食品飲料快消品銷售渠道模式概述.ppt

食品飲料行業(yè)銷售渠道模式,第一種模式：直銷式,直銷適應(yīng)于城市運(yùn)作或公司力量能直接涉及的地區(qū)，銷售力度大，對(duì)價(jià)格和物流的控制力強(qiáng)。以可口可樂和三株公司為代表。優(yōu)點(diǎn)：渠道最短；反應(yīng)最迅速；服務(wù)最及時(shí)；價(jià)格最穩(wěn)定；促銷最到位；控制最有效。缺點(diǎn)：局限于交通便利、消費(fèi)集中的城市，會(huì)出現(xiàn)許多銷售盲區(qū)，或人力、物力投入大，費(fèi)用高，管理難度大。,第二種模式：網(wǎng)絡(luò)式,網(wǎng)絡(luò)銷售適用于大眾產(chǎn)品，適用于農(nóng)村和中小城市市場(chǎng)。以娃哈哈和康師傅為代表。優(yōu)點(diǎn)：可節(jié)省大量的人力物力；銷售面廣、滲透力強(qiáng)；各級(jí)權(quán)利義務(wù)分明，為共同利益可組成價(jià)格鏈同盟；借他人之力各得其所。缺點(diǎn)：易造成價(jià)格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)反應(yīng)較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。,第三種模式：平臺(tái)式,平臺(tái)式銷售適用于密集形消費(fèi)的大城市，服務(wù)細(xì)致、交通便利、觀念新穎。如上海市有580平方公里，1300多萬人口，各類零售終端有4萬多家。廠家若在上海設(shè)置80家左右經(jīng)銷商，可形成一個(gè)巨大的物流平臺(tái)，每家經(jīng)銷商管幾條街、500家店，送貨上門，可以做到真正意義上的深度分銷。以上海三得利啤酒和百事可樂為代表。優(yōu)點(diǎn)：責(zé)任區(qū)域明確而嚴(yán)格；服務(wù)半徑?。?5公里）；送貨及時(shí)、服務(wù)周全；網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、基礎(chǔ)扎實(shí)；受低價(jià)竄貨影響?。痪?xì)作、深度分銷。缺點(diǎn)：受區(qū)域市場(chǎng)的條件限制性較強(qiáng)，必經(jīng)廠家直達(dá)送貨，需要有較多的人員管理配合。,第四種模式：農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)向周邊自然輻射的模式,農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)是20世紀(jì)90年代中國(guó)改革開放初期的產(chǎn)物。雖然目前總體上看有些萎縮，但在部分地區(qū)如山東的臨沂，因附近農(nóng)村比較落后，交通也不發(fā)達(dá)，加上政府支持，又有大型批發(fā)市場(chǎng)的基礎(chǔ)，這種模式至今還是很有活力。優(yōu)點(diǎn)：無規(guī)則自由流通；不受行政區(qū)域限制；經(jīng)營(yíng)靈活、薄利多銷；品種繁多、配貨方便；輻射力強(qiáng)。缺點(diǎn)：以松散形式關(guān)系為主體，沒有固定網(wǎng)絡(luò)和客戶，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)為主要手段吸引顧客，容易導(dǎo)致相互壓價(jià)、低價(jià)沖貨，沒有深層的服務(wù)意識(shí)，只做“坐商”。,渠道模式的組合,根據(jù)以上四種基本模式，可因地制宜變化出以下四種主要的復(fù)合型模式。網(wǎng)絡(luò)十平臺(tái)的復(fù)合模式前提是：經(jīng)銷商須具備經(jīng)營(yíng)實(shí)力和忠誠(chéng)度且網(wǎng)絡(luò)健全。平時(shí)以網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作為主，經(jīng)銷商以正常的吞吐量和正常的價(jià)格供貨，并按公司政策指導(dǎo)二批商進(jìn)行正常的市場(chǎng)運(yùn)作。,直銷十網(wǎng)絡(luò)的復(fù)合模式以直銷著稱的可口可樂，為了彌補(bǔ)農(nóng)村市場(chǎng)和自己無力直接送達(dá)的零售店，就在各地區(qū)或農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)設(shè)置為數(shù)不多的經(jīng)銷商，通過經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，努力做到拾漏補(bǔ)遺。,農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)十平臺(tái)式銷售或網(wǎng)絡(luò)銷售的復(fù)合模式,網(wǎng)絡(luò)銷售十直銷的復(fù)合模式在超市迅猛發(fā)展的今天，全靠網(wǎng)絡(luò)銷售，通過經(jīng)銷商做大型超市已阻礙了銷售的發(fā)展。以網(wǎng)絡(luò)銷售為主，輔以一定的直銷力量，由廠家直接做大型超市和經(jīng)銷商難以涉及的特殊終端，既可直控重點(diǎn)，又能拾漏補(bǔ)遺，還可對(duì)整個(gè)市場(chǎng)起到控制、調(diào)整的作用,銷售渠道模式案例,可口可樂,可口可樂公司中國(guó)營(yíng)銷渠道的發(fā)展概況,發(fā)展階段一,九十年代初以前，也就是現(xiàn)代渠道在中國(guó)市場(chǎng)的第一個(gè)階段，同時(shí)，也是可口可樂中國(guó)市場(chǎng)的初步開發(fā)階段。當(dāng)時(shí)，可口可樂在全國(guó)僅僅只有北京、杭州、廈門、廣州、A等少數(shù)幾個(gè)裝瓶廠，因此，可口可樂主要依靠各地經(jīng)銷商完成對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)工作，可口可樂沒有銷售人員直接服務(wù)客戶門店；不過，與其他廠商不同的是，可口可樂此時(shí)在加快全國(guó)市場(chǎng)布局的同時(shí)已經(jīng)在著手計(jì)劃對(duì)部分相對(duì)成熟的市場(chǎng)實(shí)行直接銷售服務(wù)的方式，即直銷,發(fā)展階段二,九十年代中到2000年以前，也就是現(xiàn)代渠道的第二個(gè)發(fā)展階段，同時(shí)，也是可口可樂公司初步完成其市場(chǎng)布局的階段，兩個(gè)主要裝瓶系統(tǒng)（太古和嘉里）已經(jīng)構(gòu)建完成，并且可口可樂在中國(guó)市場(chǎng)的主要地區(qū)均以實(shí)現(xiàn)直銷的運(yùn)作方式；此時(shí)可口可樂已經(jīng)重視有選擇的對(duì)部分有潛力的現(xiàn)代渠道客戶給予有針對(duì)性的重點(diǎn)培養(yǎng)，創(chuàng)造長(zhǎng)期合作的雙贏局面。,發(fā)展階段三,進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)代渠道已經(jīng)進(jìn)入了第三個(gè)發(fā)展階段，現(xiàn)代渠道無論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上均有了長(zhǎng)足的發(fā)展，同時(shí)，可口可樂也已經(jīng)通過23個(gè)裝瓶廠的建成完成了在中國(guó)市場(chǎng)的全面布局，三個(gè)裝瓶系統(tǒng)基本組建完成。此階段可口可樂公司在現(xiàn)代渠道的客戶服務(wù)方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，因?yàn)橐环矫婵鐕?guó)零售企業(yè)的進(jìn)入以及部分區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的迅速崛起要求可口可樂必須建立更加有效的跨地區(qū)的直接溝通機(jī)制，另一方面可口可樂系統(tǒng)是由各級(jí)裝瓶廠、各裝瓶系統(tǒng)組成的一個(gè)多重區(qū)域利益的組合系統(tǒng)，客觀上不利于協(xié)調(diào)不同區(qū)域間各方面的利益。為了有效的解決以上問題，可口可樂在2000年以后迅速推動(dòng)了兩個(gè)階段的變革：,變革一,在2000年到2003年期間，可口可樂各裝瓶系統(tǒng)通過整合本系統(tǒng)內(nèi)的重點(diǎn)客戶部門（KA部）有效提高了對(duì)系統(tǒng)區(qū)域內(nèi)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)效率和質(zhì)量例如，在原有運(yùn)作方式下，與客戶總部的業(yè)務(wù)溝通依賴于當(dāng)?shù)劁N售部門，而相關(guān)的市場(chǎng)政策由市場(chǎng)部門統(tǒng)一制訂及控制，因此難以與特定客戶制訂一系列符合可口可樂規(guī)范的長(zhǎng)期針對(duì)性合作項(xiàng)目，而在新的運(yùn)作方式下，在各系統(tǒng)總部KA的統(tǒng)籌和指導(dǎo)下，與特定客戶制訂專項(xiàng)合作項(xiàng)目已經(jīng)成為各裝瓶廠KA部門的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。,變革二,從2004年開始為了進(jìn)一步改善各裝瓶系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)問題，提升對(duì)現(xiàn)代渠道客戶尤其是全國(guó)性重點(diǎn)客戶的服務(wù)質(zhì)量，可口可樂推動(dòng)了系統(tǒng)之間KA部門的合作，成立了系統(tǒng)間的KA聯(lián)合服務(wù)部門CCMG（中國(guó)客戶管理組）,大客戶部?jī)?nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整,與以上結(jié)構(gòu)相匹配的是，各裝瓶系統(tǒng)對(duì)重點(diǎn)客戶部門（KA部）的組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分，使得各裝瓶廠重點(diǎn)客戶部門具有了計(jì)劃和執(zhí)行的全面能力，提高了服務(wù)現(xiàn)代渠道客戶的能力重點(diǎn)客戶服務(wù)主要負(fù)責(zé)與客戶總部的溝通與協(xié)調(diào)，并完成相關(guān)方案的制訂和追蹤；重點(diǎn)客戶運(yùn)作則主要負(fù)責(zé)與客戶門店的溝通與協(xié)調(diào)，并負(fù)責(zé)相關(guān)方案的執(zhí)行；生動(dòng)化執(zhí)行員則負(fù)責(zé)客戶門店的產(chǎn)品陳列以及庫存管理。,可口可樂公司的總體策略總結(jié),1.可口可樂更加關(guān)注提高終端客戶的服務(wù)質(zhì)量，而不僅僅關(guān)注提高已經(jīng)交易客戶的質(zhì)量，只要成本允許就應(yīng)當(dāng)盡可能的直接服務(wù)終端客戶；2.可口可樂更加重視對(duì)于流程的管理，相反對(duì)于到底由誰擁有資產(chǎn)并不關(guān)注；3.可口可樂極度關(guān)注對(duì)于信息流的管理，并且非常重視對(duì)于信息系統(tǒng)的建設(shè)；4.可口可樂同時(shí)非常重視對(duì)于客戶和中間商的培訓(xùn)，力圖影響他們的觀點(diǎn)和看法，使得他們能夠和可口可樂具有同樣的文化，這樣可口可樂才可以更加有效的推動(dòng)其事業(yè)的發(fā)展。,階段一,在九十年代初期以前，可口可樂在中國(guó)尚處于市場(chǎng)的初步開發(fā)階段，因此，主要依賴于批發(fā)商服務(wù)中國(guó)的零售渠道客戶。與其他廠商不同的是可口可樂并不熱衷于當(dāng)時(shí)比較流行的經(jīng)銷商總代理制度，而是通過盡可能多的開發(fā)更多的批發(fā)商，以達(dá)到服務(wù)更多終端零售客戶的目的。,階段二,在九十年代中期到2000年以前，可口可樂公司開始利用直銷的方式服務(wù)批發(fā)客戶和部分重要的零售渠道客戶，如學(xué)校渠道、餐飲渠道（又叫飲食渠道）。當(dāng)時(shí)可口可樂最主要的直銷方式有預(yù)售和車銷兩種。,階段三,從2000年開始，可口可樂開始在中國(guó)市場(chǎng)啟動(dòng)101項(xiàng)目服務(wù)終端零售市場(chǎng)。在項(xiàng)目推廣的不同時(shí)期，可口可樂利用101的方式服務(wù)終端零售市場(chǎng)的具體形式也略有差別，具體如下：在2000年至2003年期間，可口可樂的絕大多數(shù)裝瓶廠采用如圖的方式運(yùn)作批發(fā)及零售渠道：,階段四,在2003年以后，部分可口可樂裝瓶廠開始運(yùn)用如圖的運(yùn)作方式服務(wù)批發(fā)及零售渠道：,可口可樂推廣的101項(xiàng)目,（又叫GoldenKey或者OutDeliveryPartner）101項(xiàng)目就是可口可樂發(fā)展與區(qū)域經(jīng)銷商的合作伙伴關(guān)系，因此，所謂101客戶事實(shí)上就是可口可樂的區(qū)域合作伙伴?？煽诳蓸吩谥袊?guó)市場(chǎng)選擇101的運(yùn)作方式的原因就是為了解決其營(yíng)銷策略與中國(guó)市場(chǎng)特征之間的矛盾。依據(jù)2000年的數(shù)據(jù)測(cè)算，可口可樂采用直銷服務(wù)的客戶月平均銷量必須在7自然箱以上才能夠達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，而中國(guó)市場(chǎng)中75%以上的終端零售客戶的月平均銷量低于5自然箱。具體分析服務(wù)零售客戶的成本可以發(fā)現(xiàn)，除了產(chǎn)品成本外，運(yùn)費(fèi)、倉(cāng)庫費(fèi)和人員服務(wù)費(fèi)是三個(gè)最主要的著稱部分，而區(qū)域經(jīng)銷商恰恰在儲(chǔ)運(yùn)和區(qū)域內(nèi)人員關(guān)系方面具有比較優(yōu)勢(shì)。,101合作伙伴的總體定位是區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品配送商,在終端客戶服務(wù)功能的劃分以及利潤(rùn)分配方面具體分工如下：首先，可口可樂將服務(wù)終端客戶的功能分解為信息傳遞、客戶發(fā)展、產(chǎn)品陳列、獲取定單、產(chǎn)品運(yùn)輸、產(chǎn)品儲(chǔ)存和結(jié)款等七項(xiàng)具體內(nèi)容，并且將其中產(chǎn)品運(yùn)輸、產(chǎn)品儲(chǔ)存和結(jié)款三項(xiàng)功能完全交由101合作伙伴完成，而產(chǎn)品陳列和獲取定單的功能交由雙方共同完成，并由其擔(dān)負(fù)主要責(zé)任；在利潤(rùn)分配方面，與普通經(jīng)銷商不同，一方面可口可樂公司對(duì)于101合作伙伴的利潤(rùn)控制更加直接，例如，101合作伙伴必須按照可口可樂公司的指定批發(fā)價(jià)格向終端零售客戶供貨；另一方面在享受正常的產(chǎn)品利潤(rùn)的同時(shí)101合作伙伴還可以得到可口可樂公司提供的配送費(fèi)用的補(bǔ)貼，部分地區(qū)客戶還會(huì)得到客戶開發(fā)、生動(dòng)化陳列、倉(cāng)庫費(fèi)用甚至是人員費(fèi)用的補(bǔ)貼。,終端客戶服務(wù)流程,效果分析,總的說來，可口可樂在不同時(shí)期執(zhí)行的批發(fā)及零售渠道策略正是其在中國(guó)市場(chǎng)獲得成功的重要保證。就銷量而言，從1989年的2千萬標(biāo)準(zhǔn)箱到2001年的6.3億標(biāo)準(zhǔn)箱，可口可樂在短短10多年的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了銷量的巨幅增長(zhǎng)，而在這一增長(zhǎng)過程中處于主導(dǎo)地位的批發(fā)及零售渠道的貢獻(xiàn)正體現(xiàn)了可口可樂以上渠道策略成功。就終端零售客戶服務(wù)而言，到目前為止可口可樂在中國(guó)直接服務(wù)的活躍客戶數(shù)量已經(jīng)超過了100萬家，特別是在可口可樂推廣了101政策以后，其有效服務(wù)的客戶數(shù)量已經(jīng)增長(zhǎng)迅速。按照可口可樂2000年的資料推算：平均300個(gè)人有一個(gè)售點(diǎn)，全國(guó)大約有400萬個(gè)零售點(diǎn)，其中至現(xiàn)在可口可樂掌握的售點(diǎn)數(shù)已經(jīng)超過了100萬個(gè)。就市場(chǎng)控制能力而言，通過101運(yùn)作模式，可口可樂公司可以較好的控制產(chǎn)品的價(jià)格，更加細(xì)致的精耕市場(chǎng)，提高產(chǎn)品在市場(chǎng)中的絕對(duì)占有率水平。事實(shí)上，可口可樂目前對(duì)于終端市場(chǎng)的直接控制能力的確已經(jīng)獲得了極大提高。到2003年101渠道的總銷量已經(jīng)占批發(fā)渠道總銷量的74%，裝瓶廠能夠直接控制的銷量已經(jīng)達(dá)到其全年總銷量的50%。,可口可樂渠道控制,第一就是裝瓶廠或者裝瓶系統(tǒng)的內(nèi)部控制。這是渠道控制最主要的角度，也是最全面的和唯一直接作用于渠道運(yùn)作的角度。第二就是可口可樂公司的系統(tǒng)調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容既包括市場(chǎng)執(zhí)行狀況，如鋪貨率、生動(dòng)化、市場(chǎng)占有率以及消費(fèi)者品牌認(rèn)知度等，也包括裝瓶廠運(yùn)作執(zhí)行狀況，如促銷效果分析報(bào)告，銷量達(dá)成追蹤，等等。這是由可口可樂公司直接操作的角度，也是可口可樂直接了解市場(chǎng)和裝瓶廠運(yùn)作狀況的重要角度。第三就是聘請(qǐng)第三方的市場(chǎng)調(diào)查，如AC尼爾森。控制的主要內(nèi)容包括區(qū)域終端市場(chǎng)產(chǎn)品的鋪貨率、生動(dòng)化、市場(chǎng)占有率趨勢(shì)以及消費(fèi)者品牌認(rèn)知度趨勢(shì)，等等。這也是常常用來考核裝瓶系統(tǒng)質(zhì)量、評(píng)定裝瓶廠高層管理人員業(yè)績(jī)的主要依據(jù)。,內(nèi)部控制系統(tǒng),渠道問題,渠道運(yùn)作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及利益分配問題可口可樂在中國(guó)市場(chǎng)同時(shí)存在有5個(gè)利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)。此外，即使是同一個(gè)裝瓶系統(tǒng)內(nèi)的不同廠也會(huì)因?yàn)榇嬖诘胤焦煞荻兊美娌灰恢隆?合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問題,銷售積極性不高的主要原因：1.銷售平均利潤(rùn)較薄是造成101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性不高的共同原因，也是最主要的原因。2.現(xiàn)代渠道的迅速發(fā)展以及目前批發(fā)渠道所面臨的行業(yè)性競(jìng)爭(zhēng)壓力是影響101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性的又一個(gè)共同原因。3.銷售政策的過于傾斜是造成一般批發(fā)商銷售積極性不高因素，也是區(qū)別于101合作伙伴的主要因素。目前，可口可樂公司鼓勵(lì)各裝瓶廠將資源更多的投入到101合作伙伴當(dāng)中，造成批發(fā)商的積極性普遍受到了打擊，不愿意主動(dòng)銷售可口可樂產(chǎn)品。4.可口可樂公司不斷的細(xì)分101客戶的區(qū)域市場(chǎng)使得101客戶銷售可口可樂系列產(chǎn)品的總體利潤(rùn)越來越少，并且使得可口可樂產(chǎn)品銷量占客戶總銷量的比重越來越少?gòu)亩档土丝煽诳蓸穼?duì)于客戶的影響能力。這是造成101客戶銷售積極性不高的重要原因，也是區(qū)別與批發(fā)商的原因。,合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問題,效率不高的具體原因：1.相對(duì)于廠商和終端零售商而言，處于產(chǎn)業(yè)鏈中游的中間商目前的整體知識(shí)水平和創(chuàng)新能力缺乏，并且沒有系統(tǒng)的有針對(duì)性的理論的指導(dǎo)，同時(shí)缺乏比較類似的值得借鑒和學(xué)習(xí)的外部環(huán)境。這就造成了目前國(guó)內(nèi)中間商的工作方法普遍還比較簡(jiǎn)單，工作效率總體低下。101合作伙伴和批發(fā)商工作效率不高的具體表現(xiàn)也很多，如：庫存管理、配送管理的效率不高，產(chǎn)品品類搭配的不科學(xué)，人員的平均工作效率低下，企業(yè)運(yùn)作費(fèi)用不合理，等等。2.相對(duì)于對(duì)終端零售商運(yùn)作的研究而言，可口可樂本身對(duì)于101合作伙伴以及批發(fā)客戶的內(nèi)部運(yùn)作管理的實(shí)際關(guān)注程度不高，研究的成果也比較不明顯。此外，可口可樂客觀上比較少對(duì)中間商客戶開展知識(shí)培訓(xùn)和文化傳播工作，而且這種趨勢(shì)隨著可口可樂在中國(guó)市場(chǎng)的不斷發(fā)展而相反變得越來越少。,渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理及效率問題,具體的講，這就是指可口可樂公司在營(yíng)銷人員大量擴(kuò)充以后必須面對(duì)的人員管理問題，以及由此而衍生的人均效率的保持和提升。原因分析：由于在中國(guó)市場(chǎng)的開發(fā)初期，可口可樂服務(wù)的重點(diǎn)主要集中在中心城市，并且每個(gè)城市的人員配置相對(duì)比較少，因此，可口可樂原先是主要按照所服務(wù)中心城市不同銷售渠道的客戶結(jié)構(gòu)而作相應(yīng)的人員配置安排。然而，隨著可口可樂在中國(guó)市場(chǎng)服務(wù)廣度的不斷擴(kuò)大以及深度的不斷加強(qiáng)，目前可口可樂在許多銷售區(qū)域已經(jīng)直接服務(wù)到各縣城甚至是部分主要鄉(xiāng)鎮(zhèn)，可口可樂直接服務(wù)的范圍明顯加寬，銷售運(yùn)作隊(duì)伍的人員數(shù)量也在急劇擴(kuò)大，事實(shí)上，各系統(tǒng)銷售人員的總數(shù)量目前已經(jīng)達(dá)到了好幾千人，因此，如何維持和提高銷售人員的平均效率是一個(gè)急待解決的重要問題。這里的人均效率除了包括每個(gè)人員服務(wù)的客戶數(shù)量以及處理工作的能力水平以外，還包括人均銷售狀況以及人均利潤(rùn)水平，因此，這里的人均效率主要是由一個(gè)系統(tǒng)的整體效率決定的，包括拜訪線路、頻率的狀況，客戶的結(jié)構(gòu)搭配水平，產(chǎn)品的配送成本，等等；,渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理及效率問題,對(duì)策建議：事實(shí)上，可口可樂公司目前正在推廣一種科學(xué)的管理系統(tǒng)來集中解決以上問題，這就是所謂的CSS（客戶管理系統(tǒng)），具體包括：RSS（線路管理系統(tǒng)）、SND（銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展系統(tǒng)），等等。然而，就其目前采用的線路管理系統(tǒng)而言，可口可樂主要采用市場(chǎng)代表區(qū)域服務(wù)的方式，即由同一個(gè)市場(chǎng)代表服務(wù)區(qū)域內(nèi)除了現(xiàn)代渠道客戶以外的所有客戶。利用現(xiàn)代化的管理手段，這種方式的確能夠很大程度的解決人員管理的方面的問題，但是，其忽略了渠道服務(wù)特點(diǎn)，尤其是學(xué)校和餐飲渠道，的做法一定程度上是以犧牲了公司的人均效率為代價(jià)，尤其是可口可樂產(chǎn)品對(duì)于年輕人群的服務(wù)質(zhì)量為代價(jià)。正如，可口可樂所研究的，學(xué)校渠道不但是實(shí)現(xiàn)銷量的重要場(chǎng)所而且還是培養(yǎng)消費(fèi)者，主要是年輕消費(fèi)群品牌忠誠(chéng)度的主要場(chǎng)所；同時(shí)，餐飲渠道（又叫飲食渠道）同樣上培養(yǎng)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的主要場(chǎng)所。為了兼顧以上問題，建議可口可樂公司在推廣實(shí)施CSS系統(tǒng)的同時(shí)能夠注意以上的渠道特點(diǎn)，有針對(duì)性的采取部分的改善措施盡可能的降低由于這種改變帶來的不利的渠道影響。,可口可樂渠道運(yùn)作策略的實(shí)踐啟示,從企業(yè)實(shí)踐的角度，可口可樂公司中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道策略至少在渠道觀念、渠道分類、運(yùn)作策略選擇、服務(wù)團(tuán)隊(duì)組織及運(yùn)用、管理及控制五個(gè)方面對(duì)中國(guó)企業(yè)具有非常重要的啟示和借鑒作用：一、對(duì)待渠道的觀念方面可口可樂公司始終把營(yíng)銷渠道作為一個(gè)重要的營(yíng)銷要素，從1984年前的“買得到”到現(xiàn)在的“無處不在”策略均充分體現(xiàn)了這種觀念，同時(shí)，可口可樂也非常重視營(yíng)銷渠道與其他營(yíng)銷要素的搭配作用，決不片面的夸大渠道的實(shí)際作用。二、渠道類別的分類方面可口可樂公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道進(jìn)行分類時(shí)能夠始終堅(jiān)持從消費(fèi)者的角度劃分，即使是這種劃分方式會(huì)對(duì)于其實(shí)際業(yè)務(wù)操作造成一定的困難。事實(shí)上，為了保持其業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率，可口可樂在渠道劃分的基礎(chǔ)上又增加了依據(jù)渠道服務(wù)特點(diǎn)劃分渠道集合的工作，一定程度的增加的企業(yè)運(yùn)作的成本和復(fù)雜性。此外，可口可樂在渠道分類的過程中還十分注意依據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際狀況，而不是盲目照搬國(guó)外先進(jìn)的觀念。例如，可口可樂在國(guó)外已經(jīng)劃分有200多種次渠道，而在中國(guó)市場(chǎng)目前只采用了其中的57種。,可口可樂渠道運(yùn)作策略的實(shí)踐啟示,三、不同渠道運(yùn)作策略的選擇方面可口可樂在選擇渠道運(yùn)作策略時(shí)，不僅會(huì)依據(jù)不同的渠道集合選擇不同的策略，還會(huì)依據(jù)市場(chǎng)發(fā)展以及企業(yè)資源所處的階段選擇有針對(duì)性的營(yíng)銷渠道運(yùn)作策略。事實(shí)上，可口可樂公司及時(shí)分析和把握市場(chǎng)以及自身所處階段的能力非常突出。四、渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織及運(yùn)用方面可口可樂公司組織和運(yùn)用渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的原則主要包括三個(gè)方面，一是保持與營(yíng)銷渠道策略一致，始終服務(wù)于市場(chǎng)營(yíng)銷策略，因此，分析可口可樂的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)就可以一定程度的了解可口可樂的營(yíng)銷渠道策略；二是作為企業(yè)的投資項(xiàng)目而不是費(fèi)用項(xiàng)目，因此，可口可樂公司始終重視對(duì)于營(yíng)銷服務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和投入；三是同時(shí)注意服務(wù)團(tuán)隊(duì)的投資效益，在企業(yè)發(fā)展的不同階段始終重視單位人員生產(chǎn)力的最大化。五、渠道運(yùn)作的管理及控制方面可口可樂公司對(duì)于渠道運(yùn)作的管理及控制能力極強(qiáng)，而其管理及控制的工具就是流程及系統(tǒng)。借助于科學(xué)的流程和先進(jìn)的管理工具，可口可樂能夠極其有效的管理上百萬的客戶，同一時(shí)間內(nèi)控制并執(zhí)行上千條的營(yíng)銷方案。,娃哈哈,娃哈哈營(yíng)銷渠道的發(fā)展概況,第一階段：主要通過國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)分銷,第二階段：利用新興批發(fā)市場(chǎng)個(gè)體戶分銷,娃哈哈營(yíng)銷渠道的發(fā)展概況,第三階段：建立聯(lián)銷體，使之成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力,與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為特約一級(jí)經(jīng)銷商。,與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級(jí)經(jīng)銷商，目前有1000多個(gè)。做娃哈哈的一級(jí)批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進(jìn)年銷售額10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，娃哈哈支付銀行利息。同時(shí)，規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰。這一做法在業(yè)內(nèi)獨(dú)此一家，有的經(jīng)銷商感覺這一做法多少有點(diǎn)強(qiáng)勢(shì)品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，銷貨人員無須在討債上費(fèi)心費(fèi)力。缺乏資金實(shí)力、市場(chǎng)開拓能力差的經(jīng)銷商難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其“套牢”。這樣可促使經(jīng)銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷商做其他品牌的資金無形中調(diào)配到娃哈哈品牌上來，同時(shí)其他企業(yè)又無法模仿這一做法。這是聯(lián)銷體的威力所在。,第三階段：建立聯(lián)銷體，使之成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力,如何建立聯(lián)銷體模式,（1）首先，建立廠商雙贏的聯(lián)銷體。1、通過雙贏的聯(lián)銷體戰(zhàn)略，娃哈哈將經(jīng)銷商綁在同一條戰(zhàn)船上，解決了廠商關(guān)系問題：1996年始，娃哈哈第一次進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)改造時(shí)，即從國(guó)營(yíng)批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨(dú)具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來。娃哈哈在全國(guó)31個(gè)省市選擇了1000多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有較高忠誠(chéng)度、能控制一方的經(jīng)銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售網(wǎng)絡(luò)。2、制定了保證金制度；每年經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給公司，然后每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品。,（2）其次，構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)。,1、建立特約二批商渠道網(wǎng)絡(luò)，將娃哈哈的銷售觸角延伸到每一個(gè)角落。經(jīng)銷商-特約二級(jí)批發(fā)商-二級(jí)批發(fā)商-三級(jí)批發(fā)商-零售終端，逐步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營(yíng)銷體系，加強(qiáng)了公司產(chǎn)品的快速滲透力，也提高了經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的控制力。從而一下使理念成為現(xiàn)實(shí)：布局合理、深度分銷、加強(qiáng)送貨能力、提高服務(wù)意識(shí)、順價(jià)銷售、控制竄貨。,2、實(shí)行嚴(yán)格的價(jià)格體系和有序的網(wǎng)絡(luò)秩序。娃哈哈的忠誠(chéng)客戶已遍布全國(guó)31個(gè)省市自治區(qū)，以他們?yōu)橹黧w搭建的銷售網(wǎng)絡(luò)更是滲透到城鄉(xiāng)的每一個(gè)角落，現(xiàn)在娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國(guó)各地60萬家零售店，同時(shí)與大江南北、沿海內(nèi)陸廣大消費(fèi)者見面。,（3）再次，動(dòng)態(tài)的進(jìn)行撒網(wǎng)、收網(wǎng)、修網(wǎng)、再撒網(wǎng)，來保持渠道網(wǎng)絡(luò)的健康、有序，永葆青春。,娃哈哈強(qiáng)勢(shì)的銷售網(wǎng)絡(luò)不是一蹴而就的。對(duì)循環(huán)往復(fù)的撒網(wǎng)、收網(wǎng)、修網(wǎng)、再撒網(wǎng)等多個(gè)環(huán)節(jié)處理恰當(dāng)，就成了娃哈哈銷售網(wǎng)絡(luò)的成長(zhǎng)之路。,1、撒網(wǎng)，建立銷售網(wǎng)絡(luò)；“對(duì)原銷售薄弱的地區(qū)，要迅速尋找新的聯(lián)銷體，要選擇好經(jīng)銷商，要選擇有信譽(yù)、有通路、有資金實(shí)力的經(jīng)銷商，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售大戶要盡量爭(zhēng)取成為我們的大戶（包括各類產(chǎn)品、各類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）。”銷售網(wǎng)絡(luò)的延伸是沒有止境的，一邊鞏固，一邊開發(fā)處女地。“在較貧困地區(qū)沒有具有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的大戶，可以多開點(diǎn)客戶，但要注意區(qū)域分布合理，不要相隔壁同時(shí)開多家客戶，同時(shí)要注意經(jīng)銷商的興趣，特別要選擇希望與我們建立關(guān)系的客戶?！?2、收網(wǎng)收取保證金、提高銷量、擴(kuò)大市場(chǎng)份額，是結(jié)出這兩種果實(shí)的土壤。收網(wǎng)時(shí)要懂得跨越困難，大踏步地尋找關(guān)鍵。“100萬以下的客戶占全公司客戶總數(shù)的47.6，但其銷售額僅占公司的7.3；我們認(rèn)為100萬元以下的客戶不足以達(dá)到公司的要求，要進(jìn)行逐步淘汰或調(diào)整為二級(jí)商。但是若有的客戶銷售區(qū)域是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)一個(gè)地區(qū)，而銷售額不到一百萬元，就要認(rèn)真考慮一下并進(jìn)行調(diào)整，可以采取扶持其他客戶，對(duì)其逐步淘汰的方式，但要求各省務(wù)必在兩個(gè)月內(nèi)調(diào)整完畢。”,3、修網(wǎng)是通過網(wǎng)絡(luò)整頓，提升經(jīng)銷商的市場(chǎng)能力和經(jīng)營(yíng)理念以及限令其整改硬件條件?！罢D銷售網(wǎng)絡(luò)和整頓銷售人員的工作非常迫切，如果不好好解決這兩個(gè)問題，將會(huì)使下一步銷售工作增加不少的阻力，并直接影響到明年的銷售，因此務(wù)必要抓好銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售隊(duì)伍整頓工作?！币咕W(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)存，至少要得到優(yōu)秀的經(jīng)銷商?！爸饕獜囊韵聨讉€(gè)方面來選擇二批商，（1）布局合理；（2）有向三批零售幅射的能力；（3）主要經(jīng)營(yíng)我司產(chǎn)品，最起碼不會(huì)以我司產(chǎn)品低價(jià)傾銷帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷售；（4）有一定資金實(shí)力并愿向經(jīng)銷商打保證金的客戶；（5）有特殊渠道的二批商；待二批網(wǎng)絡(luò)建成后，達(dá)到能控制市場(chǎng)局面后，淘汰其他二批商?！毙蘧W(wǎng)的成功是“確保經(jīng)銷商的渠道與能力能夠覆蓋整個(gè)地區(qū)”。,4、再撒網(wǎng)實(shí)施蜘蛛戰(zhàn)役把網(wǎng)編細(xì)、編密，進(jìn)一步深化二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，是娃哈哈邁向“完美”采取的關(guān)鍵行動(dòng)。通過“蜘蛛戰(zhàn)役”即是指娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程，在三年內(nèi)構(gòu)筑起一個(gè)全封閉式的全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。通過“選擇和培養(yǎng)具有現(xiàn)代營(yíng)銷理念、有實(shí)力、信譽(yù)高的經(jīng)銷商”，通過“利益分配和專業(yè)分工”，建立起強(qiáng)勢(shì)的二批網(wǎng)絡(luò)，從而達(dá)到“掌控渠道”的目標(biāo)；通過“提高終端的鋪貨率”，“讓消費(fèi)者在賣場(chǎng)、售點(diǎn)能夠看到我們的產(chǎn)品、了解我們的產(chǎn)品、買得到我們的產(chǎn)品”，達(dá)到“掌控終端”的目標(biāo)。,（4）最后，與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌。娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級(jí)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實(shí)行了銷售區(qū)域責(zé)任制。本著與經(jīng)銷商精誠(chéng)合作、互惠互利的原則，娃哈哈對(duì)原有經(jīng)銷商隊(duì)伍進(jìn)行考核、篩選，引進(jìn)部分經(jīng)營(yíng)理念的新客戶，并對(duì)所有經(jīng)銷商合理布局、劃分責(zé)任銷售區(qū)域，消滅了銷售盲區(qū)。娃哈哈保證經(jīng)銷商在所劃分區(qū)域內(nèi)獨(dú)家銷售娃哈哈產(chǎn)品的權(quán)利，避免因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致無謂的內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。因此，經(jīng)銷商變被動(dòng)為主動(dòng)，積極配合企業(yè)共同做品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對(duì)公司的忠誠(chéng)度和對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同感，而且自覺地加強(qiáng)了責(zé)任感，提高了經(jīng)營(yíng)管理能力和市場(chǎng)開拓能力。廠商雙贏政策讓經(jīng)銷商意識(shí)到：市場(chǎng)是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的，他們有責(zé)任在市場(chǎng)上進(jìn)行娃哈哈系列產(chǎn)品的開拓與維護(hù)，不斷提高娃哈哈產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，不斷提升娃哈哈的品牌形象。,康師傅集團(tuán),通常，康師傅的渠道主要分為兩種：直營(yíng)和經(jīng)銷。一方面通過辦事處、營(yíng)業(yè)所等直接將產(chǎn)品鋪向終端，部分地區(qū)則通過中間經(jīng)銷商發(fā)展終端網(wǎng)點(diǎn)。其業(yè)務(wù)人員也因此分為兩種：直營(yíng)業(yè)代和經(jīng)銷業(yè)代。直營(yíng)業(yè)代又分工很細(xì)，有的專門負(fù)責(zé)商場(chǎng)、超市、量販店等大賣場(chǎng)，有的則專門負(fù)責(zé)士多零售店的管理；經(jīng)銷業(yè)代則主要負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的開發(fā)管理和維護(hù)。每名渠道管理人員不僅肩負(fù)開發(fā)新網(wǎng)點(diǎn)的任務(wù)，還要負(fù)責(zé)既有網(wǎng)點(diǎn)的維護(hù)和提升。以管理零售店的業(yè)務(wù)人員為例，每名業(yè)務(wù)人員每天走訪的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量起碼都在30個(gè)以上，,在中間經(jīng)銷商管理這一塊，康師傅一方面非常嚴(yán)格，在價(jià)格控制、竄貨等事情處理方面毫不手軟，另一方面康師傅又大力扶持經(jīng)銷商成長(zhǎng)，讓經(jīng)銷商把康師傅當(dāng)作一種主要事業(yè)來經(jīng)營(yíng)。康師傅通常把經(jīng)銷商當(dāng)作物流環(huán)節(jié)中的中間倉(cāng)儲(chǔ)中心，除有效利用經(jīng)銷商自有網(wǎng)點(diǎn)以外，康師傅業(yè)務(wù)人員會(huì)經(jīng)常性的幫助經(jīng)銷商開發(fā)新網(wǎng)點(diǎn)并維護(hù)老的網(wǎng)點(diǎn)。每當(dāng)經(jīng)銷商遇到銷售不暢通的時(shí)候，公司又會(huì)想辦法幫其進(jìn)行渠道疏通，協(xié)助投放廣告、策劃促銷活動(dòng)等，這一切，又會(huì)由其專業(yè)的企劃部門來完成。這樣一來，經(jīng)銷商的經(jīng)銷積極性肯定比較大。,康師傅對(duì)渠道網(wǎng)點(diǎn)的促銷力度很大，超市等大賣場(chǎng)會(huì)經(jīng)常爭(zhēng)取采用大面積堆頭陳列，并盡可能張貼、懸掛更多的產(chǎn)品海報(bào)，烘托現(xiàn)場(chǎng)氣氛，同時(shí)往往也會(huì)回饋給超市更多的利益，而且還會(huì)定期組織大型特賣活動(dòng)、免費(fèi)試吃等來促進(jìn)賣場(chǎng)銷量，維系大賣場(chǎng)對(duì)經(jīng)銷康師傅產(chǎn)品的信心。而針對(duì)零售店這一塊，頂津公司則經(jīng)常會(huì)采用比如冬天贈(zèng)送電飯堡，放入熱水加熱飲料，夏天贈(zèng)送小冰柜儲(chǔ)存飲料等方法，當(dāng)然，這些贈(zèng)送是以完成一定任務(wù)為前提的。針對(duì)中間經(jīng)銷商則經(jīng)常會(huì)贈(zèng)送各類促銷品，完成進(jìn)貨額度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、完成一定鋪貨率獎(jiǎng)勵(lì)等方法刺激經(jīng)銷商全力投入，經(jīng)銷更多的貨品。時(shí)間一久，這些渠道網(wǎng)點(diǎn)銷售康師傅主推康師傅產(chǎn)品都成了一種習(xí)慣、一種無法拒絕的誘惑。,顯然，康師傅在渠道經(jīng)營(yíng)上的投入費(fèi)用是巨大的，一般品牌根本沒有實(shí)力來如此打造網(wǎng)點(diǎn)，康師傅是利用其規(guī)模優(yōu)勢(shì)在建設(shè)這些網(wǎng)點(diǎn)，同時(shí)有效阻擊著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其苦心經(jīng)營(yíng)的銅墻鐵壁般的網(wǎng)絡(luò)力量讓統(tǒng)一等老對(duì)手常常只有望而興嘆。,絲寶集團(tuán),一、絲寶終端制勝的背后是產(chǎn)業(yè)與策略基礎(chǔ)的支持,眾所周知，在國(guó)內(nèi)的快速消費(fèi)品領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的日化行業(yè)，絲寶集團(tuán)的主打品牌舒蕾之所以能從寶潔、聯(lián)合利華以及眾多國(guó)內(nèi)品牌的夾擊中脫穎而出，關(guān)鍵就在于其像當(dāng)年三株、紅桃K一樣氣勢(shì)洶洶的終端推廣，舒蕾給人最深的印象就是把洗發(fā)水當(dāng)保健品來做。早在1997年舒蕾發(fā)軔之時(shí)，絲寶就確立了“從終端打造核心競(jìng)爭(zhēng)力”的方略并持之以恒堅(jiān)持至今，這直接造就了舒蕾國(guó)內(nèi)唯一可以與寶潔在單一產(chǎn)品上對(duì)峙的品牌地位（2000年舒蕾與飄柔、海飛絲進(jìn)入洗發(fā)水品牌前三名），因之在中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)首次出現(xiàn)國(guó)產(chǎn)品牌與寶潔、聯(lián)合利華三足鼎立的局面（據(jù)中國(guó)商業(yè)信息中心對(duì)全國(guó)300個(gè)大型商場(chǎng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，2000年舒蕾的銷售額近20億元人民幣）。然而很多人并沒有意識(shí)到舒蕾的終端優(yōu)勢(shì)只是表象，其成功的背后潛藏有深刻的戰(zhàn)略性支持要素，沒有這些條件舒蕾根本不可能發(fā)揮終端優(yōu)勢(shì)。,1、舒蕾終端制勝的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)首先從九十年代中期開始，洗發(fā)水行業(yè)呈高速成長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)（甚至連農(nóng)村市場(chǎng)都在啟動(dòng)），每年的增長(zhǎng)都在兩位數(shù)以上，高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)勢(shì)必留下大量的空間尤其是終端操作的空間，此時(shí)舒蕾的終端攻略可謂是“順勢(shì)者昌、得時(shí)者強(qiáng)”，略早一點(diǎn)的TCL作為后發(fā)品牌在彩電上運(yùn)用終端推廣取得顯著成功也正是因?yàn)檫@個(gè)道理。其次，作為洗發(fā)水行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的寶潔正沉浸于對(duì)自己壟斷地位的喜悅之中，寶潔根據(jù)在歐美市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)以及在中國(guó)市場(chǎng)的初戰(zhàn)告捷，認(rèn)為其以USP為基礎(chǔ)的大規(guī)模廣告運(yùn)動(dòng)策略足以將輝煌延續(xù)（最多再補(bǔ)充一點(diǎn)類似于“飄柔之星”這樣的公關(guān)活動(dòng)），所以一直輕視作為日常傳播的終端推廣，認(rèn)為那不過是“小品牌”的“小打小鬧”。寶潔的想法并非全無道理，因?yàn)橄M(fèi)者A&U調(diào)查顯示60%的消費(fèi)者在進(jìn)入賣場(chǎng)之前已經(jīng)做出了品牌選擇不會(huì)再受促銷人員的影響，然而寶潔忽略的是做這個(gè)調(diào)查的時(shí)候舒蕾的終端攻略還沒有顯山露水。實(shí)際上終端是顧客接觸點(diǎn)中最緊密同時(shí)也是最后的一點(diǎn)，寶潔對(duì)終端的忽視使得“臨門一腳”必然軟弱無力，而這就給舒蕾造成了突破的大好契機(jī)。事實(shí)上，鑒于飄柔和舒蕾在定位上的相似，舒蕾得到的正是飄柔所失去的。再次，自從“長(zhǎng)城永不倒，國(guó)貨當(dāng)自強(qiáng)”的重慶奧妮在與寶潔“展開對(duì)攻”敗下陣來之后，國(guó)內(nèi)洗發(fā)水品牌已經(jīng)視寶潔為不可逾越的鴻溝，沒有人再敢“在太歲頭上動(dòng)土”，甚至喪失了“繼續(xù)為敵”的勇氣，紛紛退出主力城市，躲進(jìn)幾塊錢一瓶的低端市場(chǎng)，以茍延殘喘為幸事。這種態(tài)勢(shì)不僅使得中高端市場(chǎng)幾乎完全暴露在舒蕾的面前，而且舒蕾也因之避免了兩線作戰(zhàn)的不利局面。最后，通路和消費(fèi)者的變化也有利于舒蕾的終端策略，九十年代中后期正是以超市為代表的通路變革的年代，超市零售額在社會(huì)商品零售總額中所占的比重越來越大，尤其是在一線城市、快速消費(fèi)品領(lǐng)域，超市的滲透不僅使得終端推廣的余地和成效越來越大，而且使得舒蕾避免了三株被零散型終端拖垮的危險(xiǎn)。另外，不象購(gòu)買家電必須左比又較，消費(fèi)者在購(gòu)買洗發(fā)水時(shí)涉入程度并不高，在導(dǎo)購(gòu)人員介入或有促銷活動(dòng)的時(shí)候，消費(fèi)者常常會(huì)受到其影響。,2、舒蕾終端制勝的策略基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)對(duì)任何廠商都是平等的，但舒蕾為何獨(dú)獨(dú)能夠成功，這就離不開舒蕾超強(qiáng)的策略把握能力。其一，為很多人忽視的是，不比寶潔遜色的產(chǎn)品是舒蕾的成功的關(guān)鍵因素之一（盡管絲寶集團(tuán)運(yùn)作麗花絲寶遠(yuǎn)談不上成功，但因此也沉淀了大量的經(jīng)驗(yàn)），因?yàn)槠焚|(zhì)感低的產(chǎn)品再怎么做終端也無濟(jì)于事。舒蕾的瓶型、包裝，尤其是香味、粘稠感這些可感知的產(chǎn)品要素（可以暗示質(zhì)量和形象）至少在九十年代末做得相當(dāng)?shù)氐?，我至今記?8年第一次用舒蕾，香味居然隔著房間也能聞到。其二，跟隨型的定價(jià)不僅使得舒蕾擁有與寶潔相當(dāng)?shù)男蜗螅ㄟ@是那些幾塊錢的洗發(fā)水辦不到的），同時(shí)讓消費(fèi)者感覺到略有實(shí)惠，千萬不要小看這一點(diǎn)，這意味著科特勒所講的“沒有五分錢抵消不了的顧客忠誠(chéng)”立即就會(huì)發(fā)生作用。其三，人們?cè)谡劶笆胬俳K端策略的時(shí)候常常會(huì)忽視其渠道策略，事實(shí)上沒有渠道的匹配是不可能發(fā)揮終端優(yōu)勢(shì)的，這跟HP不管如何努力也永遠(yuǎn)無法模仿DELL是一個(gè)道理。絲寶集團(tuán)改變以往以經(jīng)銷商為主的金字塔型分銷模式（因?yàn)闆]有什么經(jīng)銷商具有終端深耕的能力和意愿），通過設(shè)立區(qū)域分公司對(duì)主要零售點(diǎn)的直接供貨和管理的方式，建立扁平化同時(shí)強(qiáng)有力的直接分銷系統(tǒng)。請(qǐng)注意，只有跨過渠道才能控制終端，這是很多模仿舒蕾但毫無成效的廠商的癥結(jié)所在，波導(dǎo)在手機(jī)上的成功同樣也是遵循了這一原則。其四，在舒蕾之前有人做終端，在舒蕾之后也有人做終端，但何以獨(dú)獨(dú)舒蕾能夠“終端為王”？根子在于舒蕾不是普通的終端運(yùn)作，而是基于整合營(yíng)銷傳播的系統(tǒng)性終端運(yùn)作，在舒蕾的終端操作中，不僅有硬終端，而且有軟終端；不僅有慣常的PUSH，也有PULL；不僅有SELL，也有COMMUNICATE，一句話，舒蕾在賣場(chǎng)上的功夫下得可謂是到了家，舒蕾實(shí)現(xiàn)了對(duì)賣場(chǎng)消費(fèi)者接觸點(diǎn)的“360全方位管理”。言而總之，正是這些深層次的產(chǎn)業(yè)和策略基礎(chǔ)，使得舒蕾的終端攻略能夠如虎添翼，為人所不能。,