跨國(guó)公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)案例分析.ppt

可口可樂的廣告分析,2006年商業(yè)周刊公布的全球100個(gè)最具價(jià)值品牌名單中，可口可樂高居榜首。可口可樂的前任老板伍德拉夫有一句名言：可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進(jìn)行廣告宣傳，那還有誰會(huì)喝它呢1886年可口可樂營(yíng)業(yè)額僅為50美元，廣告費(fèi)卻為46美元；1901年?duì)I業(yè)額12萬美元，廣告費(fèi)為10萬美元，如今可口可樂每年的廣告費(fèi)竟超過6億美元。,如果算一筆帳，1886年可口可樂投入的廣告費(fèi)為92%，1901年為83.3%，可正是這個(gè)92%和83.3%的驚人之舉使可口可樂這樣一種99.61%都是碳酸、糖漿和水的飲料，賣了個(gè)世界第一。,可口可樂近日發(fā)布了2016年上半年財(cái)報(bào)，全球利潤(rùn)增長(zhǎng)5.7%，但營(yíng)業(yè)收入?yún)s下跌了4.57%，中國(guó)市場(chǎng)成為拖累可口可樂營(yíng)收增長(zhǎng)的一大原因。據(jù)可口可樂最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，2016年上半年，可口可樂總營(yíng)收為218.21億美元，同比下跌4.6%?？煽诳蓸蜂N售額的下跌主要受到了亞太區(qū)、尤其是中國(guó)市場(chǎng)的拖累。其實(shí)不只是可口可樂，其老對(duì)手百事可樂在中國(guó)的日子也同樣慘淡。2011年百事可樂在華經(jīng)營(yíng)權(quán)由康師傅接管后，康師傅進(jìn)入了碳酸飲料市場(chǎng)。2015年康師傅經(jīng)營(yíng)的以百事可樂為主的碳酸飲料銷量出現(xiàn)了3.9%的下跌。今年一季跌幅更是高達(dá)6.9%。,可口可樂和百事銷量的下跌，有人解讀為是消費(fèi)者對(duì)碳酸飲料態(tài)度的轉(zhuǎn)變。同樣麥當(dāng)勞等快餐食品也遭到了冷遇。2016年就頻頻傳出麥當(dāng)勞將出售中國(guó)內(nèi)地和香港門店的消息。據(jù)報(bào)道總部在美國(guó)伊利諾伊州的麥當(dāng)勞集團(tuán)雇傭摩根士丹利來出售亞太地區(qū)2800家麥當(dāng)勞餐廳。,內(nèi)部人士表示，中國(guó)內(nèi)地和香港的麥當(dāng)勞利息、折舊及攤銷前的收益高達(dá)2億美金。按照其核心收入的15-16倍溢價(jià)出售，最終報(bào)價(jià)高達(dá)30億美元。麥當(dāng)勞業(yè)績(jī)的下滑，主要原因是創(chuàng)新不足，口味和飲食文化這么多年來變化不大，尤其是隨著中國(guó)健康意識(shí)的提升，麥當(dāng)勞肯德基不太適因已進(jìn)入中等收入的中國(guó)大陸市場(chǎng)了。,星巴克逆勢(shì)上揚(yáng),從2011年到2015年星巴克在華門店數(shù)增加了約2.65倍，新開了超過1300家店，門店總數(shù)達(dá)到1811家。過去四年每年增加的門店數(shù)量分別為204家、317家、350家和444家。呈現(xiàn)出逐漸加速的態(tài)勢(shì)，從2014年就進(jìn)入了每天新開一家店的狀態(tài)。星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的野心遠(yuǎn)不止與此。去年，星巴克CEO霍華德舒爾茨曾在接受媒體采訪時(shí)表示，非?？春弥袊?guó)市場(chǎng)，并打算重點(diǎn)推進(jìn)在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展?；羧A德還表示，對(duì)將來中國(guó)的門店數(shù)量會(huì)超過美國(guó)本土這一設(shè)想并不表示驚訝。未來五年時(shí)間里，星巴克計(jì)劃每年在中國(guó)投資增設(shè)500家門店，預(yù)計(jì)2019年星巴克在華門店總數(shù)量達(dá)到3400家。,財(cái)報(bào)顯示：肯德基母公司百勝餐飲在中國(guó)市場(chǎng)的收入過去四年增長(zhǎng)已經(jīng)陷入停滯，擁有可口可樂中國(guó)七個(gè)省份制造、推廣及經(jīng)銷權(quán)的太古集團(tuán)，飲料收入去年已經(jīng)出現(xiàn)下滑。今年以來，麥當(dāng)勞和肯德基已經(jīng)著手通過引入戰(zhàn)略合作者或出售專營(yíng)權(quán)變相從中國(guó)市場(chǎng)套現(xiàn)。,縱觀幾大“美式品牌”進(jìn)入中國(guó)的歷史。大致可分為三個(gè)批次：第一批是上世紀(jì)80年代初進(jìn)入中國(guó)的可口可樂&百事可樂。第二批主力軍是肯德基（1987年）和麥當(dāng)勞（1990年）兩大“洋快餐”。而星巴克則是在1999年進(jìn)入中國(guó)，屬于第三批次。星巴克早期的門店選址集中在一二線城市，而伴隨著門店數(shù)量逼近2000家，甚至達(dá)到3400家的規(guī)劃，意味著要進(jìn)軍更廣闊的三四線市場(chǎng)。近日，星巴克投資意大利高端面包及比薩品牌Princi，在中國(guó)部分三四線城市啟動(dòng)了“煥新食”項(xiàng)目，推出了38款新餐品，顯現(xiàn)了其對(duì)三四線城市的野心。,持續(xù)攀高的成本和持續(xù)放緩的消費(fèi)增速，依然是星巴克不得不面臨的問題。今年6月16日起，星巴克大陸地區(qū)門店部分飲品價(jià)格上調(diào)12元，對(duì)此官方解釋資金將作用于租金、物流、門店設(shè)施和人力等各個(gè)方面。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈，星巴克除了要面對(duì)一系列同等價(jià)位品牌：Costa、太平洋咖啡等的競(jìng)爭(zhēng)。擁有更多網(wǎng)點(diǎn)的麥當(dāng)勞、肯德基為了增加營(yíng)收也紛紛推出咖啡產(chǎn)品。霍華德舒爾茨曾在采訪中表示，星巴克要教中國(guó)人學(xué)著早上喝咖啡。而早咖啡的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則包括了根深蒂固的“豆?jié){油條”文化。下沉到三四線城市星巴克依然能夠一枝獨(dú)秀嗎？,而外企在中國(guó)經(jīng)營(yíng)，也免不了面臨“中國(guó)特色的成本”稅收：福布斯2009年曾推出“稅負(fù)痛苦指數(shù)”榜單，中國(guó)內(nèi)地的“稅負(fù)痛苦指數(shù)”僅次于法國(guó)，居全球第二。對(duì)不少外國(guó)品牌來說，增值稅、關(guān)稅、營(yíng)業(yè)稅等等，都在一步步增加成本，推高產(chǎn)品價(jià)格。高昂的房租和物流成本：過去十幾年，諸如北京和上海等地方，房?jī)r(jià)上漲幅度甚至超過了1000%。而房地產(chǎn)價(jià)格的提高，直接提高了商業(yè)地產(chǎn)的租金價(jià)格，增加了經(jīng)營(yíng)成本。早在2009年，在全球最貴商鋪排行榜上，北京的王府井和上海外灘的租金就已經(jīng)進(jìn)入了前20，現(xiàn)在更是殺進(jìn)前10。,投資者無心實(shí)業(yè)，買好大小商鋪待價(jià)而沽，在中國(guó)開一家小店租金動(dòng)輒占到成本的25以上。媒體披露，星巴克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手英國(guó)最大咖啡連鎖商COSTA，為拿下首都機(jī)場(chǎng)T3航站樓店，付出了高達(dá)每月60萬元的租金，這不僅是一家普通商場(chǎng)店月租金的4-5倍，還不包括交給機(jī)場(chǎng)的物業(yè)費(fèi)和各類管理費(fèi)。而中國(guó)的機(jī)場(chǎng)租金如此之貴，也可算得上舉世罕見。,在中國(guó)做生意，最難的分別是開辦企業(yè)、申請(qǐng)建筑許可、獲得電力供應(yīng)以及繳納稅款這四個(gè)環(huán)節(jié)。其中“開辦企業(yè)”這一指標(biāo)在全球185個(gè)國(guó)家和地區(qū)中便利度排名151位。在中國(guó)要開辦一個(gè)企業(yè)，需要經(jīng)過13道程序，平均耗時(shí)33天。如果想要在中國(guó)申請(qǐng)建筑許可，則需經(jīng)過28道程序，耗時(shí)270天，耗費(fèi)成本占人均國(guó)民收入375.3%，該項(xiàng)排名中國(guó)位于墊底的181位。而繳納稅款的便利度以及獲得電力的便利度分別為122和114位。而這些成本，最終也都會(huì)轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者頭上。,這還只是表面上的“難度”，由于各級(jí)官員利用權(quán)力尋租，潛規(guī)則盛行，實(shí)際上在中國(guó)經(jīng)商的難度還不僅于此。國(guó)家信息中心首席經(jīng)濟(jì)師、經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)部主任范劍平也承認(rèn)：“潛規(guī)則盛行是中國(guó)物價(jià)高過美國(guó)的原因之一。”知名記者段宇宏的評(píng)述更為直接：“作為民企，隔三岔五要去打點(diǎn)街道管消防、計(jì)生、衛(wèi)生的人，公安、稅務(wù)、工商、文化、環(huán)保、戶外辦各路衙門得經(jīng)常上貢。公司還常有很多解雇不了的飯桶員工，一打聽原來是各路大神安排來的三姑六婆小舅子。除了亂七八糟的稅費(fèi)和攤派，這是民企有口不敢說的成本支出?！?不完善的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)：不盡如人意的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)同樣也是外企不得不面對(duì)的一個(gè)問題。相比較而言，由于對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)不夠，這些企業(yè)創(chuàng)新的產(chǎn)品往往迅速被“山寨”，無法獲得應(yīng)有的回報(bào)，同時(shí)市場(chǎng)份額也被瓜分，無力實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)整合和規(guī)模效應(yīng)。,二可口可樂在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷策略：1、可口可樂本土化策略（1）可口可樂廣告本土化策略，主要體現(xiàn)在其廣告與中國(guó)文化的結(jié)合。（2）華人明星代言,在中國(guó)，1999年，可口可樂先是起用張惠妹，這個(gè)女歌手潑辣、野性、“妹”力四射，贏得了一大批青少年的喜愛，然后由新生代偶像謝霆鋒出任可口可樂數(shù)碼精英總動(dòng)員。2001年又推出當(dāng)紅偶像張柏芝，作為可口可樂夏季市場(chǎng)推廣活動(dòng)的形象代言人。,緊接著就是跳水明星、三屆奧運(yùn)冠軍得主、中國(guó)跳水皇后伏明霞與可口可樂簽約，成為新世紀(jì)“雪碧”品牌在中國(guó)的第一位廣告代言人。電視廣告中伏明霞從千米高空的飛機(jī)上騰空躍起，落在晶瑩剔透的冰雪中，暗示了雪碧的清新直爽。據(jù)稱，起用華人新生代偶像做宣傳之后，可口可樂在中國(guó)的銷售增長(zhǎng)了24%。,2、可口可樂的體育營(yíng)銷策略（1）可口可樂與中國(guó)足球密切與廣泛的結(jié)緣（2）可口可樂還就北京申奧成功廣告宣傳，儼然成了中國(guó)本地產(chǎn)品，而這種鄉(xiāng)土形象，確實(shí)達(dá)到了與中國(guó)消費(fèi)者溝通的效果。,（3）可口可樂與F1賽事繼2004年可口可樂“極速冰爽嘉年華”、2005年“可口可樂formula1酷爽地帶”之后，連續(xù)第三年作為該賽事唯一指定軟飲料贊助商，可口可樂今年在上海推出了全新“可口可樂，酷爽加油站”主題展位，第三度用紅色沖擊波為現(xiàn)場(chǎng)觀眾開啟速度與激情的絕佳體驗(yàn)。,3、可口可樂的創(chuàng)意營(yíng)銷策略（1）可口可樂與網(wǎng)絡(luò)游戲攜手可口可樂公司先后與魔獸世界、街頭籃球與跑跑卡丁車合作。如今它與第四家中國(guó)游戲公司聯(lián)手營(yíng)銷，并將請(qǐng)超級(jí)女生周筆暢代言。,（2）聯(lián)想可口可樂再次聯(lián)動(dòng)新款筆記本帶奧運(yùn)標(biāo)志4、可口可樂的公益營(yíng)銷策略,可口可樂飲料公司SWOT分析,優(yōu)勢(shì)(Strength)全球最大之軟性飲料業(yè)巨人，擁有大廠優(yōu)勢(shì)及強(qiáng)大之全球競(jìng)爭(zhēng)力。強(qiáng)勢(shì)行銷能力，體系及企業(yè)廣告。品牌形象深植人心，已成為消費(fèi)者生活之一部分。核心產(chǎn)品之神秘配方處?kù)稑O度保密，使其流行100年後而不衰。通路布建相當(dāng)完整(尤其是自動(dòng)販賣機(jī)之設(shè)置)，并擁有速食業(yè)(以麥當(dāng)勞為首)的強(qiáng)大銷售通路。,可口可樂公司的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化.具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力，最具代表性為健怡可口可樂之推出，甫一上市即造成風(fēng)潮.市場(chǎng)占有率高，產(chǎn)品更為市場(chǎng)之領(lǐng)導(dǎo)品牌.產(chǎn)品擁有便利性（隨處可得），獨(dú)特風(fēng)味（神秘配方）及價(jià)格公道等特色.產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)型態(tài)，歷久彌堅(jiān).,劣勢(shì)(Weakness)組織龐大，控制不易。消費(fèi)者刻板印象-不健康飲料，因可樂內(nèi)含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康問題。主要消費(fèi)族群（年輕族群）之產(chǎn)品認(rèn)同感，略遜於百事可樂。桶裝飲料通路遍布廣泛，消費(fèi)者最後所享用之產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控（超過保存期限或變質(zhì)等情形）。,機(jī)會(huì)(Opportunity)一般軟性飲料業(yè)進(jìn)入障礙低，然要作到跨國(guó)行銷則高。碳酸飲料較符合年輕族群需求，尤其為拉丁美洲和亞太國(guó)家，年輕人比例正快速提高，帶給業(yè)者之商機(jī)頗高。飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深。美國(guó)速食文化與碳酸飲料頗為契合。,威脅(Threat)非可樂之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低。消費(fèi)者追求健康之意識(shí)抬頭，勢(shì)必將減少對(duì)碳酸飲料之飲用。飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(挑戰(zhàn)者)-百事可樂威脅力十足，而在過去幾年當(dāng)中可口可樂業(yè)績(jī)出現(xiàn)停滯不前之情形，而百事可樂卻是持續(xù)在成長(zhǎng)當(dāng)中。因受恐布組織攻擊及發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)等利空因素，對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)造成沖擊。在爆發(fā)一連串企業(yè)會(huì)計(jì)丑聞後，投資者漸失信心，要求美國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)透明化的聲浪日益高漲。,可長(zhǎng)久之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(SCA)品牌優(yōu)勢(shì)及良好之企業(yè)形象。產(chǎn)品擁有神秘配方。市占率高且為產(chǎn)業(yè)優(yōu)先進(jìn)入者，領(lǐng)導(dǎo)者及防衛(wèi)者。研發(fā)能力及行銷能力強(qiáng)。強(qiáng)勢(shì)廣告及通路。,可口可樂公司發(fā)展建議：在追求健康之時(shí)代潮流中，該公司勢(shì)必須運(yùn)用強(qiáng)大之研發(fā)能力適度改良產(chǎn)品成份，除保留可樂之原味(神秘配方)外，應(yīng)剔除會(huì)影響健康之成份(或以其他成份代替)，強(qiáng)調(diào)健康產(chǎn)品.運(yùn)用現(xiàn)有品牌優(yōu)勢(shì)，開發(fā)新種產(chǎn)品，再次創(chuàng)造另一風(fēng)潮.,可透過合并或收購(gòu)在其他國(guó)家之擁有獨(dú)特且暢銷產(chǎn)品的他種飲料廠商，使其在該國(guó)之產(chǎn)品線更加完備(諸如在臺(tái)灣信喜實(shí)業(yè)所生產(chǎn)之開喜烏龍茶).透過強(qiáng)勢(shì)廣告，加強(qiáng)年輕族群(為主要消費(fèi)族群)之產(chǎn)品認(rèn)同感，以爭(zhēng)取目前較喜歡百事可樂之年輕階層。,可口可樂百年廣告語,1886請(qǐng)喝可口可樂1904新鮮和美味滿意就是可口可樂1905可口可樂保持和恢復(fù)你的體力無論你到那里，你都回發(fā)現(xiàn)可口可樂1906高質(zhì)量的飲品1907可口可樂帶來精力，使你充滿活力1908可口可樂，帶來真誠(chéng)1909無論你在哪里看到箭形標(biāo)記，就會(huì)想到可口可樂1911盡享一杯流動(dòng)的歡笑1917一天有三百萬！（人次）1920可口可樂一種好東西從九個(gè)地方倒入一個(gè)杯子1922口渴沒有季節(jié)1923口渴時(shí)的享受1925真正的魅力1925六百萬一天（人次）,1926口渴與清涼之間的最近距離可口可樂1927在任何一個(gè)角落1928可口可樂自然風(fēng)韻，純正飲品1929世界上最好的飲料1932太陽下的冰涼1933一掃疲憊，饑渴1935可口可樂帶來朋友相聚的瞬間1937美國(guó)的歡樂時(shí)光1938口渴不需要其它1939只有可口可樂1940最易解你渴,1941工作的活力可口可樂屬于-1942只有可口可樂，才是可口可樂永遠(yuǎn)只買最好的1943美國(guó)生活方式的世界性標(biāo)志-可口可樂1945充滿友誼的生活幸福的象征1946世界友誼俱樂部只需5美分1946yes1947可口可樂的品質(zhì)，是你永遠(yuǎn)信賴的朋友1948哪里好客，哪里就有可樂1949可口可樂-沿著公路走四方1950口渴，同樣追求品質(zhì),1951好客與家的選擇1952你想要的就是可樂1953充滿精力安全駕駛仲夏夢(mèng)幻1955就像陽光一樣帶來振奮1956可口可樂使美好的事情更加美好輕輕一舉，帶來光明1957好品味的象征1958清涼，輕松和可樂1959可口可樂的歡欣人生真正的活力1961可口可樂，給你帶來最佳狀態(tài)1963有可樂相伴，你會(huì)事實(shí)如意1964可口可樂給你虎虎生氣，特別的活力1965充分享受可口可樂1966喝了可口可樂，你再也不會(huì)感到疲倦1968一波又一波，一杯又一杯,1970這才是真正的，這才是地道貨可口可樂真正令你心曠神怡1971我原擁有可樂的世界1972可口可樂伴隨美好時(shí)光1975俯瞰美國(guó)，看我們得到什么1976可樂加生活1980一杯可樂，一個(gè)微笑1982這就是可口可樂1985一踢；一擊；可口可樂1989擋不住的感覺1993永遠(yuǎn)是可口可樂1994永遠(yuǎn)是可口可樂1995這是可口可樂1996這是可口可樂現(xiàn)在coca-cola使用要爽由自己,失敗案例,易貝：轉(zhuǎn)向新機(jī)遇其他外資公司能夠把初期的損失轉(zhuǎn)為全新的戰(zhàn)略。有一種流行的觀點(diǎn)認(rèn)為，因?yàn)闆]有像淘寶一樣建立模擬關(guān)系的機(jī)制（易貝沒有買家、賣家之間即時(shí)通訊功能），易貝在2006年輸給淘寶。并且易貝要求網(wǎng)購(gòu)者按照西方標(biāo)準(zhǔn)在線上使用信用卡進(jìn)行支付，而淘寶理解很多中國(guó)人可能因?yàn)闆]有信用卡，也可能因?yàn)榘踩檻]，而不喜歡在網(wǎng)上使用信用卡支付，從而允許消費(fèi)者貨到付款。但是，雖然放棄了網(wǎng)上零售拍賣市場(chǎng)，易貝自身并不認(rèn)為它在中國(guó)失敗了。易貝發(fā)言人丹尼爾?斐樂稱，“我們認(rèn)為，我們現(xiàn)在擁有成功的、巨大的、持續(xù)增長(zhǎng)的出口業(yè)務(wù)”。,美泰：邊做邊學(xué)美泰公司于2009年在上海開了一家芭比旗艦店，但該店僅僅在兩年后就被迫關(guān)閉。這家商店“太大，東西太貴，產(chǎn)品太混雜”。美泰曾認(rèn)為，中國(guó)消費(fèi)者會(huì)想擁有各式各樣的以芭比為主題的服裝、食物和商品。但芭比在中國(guó)并不像在美國(guó)那樣是文化偶像，中國(guó)消費(fèi)者不會(huì)購(gòu)買昂貴的玩具娃娃。關(guān)閉該店鋪為該家公司造成了大約3000萬美元的損失，當(dāng)然這些損失在其宏大計(jì)劃中并不是那么重要。公司在那之后東山再起，自2010年以來，美泰公司在中國(guó)的銷售額翻了三倍，并將芭比娃娃定價(jià)在一個(gè)更適合的價(jià)格點(diǎn)上。,中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu),中國(guó)在海外投資大幅增長(zhǎng)成為發(fā)達(dá)國(guó)家業(yè)界的焦點(diǎn)，中國(guó)買家大手筆的收購(gòu)不僅屢屢見諸當(dāng)?shù)貓?bào)端，還引發(fā)了一陣保護(hù)主義情緒興起，中企重要投資目的地德國(guó)近期甚至醞釀出臺(tái)新政，在歐盟范圍對(duì)海外投資設(shè)限、嚴(yán)加管控。繼美的收購(gòu)庫(kù)卡后，最近一家福建企業(yè)并購(gòu)德國(guó)愛思強(qiáng)公司的事件又引起了廣泛關(guān)注，這次并不是因?yàn)椴①?gòu)規(guī)模有多大，也不是因?yàn)椤耙鐑r(jià)”有多嚴(yán)重，而是因?yàn)榈聡?guó)政府的“出爾反爾”：德國(guó)政府撤銷了9月8日頒發(fā)的“無危害證明”，并宣布對(duì)該并購(gòu)案重啟審查程序。,今年1-9月，中國(guó)企業(yè)共實(shí)施海外并購(gòu)項(xiàng)目521個(gè)，實(shí)際交易金額674.4億美元，已超過了2015年全年總額。若從已披露的并購(gòu)交易來看，Dealogic提供已公告并購(gòu)案數(shù)據(jù)顯示，截至10月25日，并購(gòu)交易已達(dá)642筆，總規(guī)模為1986.22億美元，較2015年全年的607筆和1031.53億美元大幅增加。從涉及國(guó)家、地區(qū)看，美國(guó)以162.4億美元，居中國(guó)企業(yè)實(shí)際并購(gòu)交易金額國(guó)家、地區(qū)之首，其次是開曼群島、中國(guó)香港。從分布行業(yè)看，涉及制造領(lǐng)域的并購(gòu)項(xiàng)目有133個(gè)，金額為161億美元。信息傳輸、軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)81個(gè)，金額有154.8億美元。,“中資企業(yè)投資為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造了上萬個(gè)就業(yè)崗位和大量的稅收，也為德國(guó)企業(yè)拓展海外業(yè)務(wù)帶來了資金和市場(chǎng)渠道。中國(guó)對(duì)德投資雖然增長(zhǎng)較快，但總量依然不大，德國(guó)一些政府官員和民眾擔(dān)憂，中國(guó)企業(yè)赴德國(guó)投資并購(gòu)會(huì)把德國(guó)的技術(shù)和工作崗位轉(zhuǎn)移走，是不必要的。很多中國(guó)企業(yè)在德成功并購(gòu)案例都證明了這一點(diǎn)?！鄙虻り枌?duì)記者表示。這些年，歐美國(guó)家既歡迎外資來又擔(dān)心外資接近他的核心競(jìng)爭(zhēng)力，和他們搶飯碗，在這種形勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)遇到投資上的阻力也比較多。,海爾的國(guó)際化道路,美國(guó)海爾。海爾是在1995年開始向美國(guó)出口冰箱的。起初是以O(shè)EM的方式，然后開始打自己的品牌。1999年4月28日，美國(guó)海爾貿(mào)易有限責(zé)任公司的揭牌儀式在聯(lián)合國(guó)大廈舉行。1999年4月30日，美國(guó)海爾生產(chǎn)中心在美國(guó)南卡羅來納州首府哥倫比亞市附近的漢姆頓舉行奠基儀式。一年多以后，第一臺(tái)帶有“美國(guó)制造”標(biāo)簽的海爾冰箱下線。2002年3月4日，海爾在美國(guó)紐約中心百老匯購(gòu)買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾已經(jīng)在美國(guó)樹立起本土化的名牌形象。,歐洲海爾。海爾1990年向歐洲出口了第一批冰箱，目標(biāo)選擇了當(dāng)時(shí)堪稱全世界冰箱水平最高的德國(guó)。1993年，德國(guó)權(quán)威質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)“商品檢驗(yàn)基金會(huì)”對(duì)進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)的冰箱進(jìn)行抽檢。在TEST上該機(jī)構(gòu)公布的檢測(cè)結(jié)果中，海爾冰箱在冷凍能力、溫度回升、儲(chǔ)藏溫度、耗電量、門體密封性等五項(xiàng)指標(biāo)上，獲得8個(gè)“+”號(hào)，是被抽檢的幾個(gè)品牌中獲得“+”號(hào)最多的冰箱。正是憑借著優(yōu)異的質(zhì)量，海爾在歐洲市場(chǎng)迅速打開了銷路，市場(chǎng)份額不斷攀升。歐洲許多國(guó)家的家電經(jīng)銷商都主動(dòng)要求經(jīng)銷海爾的產(chǎn)品。1997年，在參加德國(guó)科隆博覽會(huì)期間，海爾集團(tuán)向來自歐洲的十二位海爾產(chǎn)品經(jīng)銷商頒發(fā)了“海爾產(chǎn)品經(jīng)銷證書”。2001年6月，海爾集團(tuán)收購(gòu)意大利邁尼蓋蒂公司所屬的一家冰箱廠，簽字儀式在海爾集團(tuán)總部舉行，海爾在歐洲也由此實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷“三位一體”的本土化經(jīng)營(yíng)。,亞洲海爾。海爾在亞洲的本土化起步于東南亞。1995年7月海爾在香港成立貿(mào)易公司。1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司。1997年6月海爾在菲律賓成立海爾LKG電器有限公司，同年8月在馬來西亞組建海爾工業(yè)亞細(xì)安有限公司。亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，東南亞家電市場(chǎng)急劇萎縮，許多日韓家電廠商紛紛撤出了東南亞市場(chǎng)，海爾抓住機(jī)遇，在馬來西亞、菲律賓等國(guó)樹立了大量巨型廣告牌，極大地提升了海爾品牌知名度。2001年4月海爾在巴基斯坦建立全球第二個(gè)海外工業(yè)園，在孟加拉的工廠舉行開工儀式。亞洲海爾的發(fā)展邁上快車道,中東海爾。在中東市場(chǎng)，如果說六七十年代是美國(guó)家電產(chǎn)品的天下，八十年代是日本家電產(chǎn)品的天下，九十年代是韓國(guó)人的天下，那么，二十一世紀(jì)初期的海爾就是中東家電市場(chǎng)的明星。2001年10月，海爾與約旦SEC（南方電器公司）等4家公司達(dá)成合資協(xié)議，組成海爾（中東）貿(mào)易有限公司。2002年實(shí)現(xiàn)銷售收入1390萬美元。2003年10月6日，隨著第一臺(tái)約旦本土制造的海爾洗衣機(jī)在HMA(海爾中東電器有限公司)的洗衣機(jī)生產(chǎn)線上順利下線，海爾集團(tuán)第十三個(gè)海外工廠正式投產(chǎn)。同時(shí)這也標(biāo)志著海爾在中東的本土化全面啟動(dòng)。,海爾創(chuàng)本土化海爾名牌的過程分為三個(gè)階段，即本土化認(rèn)知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲”：第一步，按照“創(chuàng)牌而不是創(chuàng)匯”的方針，出口產(chǎn)品開拓海外市場(chǎng)，打“知名度”；第二步，按照“先有市場(chǎng)，后建工廠”的原則，當(dāng)銷售量達(dá)到建廠盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，開辦海外工廠，打“信譽(yù)度”；第三步，按照本土化的方針，實(shí)行“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略，打“美譽(yù)度”。第一步是播種，第二步是扎根，第三步是結(jié)果。,