2018年電大企業(yè)集團財務(wù)管理考試復(fù)習(xí)小抄

.簡答題：1、企業(yè)財務(wù)的功能及體現(xiàn)的目標(biāo)？（1）財務(wù)的經(jīng)濟功能；體現(xiàn)的目標(biāo)是產(chǎn)值最大化。 （2）財務(wù)的管理功能；體現(xiàn)的目的是利潤最大化。 （3）財務(wù)的經(jīng)營功能；體現(xiàn)的目標(biāo)是企業(yè)價值最大化。2、杠桿收購的實質(zhì)？實質(zhì)上是收購公司主要借債來獲得目標(biāo)公司的產(chǎn)權(quán)，且用后者的現(xiàn)金流量償還負(fù)債的方式。3、并購的資金規(guī)劃？（1）增資擴股（2）股權(quán)置換（3）金融機構(gòu)信貸（4）賣方融資（推遲支付）（5）杠桿收購。4、什么是交易風(fēng)險？跨國公司如何防范交易風(fēng)險？交易風(fēng)險是指企業(yè)以外幣進行的各種交易過程中，由于匯率變動使折算為本幣的數(shù)額增加或減少的風(fēng)險。 （1）以遠期外匯交易防范風(fēng)險；（2）以牙匯期權(quán)交易防范風(fēng)險；（3）以外匯期貨防范風(fēng)險；（4）以外匯調(diào)期交易防范風(fēng)險；（5）通過借款與投資來防范外匯風(fēng)險。5、論述怎樣建立以資金管理為中心的財務(wù)管理制度？（1）以資金流量為主線，全面推行資金預(yù)算管理（2）盡可能集中籌集資金（3）實行資金的高度集中管理加（4）堅持市場導(dǎo)向的方針， “以銷定產(chǎn)” 、“以銷定購”加強原材料儲備管理，堅持最低庫存管理工作，盡可能減少原材料和產(chǎn)品積壓（5）加強應(yīng)收賬款的管理（6）實行先生產(chǎn)后發(fā)展的原則（7）建立企業(yè)流動資金和自動補償機制（8）及時清償債務(wù)、付清貸款（9）加強資金的日常管理工作。6、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)有哪些？財務(wù)指標(biāo)，現(xiàn)金流量；銷售利潤率；剩余收益；成本差異。非財務(wù)指標(biāo)有：質(zhì)量因素；供貨速度；新產(chǎn)品開發(fā)和靈活應(yīng)變能力；降低庫存水平；人員培訓(xùn)。7、有償增資擴股的方式？配售；定向募集增資擴股；公開募集增資擴股；可轉(zhuǎn)換元積分法債券擴股方式；認(rèn)股權(quán)證擴股。8、資產(chǎn)經(jīng)營的手段？資產(chǎn)經(jīng)營的手段：控股兼并；收購兼并；聯(lián)營；托管；重組；融資經(jīng)營；投資經(jīng)營；投資經(jīng)營等方式。9、風(fēng)險企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的不同之處？風(fēng)險企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)相比較，不同之處主要表現(xiàn)在風(fēng)險、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和信譽方面。10、預(yù)算管理的方法？預(yù)算管理的方法：固定預(yù)算；彈性預(yù)算；零基預(yù)算。11、風(fēng)險資本退出的主渠道？（1）大力支持高新科技企業(yè)上市，使之成為現(xiàn)階段我國風(fēng)險資本退出的方面方式（2）二板市場成為高新技太企業(yè)風(fēng)險資本退出的最佳場所（3）建立為高新技企業(yè)服務(wù)的場外交易市場。12、國際債券發(fā)行的條件？（1）財務(wù)穩(wěn)健，資信良好，經(jīng)在中國境內(nèi)注冊且具備人民幣債券評級能力的評級公司評級，人民幣債券信用級別為 AA 級以上；（2）已為中國境內(nèi)項目或企業(yè)提供的貸款和股本資金在十億美元以上；（3）所募集資金用于向中國境內(nèi)的建設(shè)項目提供中長期固定資產(chǎn)貸款或提供股本資金，投資項目符合中國國家產(chǎn)業(yè)政策、利用外資政策和固定資產(chǎn)投資管理規(guī)定。主權(quán)外債項目應(yīng)列入相關(guān)國外貸款規(guī)劃。13、企業(yè)財務(wù)運作的主體？企業(yè)財務(wù)運作以企業(yè)經(jīng)營者和所有者為主體。14、企業(yè)組織形式及其相結(jié)應(yīng)的財務(wù)管理模式？（1）集中管理模式（2）分散管理模式（3）集中與分散管理相結(jié)合的模式。15、在沃爾比重評分法中，重要性權(quán)數(shù)的確定的方法？臺爾斐法、0-1評分法、丘奇蒙法等，最常用的是臺爾斐法。16、在制定債務(wù)重工業(yè)組計劃時，債權(quán)人比較喜歡的方式？債權(quán)人喜歡采用債務(wù)展期的方式17、盈虧平衡點作業(yè)率與安全邊率的關(guān)系？安全邊際和安全邊際率越大，企業(yè)發(fā)生虧損的可能性越小，企業(yè)就越安全。只有安全邊際才能為企業(yè)提供利潤，而盈虧平衡點銷售額扣除變動成后吸能為企業(yè)收回固定成本。安全邊際部分的銷售減支其自身變動后成為企業(yè)利潤，即安全邊際中的邊際貢獻等于企業(yè)利潤。18、財務(wù)公司的最基本或最本質(zhì)的功能？財務(wù)公司具有與財務(wù)結(jié)算中心類似的功能，只是財務(wù)公司出除了有財務(wù)結(jié)算中心的資金管理中心功能外，還有集團企業(yè)的籌資中心和融資中心功能。19、企業(yè)財務(wù)經(jīng)營的手段？企業(yè)財務(wù)經(jīng)營有三種手段：資本經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營、負(fù)債經(jīng)營。20、成本控制的內(nèi)容？成本控制內(nèi)容主要包括產(chǎn)品成本控制、資金成本控制和管理費用控制三部分。21、股本擴張的途徑？股本擴張有以下幾條途徑：無償增資送股、配股、定向募集增資擴股、公開募集增資擴股、可轉(zhuǎn)換債券、認(rèn)股權(quán)證等方式。22、企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的要素？企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的五個要素：評價目標(biāo)；評價對象；評價指標(biāo)；評價標(biāo)準(zhǔn)和評價報告。.23、在鏡外發(fā)行股票的一種有效形式存托憑證。存托憑證也叫存股證或存券證（Depositary Receipt, 簡稱 DR） ，是指可以流通轉(zhuǎn)讓的，代表投資者對非本國證券所有權(quán)的證書，是為了方便證券跨國交易和結(jié)算而設(shè)立的原證券的替代形式。24、風(fēng)險資本的特點？風(fēng)險資本的特點：（1）高風(fēng)險、高收益性（2）大多投向高新技術(shù)領(lǐng)域（3）大多投向新興的，迅速發(fā)展的具有潛在高成長性的中小企業(yè)（4）具有很強的參與性（5）投資的中長期性，即低變現(xiàn)性（6）再循環(huán)性。25、整個投資風(fēng)險控制的核心與關(guān)鍵？投資決策風(fēng)險控制是整個投資風(fēng)險控制的核心與關(guān)鍵。26、資產(chǎn)收購與資產(chǎn)剝離的缺點？與兼并和收購業(yè)務(wù)相比，剝離通常有著不同的動因和不同的目的，需要采用不同的分析手段和實施辦法。27、清算財產(chǎn)的作價依據(jù)？清算財產(chǎn)的一般以清算價值為依據(jù)，同時參考財面凈值和重估價值。28、風(fēng)險企業(yè)的特點？風(fēng)險企業(yè)的特：高風(fēng)險、高收益。風(fēng)險企業(yè)的風(fēng)險來自三方面：一是技術(shù)風(fēng)險，二是市場風(fēng)險，三是財務(wù)風(fēng)險。29、風(fēng)險企業(yè)融資的創(chuàng)新特征、風(fēng)險企業(yè)的融資渠道？風(fēng)險企業(yè)融資的創(chuàng)新特征：（1）風(fēng)險資本是其主要資金來源（2）資金的籌集具有階段性特性。風(fēng)險企業(yè)的融資渠道；（1）個人資本（2）私募資金（3）租賃（4）風(fēng)險資本（5）銀行貸款（6）二板市場。30、傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系的特征？傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系的特征：（1）重視對財務(wù)指標(biāo)的評價，忽視對非財務(wù)指標(biāo)的評價；（2）重視對過去的評價，忽視對未來的評價；（3）重視對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程的評價，忽視對企業(yè)與環(huán)境關(guān)系的評價；（4）重視對傳統(tǒng)資產(chǎn)的評價，忽視對無形資產(chǎn)特別是知識資本的評價（5）重視對經(jīng)營能力的評價，忽視對企業(yè)創(chuàng)新能力的評價。31、簡述控股公司的優(yōu)點？與專業(yè)化公司相比，以控股公司形式控制大規(guī)模的企業(yè)有許多明顯的優(yōu)點：（1）以少量資金控股（2）節(jié)約企業(yè)結(jié)合的交易費用（3）分散集團整體經(jīng)營風(fēng)險（4）防止企業(yè)被并購（5）防止組織一體化的損失（6）獲取規(guī)模經(jīng)濟的效益（7）法律和稅收方面的利益。32、跨國公司對外直接投資的動因與條件？跨國公司對外直接投資的動因：（1）傳統(tǒng)動因；1）獲得生產(chǎn)資源；2）開拓新市場；3）提高效率；（2）戰(zhàn)略性動因。跨國公司對外直接投資前提條件：1）跨國公司要具備東道國當(dāng)?shù)氐母偁帉κ挚购獾母偁巸?yōu)勢；2）跨國公司必須具備能夠有效協(xié)調(diào)國外子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織能力；（3）東道國能提供一些有利條件，吸引跨國公司的直接投資。47、企業(yè)收購要約前反收購對中，對目標(biāo)公司股票價格影響較小的對策？董事輪換制是一種有效的，對股價影響較小的反收購對策。48、屬地原則和全球原則的差異？“屬地原則”只有在領(lǐng)土內(nèi)產(chǎn)生的收益才是應(yīng)稅收益，凡是領(lǐng)土之外的收益，不論其得益者是誰，都不得不予征稅。 “全球原則”跨國公司無論從國內(nèi)還是從國外所獲得的收益，都在應(yīng)稅范圍內(nèi)。企業(yè)集團財務(wù)管理期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)一、 單項選擇1、 某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論） 。2、 當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè) 20%以上，低于 50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為（重大影響） 。3、 會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于（編制集團合并報表） ；4、 在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個（金融決策中心） ；5、 金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（財務(wù)功能） ；6、 橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是（謀取規(guī)模優(yōu)勢） ；7、 在企業(yè)集團組建中， （資本優(yōu)勢）是企業(yè)集團成立的前提；8、 在企業(yè)集團組建中， （資源優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的根本；9、 在企業(yè)集團組建中， （管理優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的保障；10、對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，投資的根本是潛在成員企業(yè)的（財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)）；11、從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，（U 型組織結(jié)構(gòu)）主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團；12、在 H 型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司，利用（ 股權(quán)關(guān)系）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)；.13、依照企業(yè)集團總部管理的定位，（財務(wù)控制與管理）功能是企業(yè)集團管理的核心；14、在集團治理框架中，最高權(quán)力機關(guān)是（集團股東大會）；15、在分權(quán)式財務(wù)管理體制上，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在（子公司或事業(yè)部）；16、分權(quán)式財務(wù)管理體制有（使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策）的優(yōu)點；17、在企業(yè)集團財務(wù)管理組織中，（財務(wù)管理組織體系）是維系企業(yè)承包集團財務(wù)管理運行的組織保障；18、下列體系不屬于企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建體系的是（財務(wù)人員培訓(xùn)體系）；19、（事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)）是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份；20、集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是（混合型財務(wù)總監(jiān)制）；21、在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素的甚而上，設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱是（企業(yè)集團戰(zhàn)略）；22、相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（整合管理）；23、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整。表明其具有（動態(tài)性）的特點；24、下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)入團戰(zhàn)略所分級次中的是（生產(chǎn)戰(zhàn)略）；25、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（企業(yè)日常財務(wù)工作）；26、（擴張型投資戰(zhàn)略）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略；27、將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（收縮型投資戰(zhàn)略）；28、低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移屬于（保守型融資戰(zhàn)略）；29、在下列融資方式中，資本成本高，對公司按制權(quán)及經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生影響，有用途限制的是（股票發(fā)行）；30、下列內(nèi)容中，（資本成本低）是銀行貸款融資所具有的特性；31、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵ㄆ髽I(yè)集團增長速度）；32、（回收期法）經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價是；33、投資項目可行性研究報告中的“財務(wù)評價”涉及的內(nèi)容是（項目市場預(yù)測）；34、在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量是指（增量現(xiàn)金流量）；35、（財務(wù)風(fēng)險）是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險；36、并購中，對目標(biāo)公司價值評估中實際使用的是目標(biāo)公司的（股權(quán)價值）；37、并購支付方式中，（現(xiàn)金支付方式）是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金結(jié)算拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。38、并購支付方式中，（股票對價方式）可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。39、并購支付方式中，（賣方融資方式）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。40、并購支付方式中，（賣方融資方式）可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾。采用這種方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險承荷能力。41、財務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（內(nèi)部留存、借款和增資）。42、下列屬于內(nèi)源融資方式的是（計提折舊）。43、設(shè)立財務(wù)公司的注冊資本金最低為（4）億元人民幣；44、企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于 50 億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（30%）。45、在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，（母公司董事會）負(fù)有擬定集團整體股利政策的職責(zé)。46、矩期融資券的期限最長不超過（365）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。47、企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請前連續(xù)兩年，按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣(40 )億元。48、企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，母公司成立（2）年以上并且具有企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗。49、企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具體條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（50）億元。50、在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，（母公司股東大會）負(fù)責(zé)審批股利政策。.51、下列內(nèi)容，（預(yù)算控制）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。52、預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（全程性）。53、企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做強”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重（利潤總額）。54、預(yù)算控制邊界和控制力度上的差異化，體現(xiàn) 了集團預(yù)算管理的（戰(zhàn)略性）特征。55、如果集團下屬公司屬于集團總部的（全資子公司），則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標(biāo)。56、（產(chǎn)品產(chǎn)量）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。57、（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。58、企業(yè)集團預(yù)算考核原則中的（總體化原則）原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對集團總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度，進行綜合考核。59、通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任；通過有效激勵，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有（機制性）的特征。60、企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重（營業(yè)收入）。61、下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標(biāo)有（應(yīng)收款款周轉(zhuǎn)率）。62、利潤表是反映在某一時期催（經(jīng)營成果）基本報表。63、現(xiàn)金流量是反映企業(yè)在一定時期內(nèi)（現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物）流入與流出的報表。64、資產(chǎn)負(fù)債表一般由左（資產(chǎn)）右（負(fù)債和股東權(quán)益）兩方構(gòu)成，其邏輯關(guān)系是（資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益）。65、利潤表是反映公司在某一時間內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是（利潤=營業(yè)收入-費用）。66、凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（所得稅費用）后的利潤凈額。67、流動比率是（流動資產(chǎn)）與流動負(fù)債的比率。68、資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)（負(fù)債總額）與資產(chǎn)總額的比率。69、凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（股東）的收益能力。70、基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)；戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)；（實際業(yè)績）；差異分析；未來管理舉措等四項內(nèi)容。71、投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資），（子公司利潤）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。72、從業(yè)績計量范圍上可分為（財務(wù)業(yè)績）和非財務(wù)業(yè)績。73、從業(yè)績可控性程度可分為（經(jīng)營業(yè)績）和管理業(yè)績。74、集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及的（戰(zhàn)略管理）、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。75、盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得（收益）的能力。76、集團層面的業(yè)績評價包括：母公司自身業(yè)績評價和（集團整體業(yè)績評價）。77、企業(yè)集團整體財務(wù)業(yè)績，主要以財務(wù)指標(biāo)方式來反映企業(yè)集團盈利能力、資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、（債務(wù)風(fēng)險）和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。78、評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定一般考慮以一因素：集團股東對盈利目標(biāo)的預(yù)期或要求；企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營狀況；（同行業(yè)）國際、國內(nèi)先進水平等。79、財務(wù)業(yè)績是指以（財務(wù)數(shù)據(jù)）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。80、外部評價標(biāo)準(zhǔn)，它是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，包括（行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)）、同行來領(lǐng)先企業(yè)或排名前 5 家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場標(biāo)準(zhǔn)（如資本市場期望收益率）等。二、多選擇題。1、企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（交易成本理論、資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論）。2、下列企業(yè)（或公司）中，在法律意義上并不屬于企業(yè)集團成員單位的有（集團參股公司、集團協(xié)作企業(yè)）。3、集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（集團總部、控股公司、母公司）。4、下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有 30%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，與集團公司可以母子關(guān)系相稱的有（C35%、D51% 、E100% ）。.5、從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（資本控制資源能力的較大、收益相對較高、風(fēng)險分散）。6、金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現(xiàn)在（稅負(fù)較重、高杠桿性、“金字塔”風(fēng)險）。7、與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)，而且更為關(guān)注（企業(yè)集團整體戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局及整合、內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)）。8、相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（優(yōu)勢轉(zhuǎn)換、降低成本、共享品牌）。9、企業(yè)集團財務(wù)管理的特點包括（集團整體價值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向、多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展、財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化、總部管理模式的集中化傾向、集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系）。10、一般認(rèn)為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有（集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)式財務(wù)管理體制、混合制式財務(wù)管理體制）等類型。11、企業(yè)集團 H 型組織結(jié)構(gòu)，有（總部管理費用較低、可彌補虧損子公司損失、總部風(fēng)險分散、總部可自由運營子公司、便于實施侵權(quán)管理）。12、N 型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼 U 型、H 型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（組織原則分散化、密集的橫向交往和溝通、較大的靈活性、對市場的快速反應(yīng)能力、良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程）。13、影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略）。14、企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在（資源整合、管理協(xié)同）。15、企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理不足之處有（存在決策風(fēng)險、降低應(yīng)能力、不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性）。16、企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點主要有（有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性、使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策、具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性）。17、企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任。履行（財務(wù)管理與監(jiān)督、財會內(nèi)控機制建設(shè)、企業(yè)會計基礎(chǔ)管理、重大財務(wù)事項監(jiān)管）等職責(zé)。18、企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本，它有助于（明確戰(zhàn)略實施與控制）等階段。20、企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有（集團整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位及戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）未來發(fā)展方向、明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)路徑、強化溝通、資源整合、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險）。19、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、。21、相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理，它具有（全局性、高層導(dǎo)向、動態(tài)性）特征。22、從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型（擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略）。23、根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型、財務(wù)控制型）基本模式。24、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略）。25、企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以（資產(chǎn)剝離、股份回購、子公司出售）等為主要實現(xiàn)形式。26、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作局面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵ㄆ髽I(yè)集團投資方向、企業(yè)集團增長速度）。27、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于在集國的專業(yè)做精做細(xì)、有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新、投資風(fēng)險較?。?。28、多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于分散經(jīng)營風(fēng)險、有利于降低交易費用、有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率、有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率）。29、企業(yè)集團步入成長或成熟期時，任何戰(zhàn)略投資項目，都需要借助于是否具有“價值增值”性來進行財務(wù)評價。（凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率法）將成為財務(wù)評價的根本方法。30、審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險，如（稅務(wù)風(fēng)險、財務(wù)方面的風(fēng)險、法律風(fēng)險、人力資本風(fēng)險、勞資關(guān)系風(fēng)險）。31、財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險、財務(wù)收支虛假風(fēng)險）。32、并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（市盈率法、市場比較法、現(xiàn)金.流量折現(xiàn)法、賬面資產(chǎn)凈值法、清算價值法）。33、并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（行業(yè)相同、規(guī)模相近、財務(wù)杠桿相當(dāng)、經(jīng)營風(fēng)險類似、具有活躍交易）等級條件。34、不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則（統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權(quán)管理）。35、授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是（決策權(quán)、控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)）。36、企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、總部財務(wù)備用金撥付模式、財務(wù)公司模式）。37、短期融資券籌資的優(yōu)點有（節(jié)省財務(wù)成本、籌資金額較大、融資成本較低）。38、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點包括（資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)?？刂啤⒈硗馊谫Y控制、財務(wù)公司風(fēng)險控制）。39、一般而言，資產(chǎn)負(fù)債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（集團所屬的行業(yè)特征、集團成長速度、集團盈利水平、資產(chǎn)負(fù)債間的結(jié)構(gòu)匹配程度、集團經(jīng)營風(fēng)險）。40、短期融資券籌資的缺點是（發(fā)行期限短、籌資風(fēng)險大）。41、財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于（戰(zhàn)略風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險）。42、預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核）。43、預(yù)算管理具有以下基本特征：（戰(zhàn)略性、機制性、全程性、全員性）。44、企業(yè)集團預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算包括（業(yè)務(wù)收支預(yù)算、費用預(yù)算、利潤預(yù)算）等內(nèi)容。45、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（收入、產(chǎn)品單位成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。46、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額）。47、全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括（現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤表預(yù)算）等內(nèi)容。48、集團下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括（業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、財務(wù)報表預(yù)算）。49、集團多級法人制要求建立多級預(yù)算管理組織。多級預(yù)算管理組織包括（股東大會、董事會、預(yù)算委員會、預(yù)算工作組、各責(zé)任中心）。50、企業(yè)集團財務(wù)管理分析至少包括（集團整體財務(wù)管理分析、集團分部財務(wù)管理分析）等大類。51、通過公司價值計量模式可以看出，導(dǎo)致公司價值增加的核心變量主要有（自由現(xiàn)金流量、加權(quán)平均資本成本、時間上的可持續(xù)性）。52、反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)（周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）。53、盈利能力分析可以從（權(quán)益投資與利潤的關(guān)系、資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系、規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系）等維度進行。54、任何財務(wù)管理分析都是對信息的剖析與再利用。信息歸納起來主要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（集團戰(zhàn)略、財務(wù)報表及附注、公司預(yù)算、管理報告）。55、要會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（投資活動、籌資活動、經(jīng)營活動）的現(xiàn)金流量。56、財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在（資產(chǎn)使用效率（營運能力）、償債能力（杠桿分析）等方面。57、從價值驅(qū)動因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，主要關(guān)注的問題有（現(xiàn)有資產(chǎn)效率*是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)*總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理*現(xiàn)在設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求）。58、與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（多層級性、復(fù)雜性、戰(zhàn)略導(dǎo)向性）等特點。59、一般認(rèn)為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（營運能力、盈利能力、成長能力、償債能力）等方面。60、集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績兩方面。下列指標(biāo)屬于財務(wù)業(yè)績的有（償債風(fēng)險指標(biāo)、經(jīng)營與增長指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、資產(chǎn)運營能力指標(biāo)）。61、下列指標(biāo)中，屬于反映盈利能力的指標(biāo)的有（利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增加值）。62、償債能力可以分為（短期償債能力、長期償債能力 ）等大類。63、學(xué)習(xí)與成長維度的概括性指標(biāo)有（員工滿意度、人均產(chǎn)出效率、員工人均培訓(xùn)時間）。64、業(yè)績評價工具主要有（360 度評價、多棱角業(yè)績評價、平衡計分卡 BSC）等。65、集團戰(zhàn)略與分部財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)（一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo)*多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo)）。三、判斷題（×）（）.1、以目前對企業(yè)集團的認(rèn)識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團的組帶。（）2、在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢。（）3、企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（×）4、西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結(jié)果。（）5、“先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。（）6、交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（×）7、依據(jù)“會計意義的控制權(quán)”的定義標(biāo)準(zhǔn)，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權(quán)，即稱兩者關(guān)系為母子公司。（）8、企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。（×）9、從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。（×）10、節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。（×）11、提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（）12、在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。（×）13、在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（）14、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（）15、從財務(wù)管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在：“上下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系。（×）16、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即 U 型結(jié)構(gòu)、H 型結(jié)構(gòu)和 M 型結(jié)構(gòu)（）。17、從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U 型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團。（×）18、在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（）19、企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。（×）20、企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。對21、一般認(rèn)為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。對22、在集團治理框架中，董事會是最高權(quán)力機關(guān)。錯23、集團內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系，是為落實集團內(nèi)部各級組織的財務(wù)管理責(zé)任，而對其各級次財務(wù)組織或機構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計。錯24、一般情況下，集團內(nèi)部各級財務(wù)組織的細(xì)劃或設(shè)置主要受集團公司規(guī)模大小、財務(wù)管理活動或事項的多少、集團財務(wù)管理體制（尤其指權(quán)力劃分）的影響。對25、“戰(zhàn)略決定性結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。對26、分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。對27、集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯28、總部財務(wù)組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。錯29、事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。對30、混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。錯31、企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本。對32、企業(yè)集團戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團合局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。錯33、可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。對34、企業(yè)集團財務(wù)能力越強，財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進；財務(wù)能力弱，財務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。對35、融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。錯36、財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性也要求財務(wù)上的高杠桿化。錯37、并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。對.38、集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。對39、集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。錯40、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。錯41、西方企業(yè)集團管理中，一般認(rèn)為資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。對42、固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。錯43、在企業(yè)集團管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對44、折舊將成為企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。錯45、利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無有機會成本。錯46、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。錯47、通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。錯48、任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。對49、企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。對50、從企業(yè)集團戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。錯51、在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之至就是評估項目的現(xiàn)金流量。對52、在兼并活動中補兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債負(fù)承擔(dān)著。對53、并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。錯54、通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風(fēng)險，但并不能消除風(fēng)險。對55、測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。錯56、并購中對目標(biāo)公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。對57、不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標(biāo)公司的估值都會存在差異。對58、對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。錯59、管理層收購中多采用杠桿收購方式。對60、并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響。對61、企業(yè)集團外部融資需要量完全同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。錯62、不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。對63、企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。對64、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內(nèi)部資本市場交易。錯65、企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。錯66、股利政策屬于集團重大財務(wù)決策，因此股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。對67、企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團整體償債能力下降。對68、集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。對69、融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應(yīng)與集團總體投資需求相匹配。對70、集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。對71、集團內(nèi)部資本商場的交易文體是財務(wù)的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。錯72、集團資金集中管理模式中的總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。錯73、集團成立財務(wù)公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。錯74、整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。對75、對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。對.76、與單一企業(yè)組織相比，集團預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。對77、企業(yè)集團預(yù)算不包括集團下屬成員單位預(yù)算。錯78、集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。錯79、持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標(biāo)是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。對80、集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨設(shè)立。錯81、集團總部在集團預(yù)算管理體系中最具有主導(dǎo)地位，擁有集團預(yù)算決策權(quán)。對82、如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標(biāo)。對83、“自上而下”預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實務(wù)界所普遍的模式。錯84、確定并下發(fā)集團預(yù)算編制大綱是集團預(yù)算編制的起點與核心。對85、預(yù)算執(zhí)行要強調(diào)預(yù)算的剛性控制，以維護預(yù)算權(quán)威。沒有剛性約束，預(yù)算管理不會達到預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化。對86、資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進行項目直接投資。錯87、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。對88、企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目標(biāo)。錯89、“自下而上”預(yù)算編制模式不利于下屬成員單位的預(yù)算參與、預(yù)算溝通與預(yù)算認(rèn)同。錯90、企業(yè)集團預(yù)算考核只考評預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。錯91、財務(wù)報表分析是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。錯92、企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。對93、盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。對94、資產(chǎn)負(fù)債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務(wù)狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負(fù)債和股東權(quán)益），資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。錯95、營業(yè)利潤反映了在一定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。對96、企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。錯97、“資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制完整資產(chǎn)，具有不可分割性。對98、“負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。錯99、“投入資本總額”是指某一野戰(zhàn)對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的種類投資者（如債權(quán)人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。對100、“資本結(jié)構(gòu)”是負(fù)債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。對101、營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。錯102、人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額- 銷售費用-管理費用”的差額宣言為息稅前利潤。對103、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額中。錯104、籌資活動是指導(dǎo)企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。對105、短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。對106、財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。錯107、所謂分權(quán)是指集團管理中將決策權(quán)授予分部，如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。對108、貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。對109、利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務(wù)業(yè)績評價，具有一定的主觀性。錯110、經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。對111、經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。對112、管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。對113、長期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。錯114、財務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財務(wù)業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營、管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。錯115、業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。對116、投入資本總額，它是指投資者（包括有息負(fù)債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它.與“反投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。錯117、根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為 6.5%。錯118、利用 EVA 進行評價，其核心是確定EVA 是否小于零，也就是“當(dāng)年 EVA-上年 EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。錯119、從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。對120、集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。對23、簡述預(yù)算控制的衡機制。參考答案：預(yù)算控制必須與企業(yè)集團內(nèi)部管理組織及其運行機制相對接。預(yù)算組織體系的設(shè)置應(yīng)當(dāng)滿足兩個基本原則：一是各組織權(quán)責(zé)利對等原則；二是不同組織在權(quán)限上立足于決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，以保證權(quán)利的制衡并保證系統(tǒng)的有序運轉(zhuǎn)；從實際工作中，預(yù)算編制不論采用自上而下或是自下而上體制，其決策權(quán)都應(yīng)落在集團總部手中，由這一權(quán)威組織進行決策、指揮與協(xié)調(diào)，預(yù)算的執(zhí)行層則由各預(yù)算單位負(fù)責(zé)組織實施，輔以對策的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，監(jiān)督權(quán)則由更為獨立的內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)來行使，從而形成獨立的權(quán)力間的制衡系統(tǒng)?？梢?，預(yù)算控制不應(yīng)簡單地看成是企業(yè)集團內(nèi)部管理的一種方法，而是一種內(nèi)部管理制度裝置一種新的管理機制。24、企業(yè)集團財務(wù)管理主體的基本特征是什么？參考答案：企業(yè)集團在財務(wù)管理主體上的基本特征體現(xiàn)為一元中心領(lǐng)導(dǎo)下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征：（1）由于企業(yè)集團是多個法人的聯(lián)合體，無論是母公司還是子公司都有著獨立的經(jīng)營理財自主權(quán)，因此企業(yè)集團的財務(wù)管理主體不只是一個，而是多個；同時通過層層控股與參股，使得企業(yè)集團的財務(wù)管理主體不僅是多個，而且是多層級的；（2）無論是從集團組建的宗旨，即謀求資源一體化整合效應(yīng)，還是發(fā)揮母公司的資本杠桿效應(yīng)出發(fā)，都決定了母公司在整個集團的財務(wù)管理中必然要居于一元核心領(lǐng)導(dǎo)地位；（3）子公司等成員企業(yè)盡管擁有財務(wù)管理主體，但各自的行為規(guī)范必須同時納入母公司一體化的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與基本財務(wù)制度的范疇之中，服從母公司對財務(wù)資源的一體化整合重組。25、簡述財務(wù)監(jiān)事委派制的涵義及職責(zé)權(quán)限。參考答案：財務(wù)監(jiān)事委派制即母公司以所有者及控股者身份，對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專司對子公司的財務(wù)活動實施財務(wù)監(jiān)督職能。作為母公司派出的監(jiān)督者，財務(wù)監(jiān)事的主要職責(zé)是：（1）檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營方針、管理政策，特別是財務(wù)政策是否符合母公司的總體政策、目標(biāo)或章程，是否得到了切實貫徹以及財務(wù)制度是否健全有效；（2）對子公司所作出的涉及到母公司所有權(quán)利益以及母公司總體政策、目標(biāo)或章程的重大決策（通過母公司）行使批準(zhǔn)或否決權(quán)；（3）如果財務(wù)監(jiān)事確認(rèn)子公司決策項目存在重大缺陷時，有權(quán)要求子公司對該決策項目重新論證并進行復(fù)議；（4）對子公司經(jīng)營者違反法律、法規(guī)以及母公司政策、目標(biāo)或章程的行為進行監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了子公司或母公司的利益時，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；（5）行使對子公司重大的例外事件的決策處置權(quán)；（6）母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)。26、母公司對子公司資本分配預(yù)算過程有哪些主要環(huán)節(jié)？各環(huán)節(jié)的作用如何？參考答案：（1）確定內(nèi)部預(yù)算單位內(nèi)部預(yù)算單位的確定是資本分配的前提。內(nèi)部預(yù)算單位既要從是否符合戰(zhàn)略管理需要角度來確定，同時也為預(yù)算管理提供了基礎(chǔ)。（2）選擇資本分配對象在所有內(nèi)部預(yù)算單位選擇資本分配對象，選擇的標(biāo)準(zhǔn)主要視投資是否符合母公司戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，并能促進子公司等的競爭力的提高。.（3）確定資本分配形式與資本分配預(yù)算在確定了資本分配對象后，總部需要對投資預(yù)算單位進行資本分配。集團總部在收到各子公司或分部的資本預(yù)算方案后，需要根據(jù)不同的子公司及公司不同的管理體制確定不同的資本分配形式。（4）確定資本投資方式母公司在審定資本分配預(yù)算及其投資方案時，根據(jù)需要確定是直接分配資本，還是直接分配資本額度，間接分配資本。七、名詞解釋:16分，每題04分27、 投資政策參考答案：是管理總部基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。28、 融資幫助參考答案：融資幫助：是指管理總部利用集團資源的一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑而對總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務(wù)安排29、 投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)參考答案：投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：是指企業(yè)集團對其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達到或具備的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。30、比較優(yōu)勢效應(yīng)參考答案：比較優(yōu)勢效應(yīng)是借用外部力量或通過對外部一切有用資源優(yōu)勢的整合彌補，而使企業(yè)集團自身內(nèi)部有限的資源能夠取得競爭中的最大優(yōu)勢和最高效率的運轉(zhuǎn)。企業(yè)集團財務(wù)管理期末復(fù)習(xí)綜合練習(xí)題一、判斷題：1、企業(yè)集團是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。（×）2、經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風(fēng)險管理的成敗。 （× ）3、由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權(quán)完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。 （ ）4、強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。（）5、對于企業(yè)集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。（×）6、財務(wù)資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。 （ ）7、無論是站在企業(yè)集團整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標(biāo)。（ ）8、遵循激勵與約束的互動原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能。（× ）9、經(jīng)營者各項管理績效考核指標(biāo)值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財務(wù)資本要求的剩余貢獻分享比例就會越高。（ ） 10、從風(fēng)險的承擔(dān)角度來看，財務(wù)資本面臨的風(fēng)險要比知識資本大得多。 （×）11、判斷企業(yè)財務(wù)是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對稱程度。 （ ）12、同樣的產(chǎn)權(quán)比率，如果其中長期債務(wù)所占比重較大，企業(yè)實際的財務(wù)風(fēng)險將會相對減少。 （）13、企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。 （ ）14、公司治理面臨的一個首要基礎(chǔ)問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排。 （）15、在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董事會、經(jīng)營者構(gòu)成了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。 （×）16、對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。 （ ）17、母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。 （× ）.18、就本質(zhì)而言，集權(quán)與分權(quán)的差別主要在“權(quán)”的集中或分散上。 （ × ）19、財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)就是通過設(shè)置并觀察一些敏感性財務(wù)指標(biāo)的變化，而對企業(yè)集團可能或?qū)⒁媾R的財務(wù)危機事先進行監(jiān)測預(yù)報的財務(wù)分析系統(tǒng)。（）20、總部對集團財務(wù)資源實施一體化整合配置是財務(wù)集權(quán)制的特征。（×）21、薪酬計劃的立足點是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。 （ ×）22、財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問題。 （ ）23、股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導(dǎo)致的代理成本、道德風(fēng)險、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題。 （ ）24、母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)處理好集團內(nèi)部以及與外部各方面的利益關(guān)系。 （ ×）25、在實際操作中，財務(wù)公司適用于集權(quán)體制，而財務(wù)中心適用于分權(quán)體制。 （×）26、企業(yè)應(yīng)否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金融通能力。 （× ）27、財務(wù)主管委派制同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能。 （×）28、對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需要。 （× ）29、一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利。 （×）30、就企業(yè)集團整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾。 （）31、一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導(dǎo)。 （ ）32、融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。 （×）33、我國現(xiàn)有財務(wù)公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構(gòu)，不具有獨立的法人資格和權(quán)力。 （×）34、處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選的籌資方式是負(fù)債籌資。 （× ）35、是否完成企業(yè)集團的融資目標(biāo)是對融資完成效果評價的依據(jù)。 （× ）36、融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務(wù)安排。 （ ）37稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎(chǔ)與實現(xiàn)的過程。 （ ）38、標(biāo)準(zhǔn)式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。（）39、解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在。 （×）40、預(yù)算控制就是將企業(yè)集團的決策管理目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。（ ）41、實施預(yù)算控制有利于實現(xiàn)資源整合配置的高效率，為風(fēng)險抗御機能的提高奠定了強大的基礎(chǔ)。（）42、任何企業(yè)集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預(yù)算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。 （）43、作為集團最高決策機構(gòu)的母公司居于整個預(yù)算組織的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。 （）44、預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構(gòu)。（ ）45、預(yù)算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節(jié)預(yù)算組織的日常活動所實施的全面、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。 （ ×）46、按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點的不同，在預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式。（ ）47、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。 （×）48、標(biāo)準(zhǔn)式的公司分立將導(dǎo)致被分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。（× ）49、對于資本型企業(yè)集團，如何最大限度地實現(xiàn)資本利得是母公司關(guān)注的核心點。 （）50、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。 （×）.51、企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權(quán)人和股東的支持。（ ）52、嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)集團必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。（×）53、面對激烈的市場競爭，必須關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應(yīng)該越高越好。 （×）54、為適應(yīng)市場競爭，企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。 （× ）55、賣方