績效管理方案績效管理整體解決方案

績效管理方案 ）績效管理整體解決方案績效管理整體解決方案績效管理是人力資源管理的核心，成功實施績效管理，不但能幫助企業(yè)提高管理效率，幫 助管理者提升管理水平，更能提升 HR 管理部門的地位，提升 HR 經(jīng)理的價值，實現(xiàn) HR 經(jīng) 理的角色轉(zhuǎn)換，從高級辦事員到戰(zhàn)略伙伴伙伴。能夠說，績效管理是 HR 經(jīng)理的二次創(chuàng)業(yè)，是 HR 經(jīng)理發(fā)起的壹場戰(zhàn)斗和管理革命。要想于 這場戰(zhàn)斗中勝出， HR 經(jīng)理除了要具備工作的熱情和積極性，更要有說服力的管理方案用來 支持自己。壹、績效管理的目標(biāo) 績效管理的目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的輔助，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè) 實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。于此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理 水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自我績效的專家，使管理者從繁忙的管理活 動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃和發(fā)展的工作。HR 經(jīng)理就是要通過有效的績效管理達(dá)到這些目標(biāo)，有效整合企業(yè)的人力資源，使績效管理 成為為我所用的工具，以此提高自己的地位，實現(xiàn)從高級辦事員到戰(zhàn)略合作伙伴的角色轉(zhuǎn) 換。、績效管理的方案擬訂壹份切實有效的績效管理方案對績效管理的實施起著至關(guān)重要的重要的作用。沒有方案，想到什么做什么，管理層要求什么做什么，注定很難成功。只有主動出擊，才能占據(jù) 主動，才能前瞻性、戰(zhàn)略地做好績效管理。因此，于實施績效管理之前， HR 經(jīng)理必須坐下來，認(rèn)真細(xì)致地研究績效管理的理論、方 法、流程，出具壹份漂亮的績效管理方案。什么是績效管理做績效管理，首先要弄清楚什么是績效管理，只有讓經(jīng)理和員工均明白什么是績效管理， 他們才會愿意參和和執(zhí)行，愿意為此而改變?？冃Ч芾硎菃T工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的壹個過程。于這個過程中，經(jīng)理和員工于溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，通過過程的持續(xù)溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。于此基礎(chǔ)上，作為壹段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃，幫助員工改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高 的績效目標(biāo)邁進(jìn)?？冃Ч芾淼牧鞒桃紓€完整的績效管理過程應(yīng)包括以下五個組成部分：設(shè)定績效目標(biāo)；經(jīng)理和員工保持持續(xù)不斷的溝通；記錄員工的績效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄；年終的績效評估；績效管理系統(tǒng)的診斷和提高?？冃Ч芾碇械慕巧峙鋵嵤┛冃Ч芾?，就是要讓企業(yè)中的每壹個員工均于其中扮演壹個角色，承擔(dān)壹些責(zé)任，這 個必須明確，否則，流于形式將不可避免。通常，壹個組織有四個層面的角色，總經(jīng)理、 HR 經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工，根據(jù)每個人的分 工不同，每個人的績效角色也有所不同?？偨?jīng)理：提供贊助和支持，推動績效管理向深入開展；HR 經(jīng)理：設(shè)計績效管理實施方案，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的實施； 直線經(jīng)理：執(zhí)行績效管理方案，對員工的績效進(jìn)行輔導(dǎo)溝通；幫助員工提高績效。 員工：績效管理的主人，擁有績效且產(chǎn)生績效；取得總經(jīng)理的支持績效管理是企業(yè)的重要管理改革，其壹舉壹動均牽動整個企業(yè)，總經(jīng)理的態(tài)度和支持的力 度于很大程度上決定著績效管理實施的成敗。因此，績效管理方案必須首先獲得總經(jīng)理的支持， HR 經(jīng)理必須和總經(jīng)理達(dá)成壹致，且請總 經(jīng)理參和其中，給予持續(xù)的關(guān)心和推動，使績效管理方案得到逐步的落實。培訓(xùn)直線經(jīng)理組織直線經(jīng)理參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和研討，賦予他們關(guān)聯(lián)的知識、技巧和能力，使他們真正掌握績效管理的要義和方法，真正喜歡且愿意參和直線經(jīng)理如何落實績效管理于績效管理中，直線管理者才是實施的主體，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)。如果，直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效體系，再好的績效政策均只能是水中花，鏡中月，只能和“雞肋”無異。所以，于實施績效管理之前，首先要團(tuán)結(jié)直線管理者這個主體，統(tǒng)壹他們的思想，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，讓直線管理 者真正動起來。只有直線管理者真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預(yù)想的方向前進(jìn)，才能 真正實現(xiàn)落地，得到有效實施。根據(jù)績效管理的流程，直線經(jīng)理需要做以下四個方面的工作，扮演四種角色，進(jìn)而使企業(yè) 的績效管理方案落到實處。主要有以下四個角色： 1.合作伙伴 2.輔導(dǎo)員 3. 記錄員 4.公證員壹）合作伙伴管理者和員工的績效合作伙伴的關(guān)系是績效管理的壹個創(chuàng)新，也是壹個亮點，它將管理者 和員工的關(guān)系統(tǒng)壹到績效上來。于績效的問題上，管理者和員工的目標(biāo)是壹致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的 績效則通過員工的績效體現(xiàn)，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進(jìn)步 即是管理者的進(jìn)步?？冃构芾碚吆蛦T工真正站到了同壹條船上，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā) 展。鑒于這個前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)和員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn) 行提前的溝通，于雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司的年度 運營目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職務(wù)說明書和特點，共同指定員工的年度績效目標(biāo)。于這里，幫助員工，和員工壹起為其制定績效目標(biāo)已不再是壹份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費 時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者和員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目 標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。通常，管理者和員工應(yīng)就如下問題達(dá)成壹致：員工應(yīng)該做什么工作？工作應(yīng)該做得多好？為什么做這些工作？什么時候應(yīng)該完成這些工作？為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？自己能為員工提供什么樣的支持和幫助，需要為員工掃清哪些障礙？通過這些工作，管理者和員工達(dá)成壹致目標(biāo)，更加便于員工有的放矢的工作，更加便于自 己的管理。為后續(xù)的績效管理開了壹個好頭，可能開始有壹點麻煩，萬事開頭難，但好的 開始是成功的壹半，績效目標(biāo)是壹個良好的開端。二）輔導(dǎo)員績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)的問題。于員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，和員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不 斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，于這個過程中，溝通 是至關(guān)重要的關(guān)鍵?？冃繕?biāo)往往略高于員工的實際能力，員工需要跳壹跳才能夠得著，所以難免于實現(xiàn)的過 程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的運營方針，運 營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些均需要 管理者和員工壹起，管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平。這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，和 員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng) 驗和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。于員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化 員工的積極表現(xiàn)，給員工壹個認(rèn)可工作的機會。于員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候， 也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個時候，管理者不能假設(shè)員工 自己知道而壹味姑息，壹味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，于自己績效 的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。需要注意的是，溝通不是僅僅于開始，也不是僅僅于結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個始 終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。因此，業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個績效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對管 理者來說，可能是壹個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn) 代管理者的壹個修養(yǎng)，壹個職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是壹種責(zé)任，壹個優(yōu)秀的管理者首先是 壹個負(fù)責(zé)任的人，所以，貴于堅持。三）記錄員績效管理的壹個很重要的原則就是沒有意外，即于年終考核時，管理者和員工不應(yīng)該對壹 些問題的見法和判斷出現(xiàn)意外。壹切均應(yīng)是順理成章的，管理者和員工對績效考核的結(jié)果 的見法應(yīng)該是壹致的。爭吵是令管理者比較頭疼的壹個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核和反饋的壹 個重要原因。為什么回出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。試問，不做記錄，有哪 壹個管理者能夠清楚說出壹個員工壹年總共缺勤多少次，均是于哪壹天，什么原因造成 的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間， 花點心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，以 作為年終考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng) 然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔壹定是切身觀察所得，不能是道聽途說， 道聽途說只能引起更大的爭論。這樣壹年下來，管理者就能夠掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考核也更加的公平 公正。四）公證員績效管理的壹個較為重要也是備受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核?？冃Э己耸且级螘r間（通常是壹年）績效管理的壹個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的壹個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān) 重要?？冃Ч芾碇械目冃Э己艘巡辉偈前迪洳僮?，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站于第三者的角度見待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。管理者之所以能夠作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果。于前面 工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，能夠說是員工自己決定了自己的考核結(jié) 果。員工工作做的怎么樣于績效目標(biāo)、平時的溝通、管理者的記錄里均得到了很好的體 現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平 和公正即可。所以管理者于績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結(jié)果，是壹直的努力才使得管理者能夠坦然 面對本來很煩人的考核，能夠泰然處之，輕松應(yīng)對。這也是績效管理所追求的目標(biāo)，讓壹 切成為自然，讓員工成為自己的績效專家。三、績效管理的實現(xiàn)項目管理僅僅達(dá)成共識，完成培訓(xùn)是不夠的，如何有效實施才是關(guān)鍵。根據(jù)績效管理的經(jīng)驗，成立 績效管理項目，組建管理團(tuán)隊非常重要?？冃Ч芾韴F(tuán)隊?wèi)?yīng)由總經(jīng)理、 HR 經(jīng)理、直線經(jīng)理組成，總經(jīng)理任項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的推動 的落實， HR 經(jīng)理任項目組長，負(fù)責(zé)項目的組織和實施，提供方案和咨詢，直線經(jīng)理具體負(fù) 責(zé)項目的落實。壹）研究立項研究立項主要有倆個大的方面需要考慮：壹是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是將 計劃書說給總經(jīng)理聽，和總經(jīng)理于立項的可能性和實施的辦法上達(dá)成壹致。HR 經(jīng)理首先就上述問題理出清晰的思路，認(rèn)真研究立項的可行性，持續(xù)不斷地和總經(jīng)理保 持績效的溝通，使總經(jīng)理認(rèn)識到績效管理的好處，弄懂績效管理的思路和流程，取得企業(yè) 總經(jīng)理的支持，且讓總經(jīng)理參和其中，任項目經(jīng)理。這個工作可能需要很長的時間，因為短時間理解績效管理的方方面面也是不太現(xiàn)實的。所 以， HR 經(jīng)理應(yīng)有耐心和信心，不斷地和總經(jīng)理舉行績效會談，讓總經(jīng)理認(rèn)可績效管理且愿 意提供支持。最好能主動出擊，提供更多更好的工作思路，攻下總經(jīng)理這個堡壘，占領(lǐng)績 效管理的高地。有了總經(jīng)理的支持，績效管理就是成功了壹大半。二）組建績效管理團(tuán)隊直線經(jīng)理是績效管理實施的主體和中堅力量，于績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的 支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。所以，團(tuán)結(jié)各直線經(jīng)理是 HR 經(jīng)理的又壹個艱巨的任務(wù)。HR 經(jīng)理于推銷績效概念之初就應(yīng)吸引他們加入進(jìn)來，立項之后，他們更是當(dāng)仁不讓的主 力。吸引他們的加入進(jìn)來組成績效管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)是立項之后最為重要的事情。成立團(tuán)隊之后，依據(jù)績效管理的流程和理念給予每個人壹個角色，賦予每個人關(guān)聯(lián)的權(quán)限 和責(zé)任，給予每個人壹份職責(zé)明確的工作說明書，確立他們的工作目標(biāo)和努力方向。這個工作往往容易被忽視和省略，希望能夠引起足夠的重視，認(rèn)真進(jìn)行規(guī)劃和運作。三）培訓(xùn)管理團(tuán)隊管理團(tuán)隊的意識、觀念和能力是進(jìn)行運作的基礎(chǔ)，所以，管理團(tuán)隊的培訓(xùn)又是壹個極為重要的項目。HR 經(jīng)理能夠根據(jù)企業(yè)的實際，或者團(tuán)隊的自我研討會，或者請管理顧問公司進(jìn)行績效管理理念、方法和技巧的宣貫，目的是賦予每個直線管理者的績效管理理念和能力，使他們掌握必備的方法和技巧，以保證他們推動績效的力度。四）確立績效管理的目標(biāo)任務(wù)戰(zhàn)略地見待績效問題，績效管理的根本目的是賦予企業(yè)每個員工績效的自我管理能力，改 善管理者的管理方式，提升企業(yè)的管理的水平。從這個觀點出發(fā)，企業(yè)的績效管理不能急功近利，而應(yīng)眼光放長遠(yuǎn)，以壹年為壹個周期， 三年壹個階段，不斷檢查調(diào)整，完善提高。于績效管理的目標(biāo)任務(wù)上，管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)達(dá)成壹致，慢慢來，不應(yīng)被眼前的困難所限制，眼光長遠(yuǎn)，使之逐漸收到成效。五）設(shè)計績效管理的流程 依據(jù)績效管理的理念，設(shè)計系統(tǒng)化全過程的績效管理理念，用以直到管理團(tuán)隊的工作，使之順暢自然。 壹定要將績效提高到管理的層次，使之成為經(jīng)理和員工對話的過程，而不要只做考核。六）項目的實施七）項目的檢查評價于項目開始實施后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際，采用 PDCA 循環(huán)的方法進(jìn)行不斷的檢查評定，不斷地進(jìn)行總結(jié)和提高，使之不斷地完善和發(fā)展。四、不是結(jié)束 績效管理沒有結(jié)束，只有不斷地完善和提高，持續(xù)不斷地推動企業(yè)的管理向高水平、高效 率發(fā)展。