企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的概念 一、 “ 戰(zhàn)略 ” 的涵意： 辭海 ： “ 軍事名詞 ， 對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮 。 ” 中國大百科全書 、 軍事卷 ： “ 是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略 。 即 ” 韋氏新國際英語大詞典 ： “ 軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù) 。 ” 簡明不列顛百科全書 ： “ 在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù) 。 ” 毛主席： “ 戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西 。 ” 二 、 戰(zhàn)略的定義 戰(zhàn)略被作為形成組織長期目的和目標(biāo)，限定主要活動程序和調(diào)配資源的具體方法。這是一個切合實際和有用的定義。 在廣義論中 ， 戰(zhàn)略的概念包含著企業(yè)的目的 ， 哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯： “ 戰(zhàn)略是目標(biāo) 、 意圖或目的 ，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式 ， ” 在狹義論中，企業(yè)目的的確定過程與戰(zhàn)略制定過程雖然相互有聯(lián)系，但它們是兩個截然不同的過程。代表人物是安紹夫 為企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。這條共同經(jīng)營主線由四個要素構(gòu)成： （ 1） 產(chǎn)品和市場范圍； （ 2） 增長向量 對其產(chǎn)品和市場范圍進(jìn)行變動的方向 。 （ 3） 競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品和市場特性 。 （ 4） 協(xié)同作用 企業(yè)內(nèi)部聯(lián)合協(xié)作可以達(dá)到的效果 。 二者的區(qū)別主要在廣度和構(gòu)成要素上 。 三 、 戰(zhàn)略的基本理念 對企業(yè)戰(zhàn)略概念進(jìn)行較系統(tǒng)的闡述的是明茨伯格 （ ， 他提出了戰(zhàn)略的 “ ” 概念 觀念概念 計劃 定位 概念 概念 模式 概念 計謀概念 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 體現(xiàn)管理者獨創(chuàng)性和想象力 指導(dǎo)員工價值取向 、 行為準(zhǔn)則 首先 ， 戰(zhàn)略存在于戰(zhàn)略制定者的頭腦中 ， 是戰(zhàn)略者的獨創(chuàng)性和想 象力的體現(xiàn) 。 其次 ， 戰(zhàn)略觀念要被全體組織成員所共享 ， 成為組織文化的一部 分 ， 是指導(dǎo)組織成員的價值取向和行為準(zhǔn)則 。 為實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而制定 l 戰(zhàn)略是計劃 是對未來行動的有意識的安排 首先 ， 戰(zhàn)略是在特定條件下為實現(xiàn)企業(yè)特定目標(biāo)而進(jìn)行的一系列 連續(xù)的 、 有意識的行動 ， 戰(zhàn)略規(guī)劃就是企業(yè)的長遠(yuǎn)計劃 。 其次 ， 戰(zhàn)略一經(jīng)制定就成為指導(dǎo)企業(yè)未來行動的綱領(lǐng) ， 成為組織 成員一致的行動目標(biāo) 。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 在特定環(huán)境中企業(yè)的環(huán)境定位 l 戰(zhàn)略是定位 對企業(yè)未來發(fā)展愿景的描繪 首先 ， 戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境的紐帶 ， 是決定企業(yè)在環(huán)境中位置的方法 即企業(yè)資源應(yīng)集中于特定的產(chǎn)品 市場位置 。 其次 ， 戰(zhàn)略要選定企業(yè)在該市場位置的具體競爭方式和策略 。 企業(yè)有定位 、 有策略才能在市場中生存和發(fā)展 。 企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的模式 l 戰(zhàn)略是模式 管理者理性思維模式的反映 首先 ， 戰(zhàn)略反映企業(yè)長期的行為導(dǎo)向 ， 并強(qiáng)化企業(yè)的行為模式 ， 這種行 為模式可以是有意識的 （ 有計劃 ） ， 也可能是無計劃的對環(huán)境的 反映方式 。 其次 ， 戰(zhàn)略在發(fā)生意外環(huán)境變化時 ， 可能要落空 、 修改 ， 有時還要制定 突發(fā)性 （ 臨時應(yīng)急 ） 戰(zhàn)略 。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 向競爭對手宣布我們的競爭愿景和決心 l 戰(zhàn)略是計謀 動員企業(yè)員工為之奮斗的召號令 首先 ， 通過公布企業(yè)的戰(zhàn)略或意圖 ， 向競爭對手宣布我們的競爭意愿和決心 ， 以及采取的對策 ， 以期造成對競爭對于的威脅 ， 即造勢 。 其次 ， 戰(zhàn)略宣傳在組織內(nèi)部造勢 ， 是對員工的動員令 ， 以期獲得組織成員的一致性行為 。 （ 二 ） 戰(zhàn)略管理的基本理念 戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理因素的不同認(rèn)識形成了不同的戰(zhàn)略管理學(xué)派 ， 其中影響較大的有設(shè)計學(xué)派 、 計劃學(xué)派和定位學(xué)派： 1、 設(shè)計學(xué)派 認(rèn)為戰(zhàn)略管理包括兩部分： 戰(zhàn)略的制定：包括分析外部環(huán)境提供的機(jī)會和威脅 ， 內(nèi)部的優(yōu)勢和劣 勢分析 ， 得出企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo) 。 戰(zhàn)略的實施：包括調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的指揮控制系統(tǒng) ， 組織核心資 源等 。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 設(shè)計學(xué)派提出的戰(zhàn)略制定過程如下圖示： 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 外部評價 環(huán)境優(yōu)勢和威脅 關(guān)鍵成功要素 內(nèi)部評價 組織強(qiáng)勢和劣勢 突出競爭能力 社會責(zé)任 戰(zhàn)略方案 管理價值觀 戰(zhàn)略評價和選擇 戰(zhàn)略實施 、 計劃學(xué)派： 其對戰(zhàn)略制定過程及模型與設(shè)計學(xué)派基本一致 ， 但它更強(qiáng)調(diào)剛性的步驟和方法 ， 將戰(zhàn)略管理過程設(shè)計成一種工藝流程： 首先 ， 制作出戰(zhàn)略管理的各個部件 包括：戰(zhàn)略目標(biāo) 、 計劃 、 預(yù)算 、 實施步驟和時間等 其次 ， 進(jìn)行戰(zhàn)略分層 將戰(zhàn)略分為公司層戰(zhàn)略 、 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 、 職能層戰(zhàn)略 ， 并從 目標(biāo)和進(jìn)程上將各層次的戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的分解 。 再次、對戰(zhàn)略的制定進(jìn)行責(zé)任分解 最高戰(zhàn)略層提出公司的使命及遠(yuǎn)景目標(biāo) 戰(zhàn)略設(shè)計者提出戰(zhàn)略設(shè)計方案并優(yōu)選，對實施結(jié)果負(fù)責(zé) 職能部門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的具體方案及實施計劃工作 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 、 定位學(xué)派 將戰(zhàn)略的制定過程視為理性的分析過程 。 認(rèn)為戰(zhàn)略的制定過程就是確定企業(yè)在市場中的定位過程 。 它認(rèn)為 ： 理性的計算是戰(zhàn)略制定的依據(jù)： 分析企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境特征和競爭力來選擇企業(yè)的戰(zhàn)略類型和實施方式 戰(zhàn)略分析人員的作用很重要： 他們的分析結(jié)果將影響決策層的戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略的執(zhí)行很重要： 戰(zhàn)略要在企業(yè)內(nèi)部分解 ， 要根據(jù)戰(zhàn)略要求調(diào)整企業(yè)的組織 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 4、戰(zhàn)略管理的定義及特點 定義：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策進(jìn)行實施，在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。 特點：戰(zhàn)略管理具有全局性 戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)高層管理人員 戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題 戰(zhàn)略管理具有長遠(yuǎn)性 戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的許多因素。 長期目標(biāo) 總體戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 控制 評價 年度目標(biāo) 競爭戰(zhàn)略 政策 職能戰(zhàn)略 使命 戰(zhàn)略分析選擇 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實施與控制 第二節(jié) 、 戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略管理是一個系統(tǒng)的活動過程，可分為“戰(zhàn)略分析”、“戰(zhàn)略選擇”、 “戰(zhàn)略實施和控制”三個部分。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 一戰(zhàn)略分析階段 根據(jù)企業(yè)目前的市場位置和發(fā)展機(jī)會來確定企業(yè)未來應(yīng)達(dá)到的市場位置。主要包括： 1、確定和重申企業(yè)的使命，決定企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景 2、分析企業(yè)外部環(huán)境特征和趨勢，特別是環(huán)境為企業(yè)生存和發(fā)展提供的機(jī)會和威脅，找出企業(yè)戰(zhàn)略成功的必備要素 3、評價企業(yè)內(nèi)部能力，根據(jù)企業(yè)資源配備潛力和核心專長（形成核心競爭力的要素），決定企業(yè)相對于關(guān)鍵競爭對手的競爭優(yōu)秀和劣勢，從而找出企業(yè)的核心競爭力 4、根據(jù)外部戰(zhàn)略成功要素和內(nèi)部核心競爭能力，決定企業(yè)在本戰(zhàn)略期內(nèi)的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素（事件）的排序，作為企業(yè)的戰(zhàn)略期目標(biāo) 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 二、戰(zhàn)略選擇 為企業(yè)長期目標(biāo)選擇適宜的總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的途徑。包括： 1、根據(jù)戰(zhàn)略分析確定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：制定符合“企業(yè)使命”、“環(huán)境機(jī)會和威脅”、“企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢”三方面要求的若干個戰(zhàn)略方案 2、根據(jù)預(yù)先確定的評價標(biāo)準(zhǔn)和分析模型，對各戰(zhàn)略方案分析評價，找出各方案的價值部分和資源約束方面，從而進(jìn)行方案比較和選擇 3、預(yù)算資源需要量，根據(jù)關(guān)鍵性戰(zhàn)略事件對企業(yè)資源進(jìn)行分配 4、制定保障戰(zhàn)略實施的政策和計劃，戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解落實，制定相應(yīng)的具體目標(biāo)和實施方法 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 三、戰(zhàn)略實施與控制 為戰(zhàn)略實施安排組織條件和保障。 并對實施過程進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、指揮和控制，以保障目標(biāo)的實施。 根據(jù)戰(zhàn)略的要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和指揮控制、溝通系統(tǒng) 企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍變化，工作重心調(diào)整都將改變企業(yè)的組織系統(tǒng)，例如業(yè)務(wù)從電器產(chǎn)品轉(zhuǎn)向電子產(chǎn)品使核心技術(shù)和工藝變化，銷售從以價取勝轉(zhuǎn)向以質(zhì)取 勝、以服務(wù)取勝使工作的重心轉(zhuǎn)移等 建立和調(diào)整企業(yè)的管理系統(tǒng)，使之與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng) 主要有控制系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、信息系統(tǒng)。 控制系統(tǒng)：主要是對實施各階段的追蹤和評價系統(tǒng)、對非預(yù)計環(huán)境的意識和 反應(yīng)行動、戰(zhàn)略變革等 人力資源系統(tǒng)：根據(jù)戰(zhàn)略的適應(yīng)性要求，對現(xiàn)有人力資源的評價、對戰(zhàn)略的制約性分析、戰(zhàn)略實施對來來人力資源系統(tǒng)的調(diào)整等信息系統(tǒng)：它決定企業(yè)戰(zhàn)略分析和評價的質(zhì)量，為戰(zhàn)略分解落實、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略調(diào)整提供依據(jù)。信息系統(tǒng)的完善是信息全面、準(zhǔn)確、及時的保障，又進(jìn)而成為戰(zhàn)略管理的基 礎(chǔ) 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 第三節(jié) 戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略層次的劃分旨在既保證戰(zhàn)略的統(tǒng)一性和整體性 ， 能最大限度的調(diào)動企業(yè)資源實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo) ， 同時又符合分權(quán)管理的要求 ， 體現(xiàn)企業(yè)較大的靈活性 ， 使決策更接近現(xiàn)場 ， 責(zé)任落實到具體部門 、 人員 。 企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)與企業(yè)管理 （ 權(quán)力 ） 層次一致 ， 以保證權(quán)力與責(zé)任對等 。 （ 一 ） 公司層戰(zhàn)略 又稱總體戰(zhàn)略 ， 是公司最高戰(zhàn)略層對企業(yè)確定的長期目標(biāo)和發(fā)展方向 。 其主要任務(wù)是：確定企業(yè)業(yè)務(wù)組合 ， 包括業(yè)務(wù)范圍及種類 ， 合理安排各業(yè)務(wù)比重和作用 、 各業(yè)務(wù)的相互關(guān)系 。 公司戰(zhàn)略包括四類：維持型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、撤退型戰(zhàn)略和退出型戰(zhàn)略（具體內(nèi)容見以后有關(guān)章節(jié)） 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 公司層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容： 決定公司整體業(yè)務(wù)組合和核心業(yè)務(wù)： 公司要不斷培育未來業(yè)務(wù) ， 淘汰無優(yōu)勢或發(fā)展前景的業(yè)務(wù) ， 保持企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢；對多元化經(jīng)營的企業(yè)來說 ， 要選擇企業(yè)的核心業(yè)務(wù) ， 并予以重點保障 。 分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合是否合理 ， 企業(yè)是否要進(jìn)入新領(lǐng)域 ， 企業(yè)核心專長能運用于何領(lǐng)域 ， 企業(yè)如何進(jìn)入新領(lǐng)域 。 根據(jù)有限資源確定配置于何種業(yè)務(wù) ，淘汰何種業(yè)務(wù) ， 何時 、 何種方式淘汰等 。 根據(jù)業(yè)務(wù)組合及各業(yè)務(wù)在組合中的地位和作用 ， 決定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的資源分配方式和分配次序 。 決定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及資源分配 公司層戰(zhàn)略在資源分配中一般只到有關(guān)業(yè)務(wù)單位 ， 核心業(yè)務(wù)關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展 ， 占用資源量大要重點保證 ， 需在公司層戰(zhàn)略中進(jìn)一步安排 。 一般業(yè)務(wù)資源配置在公司層戰(zhàn)略中只分配到業(yè)務(wù)單位 ， 具體分配使用計劃在業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略中確定 。 公司層戰(zhàn)略只提出資源使用效果和考核評價方法 ， 各業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)及對公司層戰(zhàn)略的保證要求等 。 建立戰(zhàn)略變革預(yù)警系統(tǒng) 建立戰(zhàn)略期對環(huán)境變化 ， 特別是關(guān)鍵 、 重大環(huán)境變化的監(jiān)控和及時反應(yīng)系統(tǒng) ， 對戰(zhàn)略變革和行動決策系統(tǒng)及機(jī)制 ， 即戰(zhàn)略變革預(yù)警系統(tǒng) 。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 二 、 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 又稱競爭戰(zhàn)略 ， 是根據(jù)公司層戰(zhàn)略確定的業(yè)務(wù)組合和業(yè)務(wù)地位及發(fā)展方向 ， 具體提出各業(yè)務(wù)的競爭方式和資源使用重心 具體內(nèi)容包括七個方面： （ 一 ） 決定本業(yè)務(wù)對公司層戰(zhàn)略的貢獻(xiàn) ， 本業(yè)務(wù)發(fā)展方向和遠(yuǎn)景目標(biāo) ， 本業(yè)務(wù)與其它業(yè)務(wù)活動的關(guān)系 （ 如資源共享 、 共同活動等 ） （二）決定本業(yè)務(wù)的涵蓋范圍。包括本業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)價值鏈上的位置，本業(yè)務(wù)的價值鏈長度，業(yè)務(wù)活動的技術(shù)類型及擴(kuò)散潛力，主要市場及用戶的結(jié)構(gòu)、要求及變化趨勢。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 （ 三 ） 業(yè)務(wù)的核心活動 ， 基本競爭戰(zhàn)略類型 ， 獲得并控制價值的方式 。 （ 四 ） 各職能活動對業(yè)務(wù)的作用 ， 特別分析哪些職能活動對增強(qiáng)業(yè)務(wù)競爭起關(guān)鍵的推動作用 ， 或削弱作用 ，哪些職能活動較弱 ， 從外部獲得的可能性 。 （ 五 ） 業(yè)務(wù)內(nèi)資源分配及平衡方式 ， 各項活動資源使用監(jiān)控和評價機(jī)制 。 （ 六 ） 制定實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的計劃 。 包括計劃期任務(wù)負(fù)責(zé)人及活動進(jìn)程 。 （七）業(yè)務(wù)內(nèi)各職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)與平衡。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 三 、 職能層戰(zhàn)略 又稱職能支撐戰(zhàn)略 ， 是按照公司層戰(zhàn)略 （ 職能歸公司層領(lǐng)導(dǎo) ）和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 （ 職能歸業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo) ） 對職能活動發(fā)展方向的策劃和對職能活動管理的計劃 。 任務(wù)是對上層戰(zhàn)略的內(nèi)容具體落實 ， 并協(xié)調(diào)各職能活動 ， 要求內(nèi)容詳細(xì) 、 具體 。 (一 ) 職能戰(zhàn)略的內(nèi)容 ： 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成功實施對職能戰(zhàn)略的具體要求 各職能活動對戰(zhàn)略實施的貢獻(xiàn) 各職能的優(yōu)劣勢分析 “瓶頸”職能及解決對策（內(nèi)補(bǔ)或外協(xié)） 職能的重新定位 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 某特定職能與相關(guān)職能的關(guān)系 由于業(yè)務(wù)業(yè)職能活動的相關(guān)性和依存性 ， 使它們之間存在共享活動和資源 ， 又統(tǒng)一于業(yè)務(wù)產(chǎn)出 。 故了解職能間的技術(shù) 、 活動特征差異以利于提高各自的效率 ， 而協(xié)調(diào)它們的關(guān)系則能提高組織的整體效率 。 通過相互關(guān)系分析及各職能對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)評價可以找出關(guān)系戰(zhàn)略成功的重點職能及活動 ， 它們往往是企業(yè)的核心專長 ， 是核心競爭力的基礎(chǔ) 職能活動的組織安排 各職能及其活動的組織是保證具正確履行職責(zé)的條件，特別是那些關(guān)聯(lián)度高、涉及企業(yè)核心專長的職能及活動，企業(yè)要決定是否將它們相對集中、給予重點扶持 職能發(fā)展方向和資源分配 對具體職能活動的資源分配和發(fā)展政策 ， 根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求調(diào)整職能活動結(jié)構(gòu)和流程 (二 ) 職能戰(zhàn)略過程 職能戰(zhàn)略開始于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ， 它們都對職能戰(zhàn)略提出了具體要求 。就職能戰(zhàn)略本身看 ， 有如下過程： 確定戰(zhàn)略職能單位： 它是對職能戰(zhàn)略進(jìn)行管理的組織機(jī)構(gòu) ， 主要職能有：職能環(huán)境分析 ， 制定職能戰(zhàn)略 ， 確定關(guān)鍵職能戰(zhàn)略項目 ， 作出職能預(yù)算 ， 職能戰(zhàn)略過程控制等 。 職能環(huán)境分析： 包括內(nèi)部能力和外部環(huán)境： 職能內(nèi)部能力分析：本職能在業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢和劣勢 ， 一般以行業(yè)中該職能的平均業(yè)績或成功對手的業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)或?qū)φ?， 分析企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略活動方面職能能力或缺口 ， 為職能發(fā)展提供依據(jù) 。 職能外部環(huán)境分析：了解環(huán)境給職能發(fā)展提供的機(jī)會和挑戰(zhàn) ， 特別是重點產(chǎn)業(yè)和技術(shù)發(fā)展對職能發(fā)展的影響 。 制定職能戰(zhàn)略： 包括職能戰(zhàn)略目標(biāo) ， 對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn) ， 各階段職能發(fā)展內(nèi)容 ， 職能實施過程安排 ， 關(guān)鍵職能活動評價等 職能活動預(yù)算： 包括戰(zhàn)略項目預(yù)算和經(jīng)費預(yù)算 建立職能戰(zhàn)略控制系統(tǒng)： 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 (三 ) 職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào) 許多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施都是跨職能或多職能協(xié)作的 ， 故要強(qiáng)化職能間的協(xié)調(diào) 。 包括： 找出關(guān)鍵戰(zhàn)略決策涉及的若干職能 ， 它們是企業(yè)核心優(yōu)勢的來源 確定對職能業(yè)績的評價方法 ， 從結(jié)算上控制關(guān)鍵職能 建立跨職能協(xié)調(diào)機(jī)制 。 如職能委員會或任務(wù)組的方式實現(xiàn)關(guān)鍵職能經(jīng)理之間溝通和協(xié)調(diào) 。 職能目標(biāo)設(shè)定協(xié)調(diào)要求 ， 職能業(yè)績綜合考評等 。 (四 ) 重要職能戰(zhàn)略簡介 采購戰(zhàn)略 投入物的自制或外購；決定企業(yè)縱向一體化或產(chǎn)業(yè)價值鏈長度；供應(yīng)商的選擇 （ 質(zhì)量 、 成本 、 服務(wù) 、 及時 ） 及建立客戶信用檔案 。 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 制造戰(zhàn)略： 制造環(huán)境分析：對手情況 、 工藝及材料 、 資本 、產(chǎn)業(yè)政策 、 環(huán)保等分析；企業(yè)制造場所 、 地點 、 設(shè)備 、 技術(shù)等硬件；生產(chǎn)能力決策：規(guī)模 、 批量 、 產(chǎn)需季節(jié)差調(diào)整等；縱向一體化程度；工藝技術(shù)選擇 （ 專業(yè)化 、 自動化 、 靈活性 ） ；產(chǎn)品技術(shù) ， 新產(chǎn)品比 、 引進(jìn)新產(chǎn)品速度 、 壽命周期；產(chǎn)品質(zhì)量要求 “ 。 營銷及服務(wù)戰(zhàn)略： 關(guān)系企業(yè)核心競爭力 ， 包括新產(chǎn)品上市 、定價 、 市場細(xì)分及定位 、 分銷 、 服務(wù)等 ， 即常用的 “ ” 、“ ” 策略 。 財務(wù)戰(zhàn)略： 資本市場分析 、 財務(wù)政策 、 財務(wù)組織及責(zé)任制 、財務(wù)考核體系 。 技術(shù)戰(zhàn)略： 產(chǎn)品及工藝技術(shù)選擇 、 開發(fā)或引進(jìn) 、 推廣和評價等 。 人力資源戰(zhàn)略： 人才市場分析 、 企業(yè)人力資源評價 、 人力資源規(guī)劃 、 人力資源政策 、 考評制度及獎懲體系 。 第 二 章 戰(zhàn) 略 指 導(dǎo) 文 件 第一節(jié)企業(yè)愿景與企業(yè)使命 企業(yè)愿景 、 企業(yè)使命 、 經(jīng)營宗旨 、 業(yè)務(wù)特征 、 企業(yè)哲學(xué)等起長期指導(dǎo)作用的戰(zhàn)略文件是企業(yè)制定新戰(zhàn)略的依據(jù) 。 一 、 企業(yè)愿景 （ 一 ） 基本概念 企業(yè)愿景是指企業(yè)長期的發(fā)展方向 、 目標(biāo) 、 目的 、 自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù) ， 它明確界定了企業(yè)在未來社會范圍里是什么樣子 ， 其 “ 樣子 ” 的描述主要從企業(yè)對社會的影響力和貢獻(xiàn)力 、 在市場或行業(yè)中的排位 、與企業(yè)關(guān)聯(lián)群體之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系來表述 。 第二章 戰(zhàn)略指導(dǎo)文件 （二）愿景的陳述方式 陳述的維度 從戰(zhàn)勝競爭者的角度 從質(zhì)和量的角度 從相關(guān)角色的角度 從內(nèi)部改造的角度 陳 述 組 織 粉碎阿迪達(dá)斯 摧毀雅馬哈 耐克： 60年代 本田， 70年代 到 2000年成為擁有 1250億美元的公司 沃爾碼， 1990年 成為世界商業(yè)飛機(jī)的主角將世界帶人噴氣時代 波音， 1950年 成為西部的哈佛 斯坦福大學(xué) 40年代 用 20年的時間成為像今天的惠普公司 一辦公設(shè)備公司 將公司由國防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩?樣化的高科技公司 羅可維爾， 1995年 （三）企業(yè)愿景的設(shè)定流程 1、建立規(guī)劃小組 2、形成愿景的核心要素并討論經(jīng)過考驗的愿景說明 3、在組織范圍內(nèi)推廣愿景 二 、 企業(yè)使命 （ 一 ） 含義 企業(yè)使命是指企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的角色和責(zé)任 ， 是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由 ， 說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域 、 經(jīng)營思想 ， 為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù) 。 企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前 ， 必須先確定企業(yè)使命 。 企業(yè)使命應(yīng)該包括以下含義： 第一，企業(yè)的使命實際上就是企業(yè)存在的原因或者理由，也就是企業(yè)生存的目的定位。 如：“提供某種產(chǎn)品或服務(wù)”，“滿足某種需要”，“承擔(dān)某個不可或缺的責(zé)任”。 第二，企業(yè)使命是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的哲學(xué)定位，也就是經(jīng)營觀念。 它包含了企業(yè)經(jīng)營的哲學(xué)定位、價值觀凸現(xiàn)及企業(yè)的形象定位，一般需要回答如下問題：我們經(jīng)營的指導(dǎo)思想是什么？我們?nèi)绾握J(rèn)識我們的事業(yè)？我們?nèi)绾慰创驮u價市場、顧客、員工、伙伴和對手？ 第三，企業(yè)使命是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的形象定位。 如：“我們是一個愿意承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)”，“我們是一個健康成長的企業(yè)”，“我們是一個在技術(shù)是卓有成就的企業(yè)”。 （二）企業(yè)使命的內(nèi)容 企業(yè)使命包括企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨兩個方面 1、企業(yè)哲學(xué) （ 1）企業(yè)哲學(xué)的基本概念 企業(yè)哲學(xué)是對企業(yè)全部行為的一種根本指導(dǎo)，是企業(yè)核心群體對于企業(yè)如何生存和發(fā)展的哲理性思考。 企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化的一個組成部分，是企業(yè)文化的基礎(chǔ)和核心，也是企業(yè)形成獨特風(fēng)格的源泉。 （ 2）企業(yè)哲學(xué)的組成 作為企業(yè)哲學(xué)的共同價值觀的形成，這種共同的價值觀應(yīng)該包括以下三方面的內(nèi)容： 一是文化認(rèn)同，二是認(rèn)識求同，三是動作協(xié)同，具備這三個條件，企業(yè)的共同價值觀就形成了，企業(yè)哲學(xué)也形成了。 2、企業(yè)宗旨 （ 1）企業(yè)宗旨的含義 企業(yè)宗旨從根本上定義企業(yè)所從事的事業(yè)，是關(guān)于企業(yè)存在的目的或?qū)ι鐣l(fā)展的某一方面應(yīng)作出貢獻(xiàn)的陳述。 盡管企業(yè)的宗旨陳述千差萬別，但它要回答兩個基本問題，一是我們這個企業(yè)是干什么的和按什么原則干的；二是我們這個企業(yè)應(yīng)該樹立什么樣的社會現(xiàn)象以區(qū)別于同類企業(yè)。因此，企業(yè)的宗旨陳述應(yīng)該包括以下基本內(nèi)容： 第一，企業(yè)形成和存在的基本目的。 第二，為實現(xiàn)根本目的應(yīng)從事經(jīng)營活動的范圍。 第三，企業(yè)在經(jīng)營活動中的基本行為規(guī)則和原則。 （ 2）企業(yè)宗旨的陳述 一般認(rèn)為，展開的企業(yè)宗旨，應(yīng)陳述下面 10個方面的內(nèi)容 1、顧客 誰是企業(yè)的作用顧客 2、產(chǎn)品或服務(wù) 企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么 3、市場 企業(yè)主要在哪個地區(qū)或行業(yè)展開競爭 4、技術(shù) 企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什么 5、對企業(yè)發(fā)展和盈利的關(guān)注 對企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的態(tài)度 6、哲學(xué) 企業(yè)的價值觀念、基本信仰和愿望是什么 7、自我意識 企業(yè)的長處和競爭優(yōu)勢是什么 8、對公眾影響的關(guān)注 企業(yè)期望給公眾塑造怎樣的形象 9、利益協(xié)調(diào) 是否反映了顧客、股東、職工、供應(yīng)商、銷售商的利益 10、激勵程度 怎樣激勵企業(yè)員工 （三）企業(yè)使命與企業(yè)愿景的聯(lián)系和區(qū)別 二者既有聯(lián)系又有區(qū)別 它們的區(qū)別在于：愿景是解決“企業(yè)是什么”，告訴人們企業(yè)將做成什么樣子，是對企業(yè)未來發(fā)展的一種期望和描述。 企業(yè)使命是企業(yè)存在的理由和價值，具體來說，使命是企業(yè)必須做的大事、一定要完成的任務(wù)。 二者緊密聯(lián)系，沒有愿景，使命感就不強(qiáng)，使命是實現(xiàn)愿景目標(biāo)的條件 三 、 決定企業(yè)使命的因素 內(nèi)部要求者： （ 1） 股東 （ 2） 雇員 外部要求者： （ 1） 顧客 （ 2） 供應(yīng)商 （ 3） 競爭者 （ 4） 政府 （ 5） 社區(qū) （ 6） 普通公眾 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 一、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的含義 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)宗旨和使命的具體化 ,是對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略活動預(yù)期取得的主要成果的期望值。 二、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可以按四大內(nèi)容展開： 1、市場目標(biāo)。它反映企業(yè)的競爭地位，要求對顧客、目標(biāo)市場、產(chǎn)品或服務(wù)、銷售渠道作仔細(xì)的分析。 2、創(chuàng)新目標(biāo)。是使企業(yè)獲得生存和發(fā)展的生機(jī)與活力。通常包括：技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。 3、盈利目標(biāo)。這是企業(yè)的基本目標(biāo)，即企業(yè)必須獲得的經(jīng)濟(jì)效益。 4、社會目標(biāo)。這是企業(yè)對用戶及社會應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。 三、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分類 企業(yè)的目標(biāo)是一個體系，建立目標(biāo)體系的目的是企業(yè)的宗旨和使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，使企業(yè)發(fā)展有一個測度的指標(biāo)，為管理活動指明方向，為考核提供標(biāo)準(zhǔn)。 1、長期目標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略決策者一般從兩大方面考慮建立自己的長期目標(biāo)。 第一方面是財務(wù)目標(biāo)，如收益增長率，投資回報率，股利增長率，現(xiàn)金流等。 第二方面是戰(zhàn)略地位目標(biāo)，如市場份額，企業(yè)在行業(yè)中的地位，地里覆蓋面等 如通用電氣公司：在公司進(jìn)入的每一項業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在 1998之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率提高 10倍，營業(yè)利潤率為 18%的目標(biāo)。 2、企業(yè)年度目標(biāo) 是企業(yè)實施總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)，企業(yè)主要從兩個方面考察其年度目標(biāo)； 第一，與長期目標(biāo)的聯(lián)系。 第二，職能部門年度目標(biāo)間的協(xié)調(diào) 四、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定步驟 1、調(diào)查研究 2、擬定目標(biāo) 3、評價論證 4、目標(biāo)決斷 五、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則 1、關(guān)鍵性 2、可行性 3、定量化 4、一致性 5、激勵性 6、穩(wěn)定性 第三章 外部環(huán)境分析 第三章 外部環(huán)境分析 第一節(jié) 一般環(huán)境分析 根據(jù)環(huán)境選擇企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和活動方式，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。外部環(huán)境是指企業(yè)賴以生存的、對企業(yè)活動有影響的各類因素。 松下總裁松下幸之助回答經(jīng)營秘訣時說： “ 沒有別的，看到下雨了，就要打傘 ” ，言簡意賅，要順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作。環(huán)境是企業(yè)的生存空間，對環(huán)境的偵察是制定企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。偵測環(huán)境的目的是 “ 知彼 ” ，即商機(jī)、需求在哪里？威脅問題有哪些？這樣才能 “ 成竹 ” 在胸， “ 勝券 ”在握。 一般環(huán)境是對同一區(qū)域所有企業(yè)都發(fā)生作用的公共環(huán)境因素。包括政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會文化、自然等五類。 如圖所示： 第三章 外部環(huán)境分析 (一 )政治環(huán)境： 政權(quán)性質(zhì)及穩(wěn)定性：決定對產(chǎn)業(yè)干預(yù)方式和程度 、外資的態(tài)度 、 國有化程度等 。 立法系統(tǒng)：關(guān)系列對企業(yè)行為規(guī)范 、 經(jīng)濟(jì)關(guān)系調(diào)節(jié) 、 企業(yè)及投資人利益保護(hù)等 。 政治 （ 經(jīng)濟(jì) ） 聯(lián)盟：國家 、 地區(qū)間的政治聯(lián)盟規(guī)定內(nèi)部的保護(hù)和優(yōu)惠 ， 外部損害的共同制裁 。 它們的政策 、 意識的趨同性 。 產(chǎn)業(yè)政策：決定政府對不同產(chǎn)業(yè)的支持和約束力度 。 第三章 外部環(huán)境分析 （ 二 ） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 。 最直接敏感的因素 ， 對企業(yè)發(fā)展速度和空間的影響 ， 對經(jīng)營成本和盈利的影響 。 包括： 分析：總速度 、 不同產(chǎn)業(yè)速度與的依存度 、 關(guān)聯(lián)度 ， 影響企業(yè)的投資安排 。 如新興產(chǎn)業(yè)速度高 、 關(guān)聯(lián)度高等 。 可支配收入分析：社會及個人可支配收入影響消費總量及結(jié)構(gòu) ， 決定潛在市場容量 。 從而影響產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu) 、 新興產(chǎn)業(yè)拓展方向 。 利率 、 匯率 、 投資率分析：一方面影響收入 、物價 、 資金供應(yīng) ， 另一方面影響企業(yè)經(jīng)營要素的供應(yīng)及價格 ， 進(jìn)而關(guān)系企業(yè)經(jīng)營成本和盈利 。 第三章 外部環(huán)境分析 （ 三 ） 技術(shù)環(huán)境分析： 技術(shù)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用是巨大的 ， 一般是漸進(jìn)的 。但重大技術(shù)突破對產(chǎn)業(yè)的影響則是突發(fā)的 、 中革命性的 、 全面的 ， 如機(jī)器革命 、 電氣革命 、 電子信息革命等 。 它不僅影響新興產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)和速度 ，而且影響傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的組織運作方式 ， 企業(yè)組織模式 。 （ 四 ） 社會文化環(huán)境分析： 一是人口總量 、 分布 、 素質(zhì) ， 居民價值觀及生活方式影響企業(yè)的生存及發(fā)展 。 二是對企業(yè)內(nèi)員工的價值觀 、 工作態(tài)度及士氣產(chǎn)生影響 。 文化的延續(xù)性 、 漸進(jìn)性 、 潛移默化作用非常大 。 第三章 外部環(huán)境分析 （ 五 ） 自然環(huán)境分析： 自然環(huán)境為企業(yè)提供資源 （ 包括共享資源 ） 、活動場所或空間 ， 雖然現(xiàn)代企業(yè)受資源制約越來越小 ， 但它仍然很重要 。 包括地理位置 、 氣候條件 、 資源狀況 。 以上一般環(huán)境都有共同特征：不可控性：非歧視性：非持久性：有規(guī)律性： 第三章 外部環(huán)境分析 第二節(jié) 、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)共同的環(huán)境因素。 包括五類 ：如圖所示。 第三章 外部環(huán)境分析 一 、 現(xiàn)有競爭強(qiáng)度分析 現(xiàn)有競爭者之間采用的競爭手段主要有價格戰(zhàn) 、廣告戰(zhàn) 、 引進(jìn)產(chǎn)品及增加對用戶的服務(wù) 。 在如下情況下 ， 現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會很激烈 。 1、 有眾多或勢均力敵的競爭者 2、 行業(yè)增長緩慢 3、 行業(yè)固定成本或庫存成本高 4、 行業(yè)的產(chǎn)品無差異化 5、 行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力擴(kuò)大 6、 退出行業(yè)的障礙高 第三章 外部環(huán)境分析 二 、 新進(jìn)入企業(yè)的潛在進(jìn)入威脅分析 新進(jìn)入者的威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊程度 、 產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙的因素： （ 1） 規(guī)模經(jīng)濟(jì)作用 （ 制造規(guī)模 、 價值鏈長度 、 技術(shù) 、 管理水平適應(yīng)等 ） ： （ 2） 獨特產(chǎn)品差異 。 使用戶忠誠 、 形成獨特吸引力： （ 3） 對資本量要求 。 （ 4） 較高的轉(zhuǎn)移成本：指購買者轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本 ， 轉(zhuǎn)換成本高 ， 新加入者付出的成本 、 服務(wù)費用也高 。 （ 5） 銷售渠道 。 正常銷售渠道為原有企業(yè)服務(wù) ， 新進(jìn)入者必須給這些渠道更多的優(yōu)惠 ， 這會減少新加入者的利潤 （ 6） 規(guī)模經(jīng)濟(jì)外的成本優(yōu)勢 ， 如專有技術(shù) 、 工藝 、 原料 、政府補(bǔ)貼 。 （ 7） 政府政策支持 ， 產(chǎn)業(yè)政策扶持 、 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整 、 產(chǎn)業(yè)組織要求： 第三章 外部環(huán)境分析 對行業(yè)的分析需要建立兩個重要概念； 進(jìn)入壁壘；退出壁壘； 把這兩個因素進(jìn)行不同的組合 ， 會形成不同的優(yōu)勢行業(yè)或劣勢行業(yè) 。 退出障礙 低 高 進(jìn)入 障 礙 低 穩(wěn)定低收益 穩(wěn)定高收益 高 風(fēng)險低收益 風(fēng)險高收益 從行業(yè)獲得的角度看 ， 進(jìn)入壁壘高而退出壁壘低的行業(yè)應(yīng)是企業(yè)較好定位目標(biāo) 。 進(jìn)入壁壘和退出壁壘的高與低是相對的 ，無嚴(yán)格的數(shù)量界限 。 三 、 供應(yīng)商討價還價的能力 供應(yīng)商的威脅手段一是提高供應(yīng)價格 ， 二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量 ， 從而使下游行業(yè)利潤下降 。 以下情況 ， 供應(yīng)商有較強(qiáng)的討價還價能力 、 供應(yīng)商的集中程度高于本行業(yè)的集中程度 。 2、供應(yīng)商的產(chǎn)品可替代程度低。 3、本行業(yè)對于供應(yīng)商的重要性低。 4、供應(yīng)品對于本行業(yè)的重要程度高。 5、供應(yīng)品的特色強(qiáng)和購買者的轉(zhuǎn)變費用高。 6、供應(yīng)商前向一體化的可能性大。 7、本行業(yè)的企業(yè)后向一體化的可能性小。 第三章 外部環(huán)境分析 四 、 購買商討價還價的能力 購買商可能要求降低購買價格 ， 要求高質(zhì)的產(chǎn)品和更多的服務(wù) ， 其結(jié)果使得行業(yè)的競爭者互相競爭殘殺 ，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降 。 以下情況 ， 購買商們有較強(qiáng)的討價還價能力 。 （ 1）購買商相對集中且大量購買。 （ 2）從該行業(yè)購買的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高。 （ 3）從該行業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重大。 （ 4）購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低。 （ 5）購買商的利潤低。 （ 6）購買商后向一體化的可能性大。 （ 7）銷售商企業(yè)前向一體化的可能性小。 （ 8）銷售商產(chǎn)品對購買商產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度低。 （ 9）購買商掌握銷售商的充分信息。 第三章 外部環(huán)境分析 五、替代產(chǎn)品的威脅 所有產(chǎn)業(yè)都面臨替代的威脅 ， 有的是經(jīng)濟(jì)因素 ， 如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹 。 有些是原材料短缺 ，如各種化學(xué)纖維代替棉麻；有些是技術(shù)進(jìn)步的結(jié)果 ， 如晶體管代替電子管 ， 彩顯代替黑白顯 。 從替代品的作用看 ， 有的只起短暫的補(bǔ)充作用 ， 如人造革 ， 人造蟹肉；有的是永久代替 ， 并導(dǎo)致某一行業(yè)的衰退 ， 如晶體管代替電子管 ， 彩顯代替黑白管 。 由于替代的威脅限制了原有產(chǎn)品價格的無限上揚(yáng) 。 1、 辨識替代品 本質(zhì)在于尋找那些與該產(chǎn)品實現(xiàn)相同總體功能的產(chǎn)品或服務(wù) 。 而不僅僅是那些具有相同形式的產(chǎn)品 。 比如 ， 汽車 、 火車與飛機(jī)極不相同 ， 但它們對買方都實現(xiàn)相同的基本功能 點對點的運輸 。 2、替代的經(jīng)濟(jì)性：替代的威脅主要取決于三個因素 （ 1）替代品與當(dāng)前產(chǎn)品的相對價值價格比 （ 2）轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本 (3) 顧客的轉(zhuǎn)換欲望 3、替代和防替代戰(zhàn)略 （ 1） 針對替代品的威脅 ， 行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)最好采取集體主義的反擊行為 。 70年代美國杜邦公司發(fā)明一種皮革替代品 可發(fā)姆 ，用來制造皮鞋 。 后來 ， 皮革行業(yè)聯(lián)合 ， 大作廣告 ， 說可發(fā)姆透氣性 、 舒適性很差 ， 迫使杜邦退出皮革行業(yè) ，把可發(fā)姆生產(chǎn)技術(shù)賣給了波蘭 。 （ 2） 通過 成本或改進(jìn)產(chǎn)品來 相對價值 /價格 ） （ 3） 通過各種辦法來 顧客的轉(zhuǎn)換成本 （ 4） 為企業(yè)的產(chǎn)品尋找不受替代品影響的新用途 （ 5） 目標(biāo)轉(zhuǎn)向最少受替代威脅的細(xì)分市場 第 三節(jié) 、 競爭對手分析 主要競爭者指對企業(yè)現(xiàn)有市場構(gòu)成直接威脅或?qū)δ繕?biāo)市場挑戰(zhàn)的競爭者。 分析競爭者目標(biāo)、假設(shè)主要競爭者、主要競爭者目前戰(zhàn)略及潛在能力等。 如圖所示： 第三章 外部環(huán)境分析 第三章 外部環(huán)境分析 一 、 主要競爭者目標(biāo)分析 ：通過分析了解競爭者發(fā)展方向和行為動態(tài) ， 以便及早采取應(yīng)對措施 。 分析內(nèi)容： 1、 對手的財務(wù)目標(biāo)及內(nèi)部權(quán)衡要求：它涉及對手的發(fā)展速度 、 競爭強(qiáng)度 、 業(yè)務(wù)構(gòu)成變化： 2、 對待風(fēng)險的態(tài)度及風(fēng)險與目標(biāo)權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)：涉及企業(yè)戰(zhàn)略類型及實現(xiàn)方式選擇： 3、 企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)與行為準(zhǔn)則 、 信條及影響力 。 也涉及企業(yè)戰(zhàn)略類型及實現(xiàn)方式選擇： 4、 對手組織結(jié)構(gòu)及決策結(jié)構(gòu) 。 組織結(jié)構(gòu)影響業(yè)務(wù)組合 、領(lǐng)導(dǎo)方式 、 資源配置 ， 而決策結(jié)構(gòu)代表內(nèi)部權(quán)力構(gòu)成 ，影響戰(zhàn)略選擇： 5、 對手控制 、 激勵制度及有效性 。 影響戰(zhàn)略實施及成功可能性： 6、 最高領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格及變更的可能 。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定對環(huán)境認(rèn)知及戰(zhàn)略選擇 ， 領(lǐng)導(dǎo)更替將改變戰(zhàn)略或?qū)崿F(xiàn)方式： 7、對手管理層對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同度。 第三章 外部環(huán)境分析 二 、 主要競爭者假設(shè)分析 1、 競爭者自我假設(shè)：是競爭者對自我的認(rèn)識 ， 即自我優(yōu)劣勢的判斷 。 2、 對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它企業(yè)的假設(shè)：包括產(chǎn)業(yè)構(gòu)成 、 產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度 、 主要產(chǎn)業(yè)威脅 、 產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景 、產(chǎn)業(yè)潛在獲利能力等認(rèn)識和判斷 。 是競爭者對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的認(rèn)識和判斷 。 三 、 主要競爭者目前戰(zhàn)略的分析 目前戰(zhàn)略的實施效果：目前戰(zhàn)略成功實施可能造成對目前競爭地位的改變：改變目前戰(zhàn)略的可能性：旨在了解競爭者當(dāng)前在做什么及如何做 。 第三章 外部環(huán)境分析 四 、 主要競爭者潛在能力分析： 1、 競爭者核心潛力：表現(xiàn)為某些獨特專長 ， 如研發(fā)能力 、 成果商品化能力 、 市場開發(fā)能力 、 市場及品牌力等 。 一般可用產(chǎn)品或服務(wù)競爭力反映 ， 當(dāng)外顯能力差異不大時 ， 持續(xù)創(chuàng)新力 、 商品化力 、 商譽(yù)及市場形象就是關(guān)鍵 。 2、 對手競爭能力：來源于核心潛力 ， 表現(xiàn)為市場開發(fā) 、 占有 、 覆蓋率 。 3、 對手反應(yīng)能力：對環(huán)境的警覺性及反應(yīng)行動能力 。 4、 對手的應(yīng)變能力：對環(huán)境變化認(rèn)知和及時行動能力：內(nèi)部組織的彈性及低成本應(yīng)變能力： 5、 對手的耐久力：對惡劣環(huán)境的持久力及反應(yīng)行動 。 第三章 外部環(huán)境分析 第四章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 第一節(jié) 企業(yè)資源分析 對波特理論進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn) ， 高效益的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭優(yōu)勢都根源于企業(yè)本身的經(jīng)營資源 。首先 ， 專利權(quán) 、 品牌 、 報復(fù)能力形成的進(jìn)入障礙 ，高市場占有率形成的壟斷 ， 以及因企業(yè)規(guī)模 、 資金實力與運用能力形成的強(qiáng)有力的討價還價能力都有助于形成對企業(yè)競爭有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；其次 ，低成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢也都源于企業(yè)的經(jīng)營資源：低成本優(yōu)勢源于企業(yè)所具有的工程技術(shù) 、 工廠規(guī)模 、 廉價投入要素等經(jīng)營資源；差異化優(yōu)勢源于企業(yè)所具有的品牌 、 生產(chǎn)技術(shù) 、 市場能力 、流通能力以及服務(wù)能力等經(jīng)營資源 。 總之 ， 企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢 ， 就必須正確分析企業(yè)的經(jīng)營資源 。 第四章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 一、 企業(yè)的資源分類 1、有形資源。有形資源是指可見的、能量化的資產(chǎn)。有形資源不僅容易被識別，而且也容易估計它們的價值。如企業(yè)雇員、廠房、設(shè)備、資金等。有形資源包括四類： 財務(wù)資源 實物資源 人力資源 組織資源 第四章 內(nèi)部能力分析 企業(yè)有形資源的評估： 從以下三方面對企業(yè)有形資源進(jìn)行評估： 是否有機(jī)會可以更經(jīng)濟(jì)地使用有形資源。 是否可能使現(xiàn)有的有形資源在具有更高利潤的地方被利用。 評估未來發(fā)展過程中有形資源的缺口。 第四章 內(nèi)部能力分析 2、無形資源。無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期積累下來的、不容易辨識和量化的資產(chǎn)。如專利權(quán)、品牌、商標(biāo)、聲譽(yù)、商業(yè)機(jī)密、企業(yè)文化等。無形資源可歸納為兩大類： 技術(shù)資源 聲譽(yù)資源 與有形資源相比，無須資源更具潛力。 第四章 內(nèi)部能力分析 二、 企業(yè)資源分析過程 （ 1）分析現(xiàn)有資源 對現(xiàn)有資源進(jìn)行分析是為了確定企業(yè)目前擁有的資源量和可能獲得的資源量。經(jīng)過分析，列出企業(yè)目前擁有和可能獲得的資源清單。資源清單包括以下內(nèi)容： 管理和管理組織資源 企業(yè)員工資源 市場和營銷資源 財務(wù)資源 生產(chǎn)資源 設(shè)備和設(shè)施資源 組織資源 企業(yè)形象資源 2、分析資源的利用情況 分析資源的利用情況，可以用比值法和比較法。比值法是指產(chǎn)出和資源的投入之比。比較法是指將本企業(yè)資源實際利用情況分別與企業(yè)計劃中設(shè)定的目標(biāo)、與企業(yè)的歷史最好水平、與企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的平均水平和最好水平、與競爭對手的情況進(jìn)行比較。 3、分析資源的應(yīng)變力 資源的應(yīng)變力分析的目的是要確定一旦戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)資源對環(huán)境變化的適應(yīng)程度 。 4、進(jìn)行資源的平衡分析 進(jìn)行資源平衡分析應(yīng)主要做好以下四方面的平衡分析 業(yè)務(wù)平衡分析 資金平衡分析 高級管理者資源平衡分析 戰(zhàn)略平衡分析 通過以上步驟進(jìn)行企業(yè)資源分析，關(guān)鍵是要確定企業(yè)的資源強(qiáng)勢和弱勢。 第二節(jié) 企業(yè)能力分析 第一步 識別企業(yè)資源 第二步 認(rèn)識企業(yè)能力 第三步 評估企業(yè)核心競爭力 第四步 評估企業(yè)競爭優(yōu)勢 第五步 選擇適合企業(yè)的戰(zhàn)略 企業(yè)能力 核心競爭力 競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略 企業(yè)資源 一、 財務(wù)能力分析 分析企業(yè)財務(wù)狀況廣泛使用的方法是財務(wù)比率分析。其分析評價體系主要由五大類指標(biāo)構(gòu)成，即收益性、安全性、流動性、成長性和生產(chǎn)性指標(biāo)。 1、收益性指標(biāo) 主要有 :資產(chǎn)報酬率、所有者權(quán)益報酬率、每股利潤、市盈率、銷售利稅率、銷售毛利率、銷售凈利率、成本費用利潤率。 分析目的在于觀察企業(yè)一定時期的收益及獲利能力。 2、安全性指標(biāo) 主要有：流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、所有者權(quán)益比率、利息保障倍數(shù) 安全性是指企業(yè)經(jīng)營的安全程度，也即資金調(diào)度的安全性。 分析的目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)的償債能力。 3、流動性指標(biāo) 主要有：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 分析的目的在于考察企業(yè)在一定時期內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)情況，是對企業(yè)資金活動的效率分析。 4、生產(chǎn)性指標(biāo) 主要有：人均銷售收入、人均凈利潤、人均資產(chǎn)總額、人均工資 分析的目的在于判斷企業(yè)在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營能力，生產(chǎn)經(jīng)營水平和生產(chǎn)成果的分配。 5、成長性指標(biāo) 主要有：銷售收入增長率、稅前利潤增長率、固定資產(chǎn)增長率、人員增長率、產(chǎn)品成本降低率。 分析的目的在于考察企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢。 二、 營銷能力分析 一個企業(yè)營銷能力的強(qiáng)弱往往體現(xiàn)在其產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力和市場決策能力上。 1、產(chǎn)品競爭能力分析 產(chǎn)品競爭能力分析是對企業(yè)當(dāng)前銷售的各種產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結(jié)構(gòu)性等方面進(jìn)行分析。分析結(jié)果將為改進(jìn)產(chǎn)品組合和開發(fā)新產(chǎn)品指明方向。 包括： （ 1）產(chǎn)品市場地位分析 指標(biāo)：市場占有率、市場覆蓋率 （ 2）產(chǎn)品收益性分析 主要進(jìn)行量本利的分析 （ 3）產(chǎn)品成長性分析 指標(biāo)：銷售增長率、市場擴(kuò)大率 （ 4）產(chǎn)品競爭性分析 分析相對于競爭產(chǎn)品，本企業(yè)產(chǎn)品具有的優(yōu)勢 （ 5）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析 分析產(chǎn)品的深度結(jié)構(gòu)和寬度結(jié)構(gòu) 2、銷售活動能力分析 銷售活動能力分析是在產(chǎn)品競爭能力分析的基礎(chǔ)上，以重點發(fā)展產(chǎn)品和銷路不暢的產(chǎn)品為對象，對其銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進(jìn)行分析，以判斷企業(yè)銷售活動能力、存在的問題、問題成因，進(jìn)而為制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。 （ 1）銷售組織分析 銷售組織結(jié)構(gòu)、銷售人員素質(zhì)、銷售管理 （ 2）銷售績效分析 包括：銷售計劃完成率、銷售增長率、銷售毛利率、銷售費用率、貨款回收率 （ 3）銷售渠道分析 銷售渠道結(jié)構(gòu)、中間商評價、銷售渠道管理 3、新產(chǎn)品開發(fā)能力分析 包括 :開發(fā)計劃、開發(fā)過程、開發(fā)效果 4、市場決策能力分析 包括：經(jīng)營計劃、決策過程、信息系統(tǒng) 三、生產(chǎn)管理能力分析 企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入物轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)的所有活動。在絕大多數(shù)行業(yè)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的大部分成本發(fā)生于生產(chǎn)過程，因此生產(chǎn)管理能力的高低決定公司戰(zhàn)略的成敗。包括： 生產(chǎn)過程分析 生產(chǎn)能力分析 庫存分析 勞動力分析 質(zhì)量分析 四、 組織效能分析 分析組織效能、發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的組織管理問題并加以改進(jìn)，則為企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定和成功實施奠定了堅實的組織基礎(chǔ)。 1、從分析組織任務(wù)分解入手，對組織任務(wù)的過程和分解結(jié)果進(jìn)行邏輯分析，進(jìn)而對組織任務(wù)分解的合理性作出判斷。 2、從分析崗位責(zé)任制、職責(zé)權(quán)限對等性入手發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會。 3、從分析管理體制入手，對企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的有效性進(jìn)行分析。 4、從分析組織結(jié)構(gòu)入手，確定現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)未來戰(zhàn)略方向。 5、從分析管理層次和管理幅度入手，發(fā)現(xiàn)新增或合并管理職能部門的可能性。 6、從分析人員入手，根據(jù)組織任務(wù)分解、職位標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)手冊等對企業(yè)所有現(xiàn)職管理者承擔(dān)現(xiàn)職工作的能力和職業(yè)前景進(jìn)行分析判斷。 五、企業(yè)文化分析 所謂企業(yè)文化是基于共同價值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標(biāo)、行為規(guī)范和思維方式的總稱。 1、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 企業(yè)文化引導(dǎo)著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段 2、企業(yè)文化分析的內(nèi)容 （ 1）企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 （ 2）企業(yè)文化建設(shè)過程分析 （ 3）企業(yè)文化特色分析 （ 4）企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性分析 （ 5）企業(yè)文化形成機(jī)制分析 第三節(jié) 企業(yè)核心能力分析 一、企業(yè)核心能力的概念 （一）概念 :核心能力是指一個企業(yè)所擁有的、同行業(yè)其他企業(yè)一時不具備或不那么突出的獨特能力，是企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的，使之超越同類企業(yè)在競爭中取得可持續(xù)生存與發(fā)展的具有獨特性的能力；他是一個企業(yè)所以成為這個企業(yè)而不是另一個企業(yè)的顯著標(biāo)志。 （二）特征 1、能夠為用戶帶來巨大的價值 2、能夠支撐多種核心產(chǎn)品 3、競爭者難以復(fù)制或模仿 （三） 核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn) 1、 有價值的能力 ：具備為顧客創(chuàng)造顧客所重視的價值 2、獨特的能力 ：指競爭對手極少能擁有 3、難以模仿的能力 :歷史性、模糊性、復(fù)雜性 4、不可替代的能力 ，指對手不具有戰(zhàn)略對等資源的能力 二、 企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容 1、主營業(yè)務(wù)分析 ：分析企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務(wù)，企業(yè)優(yōu)勢是否體現(xiàn)在主營業(yè)務(wù)上，主營業(yè)務(wù)是否有穩(wěn)定的市場前景，主營業(yè)務(wù)在行業(yè)中的地位。 2、核心產(chǎn)品分析 核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)，是決定最終產(chǎn)品價值的關(guān)鍵部件，如本田公司的發(fā)動機(jī)，英特爾的微處理器 核心產(chǎn)品的分析包括：是否有明確的核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品的銷售現(xiàn)狀，核心產(chǎn)品的競爭地位，產(chǎn)品的差異性、延展性等 3、核心技術(shù)分析 主要分析支持企業(yè)主營業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品的核心技術(shù)和專長是什么，管理人員是否對此達(dá)成共識，核心技術(shù)專長的價值性、獨特性，核心技術(shù)是否得到充分發(fā)揮，為企業(yè)帶來哪些競爭優(yōu)勢 第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法 一 、 “ 雷達(dá) ” 圖分析法 三個同心園： 最小園圈 同行業(yè)最低水平或平均水平； 中間園圈 同行業(yè)平均水平 （ 標(biāo)準(zhǔn)線 ） ； 最大園圈 同行業(yè)先進(jìn)水平或 從園心開始 ， 等分為五個扇形區(qū) ， 分別代表生產(chǎn)性 、安全性 、 收益性 、 流動性和成長性 。 以射線形式畫出56條主要經(jīng)營指標(biāo)線 ， 標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度 ， 標(biāo)出相應(yīng)指標(biāo)值 ， 依此連結(jié)相鄰點 ， 形成閉環(huán)折線圈 。 若接近內(nèi)圈或其內(nèi) ， 處于極差狀態(tài) ， 危險標(biāo)志 ， 應(yīng)重點改進(jìn)； 若在標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi) ， 低于同行業(yè)平均水平 ， 應(yīng)加以改進(jìn)； 若在標(biāo)準(zhǔn)線外 ， 理想狀態(tài) ， 企業(yè)優(yōu)勢 ， 應(yīng)鞏固 、 發(fā)揚(yáng) 。 二、 斯沃特分析法（ 優(yōu)勢（ S） 劣勢（ W） 外 部 環(huán) 境 2 1 3 機(jī)會 （ O） 2 案 1 案 1 1 2 脅 （ T） 方案 1 案 部條件 可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法 ， 它提供了四種可選的戰(zhàn)略 。 用企業(yè)內(nèi)