市場營銷戰(zhàn)略決策

第四章 市場營銷戰(zhàn)略決策z 市場營銷戰(zhàn)略的概念與類型z 市場營銷戰(zhàn)略的制定過程z 三種基本的市場營銷戰(zhàn)略類型第一節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略的概念及類型一、市場營銷戰(zhàn)略的概念z關(guān)于戰(zhàn)略的幾種定義：1一個企業(yè)基本的長期目標(biāo)和目的的確定，以及為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)所必須采取的行動和對資源的分配” 艾爾弗雷德錢德勒2“由目的、目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而采取的主要政策、計劃組成的模式，該模式?jīng)Q定了公司處于或應(yīng)該處于何種行業(yè)，以及公司屬于或應(yīng)該屬于何種類型?！?肯尼斯安德魯斯3“它決定公司業(yè)務(wù)活動的框架并對協(xié)調(diào)活動提供指導(dǎo)，以使公司能應(yīng)付并影響不斷變化的環(huán)境。戰(zhàn)略將公司偏愛的環(huán)境和它希望成為的組織類型結(jié)合起來。” 伊丹敬之z以上定義的表述都強(qiáng)調(diào)了： 長期目標(biāo)制定戰(zhàn)略所追求的目的。 主要政策和主要計劃戰(zhàn)略即企業(yè)所進(jìn)行的一種重大決策。這種決策決定了企業(yè)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源的運(yùn)用，也決定了企業(yè)的成功與失敗。 “目標(biāo)模式”和“企業(yè)業(yè)務(wù)活動的框架” 戰(zhàn)略一旦確定，就決定了企業(yè)內(nèi)部各方的行為，即行為的一致性，而且，戰(zhàn)略一旦確定，就不能輕易改變。 “確定了企業(yè)屬于什么類型”說明戰(zhàn)略決定了企業(yè)的競爭個性。即表明了組織成員對在競爭的環(huán)境中如何開展有效的競爭活動的共同理解。z菲利普科特勒在營銷管理一書中指出，戰(zhàn)略計劃應(yīng)包括三個關(guān)鍵觀念：1、要求把公司的業(yè)務(wù)管理作為一項(xiàng)投資組合來管理。即企業(yè)應(yīng)建立、保持、停止（收獲、撇脂）或結(jié)束哪些企業(yè)實(shí)體機(jī)構(gòu)。企業(yè)如何把它的資源重新分配到更有潛力的業(yè)務(wù)中去。2、精確地確定每項(xiàng)業(yè)務(wù)的未來利潤潛力。這就要求企業(yè)要根據(jù)市場增長率和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)及所處的內(nèi)外環(huán)境來確定，而不能只考慮企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的目前業(yè)績和利潤。 3、第三個關(guān)鍵觀念戰(zhàn)略。即企業(yè)要對每一項(xiàng)業(yè)務(wù)建立和開發(fā)一個“博弈計劃”，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己在行業(yè)中的地位和經(jīng)營目標(biāo)、市場機(jī)會、資源狀況和特有的技能等來確定一個最有意義的戰(zhàn)略。如在橡膠輪胎行業(yè)不同企業(yè)的戰(zhàn)略是：x 固特異輪胎橡膠公司是成本降低戰(zhàn)略；x 米切林公司是創(chuàng)新戰(zhàn)略；x 橋石公司追求市場占有率。z 對于市場營銷戰(zhàn)略，我們可以這樣定義：指導(dǎo)企業(yè)開展市場營銷活動的總的計劃和策略。它規(guī)定了企業(yè)開展市場營銷活動的長期目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展的基本方向和發(fā)展方式、企業(yè)對市場的選擇、產(chǎn)品開發(fā)的方向以及企業(yè)為此對資源的使用和分配。z二市場營銷戰(zhàn)略的類型：1密集型成長戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；x這是一種在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找未來發(fā)展機(jī)會的發(fā)展戰(zhàn)略；2一體化成長戰(zhàn)略：前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略；x通過收買或建立與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略；3多樣化成長戰(zhàn)略：集中多角化經(jīng)營戰(zhàn)略、混合多角化經(jīng)營戰(zhàn)略和橫向多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。x即增加與原業(yè)務(wù)無關(guān)的新業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。第二節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略的制定過程一、企業(yè)任務(wù)的闡述y 每個企業(yè)的存在都有其獨(dú)特的理由，而這一獨(dú)特性就應(yīng)當(dāng)反映在其任務(wù)陳述中。任務(wù)它闡述反映了企業(yè)對未來發(fā)展方向的決策，為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提供了標(biāo)準(zhǔn)。因此，它是動態(tài)的，企業(yè)可以依據(jù)它隨時對企業(yè)有利或不利的發(fā)展方向。 制定任務(wù)陳述進(jìn)行外部分析進(jìn)行內(nèi)部分析制定長期目標(biāo)評價和選擇戰(zhàn)略方案制定年度目標(biāo)、配置資源業(yè)績的評價和度量反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價綜合的戰(zhàn)略管理模型z科特勒認(rèn)為，一個企業(yè)的任務(wù)由五個關(guān)鍵因素組成（營銷管理P97） 組織的歷史y任務(wù)是企業(yè)確定自己在未來戰(zhàn)略期間的新的目的，而這個新的目的應(yīng)建立在過去的基礎(chǔ)上。 管理當(dāng)局與所有者的偏好 環(huán)境因素y環(huán)境因素構(gòu)成了企業(yè)的主要的機(jī)會和威脅 企業(yè)的資源y它與第五個因素形成了企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢 企業(yè)的獨(dú)有能力z美國戰(zhàn)略管理學(xué)家弗雷德戴維在戰(zhàn)略管理一書中認(rèn)為，各企業(yè)的任務(wù)陳述在長度、內(nèi)容、形式和具體性等方面可以不同，但有效的任務(wù)陳述應(yīng)具有九種特征或包括九種要素： 用戶（customers）：企業(yè)的用戶是誰？ 產(chǎn)品或服務(wù)（products or services）：企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？ 市場（markets)：企業(yè)在哪些地域競爭？ 技術(shù)（technology)：企業(yè)采用什么技術(shù)？這種技術(shù)是否最新？ 對生存、增長和盈利的關(guān)切（concern for survival , growth, and profitability)：企業(yè)是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況? 觀念（philosophy)：企業(yè)的基本信念、價值觀、和道德傾向是什么？ 自我認(rèn)知（self-concept)：企業(yè)最獨(dú)特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？ 對公眾形象的關(guān)切(concern for public image):企業(yè)是或?qū)ι鐣?、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？ 對雇員的關(guān)心（concern for employees)：企業(yè)是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？ （戰(zhàn)略管理110任務(wù)陳述范例)z弗雷德戴維認(rèn)為，任務(wù)陳述的主要價值來自于它對企業(yè)最終目標(biāo)的具體化：y它向管理者指明了超越個人、局部和暫時需求的整體和持久的發(fā)展方向。它促使不同層級、不同代的人們建立共同的期望感。它兼顧和統(tǒng)一了不同時期、不同個人及不同利益集團(tuán)的價值觀。它使公司的價值觀得以具體化，從而使其得到社會公眾的認(rèn)同。最后它還肯定并強(qiáng)調(diào)了公司將努力采取負(fù)責(zé)任的行動，這也是維持企業(yè)的生存、持續(xù)增長和盈利的基本要求。二、企業(yè)外部環(huán)境的分析y 外部環(huán)境分析實(shí)際上就是機(jī)會與威脅的分析，通過外部環(huán)境分析，尋找企業(yè)發(fā)展的有利機(jī)會，發(fā)現(xiàn)存在的競爭威脅。 1、影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素y 經(jīng)濟(jì)、社會、文化、人口、政治、法律、技術(shù)和競爭等2、外部環(huán)境的分析過程y 企業(yè)應(yīng)通過利用各種來源來收集各影響因素的信息（各種期刊、雜志、報紙、供應(yīng)商、分銷商、銷售人員、消費(fèi)者、競爭者，網(wǎng)上數(shù)據(jù)庫）第二節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略的制定過程z 信息收集進(jìn)來之后，企業(yè)應(yīng)對所收集的信息進(jìn)行吸收與評價。一般的做法是組織可多達(dá)20人參加的管理人員會議，以集體認(rèn)定這些信息的重要程度。如可以用“1”表示信息所反映的最重要的機(jī)會或威脅，用“10”表示最不重要的機(jī)會或威脅。這樣就可以得到一個以重要程度排序的關(guān)鍵影響因素表。z 在信息的收集與分析過程中，可以看出，信息技術(shù)對企業(yè)的外部環(huán)境分析的重要性。特別是企業(yè)對Internet這一信息高速公路的運(yùn)用，對于企業(yè)的成功就顯得特別重要。3、競爭分析y波特提出了五種力量模型的競爭分析方法。根據(jù)波特的理論，決定產(chǎn)業(yè)競爭性質(zhì)的是由以下五種力量決定的：y第一，企業(yè)間的競爭y第二，潛在新競爭者的進(jìn)入y第三，潛在替代產(chǎn)品的開發(fā)y第四，供應(yīng)商議價力量（bargaining power)y第五，購買者議價力量潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅供方供方侃價實(shí)力買方買方侃價實(shí)力替代品替代品的威脅產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭y新的競爭者的進(jìn)入將提高產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)能力，分享市場，提高行業(yè)的競爭程度。進(jìn)入威脅的大小取決于行業(yè)所表現(xiàn)出來的進(jìn)入壁壘程度和原有守衛(wèi)者的反擊程度。y主要的進(jìn)入壁壘有：y 規(guī)模經(jīng)濟(jì)x 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在迫使進(jìn)入者或者一開始就以大規(guī)模生產(chǎn)并承擔(dān)遭受原有企業(yè)強(qiáng)烈抵制的風(fēng)險，或者以小規(guī)模生產(chǎn)而接受產(chǎn)品成本方面的劣勢。規(guī)模經(jīng)濟(jì)幾乎可以表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)。第一，新競爭者的進(jìn)入威脅y 產(chǎn)品歧異：x即現(xiàn)有的企業(yè)由于過去的廣告、顧客服務(wù)、產(chǎn)品特色或由于第一個進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)而獲得商標(biāo)信譽(yù)及顧客忠誠上的優(yōu)勢。它迫使新進(jìn)入者耗費(fèi)大量獎金消除原有的顧客忠誠。從而成為進(jìn)入壁壘。y 資本需求x不僅生產(chǎn)設(shè)施、研究開發(fā)、前期廣告需要大量資本投入，而且建立顧客信用、建立庫存等也需要大量的資本投入，這些就足于構(gòu)成進(jìn)入壁壘，它意味著較大的投入風(fēng)險，也構(gòu)成了現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)的競爭優(yōu)勢。第一，新競爭者的進(jìn)入威脅y 轉(zhuǎn)換成本x轉(zhuǎn)換成本不但包括新進(jìn)入者進(jìn)入一個新的產(chǎn)業(yè)所需求的生產(chǎn)技術(shù)及相應(yīng)的人員培訓(xùn)等方面的費(fèi)用支出，還包括由于進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)而使其原有的使用者要接受這種轉(zhuǎn)換的成本支出。y 獲得分銷渠道x要某種程度上產(chǎn)品的理想的銷售渠道已為原有的企業(yè)所占有，新的進(jìn)入者必須通過壓價、分擔(dān)廣告費(fèi)用等方法才能使分銷商能接受其產(chǎn)品。y 政府的政策x政府可以通過許可證的要求或限制獲取原材料等方式來對新進(jìn)入者進(jìn)行控制。第一，新競爭者的進(jìn)入威脅第二，替代產(chǎn)品的壓力y 可以說，企業(yè)與所有生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)之間都存在著競爭，這種替代程度越高，所存在的競爭的壓力就越大。因此，分析替代產(chǎn)品壓力的關(guān)鍵是尋找那些能實(shí)現(xiàn)本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同種功能的其它產(chǎn)品。替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中企業(yè)可謀取利潤的定價上限，從而限制一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。替代品所提供的價格性能選擇機(jī)會越有吸引力，產(chǎn)業(yè)利潤的“上蓋”壓得就越緊。第三，買方侃價的實(shí)力y買方總是通過壓低價格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或要求更多的服務(wù)項(xiàng)目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。買方侃價的實(shí)力表現(xiàn)： 相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進(jìn)行的。 買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買數(shù)額的相當(dāng)大的一部分。 從產(chǎn)業(yè)中購買標(biāo)準(zhǔn)的或非歧異性產(chǎn)品。 買方轉(zhuǎn)換成本低。 買方贏利低。 買方采取后向整合的現(xiàn)實(shí)威脅。 買方掌握充分的信息。第四，供方侃價實(shí)力y供應(yīng)方可能通過提價或降低所購產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的威脅來向某個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。它可以使一個企業(yè)無法使價格跟上成本的增長而失去利潤。供方侃價實(shí)力表現(xiàn)在： 供方的集中化程度比買方產(chǎn)業(yè)高。 供方在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭。 該產(chǎn)業(yè)并非供方集團(tuán)的主要客戶。 供方產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)的主要投入品。 供方產(chǎn)品已經(jīng)歧異化或已建立起轉(zhuǎn)換成本。 供方集團(tuán)表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實(shí)威脅。第五，現(xiàn)有競爭對手間爭奪的激烈程度現(xiàn)有競爭通常以價格、廣告、提高對顧客的服務(wù)水平等來爭奪市場。一個企業(yè)的競爭行為往往會對其它競爭對手產(chǎn)生影響，從而引起對手的報復(fù)或?qū)Ω?。行業(yè)的競爭激烈程度取決于： 眾多的或勢均力敵的競爭對手。 產(chǎn)業(yè)增長緩慢。 高固定成本或高庫存成本。 缺乏產(chǎn)品歧異或轉(zhuǎn)換成本高。 高額戰(zhàn)略利益。 退出壁壘大。競爭態(tài)勢矩陣（competitive profile matrix(CPM)競爭態(tài)勢矩陣是用來確認(rèn)企業(yè)的主要競爭對手及相對于企業(yè)的戰(zhàn)略地位的分析矩陣。關(guān)鍵因素權(quán)重被分析的公司競爭者競爭者評分加權(quán)分?jǐn)?shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)市場份額價格競爭力財務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠度0202040101312430602080403241330408040303214330402160303注：評分值的涵義：1弱；2次弱；3次強(qiáng)；4強(qiáng)。 總 計10232228外部因素評價矩陣（外部因素評價矩陣（external factor evaluation (EFE) matrix）y通過外部因素分析后，確定影響企業(yè)的關(guān)鍵因素，這些因素包括機(jī)會和威脅。并對每個因素確定權(quán)重，再對各個關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。評分值可以：好；較好；一般；差。然后計算加權(quán)分?jǐn)?shù)。y第一，列出在內(nèi)部分析中確定的關(guān)鍵因素。一般包括優(yōu)勢和劣勢兩方面的10到20個因素。y第二，給每個因素以權(quán)重。y第三，為各因素評分。如：1代表重要弱點(diǎn)；2代表次要弱點(diǎn)；3代表次要優(yōu)勢；4代表重要優(yōu)勢。y第四，求加權(quán)分?jǐn)?shù)。關(guān)鍵外部因素權(quán)重.08.06.11.14.09.10.12.07.13.10機(jī)會即將加入證券市場健康運(yùn)行可支配收每年增長30%用戶環(huán)保意識的增強(qiáng)反走私取得成效威脅外國政府的反傾銷指控中東地區(qū)的政治局勢不穩(wěn)定歐共體開征新關(guān)稅競爭對手結(jié)成新的聯(lián)盟原材料成本上升評分3443312212加權(quán)分?jǐn)?shù).24.24.44.42.27.10.22.14.13.202.4EFE 企業(yè)內(nèi)部分析y企業(yè)內(nèi)部分析就是通過對企業(yè)內(nèi)部各個方面的分析，確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。1內(nèi)部分析的內(nèi)容x內(nèi)部分析就是要通過對企業(yè)內(nèi)部包括各部門之間的關(guān)系，及對管理、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)、信息收集等企業(yè)各業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域的基本功能與活動進(jìn)行分析，以確定企業(yè)內(nèi)部突出的優(yōu)勢與劣勢。x企業(yè)可以組織一個由來自企業(yè)不同部門的人員組成的專門小組來確認(rèn)影響企業(yè)未來的最為重要的優(yōu)勢與劣勢。 對下表問題的回答，如果是No，意味著在這方面有潛在的劣勢。如果回答是Yes，則意味著該領(lǐng)域存在著潛在的優(yōu)勢。y管理方面：x公司是否確立了戰(zhàn)略管理思想？x公司的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)是否可度量并得到了很好的宣傳？x所有層次的管理者是否都在有效地進(jìn)行計劃？x管理者是否很好地進(jìn)行了授權(quán)？x企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)？x工作說明和規(guī)范是否明確？x雇員的士氣是否高昂？x雇員的調(diào)動率和缺勤率是否較低？x企業(yè)的獎勵和控制機(jī)制是否有效？2、內(nèi)部分析檢查問題表y市場營銷方面：x企業(yè)的市場細(xì)分是否有效？x同競爭者相比，企業(yè)是否有好的市場定位？x企業(yè)的市場份額是否在提高？x當(dāng)前使用的銷售渠道是否可靠？是否經(jīng)濟(jì)？x企業(yè)是否擁有有效的銷售隊(duì)伍？x企業(yè)是否進(jìn)行市場調(diào)查？x產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務(wù)是否良好？x產(chǎn)品和服務(wù)定價是否恰當(dāng)？x企業(yè)是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳戰(zhàn)略？x營銷計劃及預(yù)算是否有效？x企業(yè)的營銷管理是否具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和受過足夠的培訓(xùn)？2、內(nèi)部分析檢查問題表2、內(nèi)部分析檢查問題表y在財務(wù)會計方面：x財務(wù)比率分析表明企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢與弱點(diǎn)是什么？x是否可以籌集到所需要的短期資金？x是否可以通過借債和或發(fā)行股票而籌集到所需要的長期資金？x是否有足夠的流動資金？x企業(yè)的資金預(yù)算程序是否有效？x企業(yè)的股息分配政策是否合理？x與投資者和股東是否有良好的關(guān)系？x財務(wù)管理者不否有豐富的經(jīng)驗(yàn)和受過良好的培訓(xùn)？y在生產(chǎn)組織方面：x原材料、零件和部件的供應(yīng)是否可靠？合理？x設(shè)施、設(shè)備、機(jī)器和辦公室是否處于良好狀態(tài)？x庫存控制政策與程序是否有效？x質(zhì)量控制政策與程序是否有效？x設(shè)施、資源和市場的布局是否符合戰(zhàn)略要求？x企業(yè)是否擁有足夠的技術(shù)能力？2、內(nèi)部分析檢查問題表y在研究與開發(fā)方面：x公司是否擁有充足的研究與開發(fā)設(shè)施？x利用外部研究與開發(fā)公司是否經(jīng)濟(jì)？x研究與開發(fā)資源是否得到有效配置？x是否有足夠的管理信息和計算機(jī)系統(tǒng)？x研究開發(fā)部門與企業(yè)其他部門間的溝通是否有效？x當(dāng)前的產(chǎn)品在技術(shù)上是否有競爭力？2、內(nèi)部分析檢查問題表y在計算機(jī)信息系統(tǒng)方面：x公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進(jìn)行決策？x企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位？x信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否定期更新？x各功能領(lǐng)域的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息？x是否有進(jìn)入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令？x企業(yè)的戰(zhàn)略家們是否競爭公司的信息系統(tǒng)？x信息系統(tǒng)是否便于使用？x信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來的競爭優(yōu)勢？x是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計算機(jī)培訓(xùn)？x公司的信息系統(tǒng)在內(nèi)容和使用的方便性上是否在不斷改進(jìn)？2、內(nèi)部分析檢查問題表3、內(nèi)部因素評價矩陣（、內(nèi)部因素評價矩陣（internal factor evaluation (IFE) matrix）y對以上各個因素分析的基礎(chǔ)上建立內(nèi)部因素評價矩陣。y第一，列出在內(nèi)部分析中確定的關(guān)鍵因素。一般包括優(yōu)勢和劣勢兩方面的10到20個因素。y第二，給每個因素以權(quán)重。y第三，為各因素評分。如：1代表重要弱點(diǎn)；2代表次要弱點(diǎn)；3代表次要優(yōu)勢；4代表重要優(yōu)勢。y第四，求加權(quán)分?jǐn)?shù)。關(guān)鍵內(nèi)部因素優(yōu)勢流動比率增長至2.52盈利率上升以6.94員工士氣高昂擁有新的計算機(jī)信息系統(tǒng)市場份額提高到24%劣勢法律訴訟尚未了結(jié)工廠設(shè)備利用率下降到74%缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)研究開發(fā)支出增加了31%對經(jīng)銷商的激勵不夠有效權(quán)重.06.16.18.08.12.05.15.06.08.06評分4443322111加權(quán)分?jǐn)?shù).24.64.72.24.36.10.30.06.08.062.80IFE 戰(zhàn)略分析與選擇1確定企業(yè)的長期目標(biāo)（long-term objectives）x長期目標(biāo)是企業(yè)通過實(shí)施特定戰(zhàn)略而希望達(dá)到的結(jié)果。x而戰(zhàn)略就是為達(dá)到長期目標(biāo)而采取的行動。長期目標(biāo)與戰(zhàn)略的時間跨度應(yīng)當(dāng)一致。x好的長期目標(biāo)的特征包括：數(shù)量化、可度量、有挑戰(zhàn)性、分層次、可接受性及能協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各單位之間的關(guān)系2戰(zhàn)略分析x戰(zhàn)略分析實(shí)際上就是應(yīng)用各種戰(zhàn)略分析的技術(shù)與方法把企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢和企業(yè)外部的機(jī)會與威脅進(jìn)行匹配，以確定能實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期（戰(zhàn)略）目標(biāo)的戰(zhàn)略計劃或戰(zhàn)略方案的過程。常用的戰(zhàn)略分析技術(shù)有：xSWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣等。 戰(zhàn)略分析與選擇 矩陣（strengths-weaknesses-threats-opportunities,優(yōu)勢劣勢威脅機(jī)會），利用這個匹配工具，可以幫助管理者制定如下四類戰(zhàn)略：y（優(yōu)勢機(jī)會）戰(zhàn)略y（劣勢機(jī)會）戰(zhàn)略y（優(yōu)勢威脅）戰(zhàn)略y（劣勢威脅）戰(zhàn)略 矩陣y（優(yōu)勢機(jī)會）戰(zhàn)略x這個戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而充分利用外部機(jī)會的戰(zhàn)略。x這是一種最理想的戰(zhàn)略狀況，實(shí)行這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵是把企業(yè)的劣勢變?yōu)閮?yōu)勢，努力回避外部的威脅以充分利用各種有利的機(jī)會。y（劣勢機(jī)會）戰(zhàn)略x這個戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部的劣勢。x適用這種戰(zhàn)略的條件是存在有利的市場機(jī)會，但企業(yè)的劣勢卻妨礙著這種機(jī)會的利用。因此，關(guān)鍵在于如何消除這種劣勢來利用這種有利的機(jī)會。y（優(yōu)勢威脅）戰(zhàn)略x就是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅影響的戰(zhàn)略。y（劣勢威脅）戰(zhàn)略x是一種旨在減少內(nèi)部劣勢同時回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。矩陣圖機(jī)會威脅列出機(jī)會列出威脅優(yōu)勢劣勢列出優(yōu)勢列出劣勢戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會戰(zhàn)略利用機(jī)會，克服劣勢戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅戰(zhàn)略減少劣勢，回避威脅機(jī)會威脅列出機(jī)會列出威脅優(yōu)勢劣勢列出優(yōu)勢列出劣勢戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會戰(zhàn)略利用機(jī)會，克服劣勢戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅戰(zhàn)略減少劣勢，回避威脅SWTO矩陣圖 矩陣（strategic position and action evaluation (SPACE) matrix，戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣）ySPACE矩陣是用四象限來表明進(jìn)取、保守、防御和競爭這四種戰(zhàn)略中哪種最適合于特定的企業(yè)。該矩陣中的軸線代表了兩個內(nèi)部因素（財務(wù)優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA），和兩個外部因素（環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）矩陣 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1-2-3-4-5-6CAISESFS進(jìn)取保守競爭防御（財務(wù)優(yōu)勢）（競爭優(yōu)勢）（產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢）（環(huán)境穩(wěn)定性）建立SPACE矩陣的步驟如下：選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（）、競爭優(yōu)勢（）、環(huán)境穩(wěn)定性（）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（）的一組變量。對構(gòu)成和軸的各變量給予從（最差）到（最好）的評分值。而對構(gòu)成和軸的各變量給予從（最好）到（最差）的評分值。將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出、和各自的平均分?jǐn)?shù)。將、和各自平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。將軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在軸；將軸上的兩個數(shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在軸。標(biāo)出、數(shù)值的交點(diǎn)。自矩陣原點(diǎn)至、數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量。這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競爭、防御或保守。構(gòu)成各因素的變量舉例：企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素財務(wù)優(yōu)勢（）投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢（）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（）技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進(jìn)入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（）增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用資本密集性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率各因素的評分：企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素財務(wù)優(yōu)勢（）投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢（）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（）技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進(jìn)入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（）增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用資本密集性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率評分評分2141213-3-1-3-2-1-2-6-4-5-3-3-2-54564655各因素的評分：企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素財務(wù)優(yōu)勢（）投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢（）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（）技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進(jìn)入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（）增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用資本密集性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率評分評分21412132-3-1-3-2-1-2-2-6-4-5-3-3-2-5-445646555 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1-2-3-4-5-6CAISESFS進(jìn)取保守競爭防御（財務(wù)優(yōu)勢）（競爭優(yōu)勢）（產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢）（環(huán)境穩(wěn)定性）(3,-2)用矩陣分析可得出的各種戰(zhàn)略態(tài)勢如下圖：(1,3)進(jìn)取型保守型(-2,3)FSESCAIS(3,-2)FSCAISES(3,3)競爭型防御型z 當(dāng)企業(yè)的向量位于SPACE矩陣的進(jìn)取象限時,表明企業(yè)有較強(qiáng)的財務(wù)優(yōu)勢和較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)可以采取進(jìn)取型的發(fā)展戰(zhàn)略，如：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多角化經(jīng)營、集中式多角化經(jīng)營等。z 當(dāng)企業(yè)的向量位于SPACE矩陣的保守象限時，意味著企業(yè)在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財務(wù)優(yōu)勢，但不具有重要競爭優(yōu)勢，因此企業(yè)應(yīng)固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險。其采取的具體戰(zhàn)略如：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及集中化多角化經(jīng)營。矩陣z 當(dāng)企業(yè)的向量位于SPACE矩陣的競爭象限時，意味著企業(yè)在不穩(wěn)定的環(huán)境中行業(yè)中具有重要的競爭優(yōu)勢。這時，企業(yè)可采取的競爭性戰(zhàn)略如：后向一體化、前向一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。z 當(dāng)企業(yè)的向量位于SPACE矩陣的防御象限時，表明企業(yè)在一個不穩(wěn)定的行業(yè)中處于不利的競爭地位。這意味著企業(yè)應(yīng)集中精力克服內(nèi)部劣勢并回避外部的威脅，可采取的防御性戰(zhàn)略如：緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中化多角化經(jīng)營戰(zhàn)略等。矩陣矩陣 矩陣（Boston Consulting Group Matrix 波士頓咨詢集團(tuán)矩陣）y該分析矩陣用相對市場份額和產(chǎn)業(yè)銷售增長率兩個指標(biāo)來分析企業(yè)的各個分部的差別。y相對市場份額（Relative market share position )為企業(yè)的某個產(chǎn)品的銷售額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的銷售額之比。其中位值一般為0.5，表示公司的市場份額為領(lǐng)先公司的一半。y產(chǎn)業(yè)銷售增長率以銷售額增長百分比表示，增長范圍一般在-20%至+20%之間，中位值為0。在產(chǎn)業(yè)中的相對市場份額1.00.50.0產(chǎn)業(yè)銷售增長率(百分比)0+20-20明星產(chǎn)品 現(xiàn)金牛產(chǎn)品 $瘦狗產(chǎn)品 疑問產(chǎn)品 ？1、疑問產(chǎn)品：高的銷售增長率和低的相對市場份額。對于這種產(chǎn)品，應(yīng)采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略如市場滲透、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)，或考慮將其售出。2、明星產(chǎn)品：高的銷售增長率和高的相對市場份額。對這種產(chǎn)品，應(yīng)通過大量投資以保持和加強(qiáng)其主導(dǎo)地位。3、現(xiàn)金牛產(chǎn)品：這種產(chǎn)品應(yīng)盡可能長期地保持其優(yōu)勢地位4、瘦狗產(chǎn)品：這種產(chǎn)品應(yīng)采取收縮戰(zhàn)略。如結(jié)業(yè)清算、剝離、削減等。矩陣矩陣z 矩陣（internal-external (IE) matrix,內(nèi)部外部矩陣）y這個分析矩陣是在原來由公司提出的多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣又稱市場吸引力經(jīng)營實(shí)力矩陣（矩陣），經(jīng)營實(shí)力表明企業(yè)的競爭能力（內(nèi)部因素），而市場吸引力表明企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r與發(fā)展趨勢（外部因素）。矩陣：經(jīng)營吸引力高中低企業(yè)經(jīng)營實(shí)力強(qiáng)中弱在矩陣基礎(chǔ)上發(fā)展起來的矩陣即用前面分析內(nèi)部因與外部因素取代該矩陣中的經(jīng)營實(shí)力和經(jīng)營吸引力。IFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.03.02.01.0高中低強(qiáng)中弱IFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.0高中低IFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.0高中低IFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.0高中低z 在IE矩陣中,可以分成三個具有不同戰(zhàn)略涵義的區(qū)間。y1落入、 、 象限的業(yè)務(wù)應(yīng)被視為增長型和建立型（grow and build）業(yè)務(wù)。所以應(yīng)采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化和橫向一體化）或投資擴(kuò)展戰(zhàn)略。y2落入 、 、象限的業(yè)務(wù)適合采用堅(jiān)持和保持型（hold and maintain）戰(zhàn)略,或選擇盈利戰(zhàn)略。如市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。y3落入 、 象限的業(yè)務(wù)應(yīng)采取收獲型和剝離型（harvest and divest)戰(zhàn)略或收獲放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略。矩陣z3市場營銷戰(zhàn)略的確定y以上的分析為戰(zhàn)略決策提供了基礎(chǔ)。特別是各種戰(zhàn)略分析技術(shù)的應(yīng)用，匹配出了可供選擇的備選戰(zhàn)略清單，對于這些可行的戰(zhàn)略方案，可以運(yùn)用一種定量戰(zhàn)略計劃矩陣（quantitative strategic planning matrix (QSPM) )進(jìn)行分析，以確定最佳的戰(zhàn)略方案。y當(dāng)然，對于通過以上戰(zhàn)略分析匹配出的各個戰(zhàn)略方案，并不是全部都進(jìn)行QSPM分析，而是先通過決策者的經(jīng)驗(yàn)和直覺的判斷進(jìn)行初步的篩選，然后再通過QSPM進(jìn)行分析確定分析確定。z 定量戰(zhàn)略計劃矩陣：關(guān)鍵因素權(quán)重備選戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略3 戰(zhàn)略4關(guān)鍵外部因素經(jīng)濟(jì)政治法律政府社會文化人口技術(shù)競爭關(guān)鍵內(nèi)部因素管理市場營銷財務(wù)會計生產(chǎn)作業(yè)研究與開發(fā)信息系統(tǒng)建立QSPM的6個步驟：y第一步：QSPM的左欄列出企業(yè)的關(guān)鍵外部因素（機(jī)會與威脅）和關(guān)鍵內(nèi)部因素（優(yōu)勢與劣勢），這些信息可直接從EFE矩陣和IFE矩陣中取得。每類因素一般不少于10個。y第二步：給每個因素賦予權(quán)重。這些權(quán)重應(yīng)與EFE矩陣和IFE矩陣中的權(quán)重相同。y第三步：把經(jīng)過匹配階段，并經(jīng)初步篩選后的戰(zhàn)略方案列在矩陣中。若可能應(yīng)將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組。y第四步：確定吸引力分?jǐn)?shù)（attractiveness scores (AS) ）。即用數(shù)值表示各組中每個戰(zhàn)略的相對吸引力。評分范圍及涵義為：1沒有吸引力；2有一些吸引力；3有相當(dāng)吸引力；4很有吸引力。y第五步：計算吸引力總分（total attractiveness scores (TAS)），即把AS乘于相應(yīng)的權(quán)數(shù)值。y第六步：計算各戰(zhàn)略方案的吸引力總分的和。各方案吸引力總分和之差表明了各戰(zhàn)略方案相對于其他戰(zhàn)略方案的可取性。建立QSPM的6個步驟： 市場營銷戰(zhàn)略的執(zhí)行與實(shí)施y政策的制定、年度目標(biāo)的確定、資源的配置、組織機(jī)構(gòu)的建立 市場營銷戰(zhàn)略的評價y對市場營銷戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行度量和評價度量和評價第三節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略的三種基本類型z一密集型成長戰(zhàn)略（加強(qiáng)型戰(zhàn)略）y市場產(chǎn)品擴(kuò)展矩陣：市場原有新產(chǎn)品原有新市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略：z即用原有的產(chǎn)品在原有的市場中求得發(fā)展的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有三種辦法：1鼓勵現(xiàn)有的消費(fèi)者多買；2吸引原來購買競爭對手產(chǎn)品的顧客購買；3說服原有市場中目前還未購買的顧客購買。說服原有市場中目前還未購買的顧客購買。 市場開發(fā)戰(zhàn)略z用原來的產(chǎn)品開發(fā)新的市場的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如麥當(dāng)勞、肯德基在世界范圍內(nèi)發(fā)展新的連鎖店。這種戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)可以是：y1實(shí)行地域的多樣化y2尋找新的顧客群y3開發(fā)新的用途新的用途。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略y即在原來的市場上開發(fā)新的產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。y這種戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式有：1對原有產(chǎn)品的改進(jìn)與改良；2開發(fā)與原有產(chǎn)品互為補(bǔ)充的產(chǎn)品；3開發(fā)與原有產(chǎn)品完全無關(guān)的新產(chǎn)品的新產(chǎn)品。二一體化發(fā)展戰(zhàn)略y就是通過建立或收買與企業(yè)目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。y一體化發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)新的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)的相關(guān)關(guān)系又分為前向一體化、后向一體化和橫向一體化。其中前向一體化和后向一體化又稱為縱向一體化。供應(yīng)商本企業(yè)競爭者批發(fā)商零售商顧客第三節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略的三種基本類型 前向一體化（forward integration）戰(zhàn)略y即通過獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如可口可樂通過收購（投資）世界各地的裝瓶廠來提高產(chǎn)品的市場占有率。y前向一體化戰(zhàn)略的最有效方式是特許經(jīng)營特許經(jīng)營（franchising） 后向一體化（backward integration）戰(zhàn)略y 即通過獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或增強(qiáng)對其控制來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應(yīng)時，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。y 與后向一體化戰(zhàn)略相反的是分解化戰(zhàn)略（de-integration)。即通過外購買取得企業(yè)所需要的原材料和零部件零部件。 橫向一體化（horizontal integration)戰(zhàn)略y即通過獲得競爭企業(yè)所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制求得企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。合并、兼并、收購、接管等是最常用的方式。如：y1999年美國第二大的長途電話公司國際微波通訊公司以1290億美元并購了第三大的斯普林特公司；y1999年8月，全球第一大制鋁商美國鋁公司宣布兼并第三大的雷諾茲金屬公司。同天，第二大的加拿大阿爾欽鋁公司與第四大的法國佩希內(nèi)公司、瑞士的隆察集團(tuán)宣布合并合組建全球最大的制鋁公司最大的制鋁公司。三多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 集中化多角化經(jīng)營戰(zhàn)略（concentric diversification）又稱同心多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。即企業(yè)通過增加新的，但與原有的業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。y這種發(fā)展戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有的技術(shù)、資源、渠道渠道。第三節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略的三種基本類型 橫向多角化經(jīng)營戰(zhàn)略y即企業(yè)同時生產(chǎn)與原有產(chǎn)品同處在一個產(chǎn)品領(lǐng)域的不同產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。如罐頭廠原來生產(chǎn)各種罐頭產(chǎn)品，后來發(fā)展生產(chǎn)餅干、飲料、醬油等。 縱向一體化戰(zhàn)略y即發(fā)展與原有產(chǎn)品同處一個生產(chǎn)領(lǐng)域，但又是不同生產(chǎn)階段的新的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。 混合式多角化戰(zhàn)略y即發(fā)展與原有的業(yè)務(wù)完全無關(guān)的新的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)發(fā)展戰(zhàn)略略。z 密集型發(fā)展戰(zhàn)略：y市場滲透戰(zhàn)略y產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略y市場開發(fā)戰(zhàn)略z 一體化發(fā)展戰(zhàn)略：y前向一體化戰(zhàn)略y后向一體化戰(zhàn)略y橫向一體化戰(zhàn)略z 多角化經(jīng)營戰(zhàn)略：y同心多角化經(jīng)營戰(zhàn)略y橫向多角化經(jīng)營戰(zhàn)略y縱向多角化經(jīng)營戰(zhàn)略y混合式多角化經(jīng)營戰(zhàn)略集中化多角化經(jīng)營戰(zhàn)略集中化多角化經(jīng)營戰(zhàn)略z 密集型發(fā)展戰(zhàn)略：y市場滲透戰(zhàn)略y產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略y市場開發(fā)戰(zhàn)略z 一體化發(fā)展戰(zhàn)略：y前向一體化戰(zhàn)略y后向一體化戰(zhàn)略y橫向一體化戰(zhàn)略z 多角化經(jīng)營戰(zhàn)略：y集中性多角化經(jīng)營戰(zhàn)略y混合式多角化經(jīng)營戰(zhàn)略集中化多角化經(jīng)營戰(zhàn)略集中化多角化經(jīng)營戰(zhàn)略z 密集型發(fā)展戰(zhàn)略：y市場滲透戰(zhàn)略y產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略y市場開發(fā)戰(zhàn)略z 多角化經(jīng)營戰(zhàn)略：y集中性多角化經(jīng)營戰(zhàn)略y混合式多角化經(jīng)營戰(zhàn)略市場原有新產(chǎn)品原有新市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略z 實(shí)際上，以上的幾種戰(zhàn)略都是屬于進(jìn)攻型的發(fā)展戰(zhàn)略。而有時企業(yè)需要采取的是防御型的戰(zhàn)略。防御型戰(zhàn)略有：y合資經(jīng)營（joint venture)y合作經(jīng)營(cooperative arrangements)：合作研究與開發(fā)、相互產(chǎn)品、樸素特許經(jīng)營、交叉生產(chǎn)y 收縮（retrenchment)：出售土地、建筑物以換取現(xiàn)金，壓縮產(chǎn)品系列，停止不賺錢業(yè)務(wù)，削減雇員等。y剝離（divestiture)：企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與企業(yè)其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。以集中企業(yè)的核心優(yōu)勢。它可以是收縮戰(zhàn)略的一部分。y清算（liquidation)：為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將企業(yè)全部資產(chǎn)分塊售出。又稱結(jié)業(yè)清理結(jié)業(yè)清理。