跨國公司的組織管理.ppt

第5章 跨國公司的組織管理,王鹽生,1,第一節(jié) 企業(yè)組織結構概述,一、企業(yè)組織結構理論 （一）古典組織理論 提出者：韋伯 核心：權力結構理論 1、神秘化的組織：行使權力的方式是基于領導者個人的人格和超凡的魅力。封建皇權、神龍教、天山童姥 2、傳統(tǒng)組織：權力基礎是先例和慣例。世襲制、封建制 3、官僚組織：現(xiàn)代社會中占主導地位的權力制度。官僚組織行使權力的特點： 合理化：行使權力是為實現(xiàn)組織目標的手段。 法律化：行使權力要根據(jù)相應的規(guī)則和程序,2,（二）行為組織理論 代表：利克特的“第四類組織”（參與型組織） 思想理論基礎：任何一個組織，其成員的行為都會影響該組織的結構和功能，并影響該組織所適用的管理原則。 組織結構設計的重點：人的因素。人的共同目標、人與人之間的關系、人的成長和能力的發(fā)揮。人改變了，組織就改變了。,3,（三）系統(tǒng)組織理論 理論基礎：任何組織模式都不可能是最佳模式，組織是一個開放的系統(tǒng)，要受到組織內外各種環(huán)境因素的影響，組織的設計應該根據(jù)該組織所處的內外環(huán)境進行系統(tǒng)設計。,4,（三）系統(tǒng)組織理論,影響組織設計的主要因素： 1、組織規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段 （1）創(chuàng)業(yè)階段：靈活的非正規(guī)化的組織形式，決策主要由高層管理者個人作出，結構比較簡單，信息傳遞以非正式溝通為主。 （2）職能發(fā)展階段：當組織發(fā)展一定時間后，組織業(yè)務增多，組織內部開始形成權力線，決策越來越多地由其他管理者作出，組織結構越來越多地建立在職能專業(yè)化基礎之上。,5,（3）分權階段：組織采用分權的方法來解決職能專業(yè)化引起的各種問題，此時，事業(yè)部制變得很有吸引力，通過在組織內部劃小經(jīng)營單位，使各部門按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理。 （4）參謀激增階段：劃小經(jīng)營單位使各部門成了組織內部的不同利益集團，本位主義嚴重，高層管理者對各部門有失控之感。為了加強對各部門的控制，組織內部增設了許多參謀和高級助手。 （5）再集權階段：參謀激增又導致了直線與參謀之間的矛盾，為了解決分權與和高度職能化所帶來的問題，誘使高層管理者再度高度集中決策權力。,6,影響組織設計的主要因素：,2、技術：技術越高越復雜，管理層次越多，參謀人員越多。 3、外部環(huán)境因素 穩(wěn)定環(huán)境：機械結構 不穩(wěn)定環(huán)境：靈活結構 4、其他因素：工作性質、發(fā)展戰(zhàn)略、人員素質。,7,二、 企業(yè)組織結構的演進,1、直線制 2、職能制 3、直線-職能制 4、事業(yè)部制 5、矩陣制,8,1、直線制 直線型組織結構示意圖,9,1、,直線制組織結構的優(yōu)缺點。 直線制組織結構的優(yōu)點是：管理結構簡單，管理費用低，命令統(tǒng)一，決策迅速，責任明確，上下級關系清楚，維護紀律和秩序比較容易。 直線制組織結構的缺點是：管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。 注意：直線制是最古老的一種企業(yè)管理組織形式。它需要企業(yè)領導精明能干，具有多種管理專業(yè)知識和生產(chǎn)技能知識。,10,2、職能制 職能型組織結構示意圖,11,職能制組織結構的優(yōu)缺點。 職能制組織結構的優(yōu)點是：可能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導具體，從而彌補行政領導管理能力的不足。 職能制組織結構的缺點是：容易形成多頭領導，造成下級無所適從。,12,3、直線-職能制 直線-職能制組織結構示意圖,13,3、直線-職能制,優(yōu)點： （1）指揮權集中，決策快 （2）職責分明 （3）在穩(wěn)定環(huán)境下，容易發(fā)揮組織效率 缺點： （1）直線部門和職能部門易有矛盾沖突 （2）不利于管理人才成長 （3）分工細，規(guī)章多，因此反應慢,14,四、事業(yè)部制 1、適用范圍：業(yè)務種類多、分廠多的企業(yè)：東方汽車公司、長虹電器等 2、特點：政策制定集權化、業(yè)務運營分權化,15,事業(yè)部制組織結構示意圖,16,3、優(yōu)點： （1）各事業(yè)部獨立核算，自負盈虧，提高了各事業(yè)部的積極性、競爭性。 （2）高層管理者負擔輕 （3）有助于培養(yǎng)高層管理者 4、缺點： （1）本位主義嚴重，事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內耗協(xié)調也較困難； （2）部門重疊，需要較多素質較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部，管理成本大 （3）管理機構多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高； （4）集權與分權難處理好,17,5、矩陣制 （1）適用范圍：組織內同時有多個新項目，每一項目需不同專長的人，創(chuàng)新任務多，生產(chǎn)經(jīng)營復雜。華為公司、長虹、海爾等。 （2）特點：矩陣組織的聯(lián)系較復雜，項目完成后，該矩陣組織就消失,18,矩陣制組織結構示意圖,19,優(yōu)點： （1）避免了部門重疊和重復勞動 （2）有利于部門間配合交流 （3）加快了任務的完成 （4）增加了組織的靈活性和適應性 缺點： （1）項目經(jīng)理責任大于權力 （2）易出現(xiàn)多頭指揮,20,1、出口部結構 董事會 總經(jīng)理,研究與,開發(fā)部,物資供,應部,生產(chǎn)部,銷售部,財務部,人事部,國內部,出口部,上海大學管理學院 王振源,wangzhenyuan,一、跨國公司的組織結構類型,第二節(jié) 跨國公司組織結構的設計與選擇,21,出口部結構 優(yōu)點： 省掉出口商或出口管理公司的傭金 有一個統(tǒng)一的對外機構來引導和協(xié)調企業(yè)的對外經(jīng)營， 有利于了解國際市場行情，擴大企業(yè)產(chǎn)品的出口 缺點： 簡單的出口部結構難以適應企業(yè)隨后發(fā)展起來的綜合 性業(yè)務的要求 難以利用國外更廉價的原材料和人工。,上海大學管理學院 王振源,wangzhenyuan,22,2、母子公司結構 董事會 母公司總經(jīng)理 總部職能部門,國內子公司B,國外子公司C,國外子公司D wangzhenyuan,國內子公司A,23,母子公司結構 優(yōu)點：, ,可以實現(xiàn)多元化經(jīng)營，分散投資風險 能夠迅速調整經(jīng)營策略 易于吸收當?shù)刭Y本 為東道國提供就業(yè)機會, 缺點：,容易影響母公司最高管理層的效率 母公司對子公司的指導也未必有效 子公司常常只著眼于本公司利益 各子公司內職能部門等重復設置，增大管理成本, ,上海大學管理學院 王振源,wangzhenyuan,24,3、全球性地區(qū)結構 總經(jīng)理 總部職能部門,副總經(jīng)理 （歐洲）,副總經(jīng)理 （北美）,副總經(jīng)理 （亞太）,副總經(jīng)理 （中東/非洲）,地區(qū)職能機構,經(jīng)理 子公司乙,經(jīng)理 子公司丙,經(jīng)理 子公司甲 上海大學管理學院 王振源,wangzhenyuan,25, 優(yōu)點： 重視國外各子公司作為利潤中心的地位，減少了總部 協(xié)調的工作 有利于國外子公司根據(jù)區(qū)域內環(huán)境的條件與優(yōu)勢，發(fā) 揮自己的優(yōu)勢 缺點： 產(chǎn)品品種增多時，難以協(xié)調多種產(chǎn)品的經(jīng)營活動 各地區(qū)都需要大量的管理人員，造成人才浪費 各地區(qū)容易增長地區(qū)本位主義而忽視全球戰(zhàn)略,上海大學管理學院 王振源,wangzhenyuan,26,4、全球性產(chǎn)品結構 董事會 總經(jīng)理 總部職能部門,副總經(jīng)理 產(chǎn)品B,副總經(jīng)理 產(chǎn)品C,副總經(jīng)理 產(chǎn)品D,經(jīng)理,經(jīng)理,副總經(jīng)理 產(chǎn)品A 經(jīng)理 國,經(jīng)理,海外子公司丙,海外子公司甲,內工廠,生產(chǎn),海外子公司乙 營銷,財務,上海大學管理學院 王振源,wangzhenyuan,27,全球性產(chǎn)品結構 優(yōu)點： 促使企業(yè)把全球作為目標，降低生產(chǎn)成本 有利于實現(xiàn)產(chǎn)品的全球銷售，提高全球范圍內 的競爭力 缺點： （1）子公司缺乏自主權 （2）部門重復性設置，增大管理成本,上海大學管理學院 王振源,wangzhenyuan,28,5、全球矩陣結構 母公司總部 地區(qū)部門,歐洲 分部,亞洲 分部,美州 分部,澳洲 分部,產(chǎn),品,產(chǎn)品 分部A,SBU,SBU,SBU,部,門,產(chǎn)品 分部B 產(chǎn)品 分部C 產(chǎn)品 分部D,SBU SBU SBU,SBU SBU SBU,SBU SBU SBU,上海大學管理學院 王振源,wangzhenyuan,29,矩陣結構 優(yōu)點： 較強的高效性與靈活性，能充分利用兩個部門的信息 和經(jīng)驗 戰(zhàn)略業(yè)務單位可在需要時適時適地地組成或撤銷，節(jié)約 管理成本 缺點： 一個下級要同時對兩個上級負責，易多頭指揮，造成 管理沖突 權利與利益、責任與義務難以分清和落實，妨礙整體 決策,上海大學管理學院 王振源,wangzhenyuan,30,二、跨國公司組織體系的設計與選擇,控制體系主要有四大類： 官僚控制體系：強調過程控制 決策控制體系：強調決策權的層次 產(chǎn)出控制體系：強調子公司的產(chǎn)出目標支持公司總體戰(zhàn)略 文化控制體系：強調利用組織文化來控制員工行為和態(tài)度,31,協(xié)調體系的設計與選擇,協(xié)調體系的設計的原則： （1）有助于建立組織的水平聯(lián)系 （2）有助于子公司之間的信息流動 （3）有助于協(xié)調各子公司的經(jīng)營活動 目前大多數(shù)跨國公司的協(xié)調體系有以下： （1）日常文書 （2）直接接觸 （3）聯(lián)絡官角色 （4）任務組：為進入新市場建立的臨時小組 （5）團隊：永久性的協(xié)調機構,32,第三節(jié) 跨國公司組織結構的創(chuàng)新與發(fā)展趨勢,一、跨國公司組織結構調整的原因 世界經(jīng)濟環(huán)境的變化帶來了新的挑戰(zhàn) 技術變革速度的加快，經(jīng)營多樣化促成了組織分權 企業(yè)競爭被賦予更廣泛的內涵 知識成為所有資源中最為關鍵的核心資源 大型跨國公司全球一體化戰(zhàn)略的實施是其組織結構戰(zhàn)略性調整的直接原因 強調確立局部優(yōu)勢和“協(xié)同效應”,33,二、跨國公司組織結構的創(chuàng)新虛擬企業(yè),什么是虛擬企業(yè)？ 虛擬企業(yè)（Virtual Enterprise），是當市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡基礎上的共享技術與信息，分擔費用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。,34,虛擬企業(yè)組織結構模擬圖,35,二、跨國公司組織結構的創(chuàng)新虛擬企業(yè),1、虛擬企業(yè)的產(chǎn)生 （1）市場需求多樣化、個性化 （2）產(chǎn)品開發(fā)高度技術化、復雜化 （3）經(jīng)濟全球化、競爭國際化 為了避免在競爭中失敗，不同企業(yè)認識到必須將知識、技術、資金、原材料、市場和管理等資源聯(lián)合起來，于是產(chǎn)生了虛擬企業(yè)。,36,二、跨國公司組織結構的創(chuàng)新虛擬企業(yè),2、虛擬企業(yè)的特征 （1）各成員企業(yè)在單一的目標下優(yōu)勢互補 （2）虛擬企業(yè)的組織結構可重構 （3）各成員之間運作獨立，企業(yè)管理靈活 （4）成員必須以相互信任和尊重的方式行動,37,3、虛擬企業(yè)的應用價值,（1）縮短產(chǎn)品的創(chuàng)新周期，提高創(chuàng)新成功率 （2）有效整合資源，提高規(guī)模經(jīng)濟效益 （3）避免或減少經(jīng)營風險 （4）獲得有效的營銷渠道，順利開拓和鞏固市場,38,三、組織結構扁平化,什么是組織結構扁平化？ 組織結構扁平化就是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構及裁剪人員，拓寬管理幅度，使組織的決策層最大限度管理操作層的新型管理組織。,39,（一）扁平化管理的產(chǎn)生背景 1、分權管理成為一種普遍趨勢。金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作。 2、企業(yè)快速適應市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化。 3、現(xiàn)代信息技術的發(fā)展。計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使管理幅度增大。 最早運用扁平化管理的公司：美國通用電氣公司。,40,（二）組織結構扁平化的優(yōu)勢與風險,1、扁平結構的優(yōu)勢 （1）加快信息傳遞速度,使決策更快更有效。 （2）管理人員減少,使企業(yè)成本更低。 （3）企業(yè)的分權得到了貫徹實施，每個中層管理者有更大的自主權可以進行更多決策。,41,2、組織結構扁平化的風險 （1）管理控制的風險 管理幅度增加，要求管理者素質能力更高，否則難以實現(xiàn)有效管理。 （2）企業(yè)核心競爭力被削弱的風險 組織結構由金字塔型向扁平化型轉換，增大了新結構中人員的融合難度。如果員工思想不能統(tǒng)一，企業(yè)核心競爭力會被削弱。 （3）技術風險 通信網(wǎng)絡技術障礙,42,