[人力資源管理案例方案]企業(yè)人力資源規(guī)劃.ppt

,企業(yè)人力資源規(guī)劃,人力資源管理的發(fā)展階段（一）,第一階段：事務(wù)處理中心 辦手續(xù)的部門。 被動(dòng)跟進(jìn)的，瑣碎的次要的部門。 容易被忽略的人事部。,人力資源管理的發(fā)展階段（二）,第二階段：績(jī)效管理中心 人事管理的各個(gè)方面都以提高組織績(jī)效為目標(biāo)，以評(píng)價(jià)人事規(guī)劃的形式來(lái)承擔(dān)組織上的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這是一個(gè)需要時(shí)才覺(jué)得重要的人事部。,人力資源管理的發(fā)展階段（三）,第三階段：企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴 從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，形成企業(yè)價(jià)值觀，與各個(gè)部門的直線經(jīng)理親密合作，以專業(yè)的及最有效的人力資源技術(shù)共同擔(dān)負(fù)起創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效果的重要的人力資源部。,人力資源管理的演化：從優(yōu)化到創(chuàng)新,事務(wù)處理,HRM：事務(wù)處理中心,招聘與上崗 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā) 總體報(bào)酬 績(jī)效評(píng)價(jià),HRM：卓越績(jī)效中心,企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴 員工的支持者 企業(yè)變革推動(dòng)者 事務(wù)處理專家,HRM：公司業(yè)務(wù)伙伴,創(chuàng)新,優(yōu)化,第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革,組織設(shè)計(jì)的基本原則P2,1、任務(wù)與目標(biāo)原則。組織設(shè)計(jì)的根本目的是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)的。這是一條最基本的原則。 2、專業(yè)分工與協(xié)作的原則 3、有效管理幅度原則。管理幅度與管理層次二者成反比例的關(guān)系 4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則,新型組織結(jié)構(gòu)模式P4,（一）多維立體組織結(jié)構(gòu) 又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起。它考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)， 一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部 二是按職能劃分專業(yè)的參謀機(jī)構(gòu) 三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來(lái)，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，對(duì)各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。它主要應(yīng)用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。,（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)P5,是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性和自主性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。,（三）分公司與總公司 P5,分公司與總公司結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨(dú)立性。 分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司沒(méi)有自己獨(dú)立的名稱，沒(méi)有獨(dú)立的章程和董事會(huì)，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其財(cái)產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。,（四）子公司與母公司P5,子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè) 特點(diǎn)：子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。,（五）企業(yè)集團(tuán)P6,是一種以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，如托拉斯、辛迪加、跨國(guó)公司等。,依托型組織職能機(jī)構(gòu) 是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu) 見(jiàn)圖15,（五）企業(yè)集團(tuán)P6,獨(dú)立型組織機(jī)構(gòu) 是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨(dú)立的企業(yè)集團(tuán)的專門職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。, 智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心 智囊機(jī)構(gòu)又稱決策咨詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司， 業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，從事某項(xiàng)專業(yè)活動(dòng)，更好地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)構(gòu)。這些業(yè)務(wù)公司和專業(yè)在中心一般是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自求發(fā)展的法人實(shí)體，它們?yōu)榧瘓F(tuán)和集團(tuán)成員企業(yè)所提供的服務(wù)，要計(jì)價(jià)結(jié)算，收取報(bào)酬,（五）企業(yè)集團(tuán)P6,非常設(shè)結(jié)構(gòu) 是指為了完成某項(xiàng)重要技術(shù)改造或基本建設(shè)任務(wù)，或者某種新產(chǎn)品等，從集團(tuán)本部的有關(guān)職能部門或有關(guān)成員企業(yè)抽調(diào)若干人員，組成臨時(shí)性工作機(jī)構(gòu)，直接歸集團(tuán)的負(fù)責(zé)人指揮、開(kāi)展工作，完成任務(wù)后，工作人員仍回到原來(lái)的單位或另行安排工作。,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序P8,1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式 企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)信息溝通 2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門。 3、為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。 4、將各個(gè)部門組合企業(yè)，形成特定的組織結(jié)構(gòu) 5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu),部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇P8,1、以工作和任務(wù)為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu) 其設(shè)計(jì)結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等組織結(jié)構(gòu)模式。 優(yōu)點(diǎn)：具有明確性和高度穩(wěn)定性。 缺點(diǎn)：組織中的每一個(gè)人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來(lái)。 適用于規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大的企業(yè),部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇,2、以成果為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu) 通常表現(xiàn)為事業(yè)部制和模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)模式。 一個(gè)企業(yè)由若干個(gè)自治性或模擬的自治性單位所組成，每個(gè)單位須對(duì)自己的工作成績(jī)和成果負(fù)責(zé)并對(duì)整個(gè)企業(yè)做出貢獻(xiàn)。 模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu),部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇,3、以關(guān)系為中心的組織設(shè)計(jì)形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 從本質(zhì)上說(shuō)，只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，它通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國(guó)公司。 這種結(jié)構(gòu)模式的實(shí)用性較差，因?yàn)樗狈γ鞔_性，也缺乏穩(wěn)定性。不常用,企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系P9,1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。 通過(guò)組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國(guó)企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授通過(guò)研究得出一個(gè)著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。,企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系,2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略特點(diǎn) 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。這時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。 （1）增大數(shù)量戰(zhàn)略。行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)。 （2）擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。要建立職能部門結(jié)構(gòu) （3）縱向整合戰(zhàn)略。行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，競(jìng)爭(zhēng)更激烈。組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu) （4）多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。行業(yè)進(jìn)入成熟期?？刹捎镁仃囍平Y(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序P10,(一)組織結(jié)構(gòu)診斷 1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有 工作崗位說(shuō)明書 組織體系圖 管理業(yè)務(wù)流程圖 2、組織結(jié)構(gòu)分析 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變 哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能，明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。 分析各種職能的性質(zhì)及類別。要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。 3、組織決策分析 決策應(yīng)放到哪個(gè)部門層次應(yīng)考慮的因素有決策影響時(shí)間決策對(duì)各職能的影響面決策者所需具備的能力 決策的性質(zhì)。 4、組織關(guān)系分析,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序,(二)實(shí)施結(jié)構(gòu)變革P12 1、組織結(jié)構(gòu)變革的前兆 企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降、組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露、員工士氣低落 2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式 改良式變革 爆破式變革 計(jì)劃式變革 3、排除組織變革的阻力 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使其認(rèn)識(shí)到變革的必要性和責(zé)任感 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位 大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力 (三)企業(yè)組織變革評(píng)價(jià),企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合P13,組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計(jì)劃式變革。 (一)組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù) 結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求 (二)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 新建企業(yè)結(jié)構(gòu)整合主要按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)分解后的各部門、各層次、各崗位和各職能之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確認(rèn)，排除那些互相重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正那些不符合組織總目標(biāo)的局部要求。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合,(三)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合P14 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)： 1、各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突 2、存在過(guò)多的委員會(huì) 3、高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者 4、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合P14,(四)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程 1、擬定目標(biāo)階段 2、規(guī)劃階段 3、互動(dòng)階段(執(zhí)行規(guī)劃階段) 4、控制階段,組織結(jié)構(gòu)變革要注意的問(wèn)題P21,1、組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來(lái)潮” “早令夕改”的現(xiàn)象。 2、盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動(dòng)方式。 3、除了要在事前做好準(zhǔn)備外，在初步完成整合后，還要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。,第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序,企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容P22,(一) 狹義的人力資源規(guī)劃(按年度編制的計(jì)劃) 1、人員配備計(jì)劃 2、人員補(bǔ)充計(jì)劃 3、人員晉升計(jì)劃 晉升計(jì)劃的內(nèi)容一般由晉升條件、晉升比率、晉升時(shí)間等指標(biāo)完成。,廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃， 而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。一般來(lái)說(shuō)五年以上的規(guī)劃可以稱之為長(zhǎng)期規(guī)劃。,企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容P22,(二)廣義的人力資源規(guī)劃 1、人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃 2、員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃 3、員工績(jī)效管理計(jì)劃 4、其他計(jì)劃,企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用P23,(一) 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求 (二)促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展 (三)協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃 (四)提高企業(yè)人力資源的利用效率 (五)使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致,企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境P24,(一) 外部環(huán)境 在宏觀上改變著企業(yè)員工隊(duì)伍的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu) 1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境 經(jīng)濟(jì)形式 勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系 2、人口環(huán)境 社會(huì)或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動(dòng)力隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等 3、科技環(huán)境 4、文化法律等社會(huì)因素 法律因素有政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度、工時(shí)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)衛(wèi)生、勞動(dòng)保護(hù)、安全生產(chǎn)等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會(huì)保障制度等。,企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境P24,(二) 內(nèi)部環(huán)境 1、企業(yè)的行業(yè)特征 2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 3、企業(yè)文化 4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng),制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則P25,(一) 確保人力資源需求的原則 (二)與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則 (三)與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則 (四)保持適度流動(dòng)性的原則,人力資源的供給保障問(wèn)題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問(wèn)題,制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序P26,1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。 2、根據(jù)企業(yè)或部門實(shí)際情況確定其人力資源規(guī)劃期限。 3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。 4、制定人力資源供求平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。 5、人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。,人力資源規(guī)劃的核心部分包括人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源供給預(yù)測(cè)及供需平衡三項(xiàng)工作。,企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制P28,(一)人員配置計(jì)劃 包括每個(gè)崗位的人員數(shù)量、人員職務(wù)變動(dòng)情況、職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的填補(bǔ)辦法等。 (二) 人員需求計(jì)劃 預(yù)測(cè)人員需求是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。 (三) 人員供給計(jì)劃 (四) 人員培訓(xùn)計(jì)劃 (五) 人力資源費(fèi)用計(jì)劃 (六) 人力資源政策調(diào)整計(jì)劃 (七) 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策,第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè),人力資源需求預(yù)測(cè)P29,人員預(yù)測(cè)包括需求預(yù)測(cè)與供給預(yù)測(cè)，以及二者的平衡。 人力資源需求預(yù)測(cè)就是估算組織未來(lái)需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算,人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容P30,(一)企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè) (二)企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測(cè) 企業(yè)人力資源存量主要是指企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(dòng)； 企業(yè)人力資源增量主要是指隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來(lái)的人力資源上的新的需求。 (三)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè) (四)企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè),人力資源預(yù)測(cè)的作用P31,(一)對(duì)組織方面的貢獻(xiàn) 1、滿足組織在生存發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力資的需求 2、提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力 3、是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ) (二)對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn) 1、是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù) 2、有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性,人力資源預(yù)測(cè)的局限P32,(一)環(huán)境的不確定性 (二)企業(yè)內(nèi)部的抵制 (三)預(yù)測(cè)的代價(jià)高昂 (四)知識(shí)水平的限制,影響人力資源需求預(yù)測(cè)的一般因素P32,1、顧客需求的變化 2、生產(chǎn)需求 3、勞動(dòng)力成本趨勢(shì) 4、勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì) 5、追加培訓(xùn)的需求 6、每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況 7、礦工趨向 8、政府的方針政策的影響 9、工作小時(shí)的變化 10、退休年齡的變化 11、社會(huì)安全福利保障,人力資源需求預(yù)測(cè)的步驟P33,一、 準(zhǔn)備階段 (一) 構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng) 由企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測(cè)系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)系統(tǒng)和人力資源預(yù)測(cè)模型與評(píng)估系統(tǒng)等三個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成 (二)預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析 1、SWOT分析法 2、競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法 對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析、對(duì)自己產(chǎn)品替代品的分析、對(duì)顧客群的分析、對(duì)供應(yīng)商的分析 (三)崗位分類 (四)資料采集與初步處理 1、數(shù)據(jù)的采集 2、數(shù)據(jù)的初步處理,人力資源需求預(yù)測(cè)的步驟P36,二、 預(yù)測(cè)階段 1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置； 2、進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求； 3、將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果(現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量)； 4、對(duì)預(yù)期內(nèi)退休的人員、未來(lái)可能發(fā)生的離職的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果； 5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長(zhǎng)情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果； 6、將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來(lái)的人員流失狀況和未來(lái)的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測(cè)。,人力資源需求預(yù)測(cè)的步驟P37,三、 編制人員需求計(jì)劃 計(jì)劃的關(guān)鍵就是正確確定計(jì)劃期內(nèi)員工的補(bǔ)充需要量，其平衡公式如下： 計(jì)劃期內(nèi)人員補(bǔ)充需求量計(jì)劃期內(nèi)人員總需求量報(bào)告期內(nèi)員工總?cè)藬?shù)計(jì)劃期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù) 補(bǔ)充需求量主要包括兩部分： 一是由于企業(yè)各部門之實(shí)際發(fā)展的需要而必須增加的人員； 二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補(bǔ)充的那一部分人員。,人力資源需求預(yù)測(cè)的原理P38,1、慣性原來(lái) 2、相關(guān)性原理 3、相似性原理,人力資源需求預(yù)測(cè)的對(duì)象指標(biāo)和依據(jù)指標(biāo)P38,1、對(duì)象指標(biāo) 是指人力資源需求預(yù)測(cè)的對(duì)象，可以是總量需求預(yù)測(cè)指標(biāo)，也可以是結(jié)構(gòu)需求預(yù)測(cè)指標(biāo) 2、依據(jù)指標(biāo) 就是影響需求預(yù)測(cè)的變量因素。這些因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動(dòng)，決定著人才的需求，是對(duì)預(yù)測(cè)進(jìn)行定量分析的關(guān)鍵因素，它體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展計(jì)劃中，或者在已經(jīng)分解給各個(gè)部門的指標(biāo)中。,人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法P40,(一)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法 (二) 描述法 (三)德?tīng)柗品?1、第一輪：提出預(yù)測(cè)目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見(jiàn) 2、第二輪：簡(jiǎn)明扼要地以調(diào)查標(biāo)方式列出預(yù)測(cè)問(wèn)題，交付專家組討論評(píng)價(jià)，然后由預(yù)測(cè)組織統(tǒng)計(jì)整理 3、第三輪：修改預(yù)測(cè)結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見(jiàn) 4、第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測(cè)，在第三輪統(tǒng)計(jì)資料基礎(chǔ)上，請(qǐng)專家提出最后意見(jiàn)及根據(jù)。 該法適合對(duì)人力需求的長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。,人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法P41,(一)轉(zhuǎn)化比率法 這是一種適合于短期需求預(yù)測(cè)的方法。 例題 (二) 人員比率法 例題 (三)趨勢(shì)外推法 又稱時(shí)間序列法。其實(shí)質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨著時(shí)間變化的趨勢(shì)具有連續(xù)性的原理，運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對(duì)該序列加以引申 y=a+ b t,人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法P43,(四)回歸分析法 (五)經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法 (六)灰色預(yù)測(cè)模型法 (七)生產(chǎn)模型法 (八)馬爾可夫分析法,人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法P41,(九)定員定額分析法 1、工作定額分析法 例，計(jì)劃期內(nèi)某車間每輪班生產(chǎn)某產(chǎn)品的產(chǎn)量任務(wù)為1000件，每個(gè)工人的班產(chǎn)量定額為5件，定額完成率預(yù)計(jì)為125%，出勤率為90 % ，計(jì)算該工種每班的定員人數(shù)。 2、崗位定員法 某車間有一套制氧的分離設(shè)備，現(xiàn)有3個(gè)崗位共同操作，通過(guò)工作日寫實(shí)，甲崗位生產(chǎn)工作時(shí)間為260工分，乙崗位為300工分，丙崗位為240工分，根據(jù)該工種的勞動(dòng)條件和勞動(dòng)強(qiáng)度因素，規(guī)定個(gè)人需要休息寬放時(shí)間60工分，計(jì)算崗位定員人數(shù)。,人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法,(九)定員定額分析法P46 3、設(shè)備看管定員法 例，某車間為完成生產(chǎn)任務(wù)需開(kāi)動(dòng)自動(dòng)車床40臺(tái)，每臺(tái)開(kāi)動(dòng)班次為兩班，看管定額為每人看管兩臺(tái)，出勤率為96% ，則該工種定員人數(shù)為 4、勞動(dòng)效率定員法 5、比例定員法 (十)計(jì)算機(jī)模擬,人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法,A企業(yè)案例分析P47,第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡,P63,一、內(nèi)部供給預(yù)測(cè) 必須考慮因素：企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失、內(nèi)部流動(dòng)、跳槽等,二、 外部供給預(yù)測(cè) 1、影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素地域性因素人口政策及人口現(xiàn)狀勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好。戶籍制度也影響 2、企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生復(fù)員專業(yè)軍人失業(yè)人員、流動(dòng)人員其他組織在職人員,企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟P64,1、對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀 2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)員工調(diào)整的比例 3、向各部門的主管人員了解將來(lái)可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況 4、將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測(cè) 5、分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè) 6、將企業(yè)內(nèi)外人力資源供給預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè),內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法P64,(一)人力資源信息庫(kù) 人力資源信息庫(kù)是計(jì)算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過(guò)計(jì)算機(jī)建立的記錄企業(yè)每個(gè)員工的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱，從中可獲取企業(yè)每個(gè)員工的晉升、調(diào)動(dòng)、解聘等方面信息。人力資源信息庫(kù)針對(duì)企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類： 1技能清單 技能清單(表)的設(shè)計(jì)應(yīng)針對(duì)一般員工(即非管理人員)的特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)管理的需要，集中收集每個(gè)人員的崗位適合度、技術(shù)等級(jí)和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信息。 2管理能力清單 管理能力清單集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績(jī)，為管理人員的流動(dòng)決策提供有關(guān)信息。其表格項(xiàng)目的主要內(nèi)容包括：(1)管理幅度范圍；(2)管理的總預(yù)算；(3)下屬的職責(zé)；(4)管理對(duì)象的類型；(5)受到的管理培訓(xùn)；(6)當(dāng)前的管理業(yè)績(jī)。,內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法P65,（二）管理人員接替模型 書案例 補(bǔ)案例,內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法P65,（三）馬爾可夫模型 書案例,企業(yè)人力資源供不應(yīng)求采取措施p70,1將符合條件，而又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位 2如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法滿足要求應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃 3如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長(zhǎng)工作時(shí)間，則可以根據(jù)有關(guān)法制定延長(zhǎng)工作時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施 4提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成；提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。 5制定聘用非全日制臨時(shí)工計(jì)劃，如返聘巳退休者，或聘用小時(shí)工等。 6制定聘用全日制臨時(shí)工汁劃；,企業(yè)人力資源供大于求采取措施,1、永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差，技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工。 2合并或精簡(jiǎn)某些臃腫的機(jī)構(gòu)：； 3對(duì)一些接近退休年齡而還未達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，鼓勵(lì)提前退休。 4提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。 5，加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競(jìng)爭(zhēng)力。鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)，同時(shí)，可撥出部分資金，開(kāi)辦第三產(chǎn)業(yè)。 6，減少員工的工作時(shí)間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時(shí)性人力資源過(guò)剩問(wèn)題的有效方式。 7采用由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來(lái)計(jì)發(fā)工資的辦法。,組織結(jié)構(gòu)的類型,組織結(jié)構(gòu)的概念： 是組織內(nèi)部各單位之間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。,類型 直線制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制 子公司和分公司,直線制,概念：直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立 ，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。 優(yōu)點(diǎn)：（1）結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一； （2）責(zé)權(quán)關(guān)系明確； （3）橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易； （4）信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。 缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化分工，經(jīng)營(yíng)管理依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理全才。但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。因此，直線制適用范圍是有限的適用那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。,直線制,直線職能制,概念：是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 直線職能制的特點(diǎn)： （1）廠長(zhǎng)或經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令權(quán)，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任； （2）職能部門是最高層的參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)和監(jiān)督，它和業(yè)務(wù)部門只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。 優(yōu)點(diǎn)：是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式，即能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足。 缺點(diǎn)：隨著職能部門的增多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得復(fù)雜和困難；由于要處理來(lái)自各部門的匯報(bào)，廠長(zhǎng)、經(jīng)理往往無(wú)暇顧及企業(yè)面臨的重大問(wèn)題。 最適用的情況：在生產(chǎn)企業(yè)中用的比較多，例如協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門，控制型的經(jīng)營(yíng)銷售部門以及技術(shù)檢驗(yàn)部門等。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力可以大大提高管理的有效性。,直線制職能制,事業(yè)部制,又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代的通用汽車公司 。 事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是： 1、它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下,按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來(lái)劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部 。 2、在縱向關(guān)系上，按照“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán)。 3、在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。這就是說(shuō)，實(shí)行事業(yè)部制，則意味著把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)將遵循等價(jià)交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。 4、企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。從企業(yè)高層組織來(lái)說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個(gè)企業(yè)管理工作的經(jīng)濟(jì)性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購(gòu)等部門。從事業(yè)部來(lái)說(shuō)，為了經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)，也要建立管理機(jī)構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由此可見(jiàn)，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的第一級(jí)部門，是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。,事業(yè)部制,事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是： 1、權(quán)力下放，有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)有能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。 2、有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力； 3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。 4、各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。 缺點(diǎn)： 1、各個(gè)事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。 2、各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問(wèn)題往往從本部門出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。 事業(yè)部制的使用范圍:事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要使用于品種多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。,總 經(jīng) 理,市 場(chǎng),采 購(gòu),人 事,財(cái) 務(wù),甲產(chǎn)品部,乙產(chǎn)品部,工程技術(shù),生 產(chǎn),會(huì) 計(jì),工程技術(shù),生 產(chǎn),會(huì) 計(jì),事業(yè)部制產(chǎn)品事業(yè)部制,總,經(jīng),理,市,場(chǎng),采,購(gòu),人,事,財(cái),務(wù),澳洲,非洲,工程技術(shù),生,產(chǎn),會(huì),計(jì),俏,售,北美洲,亞洲,歐洲,人事,事業(yè)部制區(qū)域事業(yè)部,矩陣制,由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成。在矩陣式組織中，縱向功能型的職能部門是穩(wěn)定的，橫向是由各功能型職能部門派員參加成立起來(lái)的多產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（生產(chǎn)）項(xiàng)目小組或者多項(xiàng)管理技術(shù)革新、改造（研究）項(xiàng)目小組。專項(xiàng)小組是不斷變動(dòng)的機(jī)構(gòu)。小組負(fù)責(zé)人由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人選定并授權(quán)，他們直接向高層領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)。項(xiàng)目小組的成員在完成項(xiàng)目研究或者產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之后，又回到原職能部門或者參加新的項(xiàng)目小組。“阿波羅登月”行動(dòng)計(jì)劃有42萬(wàn)人參加的協(xié)同研制組織就屬于這種類型。 IBM公司就采用此類型,矩陣制,矩陣結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是： 1、一個(gè)職工（或部門）有兩位領(lǐng)導(dǎo)。職能制結(jié)構(gòu)遵循的是一個(gè)職工（或部門）只有一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理原則，矩陣結(jié)構(gòu)則突破了這一原則。例如，為開(kāi)發(fā)某種新產(chǎn)品，從各職能部門調(diào)集有關(guān)的不同專業(yè)人員，組成工作小組或委員會(huì)，由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。參加該項(xiàng)目的有關(guān)人員，就要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受原部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)；在執(zhí)行具體規(guī)劃任務(wù)方面，接受產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。 2、組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。在集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)體制下，職能部門之間產(chǎn)生分歧而無(wú)法解決，要靠上級(jí)主管人員進(jìn)行協(xié)調(diào)。在矩陣結(jié)構(gòu)中，為了完成某一特定任務(wù)，首先由產(chǎn)品經(jīng)理（或項(xiàng)目經(jīng)理）和職能部門經(jīng)理之間，以及項(xiàng)目小組內(nèi)部各成員之間進(jìn)行直接接觸，達(dá)到彼此協(xié)調(diào)和配合的目的。只有這個(gè)層次的協(xié)調(diào)無(wú)法解決分歧意見(jiàn)時(shí)，才需要上級(jí)主管人員進(jìn)行高層次的協(xié)調(diào)。 3、產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。在時(shí)間上，產(chǎn)品經(jīng)理（或項(xiàng)目經(jīng)理）可以是臨時(shí)的，即任務(wù)完成以后就撤消，根據(jù)新的任務(wù)另行組織新的部門（或小組）；有的也可以長(zhǎng)期不變。在管理范圍上，有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按矩陣結(jié)構(gòu)組織，有的也可采取其他形式組織。,矩陣制,矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)有： 1、有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。通過(guò)具有橫向報(bào)告關(guān)系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關(guān)人員聯(lián)系起來(lái)，便于溝通信息、交換意見(jiàn)；同時(shí)，有關(guān)的職能人員參加了項(xiàng)目小組以后，承擔(dān)著共同的任務(wù)和目標(biāo)，整體觀念得到加強(qiáng)，這些顯然能夠促進(jìn)職能之間的協(xié)作。 2、有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。采用矩陣結(jié)構(gòu)，可根據(jù)完成某一特定任務(wù)的要求，把具有各種專長(zhǎng)的人員調(diào)集在一起，做到集思廣益、各展其能，加之橫向協(xié)調(diào)方面的優(yōu)越性，有利于該項(xiàng)目任務(wù)的順利完成。當(dāng)更換另一項(xiàng)新任務(wù)時(shí)，又可靈活機(jī)動(dòng)的根據(jù)新任務(wù)，需要什么樣的人員，就調(diào)集什么樣的人員。所以，這種組織結(jié)構(gòu)能提高中層和基層管理的靈活性及工作效率，從而增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的適應(yīng)性。 3、由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督。 4、有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素往往不止一個(gè)。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，注重質(zhì)量、成本等因素，而產(chǎn)品部門則負(fù)有創(chuàng)新的使命。只要賦予他們相應(yīng)的職權(quán)，通過(guò)溝通和協(xié)調(diào)，就能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。,矩陣制,矩陣結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)有： 1、組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時(shí)，小組成員來(lái)自各職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)。 2、雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和下級(jí)單位的人員之間，需要花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會(huì)議過(guò)多。 3、機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。,矩陣制,矩陣結(jié)構(gòu)的適用范圍： 根據(jù)矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)，它適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。如軍工工業(yè)、航天工業(yè)（飛機(jī)、導(dǎo)彈）公司采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。 為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計(jì)應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項(xiàng)目）經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力。 一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品（或項(xiàng)目）經(jīng)理應(yīng)具有產(chǎn)品設(shè)計(jì)權(quán)、費(fèi)用預(yù)算權(quán)和項(xiàng)目計(jì)劃?rùn)?quán)，當(dāng)其把項(xiàng)目的計(jì)劃安排制定出之后，再同各職能部門協(xié)商他們?cè)谠擁?xiàng)計(jì)劃中應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)及所需成本，最后由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批。 職能部門主管人員則應(yīng)擁有領(lǐng)導(dǎo)本部門所有人員，以及他們從事的專業(yè)工作的職權(quán)。這樣，盡管在一些邊緣領(lǐng)域，仍然可能有一定程度的不明確之處及矛盾，但多數(shù)情況下能夠解決指揮不統(tǒng)一的問(wèn)題。,案例：,某房地產(chǎn)公司近年來(lái)業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，同時(shí)開(kāi)工的商品房項(xiàng)目就有3處，如果您是該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，你認(rèn)為該公司應(yīng)采取哪一種組織結(jié)構(gòu)較適合企業(yè)的實(shí)際情況和發(fā)展呢？繪制組織結(jié)構(gòu)圖，并指出該組織結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)缺點(diǎn)。 【分析】： 很明顯，應(yīng)試者必須考慮到組織架構(gòu)有哪幾種類型、它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)各是什么？采用直線制、直線職能制、事業(yè)部制還是矩陣式更能符合本題要求。這就要求應(yīng)試者對(duì)各類型的組織架構(gòu)都能掌握。,案例：,該公司宜采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,職能部門1,職能部門2,職能部門3,項(xiàng)目1,項(xiàng)目2,項(xiàng)目3,矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結(jié)合了起來(lái)，利于加強(qiáng)部門間的協(xié)作、溝通：能較好的解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾。缺點(diǎn)：組織關(guān)系較復(fù)雜。,崗位工作設(shè)計(jì)的改進(jìn),崗位設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)滿足： （1）企業(yè)勞動(dòng)分工與協(xié)作的需要 （2）企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要 （3）勞動(dòng)者在安全、健康、舒適的條件下從事生產(chǎn)勞動(dòng)過(guò)程中生理心理的需要,崗位分析的中心任務(wù)是： 為企業(yè)勞動(dòng)人事管理提供依據(jù)，保證事（崗位）得其人，人（員工）盡其才，人事相宜,改進(jìn)崗位工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容,1、擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù) （1）工作擴(kuò)大化。 橫向擴(kuò)大將屬于分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，幾個(gè)人共同負(fù)責(zé)幾道工序 縱向擴(kuò)大將經(jīng)營(yíng)管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān)。 （2）工作豐富化 在崗位現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上，通過(guò)充實(shí)工作內(nèi)容，使崗位工作多樣化，消除因從事單調(diào)工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦感。 工作豐富化應(yīng)當(dāng)考慮5個(gè)主要因素：任務(wù)的多樣化、任務(wù)的整體性、任務(wù)的意義、自主權(quán)、反饋。 工作擴(kuò)大化是通過(guò)增加任務(wù)、擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使完成任務(wù)的內(nèi)心、形式和手段發(fā)生變更； 工作豐富化是通過(guò)崗位工作內(nèi)容的充實(shí)，使崗位工作變得更加豐富多彩，更有利于員工身心健康，促進(jìn)員工的綜合素質(zhì)逐步提高，全面地發(fā)展。,改進(jìn)崗位工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容,2、工作滿負(fù)荷 3、勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化,崗位設(shè)置的基本原則p15,某一組織中的崗位設(shè)置是由該組織的總?cè)蝿?wù)決定的， “因事設(shè)崗”是崗位設(shè)置的基本原則 具體設(shè)置崗位還應(yīng)注意考慮以下原則; 1、最低數(shù)量原則 2、有效配合原則 3、發(fā)揮積極效應(yīng)原則 4、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化原則,人力資源管理制度規(guī)范的類型,制度規(guī)范是組織管理過(guò)程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱。制度規(guī)范沒(méi)有嚴(yán)格的界限，可以用多種標(biāo)識(shí)進(jìn)行分類。依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內(nèi)容，可分為： 1企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。主要包括企業(yè)的財(cái)產(chǎn)所有形式、企業(yè)章程、董事會(huì)組織、高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范 2、管理制度。是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度，它用來(lái)約束集體性行為的成體系的活動(dòng)和行為的規(guī)范，主要針對(duì)集體而非個(gè)人 3、技術(shù)規(guī)范。它是涉及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定 4業(yè)務(wù)規(guī)范。它是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定 5個(gè)人行為規(guī)范。在企業(yè)組織當(dāng)中，規(guī)范個(gè)人行為,制定人力資源管理制度的基本要求,1、從實(shí)際出發(fā) 2、根據(jù)需要制定 3、建立在法律和社會(huì)道德規(guī)范基礎(chǔ)上 4、系統(tǒng)和配套 5、合情合理 6、先進(jìn)性,制度化管理的實(shí)質(zhì)、特征,制度化管理的實(shí)質(zhì)在于以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制，主要依靠外在于個(gè)人的，科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理 制度化管理的主要特征如下： (1)在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個(gè)崗位的權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為規(guī)范而制度化。 (2)按照各機(jī)構(gòu)，各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個(gè)有序的指揮鏈或等級(jí)系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來(lái) (3)以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對(duì)人的應(yīng)有素質(zhì)，能力等要求， (4)在實(shí)行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)所有者，只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時(shí)處；于擁有權(quán)力的地位 (5)管理人員在實(shí)施管理時(shí)有三個(gè)特點(diǎn)點(diǎn)：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個(gè)管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作；二是每個(gè)管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)利要受到嚴(yán)格的限制。 （6）管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報(bào)酬，具有按資歷，才干晉升的機(jī)會(huì)他應(yīng)忠于職守，而不是忠于某個(gè)人。,制定具體人力資源管理制度的程序,1、概括說(shuō)明建立本項(xiàng)人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用 2、對(duì)負(fù)責(zé)本項(xiàng)人力資源管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工，以及各級(jí)參與本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求作出具體的規(guī)定 3、明確規(guī)定本項(xiàng)人力資源管理的目標(biāo)、程序和步驟，以及具體實(shí)施過(guò)程中應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則 4、說(shuō)明本項(xiàng)人力資源管理制度設(shè)計(jì)的依據(jù)和基本原理，對(duì)采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等作出簡(jiǎn)要、確切的解釋和說(shuō)明 5、詳細(xì)規(guī)定本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的類型、層次和期限。,制定具體人力資源管理制度的程序,6、對(duì)本項(xiàng)人力資源管理制度中所使用的報(bào)表格式、量表、統(tǒng)計(jì)口徑、填寫方法、文字撰寫和上報(bào)期限等提出具體的要求。 7、對(duì)本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的結(jié)果應(yīng)用原則和要求，以及與之配套的規(guī)章制度的貫徹實(shí)施作出明確規(guī)定。 8、對(duì)各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的年度總結(jié)、表彰活動(dòng)和要求作出原則規(guī)定。 9、對(duì)本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)中員工的權(quán)利和義務(wù)、具體程序和管理辦法作出詳細(xì)的規(guī)定。 10、對(duì)本項(xiàng)人力資源管理制度的解釋、實(shí)施和修改等其他有關(guān)問(wèn)題作出必要的說(shuō)明。,人力資源計(jì)劃的制定,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,現(xiàn)有人力資源核查,人力需求預(yù)測(cè),人力供給預(yù)測(cè),人員凈需求量,目標(biāo)及匹配政策,執(zhí)行計(jì)劃,影響需求因素 市場(chǎng)需求 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 預(yù)期活動(dòng)變化 工作時(shí)間 教育和培訓(xùn) 勞動(dòng)力穩(wěn)定性,晉升 補(bǔ)充 培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 配備 職業(yè)發(fā)展,勞動(dòng)力過(guò)剩,辭退 不再續(xù)簽合同 勞務(wù)輸出 提前退休 縮減工作時(shí)間,勞動(dòng)力短缺,加班 補(bǔ)充 培訓(xùn) 晉升 工作再設(shè)計(jì) 借調(diào),執(zhí)行反饋,影響供給因素 現(xiàn)有人力資源 預(yù)期職位空缺 勞動(dòng)市場(chǎng) 社會(huì)政策,