對(duì)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的介紹.ppt

第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu),學(xué)習(xí)目標(biāo),跨國(guó)公司的法律組織形式與選擇?？鐕?guó)公司公司的組織結(jié)構(gòu)概述?？鐕?guó)公司組織結(jié)構(gòu)的選擇。發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)。,第一節(jié)跨國(guó)公司的法律組織形式與選擇,一、母公司母公司是指擁有其他公司一定數(shù)額的股份或根據(jù)協(xié)議，能夠控制、支配其他公司的人事、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等事項(xiàng)的公司。母公司最基本的特征，不在于是否持有子公司的股份，而在于是否參與子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。純控股公司：母公司只掌握股權(quán)或其他有價(jià)證券，自己不再?gòu)氖聞e的業(yè)務(wù)活動(dòng)，而且也不參與被它控制的其他公司的經(jīng)營(yíng)管理?；旌峡毓晒荆耗腹炯葟氖聟⒐珊涂毓苫顒?dòng)，又經(jīng)營(yíng)工商業(yè)。,二、子公司子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實(shí)際控制、支配的公司。法律特點(diǎn)：子公司具有獨(dú)立法人資格，擁有自己所有的財(cái)產(chǎn)，自己的公司名稱、章程和董事會(huì)，對(duì)外獨(dú)立開展業(yè)務(wù)和承擔(dān)責(zé)任。但涉及公司利益的重大決策或重大人事安排，仍要由母公司決定。,母公司和子公司的關(guān)系一是控制關(guān)系。二是投資關(guān)系。三是財(cái)務(wù)關(guān)系。四是管理關(guān)系。母公司與子公司之間的關(guān)系，特別是它們之間的控制關(guān)系，可被利用，比如操縱子公司轉(zhuǎn)移定價(jià)、避稅、對(duì)抗公共政策或逃避其應(yīng)承擔(dān)的法律責(zé)任等等。,三、分公司分公司是指在業(yè)務(wù)、資金、人事等方面受本公司管轄而不具有法人資格的分支機(jī)構(gòu)。法律特點(diǎn)：分公司屬于分支機(jī)構(gòu)，在法律上、經(jīng)濟(jì)上沒有獨(dú)立性，僅僅是總公司的附屬機(jī)構(gòu)。分公司沒有自己的名稱、章程，沒有自己的財(cái)產(chǎn)，并以總公司的資產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)承擔(dān)法律責(zé)任。,四、分公司和子公司的區(qū)別1、分公司的法律地位與子公司不同從法律上講，子公司屬于獨(dú)立法人，而分公司則不屬于獨(dú)立法人，它們之間的不同在于：設(shè)立手續(xù)不同；核算和納稅形式不同；稅收優(yōu)惠不同。2、分公司在責(zé)任承擔(dān)上和子公司不同。3、設(shè)立程序不同。4、承擔(dān)債務(wù)的責(zé)任方式不同。,第二節(jié)跨國(guó)公司公司的組織結(jié)構(gòu)概述,一、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變過程跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的變化主要取決于以下6種因素：企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與法定狀況；成立的年限與規(guī)模；所從事的增值活動(dòng)及其有關(guān)交易的數(shù)量和特點(diǎn)；與其他企業(yè)建立的關(guān)系的形式；跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)域分布；制定并正在實(shí)施的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。,1.出口部階段憑借出口方式進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)初期，委托營(yíng)的貿(mào)易公司代理出口業(yè)務(wù)。產(chǎn)品出口量擴(kuò)大，設(shè)立一個(gè)出口部門專門負(fù)責(zé)出口業(yè)務(wù)。在出口地區(qū)生產(chǎn)增加，海外子公司地位增強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。,2.國(guó)際部階段一個(gè)獨(dú)立部門專門負(fù)責(zé)開拓跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。3.跨國(guó)性組織結(jié)構(gòu)階段多國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：以地區(qū)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：以地區(qū)導(dǎo)向和產(chǎn)品導(dǎo)向結(jié)合的某種網(wǎng)絡(luò)一體化式組織結(jié)構(gòu)。,二、跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)的基本形式,一、出口部結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,物資供應(yīng),會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù),營(yíng)銷,研究與開發(fā),董事會(huì),生產(chǎn),國(guó)內(nèi)部,國(guó)際部,優(yōu)點(diǎn)：省掉出口商或管理公司的利潤(rùn)或傭金。有一個(gè)統(tǒng)一的對(duì)外機(jī)構(gòu)來引導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)的對(duì)外經(jīng)營(yíng)，有利于了解國(guó)際市場(chǎng)行情，擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品的出口。缺點(diǎn)：簡(jiǎn)單的出口部結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)企業(yè)隨后發(fā)展起來的綜合性業(yè)務(wù)的要求。出口部起初隸屬于銷售部，容易與國(guó)內(nèi)的其他部門產(chǎn)生利益矛盾。,董事會(huì),二、母子公司結(jié)構(gòu),（1）優(yōu)點(diǎn)：國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)自由度較大，可以作為一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)在特定的環(huán)境中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能夠迅速調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略以適應(yīng)所在國(guó)市場(chǎng)和政府的要求，易于吸收當(dāng)?shù)刭Y本，并為所在國(guó)提供就業(yè)機(jī)會(huì)。（2）缺點(diǎn)：主要體現(xiàn)在兩方面：-一是國(guó)外子公司直接與母公司總部聯(lián)系容易影響母公司最高管理層的工作效率，而母公司最高管理者的個(gè)人知識(shí)和能力也將限制其對(duì)子公司的有效指導(dǎo)；-另一方面，子公司所具有的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)也會(huì)使其在制定決策時(shí)，往往只著眼于本公司的利益，因而有很大的局限性。,優(yōu)點(diǎn)：,國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)自由度大能夠迅速調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略易于吸收當(dāng)?shù)刭Y本為東道國(guó)提供就業(yè)機(jī)會(huì),缺點(diǎn)：,容易影響母公司最高管理層的效率。母公司對(duì)子公司的指導(dǎo)也未必有效。子公司常常只著眼于本公司利益。各子公司內(nèi)職能部門等重復(fù)設(shè)置。,三、國(guó)際部結(jié)構(gòu),優(yōu)點(diǎn)：有效協(xié)調(diào)國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，有助于企業(yè)利潤(rùn)最大化。減少各子公司啟籌資金時(shí)需要付出的利息。通過制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，降低稅收負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：國(guó)際部資料信息不全。決策不及時(shí)。國(guó)際部要依賴國(guó)內(nèi)各產(chǎn)品部，容易使國(guó)內(nèi)、國(guó)外業(yè)務(wù)發(fā)生矛盾。,四、全球性結(jié)構(gòu),一、全球性職能分布結(jié)構(gòu),董事會(huì),優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)各種職能專業(yè)化，有利于增強(qiáng)全球性競(jìng)爭(zhēng)力。強(qiáng)調(diào)集中控制，便于協(xié)調(diào)各部門的利益關(guān)系。缺點(diǎn)：不易管理，要求各職能部門的管理人員都應(yīng)熟悉不同產(chǎn)品。容易工作相互脫節(jié)，生產(chǎn)目標(biāo)和銷售目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生差異和矛盾。同職能內(nèi)地區(qū)協(xié)作存在一定的困難。,二、全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu),董事會(huì),地區(qū)職能機(jī)構(gòu),上海大學(xué)管理學(xué)院王振源,wangzhenyuan,優(yōu)點(diǎn)：重視國(guó)外各子公司作為利潤(rùn)中心的地位，減少了總部協(xié)調(diào)的工作。有利于國(guó)外子公司根據(jù)區(qū)域內(nèi)環(huán)境的條件與優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：產(chǎn)品品種增多時(shí)，難以協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。各地區(qū)都需要大量的管理人員，造成人才浪費(fèi)。各地區(qū)容易增長(zhǎng)地區(qū)本位主義而忽視全球戰(zhàn)略。,三、全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu),董事會(huì),鴻海集團(tuán)組織架構(gòu)圖,上海大學(xué)管理學(xué)院王振源,wangzhenyuan,優(yōu)點(diǎn)：促使企業(yè)把全球作為目標(biāo)，降低生產(chǎn)成本。有利于不同地區(qū)同一產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移，促進(jìn)技術(shù)提升。有利于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的全球銷售，提高全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力。缺點(diǎn)：不同產(chǎn)品管理線的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置有可能重復(fù)。內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的重疊性容易導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)調(diào)工作的困難。,四、矩陣結(jié)構(gòu),主管業(yè)務(wù)A,主管業(yè)務(wù)B,主管業(yè)務(wù)C,主管業(yè)務(wù)N,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,職能部門,其他,中心利潤(rùn),將來,業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì),SBU,SBU,SBU,SBU,全球性混合結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理總部職能部門,美國(guó)寶潔公司經(jīng)理,國(guó)際部寶潔經(jīng)理,理查德森威克斯亞洲太平洋地區(qū),歐洲技術(shù)中心拉丁美洲和加拿大,保健美容紙張,食品服務(wù)與旅館,工業(yè)化學(xué)品飲料和食品衣物和清潔洗滌劑,上海大學(xué)管理學(xué)院王振源,wangzhenyuan,優(yōu)點(diǎn)：較強(qiáng)的高效性與靈活性，能充分利用兩個(gè)部門的信息和經(jīng)驗(yàn)。不同專職部門根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要，派出合適的人員。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可在需要時(shí)適時(shí)適地地組成或撤銷。缺點(diǎn)：結(jié)構(gòu)復(fù)雜，一個(gè)下級(jí)要同時(shí)對(duì)兩個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，與管理的基本要求沖突。權(quán)利與利益、責(zé)任與義務(wù)難以分清和落實(shí)，妨礙整體決策。,優(yōu)點(diǎn)：可以根據(jù)企業(yè)的特殊需要，靈活地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，彌補(bǔ)單項(xiàng)結(jié)構(gòu)造成的經(jīng)營(yíng)管理上的不足。缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，部門之間差異大，難以協(xié)調(diào)與管理，增加了企業(yè)總部協(xié)調(diào)的復(fù)雜性。,跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展,控股公司結(jié)構(gòu)主要包括兩種形式：財(cái)務(wù)控股和管理控股。前者主要限于對(duì)子公司的財(cái)務(wù)資金的管理；后者承擔(dān)控股公司的總的戰(zhàn)略管理任務(wù)，具體經(jīng)營(yíng)任務(wù)仍由各子公司獨(dú)立實(shí)施完成。,優(yōu)點(diǎn)：核心控股公司和子公司的關(guān)系簡(jiǎn)單明了。子公司有高度自主權(quán)，決策速度大大提高。企業(yè)可以通過并購(gòu)才股新的國(guó)外公司而使企業(yè)快速擴(kuò)張。便于發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略。減少管理費(fèi)用支出。缺點(diǎn)：子公司之間缺少溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制。存在子公司完全獨(dú)立化的風(fēng)險(xiǎn)。母子公司利益沖突時(shí)，會(huì)限制企業(yè)總體戰(zhàn)略的有效實(shí)施?？毓晒竞诵墓芾韺拥拇_定和企業(yè)文化建設(shè)等方面困難。,國(guó)際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)-隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中的廣泛使用，使得跨國(guó)公司也出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展的趨勢(shì)。-分為企業(yè)外國(guó)際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和企業(yè)內(nèi)國(guó)際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)兩種。前者是跨越企業(yè)界限與企業(yè)外其他組織之間形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系；后者是企業(yè)內(nèi)部各部門之間形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。,飛利浦的跨國(guó)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)管理委員會(huì),家電,照明,半導(dǎo)體,醫(yī)療系統(tǒng),國(guó)防,當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)國(guó)當(dāng)?shù)劁N售,關(guān)鍵國(guó)家當(dāng)?shù)丶笆澜缟a(chǎn)、銷售上海大學(xué)管理學(xué)院王振源,大國(guó)當(dāng)?shù)丶安糠质澜缟a(chǎn)、銷售wangzhenyuan,優(yōu)點(diǎn)：有利于解決全球化與分權(quán)化、地區(qū)化與多樣化的矛盾。缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)難度較大。,虛擬企業(yè)結(jié)構(gòu)-依托不同獨(dú)立企業(yè)的核心能力，按價(jià)值鏈建立起來的松散型一體化聯(lián)合體。,-優(yōu)點(diǎn)：表現(xiàn)出高度的適應(yīng)性和靈活性；企業(yè)能夠更迅速地開拓和進(jìn)入新的市場(chǎng)；可以節(jié)省設(shè)立組織機(jī)構(gòu)和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)的費(fèi)用以及管理費(fèi)用。-缺點(diǎn)：難于形成和實(shí)施企業(yè)總的發(fā)展戰(zhàn)略；難于形成企業(yè)總的價(jià)值觀和進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)；存在著核心技術(shù)擴(kuò)散或虛擬企業(yè)成員單方面獲利和利用其它合作伙伴的核心技術(shù)設(shè)法保護(hù)自己的核心技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)。,無邊界企業(yè)結(jié)構(gòu)-無邊界企業(yè)又稱為無縫組織，它是建立在打破組織內(nèi)外部邊界的基礎(chǔ)上的一種松散合作型組織結(jié)構(gòu)。-該類組織結(jié)構(gòu)以團(tuán)隊(duì)為基本單位，企業(yè)內(nèi)部部門之間和員工之間的團(tuán)隊(duì)合作方式得到肯定和發(fā)展，它還跨越企業(yè)本身的界限與企業(yè)外部的其他團(tuán)隊(duì)組成聯(lián)合體。,GE的無邊界行動(dòng),10無邊界.flv,-優(yōu)點(diǎn)：具有極大的靈活性，可以更好地適應(yīng)企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)多樣化發(fā)展的需要；可以利用企業(yè)不同的團(tuán)隊(duì)的各自優(yōu)勢(shì)，加快新產(chǎn)品研發(fā)和開拓市場(chǎng)的速度；可以通過加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外部人際的溝通與交往，促進(jìn)勞動(dòng)效率的提高；可以減少管理層次，降低管理成本。-缺點(diǎn)：目前缺乏有效的跨企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理方法，這種組織結(jié)構(gòu)通常更適合以產(chǎn)品和市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)，而難于形成企業(yè)的全球戰(zhàn)略和實(shí)行全球一體化經(jīng)營(yíng)。,選擇組織結(jié)構(gòu)的主要依據(jù),跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)行國(guó)際戰(zhàn)略的跨國(guó)公司國(guó)際業(yè)務(wù)部型組織結(jié)構(gòu).實(shí)行多國(guó)戰(zhàn)略的跨國(guó)公司區(qū)域型組織結(jié)構(gòu).實(shí)行全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu).實(shí)行跨國(guó)戰(zhàn)略的跨國(guó)公司混合型組織結(jié)構(gòu)或矩陣性組織結(jié)構(gòu).跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種數(shù)量和銷售份額的不同，采用的組織結(jié)構(gòu)也不同.,第三節(jié)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的選擇,一、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的選擇原則多樣化與一體化原則集權(quán)與分權(quán)原則成本與效率原則,影響跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)原則的主要因素,一、企業(yè)國(guó)際化發(fā)展程度,二、企業(yè)的國(guó)際業(yè)務(wù)規(guī)模及在企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)中的重要程度,國(guó)外生產(chǎn)比例,產(chǎn)品多樣化程度,低,高,高,全球產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu),全球市場(chǎng)矩陣結(jié)構(gòu),國(guó)際部結(jié)構(gòu),全球性地區(qū)分布結(jié)構(gòu),三、產(chǎn)品市場(chǎng)類型四、國(guó)家文化差異五、管理人員的質(zhì)量和數(shù)量（1）管理人員的經(jīng)營(yíng)思想。（2）管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)?？鐕?guó)公司的換位思考.flv（3）管理人員適應(yīng)變化的能力。,第四節(jié)發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu),有一個(gè)美國(guó)人要到東京與一家日本公司簽約。他的行程安排僅有一周時(shí)間要在一周內(nèi)簽訂合同，然后回家。,第一天：打高爾夫球,第二天：打高爾夫球,第三天：打高爾夫球,在第三天開始了會(huì)談，并于周六簽訂了合同。但由于美國(guó)人急于達(dá)成協(xié)議，隨著他自定的期限的臨近，不得不在好幾個(gè)方面做出了讓步。,沖突,第一，雙方有著不同的目標(biāo)。對(duì)日商來說，由于集體主義存在于他的文化背景中，相比簽約，他更想與美商建立一種長(zhǎng)期關(guān)系，所以需要了解這個(gè)美國(guó)人。對(duì)美商來說，在其文化背景中，個(gè)人主義有著重要的地位，它強(qiáng)調(diào)自我信賴和個(gè)人成就。所以美商的初衷僅僅是“要在這份合同上簽字”。,第二，雙方的時(shí)間觀不同。對(duì)日商來說，不在乎花費(fèi)時(shí)間創(chuàng)造好的開端和研究合同細(xì)節(jié)。對(duì)美商來說，時(shí)間是一種昂貴的商品，他最關(guān)心的事是雙方能否于周末前在合同上簽字。,因?yàn)椴涣私馊毡镜纳虡I(yè)慣例，這個(gè)美國(guó)人一不小心就把自己放在一個(gè)可能受制于人的境地。由于美國(guó)人的實(shí)用主義，使美商失去了機(jī)會(huì)與日商建立穩(wěn)固緊密的關(guān)系，增進(jìn)相互之間的了解的機(jī)會(huì)。美商過早的顯露不滿，日商可能就此知道他缺乏對(duì)日本文化的了解，知道他會(huì)隨著時(shí)間一天一天的流逝，對(duì)漫無目的的“閑聊”深感沮喪。這樣，日商就有可能利用對(duì)方的這個(gè)弱點(diǎn)，迫使他妥協(xié)，倉(cāng)促做出決定。,美國(guó)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)由于美國(guó)具有廣闊的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，且國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量相當(dāng)大，許多美國(guó)跨國(guó)公司以占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主要目標(biāo)，因此國(guó)際業(yè)務(wù)有三分之二仍采用國(guó)際部形式管理，只有少數(shù)采用全球性的組織結(jié)構(gòu)。,日本跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)日本文化和戰(zhàn)略對(duì)組織的構(gòu)造和設(shè)計(jì)有很大的影響。日本公司的彈性組織結(jié)構(gòu)、非正式的控制、長(zhǎng)期的利潤(rùn)導(dǎo)向、終身雇傭、關(guān)心雇員福利等，在組織中是卓有成效的。鑒于產(chǎn)品出口對(duì)日本企業(yè)的重要意義，出口部和國(guó)際部在日本的跨國(guó)公司中往往并存。例如松下公司對(duì)內(nèi)部采用產(chǎn)品事業(yè)本部模式，而對(duì)國(guó)外部分采用國(guó)際事業(yè)部模式。綜合商社的存在是二戰(zhàn)之后日本產(chǎn)業(yè)組織的一個(gè)重要特征。,歐洲跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),從歷史上看，歐洲跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)通常習(xí)慣于母公司與子公司之間的一種非正式的關(guān)系。海外子公司具有高度的自主性，子公司經(jīng)理直接向母公司的最高管理層報(bào)告。隨著歐洲共同市場(chǎng)的出現(xiàn)以及歐洲公司日益國(guó)際化歐洲跨國(guó)公司絕大多數(shù)改變了他們?cè)械慕M織結(jié)構(gòu)開始采用全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)或全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的事業(yè)部制。芝加哥金屬集團(tuán)遠(yuǎn)東地區(qū)介紹.flv,謝謝觀賞,