各崗位的考核指標 評價標準及考核項的分值等內(nèi)容 185 二 績效考核管理制度設計 一般員工績效考核制度設計要點考核結(jié)果運用了解員工對組織的業(yè)績貢獻 為員工的薪酬決策提供依據(jù) 了解員工和部門對培訓的需求 為員工的晉升 降職 輪崗等提供依據(jù) 186 三 績效考核工作總結(jié) 考核基本情況 考核期限 考核范圍 領導小組 職責劃分等考核過程簡述 年度考核分為個人和部門兩類 個人考核主要是什么內(nèi)容 部門考核主要是什么內(nèi)容 考核結(jié)果統(tǒng)計 各類人員考核結(jié)果的分布情況存在的問題 體系設計 考核標準 人為因素 指標不量化 權(quán)重不合理 流于形式等改進措施和建議 187