國貿(mào)專業(yè),工商專業(yè)畢業(yè)論文

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袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃膃肆蒃裊羆蒞蒂薅膁芁蒁蚇羄膇薀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅莇薈螄肁芃薇袆襖腿薆薅聿肅薅蚈袂莄蚄螀肇芀蚃袂袀膆蚃薂肆肂螞螄袈蒀蟻袇膄莆蝕罿羇節(jié)蠆蠆膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃莄薃羃艿莃蚅腿膅莂袈羂膁莁羀襖葿莁蝕肀蒞莀螂袃芁荿襖肈膇莈薄袁肅蕆蚆肆莂蒆螈衿羋蒅羈肅芄蒅蝕羈膀蒄螃 摘 要本文首先對選定肯德基作為研究對象的原因，以及介紹肯德基在華投資發(fā)展的歷程。第二部份對肯德基在華投資所產(chǎn)生的連帶競爭效應(yīng)和關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展作了分析。第三部份對肯德基在中國市場的經(jīng)營策略作了分析，通過連鎖經(jīng)營模式與先進物流系統(tǒng)、先進的管理模式及制定適應(yīng)中國市場的營銷策略等三方面。第四部份：介紹肯德基作為連鎖餐飲在中國成功的幾點經(jīng)驗，結(jié)合國內(nèi)餐飲企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，為廣大國內(nèi)餐飲企業(yè)提供有效的借鑒。第五部份：總結(jié)肯德基進入中國16年來對中國經(jīng)濟所產(chǎn)生的巨大影響。Abstract Combining the knowledge learned from International economy and trade profession and a lot of information, the author researches the management strategy for KFC in China, so that domestic company can tend towards world as soon as possible, and to be a winner in the competition. In this article. at first, introduction why I take KFC as objective. In addition, Describe the development course of it in China.Part II, Domino effect caused by KFCs development in China and Analysis of related industry economic growth. Part III, analysis for the management strategy of KFC in China market, which was made of 3 parts. China management mode and advanced logistics system, advanced management mode, Marketing adaptable strategy . Part IV: Introduction the good experience of success for KFC in China as chain restaurant. Set up a good sample for domestic restaurant , and introduction that how to take advantage of KFCs experience.Part V: Summarizing the giant effect of KFC with development for 16 years in China.目錄前言-(4)一、 關(guān)于肯德基公司-(5)1.1肯德基公司簡介- (5)1.2肯德基在中國- - (5)二、 跨國公司對中國市場的效應(yīng)分析 - (8)2.1競爭擴展效應(yīng)- -(9)2.2推進競爭主體多元化- (10)2.3跨國進入激發(fā)競爭- (10)2.4促進關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)競爭- - (10)2.5促進當(dāng)?shù)刭Y源的更高利用率- (11)三、 肯德基在中國市場的經(jīng)營策略-(12)3.1連鎖經(jīng)營模式與先進物流系統(tǒng)- (12)3.2植入經(jīng)營理念、導(dǎo)入管理模式-(12)3.3制定符合中國市場的營銷策略-(13)四、 肯德基的經(jīng)驗對中國餐飲企業(yè)的啟示-(16)4.1選址策略- -(17)4.2遠景目標- - (18)4.3供應(yīng)商管理- -(20)4.4良好的企業(yè)文化- -(21)五、 結(jié)束語- - - (22)附錄一： 參考文獻- (23)附錄二：謝辭- -(24)前 言從廣義的范疇來說，本文試圖就肯德基在中國這樣的發(fā)展中國家直接投資的經(jīng)濟影響，以及溢出效應(yīng)，從樣本企業(yè)角度進行一些探討；就狹義而言，則我們試圖選取肯德基公司規(guī)?；M入的典型案例，以小看大，由典型延展至一般，考察肯德基在中國的經(jīng)營策略，給中國相關(guān)企業(yè)一些啟示。選擇肯德基作為研究樣本的原因：第一，肯德基所處行業(yè)為典型的勞動密集型行業(yè)，不僅涉及的經(jīng)濟影響面頗為廣泛，而且社會效應(yīng)同樣存在；第二，肯德基在中國實現(xiàn)的業(yè)績，已經(jīng)不是一般的進入成功，尋常的市場存在，而是大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)連鎖和強力擴張所達到的幾乎主導(dǎo)所在行業(yè)的境界。因此，無論從時間長度上，還是在市場勢力（Market Power）上，它都具有研究的典型性；第三，更重要的，是我們這項完全是微觀層面的研究，獲得了一些肯德基上游配套供應(yīng)商、肯德基在各地中方合資伙伴的直接協(xié)助甚至數(shù)據(jù)支持，所以我選定肯德基作為我們的典型案例研究。一、 關(guān)于肯德基公司1. 1肯德基公司簡介肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地擁有超過11000多家的餐廳，這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風(fēng)景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。世界上每天有1000多萬顧客在各個肯德基餐廳品嘗著由山德士上校半個多世紀前開創(chuàng)的肯德基原味雞，它是由11種神秘配方裹粉烹炸而成。因其獨特的配方和烹制工藝，以及外表金黃、鮮嫩多汁的品味贏得全世界消費者的青睞，無人能夠仿制。有著60多年烹雞經(jīng)驗的肯德基不斷創(chuàng)新，又在“原味雞”的基礎(chǔ)上推出經(jīng)過新法改良烹制的“吮指原味雞”，增加了由山德士上校獨創(chuàng)的11種神秘香料的份量，再配以特殊的腌制程序，吃起來更加入味、鮮嫩多汁、香味誘人，讓人們真正體驗到大快朵頤地品嘗帶骨炸雞特有的暢快感覺。顧客還可在世界各地的肯德基餐廳內(nèi)品嘗到近400多種其它食品，例如科威特的雞肉餅和日本的鮭魚三明治。山德士上校是現(xiàn)代著名的傳奇人物和烹雞天才，許多年來他一直受到千百萬人的尊重。人們喜愛他親手創(chuàng)制的美味炸雞，熟悉他身著白色西裝，系著黑色領(lǐng)結(jié)和慈祥的微笑。如今，上校的精神和遺產(chǎn)已成為肯德基品牌的象征，以山德士上校形象設(shè)計的肯德基標志，已成為世界上最出色、最易識別的品牌之一?？系禄舅鶎偈澜缟献畲蟮牟蛷d集團系統(tǒng)百勝全球餐飲集團，集團內(nèi)擁有包括世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳在內(nèi)的,分布在全球擁有總數(shù)超過 30,000 家的連鎖餐廳, 居世界餐飲業(yè)之首.百勝全球餐飲公司總部設(shè)在肯德基州的路易斯維爾市。百勝餐飲國際公司中國總部設(shè)在上海。1.2.肯德基在中國 中國是個多民族的國家，不同系列、不同風(fēng)格的飲食文化源遠流長，近年來，除了民族風(fēng)味的飲食在國內(nèi)不斷得到發(fā)展之外，中國還在不斷吸收更多新口味、新理念和新的經(jīng)營方式的餐飲。肯德基正是為了滿足中國餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。1.積極拓展在中國的業(yè)務(wù) 1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當(dāng)時北京第一家經(jīng)營快餐的中外合資企業(yè)。以北京作為一個發(fā)展的起點，肯德基在全國的發(fā)展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數(shù)為11家，是當(dāng)時在中國經(jīng)營快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司，1995年已發(fā)展到50家，到二十一世紀的今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)有了一個飛躍：2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中已領(lǐng)先同業(yè)，第一個突破400家，繼續(xù)保持餐飲連鎖業(yè)中的中國第一。如今，肯德基已在全中國設(shè)有30家肯德基公司，管理并經(jīng)營著全國近200個城市里的1000多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。2.大量提供就業(yè)機會，創(chuàng)造個人發(fā)展機遇 肯德基的飛速發(fā)展為中國提供了大量的就業(yè)機會。目前，肯德基在全國共有員工 50,000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,000多名，從在中國的第一家餐廳起到現(xiàn)在的1100多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員, 餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員, 公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學(xué)嚴格的培訓(xùn)計劃。 這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結(jié)構(gòu)和個性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業(yè)出色的管理人才。 為使肯德基的管理層員工達到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地-教育發(fā)展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的4000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。3.對國內(nèi)供應(yīng)商的扶持2003年6月，肯德基共有241家國內(nèi)原料供應(yīng)商，2003年全年肯德基共向他們訂購了從雞肉，蔬菜，面包到包裝箱，設(shè)備，建筑材料等總量約人民幣約8億元的原料。從第一家肯德基餐廳開始，肯德基不但100%的采用國內(nèi)的雞原料，同時還積極對國內(nèi)相關(guān)的供應(yīng)商進行評估和培訓(xùn)。一項在肯德基全球運用，專業(yè)對供應(yīng)商評估的星級系統(tǒng)97年進入中國。這項評估系統(tǒng)能夠科學(xué)嚴格，客觀公正地從五個方面對供應(yīng)商進行評估測試，并幫助供應(yīng)商提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量。目前全國的20多家雞類供應(yīng)商如今都已成為國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。作為肯德基的供應(yīng)商，山東諸城市對外貿(mào)易集團公司、南海油脂有限公司、遼寧大成長城集團等全國知名企業(yè)一直把肯德基看作是他們最愉快的合作伙伴，而且所有肯德基的供應(yīng)商都希望能長期與肯德基一起發(fā)展，共同合作下去。4.熱心中國公益事業(yè)，積極回饋社會作為社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業(yè)宗旨來積極關(guān)心需要幫助的人們，尤其是近年來當(dāng)肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時，對中國的公益事業(yè)，尤其是中國兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內(nèi)容。為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區(qū)的教育事業(yè)，從“希望工程”捐款到免費邀請殘疾兒童，貧困兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊，投入無論大小，都體現(xiàn)了肯德基“回報社會，關(guān)心兒童”的企業(yè)文化。據(jù)統(tǒng)計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達近2000 萬元人民幣， 這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以及需要幫助的大學(xué)生和教育工作者。二競爭促進效應(yīng) 跨國公司進入東道國，無論其現(xiàn)有的市場勢力如何，未來是否主導(dǎo)東道國的相關(guān)行業(yè)，至少在其進入之時，首先是作為一個競爭性主體存在的。德國大眾的汽車品牌上個世紀末的十多年間占有了中國轎車市場的半匹江山，但在此前，其進入中國市場則是以一個競爭體出現(xiàn)的。聯(lián)合利華和寶潔在目前的中國洗滌劑市場，絕對稱得上是寡頭，但在它們進入時，甚至到了現(xiàn)在，其競爭激活作用恐怕無人否認。同樣地，美國百勝旗下肯德基上世紀八十年代在中國的試探性投資，及三年之后麥當(dāng)勞的進入，也都是作為市場競爭主體進入的。盡管在現(xiàn)代快餐行業(yè)的范圍，它是一個先入者，而且因為它的先入，直到今天，中國的許多老百姓，還是把它作為是外資企業(yè)的象征、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟開放發(fā)展和開放程度的標志、甚至是美國文化的象征、美國形象的代表。然而同時，它同麥當(dāng)勞一起，成為了跨國公司在東道國開展國際化競爭的標志，因為中國大眾只要言及快餐，必然會說到肯德基和麥當(dāng)勞在中國總體上已經(jīng)幾乎難分伯仲的激烈市場競爭。從國際巨頭強勢進入中國快餐業(yè)的過程，我們可以看到市場競爭呈現(xiàn)的基本格局：高度集中基礎(chǔ)上寡頭的存在并不必然導(dǎo)致默契或公開的串謀壟斷；在行業(yè)市場擁有強勢市場地位（更確切的是市場勢力，Market Power）與壟斷不存在必然關(guān)系；第三，同樣是標準化的快餐食品與標準化的服務(wù)，產(chǎn)品間的彼此差異足以讓廠商細分出它們各自的生存領(lǐng)地；同時，同為快餐的相互可替代性也足以讓快餐巨頭間不得不爭得你死我活。中國企業(yè)從跨國公司在中國短兵相接的同業(yè)競爭感受到了市場競爭的殘酷現(xiàn)實，其中已經(jīng)滲入百姓日常生活的肯德基與麥當(dāng)勞，柯達與富士，百事可樂與可口可樂之間的對決給予人們的應(yīng)當(dāng)說更直接，更現(xiàn)實。對處在市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中的國內(nèi)企業(yè)，不管是餐飲業(yè)的業(yè)內(nèi)還是業(yè)外，應(yīng)當(dāng)說是全方位地體會到了規(guī)范的市場競爭機制與運行，市場的充分可分割性，市場在品牌、質(zhì)量、服務(wù)基礎(chǔ)上的有效競爭。 肯德基、麥當(dāng)勞每年在華新增店數(shù)柱狀圖 肯德基、麥當(dāng)勞總店數(shù)逐年增長比較圖（截止2001年年底）資料來源：百勝集團 1.爭擴展效應(yīng)因為國際領(lǐng)先快餐企業(yè)的進入，使中國的餐飲業(yè)市場從原來非常低度的地方性、小范圍競爭（當(dāng)?shù)鼗母偁帲┺D(zhuǎn)換為一定程度的、在全國范圍的競爭。以肯德基為先導(dǎo)的現(xiàn)代餐飲經(jīng)營系統(tǒng)在中國的規(guī)?；l(fā)展使中國餐飲服務(wù)業(yè)業(yè)內(nèi)、業(yè)外較早地、且是相當(dāng)直觀形象地看到了一種特殊的國際競爭范式，一種國際競爭的當(dāng)?shù)鼗?.推進競爭主體多元化中國的餐飲服務(wù)業(yè)，在市場化之前的長時間里幾乎是排除競爭的，原因是它的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。從根本上挑戰(zhàn)這一行業(yè)國有和集體所有占主導(dǎo)地位運行體制的市場力量，相當(dāng)程度上，或至少在觀念上，源自外資餐飲企業(yè)開始進入中國市場。結(jié)果，伴隨著個體資本的重新萌生及再其后的民營資本的崛起、發(fā)展，勞動密集，技術(shù)、政治皆不敏感的中國餐飲行業(yè)，在如肯德基之類的“洋”資本的推動下，成為了中國所有制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換相對較早、投資主體多元化程度相對最高的若干行業(yè)之一。 3、跨國進入激發(fā)競爭與中國這樣的東道國國內(nèi)企業(yè)相比，跨國公司在資金、技術(shù)、人才、市場、營銷等方面，無疑占居著壓倒性的競爭優(yōu)勢。正是在這樣殘酷的競爭壓力下，為了生存，當(dāng)然也同樣是為了發(fā)展，中國的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)被激發(fā)起了主動應(yīng)對，積極參與競爭的意識。當(dāng)?shù)仄髽I(yè)開始模仿、學(xué)習(xí)，并憑借本土優(yōu)勢從原來的處于絕對競爭劣勢或幾乎是在生存競爭的邊緣轉(zhuǎn)而處在了競爭的主動地位，中國的家電行業(yè)、手機企業(yè)、個人電腦企業(yè)，演示這同樣的進程。在中國的連鎖餐飲行業(yè)，我們同樣已經(jīng)看到了現(xiàn)代化連鎖經(jīng)營從簡單模仿到逐步成熟，看到了范式化標準服務(wù)管理的潛移默化。 自從1987年肯德基進入中國以來，中式快餐逐漸形成、發(fā)展并從感性走向理性。中式快餐也紛紛采用了連鎖經(jīng)營的形式并且作的有聲有色。例如浙江五芳齋、常州大娘水餃等地產(chǎn)快餐店也加快了連鎖化經(jīng)營的過程，有的建立了中心廚房、采購中心、配送中心，初步形成了地域規(guī)模。中式快餐經(jīng)營者們還創(chuàng)造出許許多多既符合國情，又頗具現(xiàn)代色彩的經(jīng)營方式和發(fā)展模式，如快餐風(fēng)味特色店，便餐店，飲品店，美食廣場以及外賣、送餐等，伸展到洋快餐伸展不到的角落，成為擴大內(nèi)需，開拓服務(wù)消費市場的新渠道。中國本土的餐飲企業(yè)也開始日益重視產(chǎn)品創(chuàng)新，重視創(chuàng)立品牌，學(xué)習(xí)市場營銷，采用新的生產(chǎn)技術(shù)工藝和管理模式。一些具相當(dāng)品牌優(yōu)勢的餐飲企業(yè)，特別是連鎖企業(yè)，已經(jīng)在中國的許多城市擴展，例如浙江的“萬家燈火”、上海的“新亞大包”。 4、促進關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)競爭跨國公司全球采購中心在廣泛的上游供應(yīng)商行業(yè)不僅帶動的是中國產(chǎn)品的更多出口，還直接促進了供應(yīng)商生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品質(zhì)量的提升，尤其是競爭性促進。 肯德基對供應(yīng)商的競爭促進效應(yīng)表現(xiàn)為：肯德基通過嚴格的招標選擇程序?qū)χ饕少徤唐?供應(yīng)商形成競爭環(huán)境，也包括了定期的供應(yīng)商招標中新、老廠商之間年復(fù)一年的投標競爭；供應(yīng)商淘汰機制所引致的采購競爭、供應(yīng)競爭顯然對加劇國內(nèi)相關(guān)行業(yè)企業(yè)的相互競爭上起了無可替代的正向促進作用。整個快餐業(yè)的競爭格局的跨行業(yè)延伸存在于其相關(guān)行業(yè)。5、促進當(dāng)?shù)刭Y源的更高利用率為了更有效地協(xié)調(diào)肯德基在中國的投資業(yè)務(wù)，支援大中國區(qū)的經(jīng)營，百勝餐飲協(xié)作發(fā)展中心于1993年在上海成立?？鐕緩娜驊?zhàn)略出發(fā)來安排經(jīng)營活動，在全球范圍內(nèi)尋求合理的生產(chǎn)分工布局，根據(jù)不同國家的資源稟賦差異，在不同的東道國發(fā)展不同的生產(chǎn)供應(yīng)體系，以期實現(xiàn)以最低廉的成本建立最有效的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。所謂效率追求型直接投資是促進資源效率組合、提高當(dāng)?shù)刭Y源利用率的重要方式。作為這種資源配置的實施主體，跨國公司的地區(qū)總部是最有代表性的。換句話說，跨國公司地區(qū)總部進入中國的時間越早，促進資源組合利用效率的動機也就越早；而地區(qū)總部進入中國的數(shù)量越多，對東道國當(dāng)?shù)刭Y源高效率利用的促進效應(yīng)應(yīng)該也越大。 肯德基國際化經(jīng)營的當(dāng)?shù)鼗Y源利用程度相當(dāng)高，特別是在如中國這樣的市場容量大、但同時資源也相對比較豐富多樣、勞動力價格相對低廉的東道國來說，更是如此。對相當(dāng)數(shù)量的發(fā)展中東道國來說，直接投資的溢出效應(yīng)當(dāng)?shù)鼗潭燃爸苯拥纳a(chǎn)經(jīng)營需求刺激效應(yīng)是相當(dāng)顯著的。這種資源使用和配置模式對肯德基的成功市場經(jīng)營和較低成本基礎(chǔ)上的更高投資回報，毫無疑問也是絕對有利的，甚至是其在激烈的市場競爭中獲取成功的關(guān)鍵所在。三、肯德基在中國市場的經(jīng)營策略1.連鎖經(jīng)營模式與先進物流系統(tǒng)在世界的許多地方，肯德基是采用特許加盟的連鎖化經(jīng)營模式。但值得注意的是，在中國的肯德基，除少數(shù)城市外，大量的肯德基餐廳卻是非特許加盟型的連鎖化經(jīng)營，即由肯德基在中國的全資公司百勝（中國）投資有限公司進行直接投資、經(jīng)營。顯然，由此注入的資本，無論它們直接來源于中國境外，還是肯德基投資收益的當(dāng)?shù)卦偻顿Y，應(yīng)當(dāng)被視作為一種典型的外國直接投資，或中國國際收支帳戶的資本凈流入，而不是服務(wù)業(yè)許多情況下的外國品牌帶動下的當(dāng)?shù)刭Y本投資增加。 無論肯德基在華的連鎖經(jīng)營是出于怎樣的考慮，其對供貨源的近乎苛刻的生產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)督控制，以及肯德基本身產(chǎn)品供應(yīng)中嚴密的操作程序、品控、食品待消費時限控制等等，體現(xiàn)著服務(wù)于消費者、負責(zé)任的服務(wù)理念與經(jīng)營觀念?？系禄鶐Ыo中國的，除了作為服務(wù)前臺給予消費者以直觀的新形象、新觀念之外，還在其背后的支持系統(tǒng)，特別是供應(yīng)物流系統(tǒng)的運行、管理給了中國當(dāng)?shù)貥I(yè)內(nèi)業(yè)外以許多的啟發(fā)甚至警示。在家樂福、沃爾瑪?shù)冗B鎖大賣場業(yè)態(tài)進入中國超大城市之時，肯德基憑借其已經(jīng)達到相當(dāng)數(shù)量的店家分布，其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和日日流轉(zhuǎn)的物流，已經(jīng)在若干大城市之間被建立了起來。但那時，中國大城市的當(dāng)?shù)毓I(yè)、商業(yè)物流還基本上是分散的、非市場化的；更進一步的，在企業(yè)層面，幾乎可以說沒有企業(yè)內(nèi)部跨地物流的存在。道理實際上很簡單，因為經(jīng)濟社會中還少有跨地連鎖經(jīng)營模式的存在。當(dāng)然，從現(xiàn)代物流管理的角度看，肯德基在中國運行著的還只是一種以確保品質(zhì)為前提的高效率內(nèi)部物流，并非更讓業(yè)界津津樂道的第三方甚至第四方物流，只是肯德基在保證自身品牌快速擴張動機下的一種戰(zhàn)略性安排，也可以說是在中國物流體系欠發(fā)達環(huán)境之下的一種無奈之舉。 2、植入經(jīng)營理念、導(dǎo)入管理模式中國快餐業(yè)學(xué)習(xí)國際先進快餐經(jīng)營模式，有兩方面的學(xué)習(xí)：顯性知識學(xué)習(xí)和隱性知識學(xué)習(xí)。顯性學(xué)習(xí)可以主要通過對理論系統(tǒng)進行研究和經(jīng)驗方法分享的形式進行，肯德基與國家國內(nèi)貿(mào)易局合辦的中式快餐經(jīng)營管理高級研修班、與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會合辦的連鎖企業(yè)督導(dǎo)培訓(xùn)班、特許加盟研討會就屬于這一類。這些系統(tǒng)化的研討培訓(xùn)為連鎖經(jīng)營，供應(yīng)鏈管理等現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)營管理模式在中國的引進和推廣無疑起到了開路先鋒作用。而隱性知識主要通過人員的學(xué)習(xí)和人力資源市場人員合理流動進行，此外也通過其在中國市場經(jīng)營而對中國國內(nèi)快餐業(yè)產(chǎn)生間接影響。通過學(xué)習(xí)，中國快餐業(yè)現(xiàn)代化、國際化、標準化程度都得到了提高。（1）植入經(jīng)營理念首先，轉(zhuǎn)換主食概念。當(dāng)西式快餐在九十年代初開始逐漸被人們接受，文化消費開始得到特定消費群體認同，文化營銷被中國的企業(yè)津津樂道地談?wù)摗⒋ι踔灵_始模仿的同時，中國傳統(tǒng)的餐飲文化中被認為應(yīng)當(dāng)是屬于菜肴的炸雞，卻在肯德基餐廳內(nèi)被用作為一種主食。 其次，細分消費市場。主要表現(xiàn)在兒童青少年特定消費群體的一種市場營銷策略。在此之前，甚至現(xiàn)在，中式餐飲還確實鮮見對餐飲消費市場按年齡來細分，包括相應(yīng)的營銷方式、市場拓展、網(wǎng)點布局、店堂裝飾及與之相適應(yīng)的慈善公益活動等。（2）導(dǎo)入管理模式首先，這種導(dǎo)入表現(xiàn)在用工制度創(chuàng)新與就業(yè)理念推動。作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，肯德基運作實施的是以人為核心的人力資本管理方式，其管理模式是建立在“社會人”假設(shè)（所謂尊重雇員的社會人存在及需求的多樣層次化）基礎(chǔ)之上的。但盡管是勞動密集型的快餐經(jīng)營方式，它卻并不人浮于事。例如，為克服單個工作崗位操作單調(diào)造成員工工作疲勞，導(dǎo)致抵觸情緒、效率低下的潛在危機，肯德基運用的是一種頗具創(chuàng)意的程序化員工交換工作站工作制度；同時，肯德基還在國內(nèi)開創(chuàng)性地采用大規(guī)模的雇傭計時工的先進用工方法。在八十年代中國的民眾就業(yè)觀念還普遍只接受正式就業(yè)的那個年代，這不能不說既是一種制度性的創(chuàng)新，也是一種提高用工效率、改善就業(yè)理念的突破。其次，管理型人力資源的當(dāng)?shù)鼗？鐕舅毡椴捎玫氖且环N典型的層級化組織結(jié)構(gòu)。 在肯德基的全國各地方合資或獨資公司、百勝（中國）投資有限公司中，外派中高層管理人員相對較少，有些市場從總經(jīng)理到普通員工完全實現(xiàn)了人力資源本土化。這一方面說明肯德基的管理人員當(dāng)?shù)鼗潭葮O高，也從一個方面表明肯德基在中國的管理經(jīng)營也已經(jīng)高度融合于中國的文化與傳統(tǒng)，這恐怕是肯德基在中國的經(jīng)營業(yè)績顯著優(yōu)于其它國家、地區(qū)的重要原因之一。再次，合資企業(yè)推進先進管理、經(jīng)營理念的傳導(dǎo)。盡管目前看來合資企業(yè)這種企業(yè)組織形式結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，但國外的先進管理技術(shù)、經(jīng)營技能通過這種方式傳導(dǎo)至東道國當(dāng)?shù)氐乃俣冗壿嬌弦煊讵氋Y和合作，而且更為直接。因此，不管是源于政策限制還是其它原因，在中國的飲食市場開放初期，在市場消費水平較高、消費理念相對領(lǐng)先的中國若干大城市，例如北京、上海、杭州等，肯德基主要是通過合資企業(yè)的經(jīng)營方式拓展的。3.制定符合中國市場的營銷策略1市場定位肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對性地設(shè)計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分?？系禄恢毕胍獱I造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調(diào)的是這種附加的價值。這會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發(fā)生的?？腿说讲蛷d里，首先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務(wù)再好，裝修再漂亮，客人也不會喜歡?？系禄氖袌鰞?yōu)勢為其雞類食品的獨特口味，定位在“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當(dāng)勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經(jīng)驗烹制而出的炸雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多汁以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許。肯德基在各種廣告宣傳里也不斷強化其“烹雞專家”這一賣點。中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn)品也更符合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當(dāng)勞悄悄打破其在全球市場統(tǒng)一的“牛肉漢堡”的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點?？系禄⒉粷M足于目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財力去尋找適合中國人的口味， 肯德基的什么產(chǎn)品是他們喜歡的，他們?yōu)槭裁磿矚g肯德基等等。去調(diào)整服務(wù)，調(diào)整食品，甚至推出新的產(chǎn)品。所謂“眾口難調(diào)”，好吃不好吃，每個人都有自己的價值觀。怎么樣證明？回頭率。好吃可能就是如果100人來吃，有80人覺得不錯，那就可以認為在定位上已經(jīng)被接受了。如新近推出的“芙蓉鮮蔬湯”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養(yǎng)的原料精心調(diào)配而成。把“芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食雞類食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中國消費者在肯德基享受到了更完整，更符合飲食習(xí)慣的餐飲選擇。 這款特意照顧到中國消費者口味，甚至連名字也極具中國特色的湯類食品，是肯德基通過調(diào)查研究，為滿足中國消費者的需求精心研制而成，自推向市場之后廣受歡迎。2 市場促銷活動促銷是企業(yè)促進銷售最常用的手段，現(xiàn)代企業(yè)中促銷一定是連綿不斷的?？系禄粩嗟?會有一個比較優(yōu)惠的產(chǎn)品在銷售之中。其目的是提升營業(yè)額，提升交易次數(shù)，重點拓展某方面市場等。促銷由總部的全年計劃統(tǒng)一安排。根據(jù)時間而安排不同的產(chǎn)品促銷。整個全中國的分店都照著做，時間上可能有些差開，但企劃案是一個。比如一段時間肯德基要促銷“寵物小精靈”（兒童餐），另一段時間促銷辣雞翅。促銷活動管理是一項周密細致的工作。由上海總部統(tǒng)一安排好，甚至連海報都印好了，到時候給每個分店發(fā)一個企劃手冊。企劃手冊規(guī)則非常詳細，例如哪張海報應(yīng)貼在門前的燈箱上，哪張海報應(yīng)該吊頂?shù)龋系禄鞣值暾罩鼍涂梢粤?。電視廣告等也統(tǒng)一安排好，在相應(yīng)時間就在這個市場播出。3優(yōu)質(zhì)服務(wù)面對市場競爭瓶頸時，一定不能損害消費者利益。例如肯德基在和同行業(yè)者的競爭過程中，價格戰(zhàn)出現(xiàn)了，要不要回應(yīng)？回應(yīng)就會犧牲大量的利潤，但也會吸引大量的顧客，但這時，你的服務(wù)跟得上嗎？你的產(chǎn)品跟得上嗎？這些都是發(fā)展中出現(xiàn)的瓶頸。顧客排長隊，拿不到產(chǎn)品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作標準，因為人太多了，大家都擠著要那五塊錢的漢堡，結(jié)果你供不上，你還要不要回應(yīng)？你不做，別人做，生意他拿走，你沒有顧客。這就像你可以給客人板凳，也可以給他們沙發(fā)，在這個取決的過程中， 你要什么？你要給客人什么？每天都有這樣的挑戰(zhàn)。出現(xiàn)這種抉擇，這種瓶頸時，肯德基有一個很重要的原則導(dǎo)向：顧客的利益和需求。就是盡量不要去傷害到顧客的權(quán)益。遇到瓶頸，肯德基當(dāng)然要去改變，但更要一切以顧客利益 為中心，幾千個員工一起去做對的事情。品牌的建立是需要時間的，品牌的維護是需要投入巨大的努力和面臨種種難關(guān)的。與所有其他企業(yè)一樣，肯德基當(dāng)然希望有利潤，但更重視投入。不斷地探索需求，不斷地投入， 才有更大的利潤。只是想保有它，到明年可能就什么都沒有了。四、肯德基的經(jīng)驗對中國快餐企業(yè)的啟示肯德基的自身實力，遠景戰(zhàn)略目標與經(jīng)營管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的。為了發(fā)展中國的快餐業(yè)和特許經(jīng)營業(yè)，我們要向肯德基學(xué)習(xí)，但同時也必須從自身實際出發(fā)，把它的成功經(jīng)驗與本企業(yè)的實際情況相結(jié)合，這樣才能學(xué)有所獲。選址策略地點是飯店經(jīng)營的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現(xiàn)連鎖經(jīng)營標準化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ)。因此，肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。1劃分商圈肯德基計劃進入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確經(jīng)驗值。通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商 業(yè)型、定點（目標）消費型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。2選擇商圈即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也當(dāng)然與肯德基不同。而肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入，例如說這家店三年以后效益會多好，對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當(dāng)然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。遠景目標增長的問題對任何公司都是非常重要的，任何一個成功的企業(yè)都要有遠景目標，要吸引優(yōu)秀人才加盟，對社區(qū)作出貢獻，不能確定戰(zhàn)略目標的公司都會很快地被淘汰。作為一個特許經(jīng)營企業(yè)就更是如此，肯德基的特許加盟者當(dāng)然都是為了共享肯德基的良好發(fā)展遠景而加盟的。遠景目標的確立，有賴于對公司外部環(huán)境的審視，公司使命的確認以及為完成公司使命所需的能力平臺的預(yù)期。九十年代初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員闡述肯德基的遠景目標：把中國肯德基（KFC）品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲 業(yè)品牌。蘇敬軾先生在公司的發(fā)展過程中與各級管理人員一起不斷宣傳和闡述這個目標?？?德基的每一個新員工，上班第一天就清楚這個目標。這就使肯德基的所有員工有了一個公司 發(fā)展的共同藍圖，一種共同的遠景。所有的人都知道肯德基公司以后將是一個什么樣子。雖然肯德基是第一次來到中國，但以其多年的全球數(shù)千家分店的拓展和跨國際的管理經(jīng)驗，有足夠?qū)嵙θ骈_發(fā)中國市場，達成遠景目標。這是建立在對中國的社會及其結(jié)構(gòu)、市場、客戶的嚴密分析基礎(chǔ)上的。作為中檔快餐， 沒有一個成熟的商圈將無法支持其日常運轉(zhuǎn)所需客流量。因而中國各大城市未來幾十年內(nèi)逐 漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場發(fā)展?jié)摿??；趯χ袊?jīng)濟的前景和發(fā)展勢頭的樂觀估算，肯德基預(yù)測它在中國會有一個廣闊的發(fā)展空間。另外，肯德基進入中國市場的時機非常好。當(dāng)時的中國餐飲業(yè)，特別是特許經(jīng)營餐飲業(yè)還遠未成熟，作為第一家進入中國的國際特許經(jīng)營餐飲業(yè)巨頭，只要抓住時機努力發(fā)展，完全能做到中國快餐業(yè)第一品牌。作為特許經(jīng)營業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點是高度規(guī)避風(fēng)險。因為餐飲連鎖 業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應(yīng)的，一旦任何一家店出現(xiàn)問題，就會使整個品牌受到影響。所以其抗風(fēng)險的能力是很脆弱的。肯德基是要在中國不斷開拓新市場的，但既然是特許經(jīng)營，就必須盡量規(guī)避風(fēng)險，保證品牌不因擴張而貶值，始終是品牌增值過程。即無論怎樣擴張，都需要穩(wěn)健經(jīng)營。兩者的結(jié)合，都包含在肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠景目標里了。肯德基經(jīng)過十余年的發(fā)展，已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)；另據(jù)全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國三十多個城市的問卷調(diào)查顯示，肯德基被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為“顧客最?；蓊櫋钡拿?，名列前十名國際知名品牌的榜首?？系禄梢哉f是 在市場占有率和美譽度上雙豐收，這與其遠景目標制定上的正確可行是息息相關(guān)的。到現(xiàn)在，中國餐飲業(yè)已有很大發(fā)展，國際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國，國內(nèi)餐飲也躍躍欲試，而中國餐飲業(yè)的市場潛量還很大，肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠景目標依舊適用，指導(dǎo)肯德基邁向新的征程。在中國肯德基的所有員工眼里，發(fā)展到現(xiàn)在的1000多家店，只是預(yù)期的遠景目標的一部分而已，并不是最后的結(jié)果。正如一株小苗，經(jīng)過十余年的培育，扎根長葉，漸成大樹，生機勃勃，前程無量。如果回顧一下蘇敬軾先生是在肯德基進入中國之初就定下這個遠景目標，不能不說是極具遠見的。既定的遠景目標，會直接影響企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃、人才管理、業(yè)績管理等各方面。 很明顯，肯德基的遠景目標也預(yù)示著其“本土化”策略的勢在必行，否則將無法滿足肯德基在中國快速成長中人力資源短缺和原材料來源問題。供應(yīng)商管理從創(chuàng)立之初的第一家餐廳到至今分布在59個城市的四百多家餐廳，肯德基采用的雞肉原料100全都來自國內(nèi)，十年來共消耗了60821噸雞肉?？系禄娘w速發(fā)展同時也帶動了各類相關(guān)原料供應(yīng)行業(yè)的起步與發(fā)展。目前，大約85的食品，包裝原料都由中國國內(nèi)的供應(yīng)商提供。本著利益一致、共同進步的原則，肯德基從對供應(yīng)商傳授全新的經(jīng)營管理理念到先進技術(shù)引進，從主動培訓(xùn)測試到積極扶持供應(yīng)商，與供應(yīng)商結(jié)成了關(guān)系密切的戰(zhàn)略合作伙伴。分布在全國27個城市和地區(qū)的25家雞類供應(yīng)商如今基本都是國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。與肯德基有五年合作歷史的山東諸城市對外貿(mào)易集團公司，是全國最大的縣級外貿(mào)集團公司，該公司與當(dāng)?shù)?0的農(nóng)戶建立